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Saratoga 2012,
Efectividad del
Capital Humano en
Amrica Latina
Reporte Ejecutivo

Medir nunca ha sido tan

redituable como hoy.

Contenido
Gestin del Capital Humano? ............................................................................................................. 3
Sumario ..................................................................................................................................................5
Acerca del Reporte de Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina....................................... 6
En Mxico vemos los retos como oportunidades de negocio.................................................................7
Marcamos la pauta para la recuperacin econmica de Amrica Latina.................................7
Utilizamos ptimamente nuestro Capital Humano ................................................................ 8
Estamos aprendiendo a desarrollar el talento internamente.................................................12
Debemos mejorar nuestra estrategia para la retencin del talento .......................................13
Debemos hacer ms eficiente la participacin de RH ............................................................16
Resumen de resultados......................................................................................................................... 17
Conclusin ............................................................................................................................................18

Gestin del Capital Humano?

La habilidad para contratar, desarrollar y
retener talento se ha vuelto un punto clave para
la diferenciacin competitiva de las
organizaciones. Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey.
Constantemente se ha hablado de una evolucin en la
funcin que cumple el departamento de Recursos
Humanos al interior de las organizaciones. En teora
se ha pasado de una fase en la que slo se cumpla con
actividades relacionadas al pago de nmina y al
cumplimiento de los requerimientos gubernamentales,
a la gestin efectiva del capital humano. Pero
entonces surgen algunas interrogantes, Qu es la
gestin del capital humano? Cmo puede ser esta
gestin efectiva? Puede medirse esa efectividad?
La gestin del capital humano es una funcin que
integra varios sistemas que van de la atraccin del
talento y el desarrollo del mismo, hasta su retencin;
de ah que se le conozca tambin como gestin del
talento. Para ello las organizaciones deben establecer
en primer lugar una estrategia de Recursos
Humanos, que impulse y contribuya a la consecucin
de los objetivos y las metas organizacionales del plan
estratgico anual. Con ello, se establecern las
cualidades y competencias requeridas en el personal
para cumplir con lo que se desea.

78% de los CEO

encuestados estn
haciendo cambios en
su estrategia para
gestionar el talento.
Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey.

PwC

43% de los CEO

encuestados afirman que
los gastos relacionados
con la gestin del talento
excedieron lo esperado,
impactando el costo
directo de sus operaciones.
Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey.

PwC

Con este nuevo enfoque del papel que juega el

departamento de RH viene una nueva
responsabilidad, medir su desempeo. No se
puede saber si la gestin del capital humano es
efectiva, si no se cuenta con los indicadores clave
para reconocer el impacto de sta en las operaciones
del negocio.
El valor que una organizacin aporta a sus clientes se
ver modificado por el nivel de efectividad que
tenga en la gestin de su capital humano. Para tener
un referente de los niveles de efectividad del
mercado, a continuacin presentamos los principales
hallazgos del estudio Saratoga 2012, Efectividad del
Capital Humano en Amrica Latina.

Sumario
Los resultados del estudio Saratoga 2012, Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina realizado
por PwC nos permiten visualizar el nivel de desempeo de las organizaciones que operan en nuestro pas
con respecto a otros mercados. Entre los principales temas que destacan de los resultados que tuvo
Mxico en este informe encontramos que:

Marcamos la pauta para la

recuperacin econmica de Amrica
Latina: Se espera un crecimiento de la
economa mexicana de 3.6-3.8% para
2012/2013, mientras que en promedio la
economa mundial crecer 3.1-3.5%.
Utilizamos ptimamente nuestro
Capital Humano: Por cada dlar invertido
en nuestro pas, las organizaciones reciben en
promedio al ao US$6.43, mientras Amrica
Latina tiene un ROI de Capital Humano
promedio anual de US$6.62.
Estamos aprendiendo a desarrollar el
talento internamente: Solo el 10.3% de
las contrataciones realizadas en el ao 2011
fueron externas.
Debemos mejorar nuestra estrategia
para la retencin del talento: En
promedio, el porcentaje de rotacin de las
empresas mexicanas es de 17.8%, mientras
que en Amrica Latina fue de 11.2%.
Debemos hacer ms eficiente la
participacin de RH: El costo de RH
promedio por empleado es US$989 al ao,
mientras que en Amrica Latina fue de
US$999 al ao.

Estrategias como la gestin efectiva del capital humano y la atraccin adecuada del talento se convierten
en la clave del desarrollo de la ventaja competitiva que buscan desarrollar los empresarios en Mxico.

PwC

Acerca del Reporte de Efectividad

del Capital Humano en Amrica
Latina
Este reporte de Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina presenta los resultados del estudio
realizado por PwC-Saratoga sobre el desempeo de organizaciones clave en las distintas industrias de la
regin, con relacin a 63 mtricas enfocadas en Productividad y Rentabilidad del Capital Humano,
atraccin del talento, rotacin, costos y estructura de RH, costos y estructura del personal.
Todas las empresas participantes contaron con instrucciones estandarizadas para proporcionar sus
datos, con el fin de mantener la consistencia en el proceso de recoleccin de informacin. Los datos luego
fueron sometidos a una rigurosa validacin y chequeos automatizados, para luego ser revisados en detalle
por nuestro equipo de especialistas en PwC-Saratoga. Este proceso busca confirmar y corregir aquellos
resultados que pudieran generar distorsiones en la muestra y benchmarks.
Todas las mtricas financieras estn expresadas en dlares americanos: las distintas monedas dentro de
Amrica Latina fueron convertidas a dlares con la tasa de cambio promedio de cada pas para el perodo
de nuestro estudio, el ao calendario 2011.

Saratoga en nmeros:

+10
+60

Pases representando a la regin: Argentina,

Amrica Central, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia,
Ecuador, Mxico, Per y Uruguay.
Indicadores clave

Dimensiones clave de anlisis

Posibilidades de comparacin: Contra la regin, la

Industria, US y Europa

+100

Empresas participantes de diversas industrias

Un total de 109 empresas entregaron su informacin para el Estudio de Efectividad del Capital Humano
en Amrica Latina del ao 2011. La empresa promedio del estudio tena ingresos por US$ 1.9 billones y
3,900 empleados en la regin.

PwC

En Mxico vemos los retos como

oportunidades de negocio
Marcamos la pauta para la recuperacin econmica de
Amrica Latina
De acuerdo con las proyecciones realizadas por PwC acerca del comportamiento del PIB (Producto
Interno Bruto) a nivel mundial, se espera que Mxico tenga un crecimiento de 3.6-3.8% para
2012/2013.
Si comparamos este crecimiento con el que se ha proyectado como promedio en el resto del mundo (3.13.5%), es posible afirmar que nuestro pas se encontrar entre aquellos con mayor estabilidad en la
regin para los negocios, esto sin duda favorecer a las organizaciones que deseen desarrollar su ventaja
competitiva frente a otros mercados y a competidores extranjeros que participan en la oferta nacional
(Figura 1).
Figura 1. Proyeccin del PIB mundial para 2012/2013

Mundial

Polonia

Mxico

Australia

Proyeccin 2012/2013
del PIB

Con esta nueva configuracin del mercado mexicano, cada vez ms competitivo, se requerir que las
organizaciones sean ms eficientes, tanto en la gestin de sus recursos como en la bsqueda del
retorno de inversin, haciendo indispensable la medicin de la efectividad de su capital humano.
Para aprovechar este entorno, las organizaciones que operan en Mxico se ven obligadas a establecer una
cultura de mejora continua adecundose a las necesidades del mercado, fundamentndose en el anlisis
de los indicadores que aseguran el xito de sus operaciones.

PwC

Utilizamos ptimamente nuestro Capital Humano

no
Con los resultados de Saratoga 2012 se evidencia que en Mxico el ingreso anual promedio de una
organizacin por empleado de tiempo completo se ubica en la primera posicin a nivel mundial,
mundial
US$68,662 por encima de Estados Unidos (ubicado en segunda posicin), con lo que es posible afirmar
que los empresarios mexicanos han logrado alcanzar un nivel ptimo en la asignacin de recursos para
alcanzar sus objetivos estratgicos (Figura 2
2).
Figura 2. Ingreso anual por empleado de tiempo completo expresado en dlares americanos.
$843,406
$774,744
$683,504
$573,066

$549,295

$418,366

Amrica
Latina

Amrica
Central

$382,930

Colombia

Mxico

Comparando los resultados de este ao con el

estudio Saratoga 2011, las organizaciones con
operaciones en nuestro pas han incrementado
significativamente la proporcin de ingreso anual
por empleado con respecto a otros pases.

Per

EUA

Europa

77%
% de los CEO
encuestados esperan un
crecimiento de sus
operaciones en la regin
de Amrica Latina.
Latina
Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey.

PwC

Utilizando el mismo comparativo Mxico-Estados Unidos, podemos observar que mientras que Estados
Unidos tuvo un decremento del 13.3%, nuestro pas increment el ingreso anual promedio por
empleado 40.6% (Figura 3).
Figura 3. Comparativo del Ingreso anual por empleado de tiempo completo de Mxico y Estados Unidos,
expresado en dlares americanos.
$893,417

$843,406
$774,744

$600,046

2010

2011
Mxico

Estados Unidos

Derivado de ese incremento, Mxico se sita US$239,790.14 al ao por encima del promedio general de
ingreso anual por empleado de tiempo completo de la regin. Si bien esto podra quedar justificado por el
aumento de las exportaciones y el crecimiento de la demanda interna, tambin se podra decir que la
adopcin de prcticas enfocadas a la mejora de la rentabilidad del capital humano ha sido clave
en el comportamiento de este indicador.

Una operacin es competitiva

cuando no slo hablamos de
costos e ingresos, sino tambin
cuando la plantilla de empleados
se enfoca en ofrecer valor
agregado a los clientes.
Fuente: 3a Encuesta CEO en Mxico de PwC.

PwC

Por otro lado, la Figura 4 nos muestra que las empresas mexicanas destacan frente a otras regiones por
un bajo porcentaje de costos laborales contra ingresos (3.30%), superando en una proporcin
de ms de 4 a 1 a la regin de Europa que se sita como la de mayor porcentaje (14.9%).

Figura 4.. Porcentaje de Costos laborales vs. Ingresos.

Europa
14.9%
EUA
12.2%

Per
6.5%
Amrica
Latina Amrica
5.8% Central Colombia
4.4%
Mxico
4.8%
3.3%

En los costos laborales reportados por las organizaciones que participaron en el estudio de este ao, se
incluyen: sueldos fijos y pagos de horas extraordinarias, bonos, comisiones, bonos asociados a
desempeo, bonos de referidos y contratacin, participacin de las utilidades y liquidaciones, beneficios
requeridos por ley o adicionales; excluyendo: pagos por acciones o planes de compra de acciones para
empleados y compensaciones diferidas
diferidas.
Un bajo nivel de costos laborales podra significar la necesidad de realizar evaluaciones a las polticas de
compensacin
n y beneficios para ajustar las prcticas de una organizacin a lo establecido por su sector.
sector El
resultado presentado en la Figura 3, podra incluso justificar nuestra supuesta competitividad en mano
de obra que en realidad podra estar ocultando una inadecuada remuneracin a las personas por el
trabajo realizado.

PwC

10

Ya que se ha analizado y comparado el nivel de ingresos recibidos por empleado de tiempo completo y el
porcentaje de costos laborales vs. ingresos, se debe realizar un anlisis del impacto que stos puedan
tener en la operacin de la organizacin, utilizando un indicador que se denomina Retorno de la
Inversin (ROI) del Capital Humano, con esta mtrica se mide el beneficio que se obtiene por cada
dlar invertido durante el ejercicio fiscal en la compensacin y beneficios de los colaboradores.
De acuerdo con la Figura 5, Mxico se encuentra muy cercano a la media de comparacin (US$6.24); por
cada dlar invertido en nuestro pas, las organizaciones reciben en promedio al ao US$6.43, esto junto a
otros anlisis podra justificar la estabilidad de una economa como la nuestra.
Figura 5.Retorno anual de la Inversin del Capital Humano expresado en dlares americanos.

Per
$12.48

Amrica
Latina
$6.62

Amrica
Central
$8.23
Colombia
$6.62

Mxico
$6.43
EUA
$1.94
Europa
$1.35

Si analizamos los resultados del ROI de Capital Humano que Mxico obtuvo entre 2009 y 2011,
comparados con los de la regin de Amrica Latina, podemos observar que a pesar de una drstica cada
derivada de la crisis del 2008 y que impact hasta el ao 2010, nuestro pas ha logrado alinearse al nivel
de crecimiento constante de la regin, quedando a menos de 1% por debajo de ella (Figura 6).
Figura 6. Comparativo del ROI de Capital Humano en Mxico y Amrica Latina, expresado en dlares americanos.

$8.58
$6.74

$5.77
2009

PwC

$6.62
$6.43

$6.12
2010
Mxico

Amrica
Latina

2011

11

Estamos aprendiendo a desarrollar el talento internamente

La adopcin de las mejores prcticas para gestionar el Capital Humano, as como el reconocimiento de
las necesidades especficas de la poblacin que compone la fuerza de trabajo de una organizacin han
contribuido en la atraccin del talento en empresas mexicanas.

Como resultado del

desarrollo del talento, en
Mxico el 99% del
reclutamiento de gerentes y
mandos medios es interno.
Fuente: PwC Saratoga 2012.

En la actualidad, muchas organizaciones han

logrado identificar los beneficios del desarrollo
del talento interno para satisfacer las
necesidades de puestos clave, esto ha significado
que, de acuerdo a Saratoga 2012, solo el 10.3%
de las contrataciones realizadas en el ao 2011
hayan sido externas (Figura 7).

Figura 7. ndice de Reclutamiento.

Externo
10.3%

Interno
89.7%

El impacto de un bajo nivel de talento debe ser un tema de cuidado para los empresarios, pues ste
modifica la rentabilidad del negocio. De acuerdo a una encuesta realizada por PwC, uno de cada cuatro
CEO dijeron que han tenido que cancelar o retrasar iniciativas estratgicas debido a la falta de talento en
el mercado laboral.

34% de los CEO creen que la

disponibilidad de talento es un
factor que ha influido para
anticipar los cambios estratgicos.
Fuente: 3a Encuesta de CEO en Mxico de PwC.

PwC

12

Debemos mejorar nuestra estrategia para la retencin del

talento
Si bien, en el apartado anterior se expuso que las organizaciones mexicanas han aprovechado las
competencias de su personal para cubrir las vacantes que se van generando, al mismo tiempo los
resultados de Saratoga 2012 muestran que se ha incrementado el ndice de rotacin de estas empresas.
La retencin del talento debiese ser una prctica que se sustente en la estrategia de la organizacin y en
el reconocimiento de la composicin de su estructura de Capital Humano. En la actualidad, podemos
afirmar que la fuerza laboral en el mundo est conformada por cuatro generaciones: los Veteranos, los
Baby Boomers, la Generacin X y la Generacin Y.
Como se muestra en la Figura 8, existe un predominio visible de la llamada Generacin X (61% del total),
lo que puede asociarse a la propia distribucin de la poblacin mundial. Las necesidades especficas de
este grupo y las de los otros, hacen necesaria la adaptacin de ciertas prcticas en las organizaciones
para retener al talento.
Figura 8. Porcentaje de Empleados por Generacin.

7%
27%

7%
Veteranos
Baby Boomers
Generacin X
Generacin Y
61%

Pero esta distribucin no se mantendr as por siempre ya que los cambios generacionales son una
constante en los negocios. En un artculo publicado recientemente por PwC, se seala que la generacin
de los llamados Millennials o Generacin Y (personas nacidas entre 1980 y 2000) se ha estado
incorporando al mercado laboral en los ltimos aos y prevalecer en la composicin de la fuerza laboral
de los aos venideros.
Como cada generacin, los Millennials tienen necesidades muy especficas y requieren del cambio en los
modelos de gestin y las prcticas de retencin del talento utilizadas por las organizaciones para hacer la
oferta laboral atractiva a este grupo.
Entre estas necesidades especficas encontramos: la necesidad de reconocimiento laboral, horarios
flexibles, oportunidades de aprendizaje, preocupacin por el entorno social y la bsqueda de un balance
entre el trabajo y la vida personal, entre otras.

PwC

13

En Mxico la adaptacin de las empresas al cambio generacional ha sido lento y difcil. El impacto de la
participacin de los Millennials en el mbito laboral aunado a su bajo compromiso (que deriva de la
falta de reconocimiento de sus necesidades) puede justificar los datos presentados en la Figura 9, la cual
nos muestra a nuestro pas encabezando a los grupos de comparacin con un ndice de rotacin cercano
al doble de la cifra promedio (siendo la media 11.2%). Adicional a esto, comparado con los resultados del
estudio de Saratoga 2011, Mxico ha tenido un incremento de casi 60% de la cifra reportada en ese ao
(pasando de un ndice de 10.4% a 17.8%).
Figura 9. Porcentaje de Rotacin.
Europa

10.0%

EUA

8.4%

Per

5.7%

Mxico

17.8%

Colombia

8.3%

Amrica
Central
Amrica
Latina

17.0%
11.2%

Un ndice de rotacin general dificilmente nos puede ayudar a identificar si el reto que enfrentan las
organizaciones mexicanas deriva de una necesidad de mejorar los mecanismos para reconocer el talento
externo y contratarlo, o si ms bien se debe trabajar sobre la retencin del talento para evitar las
renuncias voluntarias. Por lo que en la Figura 10, se presenta el detalle de las desvinculaciones totales de
las empresas participantes, con estos datos podemos afirmar que la principal rea de oportunidad de
nuestro pas se encuentra en los mecanismos para retener al talento interno (9.2% del total de las
desvinculaciones en empresas mexicanas son voluntarias).
Figura 10. Porcentaje reportado por tipo de Desvinculacin.

5.8%

5.8%
2.5%

3.5%
8.8%
5.0%
Amrica
Latina

Amrica
Central

6.4%
Colombia

9.2%

Mxico

Voluntarias

PwC

1.8%
3.1%

10.1%

Per

5.7%

4.6%

EUA

Europa

Involuntarias

14

Para contribuir en el reconocimiento de las caractersticas que deban tener los programas de retencin
del talento en las empresas mexicanas, se debe identificar al grupo que ms ha sido impactado por este
reto. Resulta que en un comparativo que toma como referencia la distribucin que se presenta en la
Figura 8 (en la cual podemos observar la composicin de las organizaciones por Generacin), y utilizando
los datos que proporcionan los indicadores del Porcentaje de Desvinculacin Voluntaria por Generacin,
podemos observar que a pesar de que la Generacin X es la que predomina en las estructuras actuales de
las organizaciones, es la Generacin Y la que tiene mayor ndice de desvinculaciones voluntarias. Con lo
cual volvemos a justificar la importancia de atender a las necesidades especficas de este grupo (Figura
11).
Figura 11. Porcentaje de Desvinculaciones Voluntarias por Generacin.
6.6%

15.7%

2.0%

Veteranos

Baby Boomers

Generacin X

Total de Empleados por Generacin

Generacin Y

Desvinculacin Voluntaria

Entre las posibles causas de las desvinculaciones voluntarias podemos encontrar un bajo sentido de
pertenencia y compromiso por parte de las nuevas contrataciones, quienes no se identifican con algunas
prcticas organizacionales que carecen de estrategia.
Algunas de las prcticas recomendadas para
fomentar el sentimiento de pertenencia de los
Millennials hacia el negocio podran ser:

32% de los CEO encuestados

piensan que su empresa
enfrenta los mayores
desafos en materia de
reclutamiento y retencin
del personal joven.

Demostrar la estabilidad y valor a largo

plazo de la organizacin, haciendo
nfasis en su flexibilidad y las
oportunidades de aprendizaje que
puede brindarles.

Ofrecer horarios de trabajo flexible y

esquemas de home-office que les
ayuden a mantener un balance vidatrabajo.

Formar grupos y equipos como parte fundamental del trabajo: Creacin de redes de
conocimiento, grupos de inters y estrategias de diversidad e inclusin.

PwC

Fuente: 3a Encuesta de CEO en Mxico, PwC.

15

Debemos hacer ms eficiente la participacin de RH

Implementar prcticas para asegurar la retencin del talento en las organizaciones no debiese ser
sinnimo de aumento en la estructura de RH o incremento en la burocracia operativa. Por el contrario, a
la par de estas iniciativas se debera encontrar la frmula adecuada para combinar una mayor inversin
en el Capital Humano y obtener mayor eficiencia del personal que se involucra en el departamento de
RH, que generen en conjunto un mayor ROI del Capital Humano.
La Figura 12 nos muestra que este tema puede ser considerado como un rea de oportunidad crtica para
nuestro pas, debido a que comparado con otros pases, Mxico destina mayor proporcin del costo de
RH por empleado a la gestin directa que a cuestiones como el aprendizaje y desarrollo, la seguridad, la
salud ocupacional, los centros mdicos, el cuidado infantil y los servicios como la cafetera.
Figura 12. Costos de RH por Empleado, expresado en dlares americanos.
Proporcin de Empleados de RH

57

41

42

100%

$562

80%

$624

$684
60%

40%
$1,067
20%

$365

$315

0%
Amrica
Latina

Colombia

Costos los Beneficios prestados por RH

Mxico

Costos de la Gestin Directa de RH

Por otro lado, la misma figura nos muestra que en Amrica Latina se da un aprovechamiento ms
eficiente de los recursos que se destinan a la funcin de RH, contrario al caso de Mxico en el que se tiene
una razn de 42 trabajadores por cada colaborador de RH.

PwC

16

Resumen de resultados
La siguiente tabla muestra los resultados de los indicadores de Efectividad del Capital Humano en
Mxico, referenciados en este reporte. Los resultados se presentan de manera anualizada y corresponden
al estudio Saratoga 2012 que contempla el ao calendario 2011.

Indicador

Frmula

Resultado 2012

Productividad y Rentabilidad del Capital Humano

Ingreso por empleado de tiempo
completo (FTE)

Ingresos / Personal Equivalente de Tiempo Completo

Porcentaje de Costos laborales vs.

Ingresos

(Costos de Compensacin + Costos de Beneficios) /

Ingresos

Retorno de la Inversin en Capital

Humano

(Ingresos totales de Compaa - (Costos Operativos (Costos de Compensacin + Costos de Beneficios))) /

(Costos de Compensacin + Costos de Beneficios)

US$843,406
3.3%
US$6.43

Atraccin del Talento

ndice de Reclutamiento Externo

Contrataciones Externas / Total de Empleados

Porcentaje de Reclutamiento Interno

de Gerentes y Mandos Medios

Contratados Internamente Para Posiciones Gerenciales o

de Mandos Medios / Total de Requisiciones Cerradas Para
Posiciones Gerenciales o Mandos Medios

10.3%
99%

Rotacin
Porcentaje de Rotacin

Rotacin Total/Total de Empleados

Porcentaje de Desvinculaciones
Voluntarias

Total Desvinculaciones Voluntarias/Total de Empleados

9.2%

Porcentaje de Desvinculacin
Involuntarias

Total de Desvinculaciones Involuntarias / Total de

Empleados

5.8%

17.8%

Estructura y Costos del Capital Humano

Porcentaje de Empleados Baby
Boomers

Total de Empleados Nacidos Entre 1943 y 1960/Total de

Empleados

6.8%

Porcentaje de Empleados Generacin X

Total de Empleados Nacidos Entre 1961 y 1981/ Total de

Empleados

61.2%

Porcentaje de Empleados Generacin Y

Total de Empleados Nacidos Entre 1982 o Con

Posterioridad/Total de Empleados

26.5%

Estructura y Costos de RH

PwC

Proporcin de Empleados de la
Gestin Directa de RH

Total Empleados / Total Empleados de la Gestin Directa

de RH

42

Costos de la Gestin Directa de RH

por Empleado

Costos de la Gestin Directa de RH / Total de Empleados

US$624

Costos de RH por Empleado

Costos del rea de RH / Total de Empleados

US$989

17

Conclusin
De anlisis de los resultados presentados en este informe, podemos concluir que aunque las empresas
mexicanas han demostrado un aprovechamiento ptimo de su Capital Humano y han aprendido a
desarrollar su talento interno, es importante que las iniciativas relacionadas con estos temas no sean
relegadas frente a los retos identificados en el ltimo ao, ya que esto podra impactar en la generacin
de valor del rea de RH hacia el negocio.

Una de las principales reas de oportunidad que hemos detectado en este estudio se relaciona con el
compromiso laboral. Es necesario que las organizaciones se adapten mejor a los retos generados con la
llegada de los Millenials a su fuerza laboral, identificando sus necesidades especficas para establecer los
programas que faciliten su inclusin y el desarrollo de su sentido de pertenencia.

PwC

18

Entre las estrategias para incrementar el nivel de compromiso laboral destacan:

Programas Wellness (Salud fsica, psicolgica

sicolgica y
social): Campaas de prevencin, Eventos actvate, horarios
flexibles, esquemas de home-office.
Planes de desarrollo de carrera y sucesin: Mapa de
talento, capacitacin, programa de alto desempeo.
Programas de diversidad e inclusin: Equidad de gnero,
multiculturalidad, creacin de redes (intereses, orientacin
sexual).
Cultura organizacional: Clima laboral (medicin y planes
de accin), innovacin y flexibilidad, estrategia de RH.

Por otro lado, es necesario que los empresarios mexicanos

mex
aprendan a medir la efectividad de la funcin de RH que han
diseado para sus organizaciones, en el sentido de detectar mejores
prcticas que optimicen el uso de sus recursos. Por lo que se
recomienda evaluar la conveniencia de la formacin de Centros de
Servicios Compartidos para potencializar la gestin de RH,
RH
incrementando la calidad y eficiencia en el uso de los recursos,
recursos sin
que ello implique una mayor inversin.

Asimismo, es trascendental que las organizaciones reconozcan la importancia d

dee tener informacin de
calidad para favorecer su habilidad estratgica. La estrategia de RH debe reflejar el compromiso de
adquirir los sistemas y habilidades para construir las capacidades de anlisis adecuadas para el
Establecimiento de Indicadores de RH que permitan evidenciar la efectividad de la gestin y as
poder mejorarla, aprovechando
echando los avances tecnolgicos. La clave del xito ser utilizar los datos
disponibles de manera inteligente y estructurada.
Finalmente es fundamental mantener el enfoque de orientar el departamento de RH hacia actividades
que generen valor a la organizacin y continuar su evolucin para pasar de ser un rea limitada a
trmites y gestiones administrativas, a ser un socio estratgico de negocio.

El estudio
udio Saratoga forma parte de las herramientas de
nuestra prctica de People & Change, que se especializa en
ofrecer Soluciones en Desarrollo Organizacional y Capital
Humano.
Si le interesa participar en el estudio
studio Saratoga 2013 o si desea
consultora especializada nuestro equipo podr asesorarlo.
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PwC

19

Contactos

Hctor Macas
Socio de People & Change
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Ms de 163,000 personas en 151 pases que trabajan en las firmas miembro de la red de PwC comparten sus ideas y experiencias para desarrollar
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