Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • RECURSO.-habilidades, Conocimientos y Actitudes

    Cargado por

    MaríaOsorio
    10 vistas8 páginas

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    10 vistas8 páginas

    RECURSO.-habilidades, Conocimientos y Actitudes

    Cargado por

    MaríaOsorio

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 8
    PARTE | Introduccion a la Teoria General de la Administracion 2 PARTE! + Introduccién a la teoria general de ta administracién EL MUNDO EN QUE VIVIMOS ES UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de organizaciones, To- dias las actividades relacionadas con la produccién de bienes (productos) o con la prestacién de servicios (act vidades especializadas) las planean, coordinan, dirigen ¥ controlan las organizaciones; a éstas las constituyen personas y recursos no humanos (fsicos y materiales, financieros, tecnoldgicos, mercadoldgicos, etc) La vida de las personas depende intimamente de las organiza ciones y éstas dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. Estas son extrema- damente heterogéneas y diversas, cuyo tamafo, carac- teristicas,estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas, lamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejécit, la Iglesia, los servicios Publices, las entidades filantr6picas, las organizacio nes no gubernamentales (ONG), etc, La Teoria de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento hu- mano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamafo y por la complejidad de sus operaciones, cuando alcanzan una cierta dimension, las organizaciones necesitan que las administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles, jerarquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administraci6n no es otra cosa que la direccién racio- nal de las actividades de una organizacién, con o sin fines de lucro. Ella implica planeacién, onganizacion (estructura), direccién y control de las actividades real, zadas en una organizacién, diferenciadas por la division del trabajo. Por tanto, la administraciGn es imprescin- dible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin la administracin, las organiza- ciones jamés tendrian condiciones que les permitan existir y crecer. La Teoria General de la Administracion (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ‘ocupa del estudio de Ia Administracin en general, sin importar dénde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) ono lucrativas. La TGA estudia la Administracion de las organizaciones. En funcién de los aspectos exclusivos de cada orga- nizacion, el administrador define estrategias, diag- ostica situaciones, mide los recursos, plamea su integracion, soluciona problemas y genera innovacio- res y competitividad. Un administrador que tiene &xito en.una organizaciGn, puede no tenezlo en otra. Cuando luna organizacidn quiere contratar un ejecutivo en su cuadzo administrativo, los candidatgs se someten a diversas pruebas y entrevistas para investigar a profun- idad sus conocimientos, habilidades y competencias, susactitudes y las caracterstias de su personalidad, st pasado profesional, su formacisn académica, sus ante- cedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas actividades, entre otros como su situacin conyugal 0 RO sso Las especialidades de la administracion En la actualidad, la administracién se presenta como lun area del conocimiento humano repleta de comple- jidades y desafios. Ei profesional que utliza la adm nistracién como medio para vivir puede trabajar en los niveles mas variados de una organizacién: desde nivel jerdrquico de a supervision elemental hasta la direccion general. Puede actuar en las diversas es- ppecialidades de la Administracién: Administracion de la Produccién (de los bienes o servicios que presta la organizacién), Administracion Financiora, Administra- ‘ion de Recursos Humanos, Administracion de Merca- os @ incluso en la Administracion General. En cada nivel y en cada especiaidad de la Administracion, las Situaciones son diferontes. Ademas, las organizacio- Res son diferentes. No existen dos organizaciones iguales, asi como no existen dos personas idénti- cas; cada una tiene sus objetivos, su campo de activi dad, sus directives y su personal, sus. problemas intemos y extemos, su mercado, su situacién financie- fa, Su tecnologia, sus recursos basicos, su ideologia y Su politica de negocios, etcétera, su estabilidad emocional. Todo esto es necesario por- que el ejecutivo dificilmente puede pasar de una orga- nizaci6n a otra sin que experimente algun problema de adaptacién, Aunque el ejecutivo tenga profundos com nocimientos de ac'ministracién y su curricula profesio- nal sea excelente, s6lo se le juzgaré por lo que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero pricipal- mente por la manera en que realiza su trabajo y por los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Levitt al hablar del “administrador profesional”, re- ‘cuerda que mientras un quimico o un fisico se consi- deran profesionales porque aprobaron pruebas de conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mis mo con el administrador, cuyo conocimiento es s6lo uno de los mmiiltiples aspectos en la evaluacién de su capacidad profesional. Las organizaciones no sélo eva- lian sus conocimientos téenicos de Administracién, si no principalmente también su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofia de trabajo. Para verificar sf esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la compelitividad de la empresa y al personal que traba- jara con él, pues no existe la manera tinica de dirigir 0 de actuar. Por el contrario, existen varias maneras de evar a cabo las tareas de la empresa en condiciones especificas, por dirigentes dle temperamentos diversos yy modos de actuar propios. Asimismo, es importante recordar el principio de incertidumbre de Heisenberg, segtin el cual el proceso ini por orga- ade 5 co- esio- sabe ipal- or los bles. s de sélo ala aba- sde ode PARTE | + introduccién a la teoria general de la administracién —g de observacion de un fenémeno lo modifica. Si en Fisi- oe a observacion de los étomos altera la posicion y la Ctocidad de éstos, en la administracién de una organi- ja presencia de un profesional en determinada Janaidn afecta y modifica esa funcién, independiente- mente de Io que se realice. La presencia de otro profe- Jona] produciré otto tipo de modificacién. Ademés, Guands ocurre la modificacién, la manera de actuar debe ser y acaba siendo, diferente? Segiin Katz, el éxito de un administrador depende mds de su desempeno y de cémo trata alas personas y fas situaciones, segtin Sus caracteristicas de personali- dad; depende de lo que el administrador logra y no de Joque ex Este desempero es el resultado de las habilida- des que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la capacidad de trasformar conocimiento en accion, Gque resulta en un desempefio esperado. Seguin Katz, existe tres habilidades importantes para el desempesio fadministrativo exitoso: técnica, humana y conceptual. zacién, {@ HABILIDADES TECNICAS: incluyen el uso de con mientos especializados y la facilidad para aplicar tée- nicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por eemplo, habilidades en contabilidad, programacion de computadoras,ingenieria, etcétera, Las habilidades téenieas se relacionan con el hacer; es dec, con el tra- bajo con “objetos”, ya sean fisicos, concretos 0 procesos materiales. Es relativamente facil trabajar con objetos y Cifras, porque son estéticos e inertes y no Se oponen hi resisten a Ia accién del administrador. a Gerencia Ejecucion ds operaciones | © HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relacién interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de co- miunicarse, de motivar, coordinar, dirigit y resolver conflictos personales grupales. Las habilidades hu- manas se relacionan con la interaccién personal. El desarrollo de la cooperacién en equipo, el estimulo a la participacién sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas son ejemplos caracteristicos de habilidades ‘humanas; saber trabajar con personas y pot medio de ellas. © HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la vision de la organizacion 0 de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorias y abstracciones. Un administrador con habili- dades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de la organizacién y complementarlas entre si; para entender cmo se relaciona la organizacién con el ambiente y cmo afectan los cambios en una parte de ella a las demss. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnéstico de las situaciones y la formulacién de al- temnativas para la solucién de problemas. Representan, las capacidades cognitivas mas sofisticadas del admi- nistrador, que le permiten planear el futuro, interpretar Ja misién, desarrollar la vision y percibir oportunida- des donde no hay en apariencia. A medida que un ad- ministrador hace carrera en la organizacién, requiere desarrollar cada vez més sus habilidades conceptuales Figura 1.1. Las tres habilidades de! administrador ‘Saber hacer. ‘Vision personal delas cosas. ‘Manera prictca de apicar ‘el conoeimiento en ia Figura 1.2. Competencias perdurabies del administrador ‘Comportamiento Enfasieen la accion y en Tograr ue as cosas eucedan. spit emprondedor y de equipo. ‘comuicacien. para no limitar su empleabilidad, Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser facil, lo dificil es mantenerlo a largo plazo. La combinacién de esas habilidades es importante para el aciministrador.* A medida que un individuo as- Giende en los niveles de la organizacién, disminuye su necesicad de habilidades técnicas y aumenta la de ha- bilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los su- pervisores requieren considerable habilidad técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y coti- dianos de la organizacion, La TGA se propone desarrollar| la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida- des humanas y téenicas. En otros términos, pretende de- sarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones ‘organizacionales complejas, y de diagnosticar y plan- tear soluciones e innovaciones en la organizacién. Sin embargo, esas tres habilidades (téenicas, huma- nas y conceptuales) exigen otras competencias perso- nales para tener éxito en la prictica. Las competencias (cualidades de quien es capaz de analizar una situa- ci6n, presentar soluciones y resolver asuntos 9 proble- mas) son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en tun mundo de cambios y trasformaciones constantes, la adquisicién de una competencia necesaria implica, ca- si siempre, el abandiono de otra ya obsoleta. La clave esta en adquirir competencias durables: aquellas que, ain en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas, Ante estos desafios, el administrador (pa- za tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la perspecti- va y la actitud? © CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad, Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren| con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actuali- zarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas estan Ilenas de profesio- rales con excelente curricula y un enorme caudal de conocimientos, pero gue no son capaces de trasformar ese capital personal en contribuciones efectivas para el negocio y crear valor para la organizacién, Estos admi- nistradores tienen el conocimiento para si mismos, pe- ro no esti disponible para la organizacién; tienen el conocimiento, pero no saben cémo apticarlo o utilizar- lo, El conocimiento es necesario y fundamental, pero ‘no es suficiente para el éxito profesional. Para alcanzar Gste, es necesario atadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables mientoe tica, apli ala sol No bast: manece! zarlo y soluci6r de pone que este ver las persona vos, ser perspec ministr: clones, que da quien n y como toy una ter @ acti admini present dan, la adelant de inn espiritt proble: ‘Comportamiento acto y proactvo, Enfasis on la accion y en lograr que ‘as cosas sucedan. Espirtu emprendedor y de equipo. Lideraago y comunicacion. para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener ‘un empleo. Conquistar un empleo puede ser fécil, lo dificil es mantenerlo a largo plazo. La combinacién de esas habilidades es importante para el administrador.‘ A medida que un individuo as- iende en los niveles de la organizacién, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta la de ha- bilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los su- ppervisores requieren considerable habilidad técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y coti- dianos de la organizacién. La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida- des humanas y técnicas. En otros términos, pretende de- sarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones, organizacionales complejas, y de diagnosticar y plan- tear soluciones e innovaciones en la organizacion. Sin embargo, esas tres habilidades (ténicas, huma- nas y conceptuales) exigen otras competencias perso- nales para tener éxito en la prictica. Las competencas (cualidades de quien es capaz de analizar una situa- cién, presentar soluciones y resolver asugtos o proble- ‘mas) son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en tun mundo de cambios y trasformaciones constantes, la adquisicin de una competencia necesaria implica, ca- si siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave esté en adquirir competencias durables: aquellas que, atin en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafios, el administrador (pa- ra tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la perspecti- vay laactitud> © CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, ‘conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actuali- zarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas estén Ilenas de profesio- rales con excelente curricula y un enorme caudal de conocimientos, pero que no son capaces de trasformar ese capital personal en contribuciones efectivas para el negocio y crear valor para la organizacion. Estos admi- nistradores tienen el conocimiento pata si mismos, pe- 10 no esta disponible para la organizacién; tienen el conocimiento, pero no saben cémo aplicarlo o utilizar- lo. El conocimiento es necesario y fundamental, pero no es suficiente para el éxito profesional. Para alcanzar te, es necesario afiadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables. oF mic tica ala No zar sob de que per vor per qu pr ad de es pr TP emer [en ‘@ PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conos fhiento en acciGn, de saber trasformar la teorfa en pra tica,aplicar el conocimiento al analisis de situaciones y ala solucién de problemas y la direccién del negocio. ‘No basta tener el conocimiento porque éste puede per- manecer en estado potencial. Es necesario saber utili- garlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la solucidn de problemas. La perspectiva es In capacidad de poner en préctica las ideas y conceptos abstractos que estén en la mente del administrador, asi como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las sonas comunes) y trasformarlas en productos nue- vos, servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condicién personal que permite al ad- ministrador diagnosticar situaciones y proponer solt- cones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la ¢que da autonom{a e independencia al administrador,

    También podría gustarte