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Cómo Toyota Se Volvió El No. 1
Cómo Toyota Se Volvió El No. 1
RESUMEN EJECUTIVO
En slo veinticinco aos, Toyota ha pasado de ser una pequea compaa japonesa a ser el mayor fabricante de automviles del mundo. Durante todo este proceso, Toyota ha superado a gigantes como General Motors y Ford, que se han estado
disputando los dos primeros puestos desde hace 70 aos.
Por lo general, se considera que el secreto detrs del rpido
crecimiento de la Toyota est en su mtodo de produccin.
Pero esto es slo una parte de la historia. Ms importante an
ha sido la cultura corporativa de la compaa, tan arraigada
en el quehacer cotidiano de sus empleados.
En este texto, el autor presenta a grandes rasgos la esencia de
la cultura corporativa de Toyota, as como el enfoque particular ante los negocios y el mercado que ha caracterizado a este
gigante industrial.
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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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- Est organizada horizontalmente, de modo que los empleados estn organizados de acuerdo con el tipo de trabajo que
realizan. Esto le da a todo el mundo la oportunidad de trabajar con varios gerentes de diversos departamentos en vez de
con un nico jefe.
- A los empleados se les anima a compartir ideas y a convencer a las personas que poseen autoridad formal de que dichas
ideas son correctas.
- La mayora de los empleados no le reportan a un solo jefe
sino a varios gerentes.
- No contrata aquellos empleados con el mejor currculo sino
aquellos que encajan mejor en la cultura de la compaa. El
programa de iniciacin dura aproximadamente un ao y
consiste en trabajar algunos meses en una de las fbricas y
luego pasar por varios cargos. A cada nuevo empleado se le
asigna un mentor que le ayudar a establecerse y a mejorar
sus capacidades productivas.
Una constante que se suele pasar por alto es que los defectos
de cualquier proceso no se pueden eliminar si no se identifican
y analizan las causas. Toyota es famosa porque cualquiera que
haya descubierto un defecto puede detener inmediatamente la
lnea de produccin. As pues, la cultura de Toyota incluye el
concepto de que el modo de aumentar la calidad es identificar
y luego eliminar progresivamente la raz de los defectos.
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versaciones sobre cmo alguien kaizeni o mejor la poltica de una oficina o algn aspecto de un proceso o alguna parte
de las operaciones de la compaa.
El TPS es muy impresionante porque le permite a la Toyota
mejorar la calidad y, a la vez, reducir los precios. Esto le da
una gran ventaja competitiva con respecto a otras compaas,
donde se supone que slo opinan los jefes.
La efectividad del kaizen depende de tres principios:
- Tomar en cuenta no slo los resultados sino, los procesos.
- Considerar todo el panorama y pensar sistemticamente.
- No perder el tiempo repartiendo culpas.
Tanto el kaizen como el TPS funcionan porque son una extensin de otros conceptos propios de la cultura corporativa de
Toyota: ahorro, perseverancia y trabajo duro. No son comodines ni modas pasajeras. El kaizen y el TPS funcionan porque
estn en sintona con los dems valores corporativos.
Procura ser humilde incluso cuando hayas alcanzado
grandes objetivos
En una era comercial signada por CEOs que ganan fortunas, es
muy curioso ver cmo la alta gerencia de la Toyota pregona la
humildad, el ahorro y el respeto. En particular:
- Se espera que los ejecutivos de la Toyota trabajen ms horas
y asuman ms responsabilidades que los dems empleados de
la compaa.
- Los altos ejecutivos de la compaa ganan en promedio US$
500 mil anuales. Esta es una fraccin de lo que ganan sus
colegas de General Motors y la Ford.
- Los ejecutivos no tienen chofer; deben conducir sus automviles y estacionarlos, al igual que los dems empleados, en
el puesto de estacionamiento que consigan.
- Se espera que los gerentes caminen por las fbricas a diario
y que estn a disposicin de los dems empleados.
Este ltimo punto simboliza a la perfeccin la cultura corporativa de Toyota. Cada empleado es tan valioso como los dems.
Se espera que todos contribuyan con el bien de la compaa,
independientemente de salarios o cargos. Se anima a los
trabajadores para que le den ideas a los ejecutivos sobre cmo
mejorar ciertas cosas. Esta actitud de respeto mutuo marca una
gran diferencia con respecto a la atmsfera de trabajo en la
mayora de los fabricantes de automviles, donde los trabajadores deben reservarse sus opiniones y hacer exactamente lo
que se les dice.
Tal vez, la humildad y el respeto que se respiran en la
compaa se deben a la familia Toyoda, que posee an 40% de
las acciones. Adems, hay varios miembros de la familia en la
junta directiva. Esta dedicacin por parte de la familia Toyoda
ha permitido que la compaa se mantenga fundamentada
sobre su historia.
En 2001, Toyota fund en Japn el Toyota Institute, un centro
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