prender no es obligatorio tampoco es una cuestin de Supervivencia

En sus partculas de sabidura del libro Fuera de la Crisis, W. Edwards Deming nos
recuerda que todos los das deberamos estar haciendo esfuerzos para ensanchar
conocimientos y desarrollar habilidades en nuestro trabajo y en nuestras vidas.

Este aprendizaje empieza realmente cuando tenemos un slido conocimiento de los

fundamentos. Dentro del espritu de creer en el mejoramiento continuo de Deming,
solicitamos a varios colaboradores de Quality Progress que escribieran sobre 10 tpicos bsicos
sobre calidad, lo fundamentalmente esencial para sobrevivir dentro del rol de la calidad.
Le solicitamos a nuestros colaboradores que escribieran sobre un asunto en particular, algo
ms de 500 palabras: un gran desafi para autores reconocidos por su completo y exhaustivo
conocimiento demostrado en sus escritos sobre estos temas.
Esta recopilacin de modos de ver no est destinada a ser comprehensiva. Cada uno de
nuestros colaboradores en este tema podra haber escrito un libro sobre el mismo, y algunos
en efecto ya lo han hecho. Ms bien, ha sido diseada para darle a quienes apenas estn
ingresando a los temas de calidad, una muestra del conocimiento que necesitan para
sobrevivir y triunfar. Quizs tambin inspire a profesionales ms experimentados en el tema
de calidad, a repasar algunas de los conocimientos esenciales que, de algn modo, han dejado
de tener en cuenta.
Si algn tema le deja esperando ms, no dude en contactarnos. Es muy probable que estn
bastante cerca, posiblemente en un rincn de una red local de ASQ dedicada a libros
(www.asq.org/quality-press/index.html) o publicaciones (www.asq.org/pub), incluyendo
ediciones anteriores de Quality Progress.
Recuerde siempre que Deming nos anima a: Buscar conocimientos, a desafiarnos y a
mantenerse aprendiendo todos los das.

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PRINCIPIOS Y MTODOS
Un sistema de calidad realmente integrado
est basado en tres principios: enfoque del
cliente, mejoramiento del proceso y
compromiso total:
1. El enfoque en el cliente encierra las
necesidades externas e internas del mismo.
2. El mejoramiento del proceso es vital
para la organizacin que desea mantener
un crecimiento prolongado.
3. Un compromiso total es el medio a
travs del cual la organizacin cumple con
las actividades diarias que llevan acabo los
dos primeros principios. Generalmente,
practicando gestiones profesionales con un
conjunto de requerimientos relacionados
que conforman sistemas administrativos de
calidad (QMSs). Los dos modelos QMS
utilizados ms frecuentemente son, el
criterio
Baldrige
National
Quality
Program y los ocho principios de calidad
administrativa, que son la base de la
familia ISO 9000 de las normas (estandards)
QMS.
Estos modelos proporcionan conocimientos
dentro de las partes que componen un QMS
y definen el trmino calidad tal como es
definido hoy en da.
El criterio Baldrige, mostrado en la Figura
1, son:
1. Liderazgo.
2. Planeacin estratgica.

3.
4.
5.
6.
7.

Enfoque sobre el cliente y el mercado.

Informacin y anlisis.
Enfoque HR.
Administracin del proceso.
Resultados del negocio.

Los ocho sistemas estndar de la

administracin de la familia ISO 9000 2000
son:
1. Orientacin hacia el cliente: Las
organizaciones deben enfocarse en el
conocimiento de las necesidades y
requerimientos de sus clientes, y as tratar
de anticipar y superar las expectativas de
los mismos.
2. Liderazgo: Las organizaciones necesitan
lderes enrgicos para establecer objetivos
comunes y la direccin de los proyectos.
Los lderes eficaces establecen ambientes
abiertos, dentro de los cuales, todos los
empleados puedan participar en la
obtencin de los objetivos de su
organizacin.
3. Compromiso: El personal es la parte
ms importante de cualquier organizacin.
Los administradores deben asegurarse que
los empleados de todo nivel en la
organizacin puedan participar totalmente
y utilizar todas sus habilidades para
mantener el xito de la organizacin.
4. Administracin
del
proceso:
Las
organizaciones de mayor xito entienden
que ellas deben administrar todas las
actividades como sean procesadas.

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5. Administracin del Sistema: Adems de

la administracin de procesos individuales,
las organizaciones de xito entienden que
sus procesos individuales tienen relacin
reciproca y deben ser administrados dentro
de un sistema total.

utilizando la Triloga de Juran: planeacin

de la calidad, control de la calidad y
mejoramiento de la calidad.

6. Mejoramiento
continuo:
El
mejoramiento continuo es la clave para un
alto desempeo y un xito a largo plazo.
Los administradores exitosos reconocen que
los procesos deben ser revisados y
mejorados continuamente para asegurar
que
su
organizacin
se
mantenga
competitiva.
7. Decisiones basadas en hechos: Las
organizaciones que basan sus decisiones
sobre datos extrados de los hechos son
probablemente las que toman decisiones
correctas.
8. Relaciones
estrechas
con
los
proveedores: Las organizaciones que se
asocian y trabajan estrechamente con sus
proveedores tienen garanta de que la
organizacin y el proveedor estn mejor
conformadas para triunfar.
No hay un medio correcto para integrar los
principios de la calidad dentro de un
ambiente de trabajo. W. Edwards Deming
defiende la propuesta de los hechos.
El recomienda empezar con los anlisis
estadsticos de las operaciones y sacar
conclusiones de los hechos utilizando su
ciclo:
planear-hacer-verificar-actuar
(PHVA).

Cualquiera de las dos propuestas para

integrar los principios de la calidad es
efectiva. El liderazgo senior escoger la
aproximacin
que
se
aline
ms
estrechamente con sus requerimientos
organizacionales y el de los clientes.
- Grace L. Duffy

Joseph Juran escogi la propuesta opuesta:

comenzar con la visin corporativa, luego
profundizar a travs de los niveles
estratgicos, tcticos y operacionales

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MEDICIN
Medicin es el proceso para determinar
el valor cuantitativo de algo. Se puede
medir algo intangible, tal como la
satisfaccin del cliente o algo tangible,
como la presin de aire en una llanta de un
camin, la conductividad de una solucin
qumica o el grosor del papel en que se
imprimi este artculo. Estos son ejemplos
de los dos amplios tipos de mediciones
efectuados
en
los
sistemas
de
administracin de calidad en los negocios
(QMSs): procesos orientados y fsicos.
Las mediciones de procesos orientados
aparecen a travs de un sistema de calidad
o de administracin de negocios. Algunas
mediciones en las secciones 2.3 y 2.4 del
ISO 9000, y sus condiciones de uso se
inscriben dentro de la mayora del ISO 9001
seccin 8.2. Muchas herramientas para la
medicin de procesos orientados y los
mtodos
son
parte
de
elementos
fundamentales de la administracin de la
calidad, incluyendo control del proceso
estadstico, cuadros de proceso y control,
capacidad del proceso, calidad del servicio,
algunos tipos de puntos de referencia, el
paso de confrontacin del ciclo planearhacer-revisar-, mediciones financieras,
estudios sobre la satisfaccin del cliente,
respuesta del producto y costos de
garantas.
Las mediciones fsicas son aquellas en
las cuales el equipo de inspeccin,
medicin y pruebas (IM&TE) es utilizado
para medir parmetros fsicos. El IM&TE es
la competencia de la metrologa, la ciencia
de la medicin. Para todo lo registrado
sobre la historia, un componente esencial
del comercio exitoso es el sistema de
medicin, el cual incluye convenios entre
las personas sobre el significado de las
unidades de medicin. La Convencin del
tratado Metre de 1875 realiz lo que hoy es
el Sistema Internacional de Unidades (SI) el
convenio sobre la norma para todo el

comercio internacional. Las mediciones

fsicas son el asunto de las secciones 7.5,
7.6 y 8.2.4 del ISO 9001.
Existen
varias
consideraciones
importantes para las mediciones fsicas.
Para ser significativas, las mediciones
fsicas deben ser atribuibles al SI. Su
atribucin requiere calibracin IM&TE. La
calibracin verifica la capacitacin del
IM&TE para realizar las mediciones
requeridas cuando se utilice correctamente
y se documente la medicin relativa
incierta con el valor SI. La calibracin es
parte del riesgo administrativo. Un
programa efectivo de calibracin no
eliminar todo el riesgo, pero este reducir
el riesgo a un nivel conocido y manejable.
Las
medidas
fsicas
deben
ser
administradas para asegurar que se estn
haciendo las mediciones correctas y que el
IM&TE utilizados son competentes para
hacer la medicin con exactitud. La
ISO10012:2003
ofrece
guas
para
administrar un sistema de medicin.
Las organizaciones que calibran el
IM&TE pueden ser acreditadas por los
requerimientos de la ISO/ IEC 17025:2005.
La acreditacin verifica que el laboratorio
de calibracin tenga un QMS basado sobre
la ISO 9001 y verifica tambin que el
laboratorio sea competente para realizar
las mediciones de calibracin referidas,
anotadas en su documento aplicacin de
la acreditacin.
Su competencia es determinada a
travs de una revisin acreditada y por los
resultados de la participacin obligatoria
del laboratorio en pruebas constantes de
habilidad. Los cuerpos acreditados que
llenen los requerimientos de la ISO/IEC
17011:2004 realizarn las revisiones. Los
cuerpos de acreditacin determinan
cuando aplican para ser miembros de un
sistema de acreditacin internacional tales
como el Laboratorio Internacional de
Acreditacin
y
Cooperacin,
o
el
Laboratorio Asia Pacifico de Acreditacin y
Cooperacin.

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Porque es importante? Si su cuerpo

acreditado o proveedor de la calibracin no
es un miembro de una cooperacin
internacional, se tendrn dificultades y se
gastar mas tiempo en conseguir que sus
productos sean aceptados en otros pases, y
en algunos casos dentro de su propio pas o
estado, lo que requerir mayor tiempo y
dinero, si se desea ampliar sus mercados.
Una larga (pero no completa) lista de
cooperadores internacionales y cuerpos
acreditados
mundialmente,
estn
disponibles en la www.fasor.com/iso25.
Mediciones aplicadas correctamente,
donde quiera y como quiera que estas
ocurran, son un elemento esencial para el
negocio QMS de mayor prosperidad.
Referencias y anotaciones
1. ANSI/ISO/ASQ9000-2000
Quality
management systems-Fundamentals and
vocabulary. (Sistemas de Administracin de
Calidad-Fundamentos y Vocabulario).
2.
ANSI/ISO/ASQ Q9001:2000 Quality
Management Requirements

(Sistemas de Administracin de CalidadRequerimientos)

3.
International Vocabulary of Basic
and General Terms in Metrology, ISO.1993,
Commonly called el VIM. (Vocabulario
Internacional de Trminos Generales y
Bsicos
en
Metrologa-Comnmente
llamado el VIM).
4.
ISO
10012:2003
Measurement
management systems-Requirements for
Measurement processes and measuring
equipment. (Sistema de Administracin de
mediciones-Requerimientos para procesos
de mediciones y Equipos de mediciones).
5.
ISO/IEC
17025:2005
General
requirements for the competence of
testing and calibration laboratories.
(Requerimientos
generales
para
la
capacidad de prueba y Laboratorios de
calibracin).
6.
ISO/IEC
17011:2004
Conformity
assesment-General requirements for
Accreditation bodies accrediting conformity
assessment
bodies.
(Imposicin
de
conformidad - Requerimientos generales
para cuerpos de Acreditacin autorizando
cuerpos de imposicin de conformidad.)

Graeme C. Payne

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HERRAMIENTAS
Las
herramientas
son
tcnicas
organizacionales o de anlisis que
colaboran en el entendimiento de un
problema. Las herramientas de Calidad son
aplicadas para resolver problemas y as
poder mejorar la calidad en organizaciones
de servicio y plantas manufactureras.
Existen herramientas bsicas de calidad
que han sido populares por varias dcadas y
nuevas herramientas, tambin, que se han
colocado a la vanguardia durante los
ltimos 15 a 20 aos.
Las herramientas bsicas de calidad son
primeramente orientadas a los nmeros. La
Tabla 1 incluye ocho herramientas bsicas
de calidad y sus propsitos. La Tabla 2
registra algunas de las nuevas herramientas
de calidad, aptas para analizar y
comprender todo el problema. Las nuevas
herramientas de calidad son primeramente
no-numricas. Las ocho herramientas
bsicas
pueden
ser
utilizadas
secuencialmente
para
resolver
un
problema. Primero, el problema necesita
ser entendido; cuadros de flujo, hojas de
chequeo e histogramas son tiles para
obtener y ofrecer informacin bsica. Si es
necesario investigar mltiples fuentes de
variaciones en el proceso, entonces la
estratificacin es conveniente.
Por ejemplo, una parte podra ser
producida
por
una
secuencia
de
operaciones de molienda en diferentes
maquinas. El practicante de calidad puede
considerar necesario investigar si alguna de
las mquinas est produciendo variaciones
ms variaciones que otra. Examinar la
variacin no es suficiente. Son necesarios
cuadros de control para determinar si el
proceso est dentro de un control
estadstico.

Antes de hacer ajustes a un proceso, el

practicante de calidad debe saber si el
proceso est bajo control. Un cuadro de
control revelar varias sugerencias sobre el
problema (por ejemplo, tendencias en los
antecedentes o correlacin de las
condiciones fuera-de-control con factores
externos). Si all est el potencial de
factores con relacin reciproca, entonces
un diagrama diseminado puede ser usado
para probar las correlaciones entre varios
tipos de variables para descubrir cuando
ocurre la mas alta correlacin.

Tabla 1

Herramientas bsicas de Calidad

Herramienta

Propsito

Cuadro de Flujo

Visualizar un Proceso

Hoja de
Revisin
(Chequeo)

Colecciona y Analiza
informacin utilizando un
formato estructurado y
preparado
Analiza frecuencia de
ocurrencia de detalles
Separa informacin recogida
de un variedad de sucesos
para discernir patrones

Histograma
Estratificacin

Cuadro de
Control Usando
una Grfica
Diagrama
Diseminado
Diagrama
Pareto

Diagrama
Ishikawa, (AKA)
espina de
pescado

Estudia como un proceso

cambia con el tiempo
Lluvia de ideas sobre las
races causantes de los
problemas
Prioriza cuadros de barras
para determinar en que
orden se atacan los
problemas
Lluvia de ideas sobre las
races causantes de
problemas

Una vez que un problema haya sido

identificado utilizando estas herramientas,
el prximo paso es la bsqueda de las
soluciones.

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Un diagrama Ishikawa (espina de pescado)

trabaja bien en los equipos que buscan la
raz causante de un problema. Una vez
sean identificadas las causas del problema
estas se pueden colocar dentro de un
diagrama Pareto para tomar una decisin
sobre cual raz causante debe ser
examinada primero.
Existen
numerosos
procesos
secuenciales para utilizar las nuevas
herramientas de calidad. Un diagrama
semejante es bueno si el practicante de
calidad no conoce cual es el problema. Las
restantes herramientas nuevas pueden ser
aplicadas sistemticamente para moverse
de una idea del problema hacia un plan
completo para resolver el problema.
Primero, un diagrama de relaciones
puede ser utilizado para discernir si hay
algunos
otros
problemas
menores
recprocos. Esta herramienta es til
porque identifica solamente el problema,
generalmente esto no es suficiente. El
practicante debe conocer tambin algunos
de los problemas casuales relacionados.
Enseguida, puede utilizarse un diagrama
ramificado para descomponer el objetivo
en un grupo de actividades especficas, a
las que se pueden dar prelacin usando el
mtodo matriz. Una vez se conozcan las
prioridades de las actividades un diagrama
flecha puede ser creado para analizar la
regulacin de tiempo del proceso e
identificar todos los cuellos de botella
potenciales.
Utilizar cualquiera de las herramientas
de calidad, bsicas o nuevas, depende
bastante del problema por resolver. Sin
embargo, los ejemplos ofrecidos deben

probar ser tiles cuando se trate con

muchos problemas comunes.

Tabla 2 Nuevas herramientas de Calidad

Herramienta

Propsito

Diagrama de
Afinidad

Organiza un gran numero de

ideas dentro de relaciones
naturales
Determinan relaciones causa
y efecto
Descomponen categoras
amplias dentro de niveles
ms finos
Organiza el conocimiento en
un formato matriz para
mostrar las relaciones entre
grupos de informacin

Diagrama de
Relaciones
Diagrama Arcol
(Ramificado)
Diagrama
Matriz

Mtodo Para
Analizar
Informacin
Matriz
Cuadros de
Programa Sobre
Decisin del
Proceso
Diagrama
Flecha

Analiza Matrices
(frecuentemente
reemplazadas en esta lista
por la priorizacin similar de
la matriz)
Identifican que podra salir
mal en un plan bajo
desarrollo
Muestra la orden requerida
de tareas en un proyecto p
proceso

Biografa
Tague, Nancy R., The Quality
Toolbox, second edition, ASQ Quality Press,
2005. (La Caja de Herramientas de Calidad,
Segunda edicin, ASQ Prensa de Calidad,
2005).

- James J. Rooney.

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numero que obtengamos cambiar de

ejemplo a ejemplo, aun cuando el proceso
no cambie.

ESTADISTICAS
Un concepto fundamental de las
estadsticas, probablemente preceden a la
Repblica de Platn y su alegora de la
caverna, que describe como va siendo
separada la gente del mundo real
percibiendo solo sombras vagas de su
realidad.
San Pablo dijo esto mas sucintamente:
Nosotros vemos a travs de un vidrio,
oscuro.
Pero el ms moderno, coloquialismo
americano, fcil de entender es: Todos
los nmeros tienen alguna pelusa
alrededor!.
Walter Shewhart, uno de
los grandes pioneros de la
calidad y un hombre al cual
muchos de nosotros le
debemos buena parte de
nuestras carreras, reconoce
este principio y concluye
que toda observacin que
podamos tomar de un proceso
cualquiera, tiene un componente
determinante y uno casual.

Este fenmeno es el trabajo a mano de

la variacin casual componente del modelo
antes anotado.
Adems, se puede reducir esta
variacin
casual
(o
insegura)
incrementando el tamao de la muestra.
Naturalmente, una reduccin de la
inseguridad ofrece mayor claridad al
componente determinante, f(x), del
modelo. Muestras ms grandes ayudan a
cortar a travs de la variacin casual para
detectar ms efectos o, como Shewhart los
llamo, causas asignables de variacin.

Nuestro trabajo, al
tomar decisiones
sobre la base de
datos, es distinguir
entre los dos
componentes.

Nuestro trabajo, al tomar decisiones sobre

la base de datos, es distinguir entre los dos
componentes.

Simblicamente, Y= f(x) + E,
En la cual Y es lo que se obtiene, f(x)
es el efecto total de todos los controles
ejercidos sobre el proceso, intencional o
involuntario, y E es una variacin casual.
Shewhart reconoci que si nosotros
probamos un proceso repetidamente, como
el hizo con el primer cuadro de control
publicado en 1924, para aprender, por
ejemplo, su porcentaje defectuoso, el

Este principio es fundamental

para tomar toda decisin
estadstica.
Efectuada
apropiadamente:

La
prueba
t
examina
la
diferencia
entre
dos significados a la
luz de la variacin.
Intervalos confiables
estiman los parmetros
dentro de las sombras de la
inseguridad.
El anlisis de regresin encuentra
una lnea o curva que va a travs de
un par de datos ordenados con una
estructura real basadas en la
variacin casual.
El anlisis de variacin corresponde
a efectos reales e interacciones del
ruido.
Sin este concepto fundamental,
seria imposible tomar una decisin
estadstica.
- Lynne B. Hare

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ESTANDARDS (NORMAS)
Muchos
de
nosotros
estamos
familiarizados
solamente
con
los
estandards (normas) del sistema de
administracin (MSSs), tales como el ISO
9001 o ISO 14001. Pero miles de normas
nacionales, regionales e internacionales
son usadas comnmente alrededor del
mundo. Su propsito bsico es el de
facilitar el comercio.
De acuerdo con el ISO/IEC. Gua 2:
2004, una norma es un documento,
establecido por consenso y aprobado por un
cuerpo reconocido, que proporciona, para
el uso comn y repetido, reglas, pautas o
caractersticas para actividades o sus
resultados
En otras palabras, las normas
establecern el tamao, forma u otras
caractersticas de un producto (por
ejemplo, las dimensiones de la base de los
bombillos o los requerimientos para la
composicin de la gasolina).
Las
normas
tambin
pueden
especificar guas o requerimientos para los
procesos usados para hacer o entregar
productos y para medir resultados (tal
como la medicin del octanaje en la
gasolina).
Otras normas podran ofrecer guas
sobre los mtodos de anlisis y tratamiento
de informacin relacionada con la
produccin o muestreo de los productos.
Mientras la mayora de las normas
estn relacionadas con el producto, las
MSSs son bastante diferentes. Ellas
proporcionan requerimientos o guas para
el sistema administrativo y usos en las
organizaciones
para
lograr
tipos
particulares de resultados.

Por ejemplo, la ISO 9001 proporciona

requerimientos
para
un
sistema
administrativo dentro de una organizacin
que necesita demostrar su habilidad para
proporcionar consistentemente productos
que satisfagan al cliente y requerimientos
reguladores aplicables, y aspiran a
acrecentar la satisfaccin del cliente a
travs de la aplicacin efectiva del
sistema, incluyendo procesos para el
mejoramiento continuo del sistema y la
seguridad de conformidad para el cliente y
requerimientos reguladores aplicables.
La ISO 9001 tambin le exige a las
organizaciones determinar y revisar los
requerimientos
del
cliente.
Normas
relacionadas
con
el
producto
son
frecuentes entradas claves para este
proceso. La conformidad de un proveedor a
la ISO 9001, debe proporcionar a los
clientes un grado de confianza de que el
proveedor
puede
proporcionar
consistentemente productos que llenen las
necesidades
del
cliente
y
los
requerimientos regulatorios aplicables.
Adems, una organizacin puede
obtener reconocimiento de conformidad
consiguiendo una certificacin de terceras
partes que gestione imposiciones y emita
un certificado de registro para su sistema
administrativo de calidad.
Tales cuerpos certificadores son a
menudo autorizados por cuerpos provistos
de
credenciales
para
proporcionar
seguridad adicional dentro de su posicin y
consistencia.
Este programa de imposiciones de
conformidad esta administrado bajo las
normas o estndares de la Organizacin
Internacional para Estandarizaciones.
Muchas organizaciones que utilizan la
ISO 9001, no buscan certificacin. En

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algunos casos, ellas utilizan el estndar

como un mecanismo para alcanzar los
parmetros
de
los
requerimientos
reguladores.
Otras
simplemente
la
consideran un modelo conveniente con el
cual desarrollarn y mantendrn un sistema
administrativo disciplinado.

Referencias
1. ANSI/ASQ
Q9001-2000,
Quality
Management Systems-Requirements, ASQ
Quality
Press,2000.
(Requerimientos
Sistemas de Administracin de Calidad)

2. ANSI/ISO/ASQ
14001-2004,
Environmental
Management
SystemsComo la ISO 9001 esta basada en
Specifications With Guidance for
procesos, muchos encuentran que
Use, ASQ Quality Press, 2004.
se adapta bien con otras
(Sistemas
Administrativos
actividades relacionadas con
Ambientalescalidad tales como el Seis
La certificacin o registro
Especificaciones con guas
Sigma y el Lean.
de los sistemas
para el uso)
administrativos
pueden
La
certificacin
o
proporcionar confianza
3. ISO/IEC
Guide
2:
registro de los sistemas
en el sistema de
2004,
Standardization
administrativos pueden
administracin pero no
and Related Activitiesproporcionar confianza
garantizan que los
General
Vocabulary,
en
el
sistema
de
productos
llenan
las
International Organization
administracin pero no
normas aplicables
for Standardization, 2004.
garantiza que los productos
(Estandarizacin
y
llenan las normas aplicables.
Actividades
Relacionadas-,
Vocabulario General, Organizacin
La certificacin del producto tiene
Internacional para Estandarizacin).
un proceso diferente de comprobacin,
bajo el cual laboratorios acreditados
4. ANSI/ISO/ASQ Q9001, See reference
prueban los productos para asegurar que
1.(Ver Referencia 1)alcancen los estndares pertinentes.

- John E. Jack West.

10

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VISION Y ESTRATEGIA

Porter y la visin basada en recursos de

D. J. Collis y C. A. Montgomery.

La visin y la estrategia son adiciones

relativamente nuevas a la caja de
herramientas de calidad. Los principios de
la estrategia moderna se remontan al
trabajo de Kenneth Andrews en 1971. Antes
de Andrews, muchas organizaciones se
comprometieron a un largo grado de
planeacin. Hoy, la mayora de los
estrategas acordaron que el mundo est
cambiando muy rpido para que los planes
a largo-plazo se mantengan actualizados.

La planeacin del escenario est en la

interseccin de la planeacin estratgica y
la realidad de los tiempos inciertos, donde
una organizacin piensa en varios mundos
futuros dentro de la preparacin de su
estrategia. La anticipacin es claramente
ventajosa en los tiempos de cambios;
aquellos
que se anticipan pueden
responder con ms certeza y rapidez que
otras.

Se podr reconocer el trabajo de

Andrews como la matriz SWOT, sus fuerzas
y debilidades, oportunidades y amenazas.
La idea principal de esta primera
generacin de la estrategia es la
optimizacin, conociendo sus fuerzas y
capitalizndolas.
Esta tensin puede ser comparada al
estiramiento de una banda de caucho: A
medida que se estira ms la banda, ser
mayor la energa que se descarga juntando
las puntas de la banda, en direccin de la
visin. En la prctica, compartir una visin
organizacional es invaluable en el enfoque
de una organizacin compleja y grande.
Han existido varias escuelas de estudios
relacionados con la estrategia desde el
trabajo de Andrews en 1971; ninguna ha
durado
mucho,
y
ninguna
es
completamente correspondiente con las
necesidades de las organizaciones dentro
de un mundo que cambia tan rpidamente.
Los
mas
notables
acercamientos
incluyen los Grupos Consultores de Boston
ilustracin sobre participacin en el
mercado, las cinco fuerzas de Michael

11

Dos fuerzas constantes al trabajar en la

evolucin de la estrategia son de simple a
compleja y de mecanicista a orgnica.
Mientras aun exista un lugar para los
mtodos tradicionales en la determinacin
de la estrategia, muchas organizaciones se
estn moviendo hacia la realizacin desde
la estrategia, y discusiones sobre el futuro
en marcha, dentro de dilogos abiertos
finalmente.
La estrategia tradicional aparece como una
pirmide (visin, objetivos, estrategias y
tcticas) e ignora la realidad que los
objetivos, las estrategias y las tcticas
obran entre si. Esto ignora la complejidad
de la interaccin. La complejidad se
maneja mejor dentro de un sistema de
visin de la estrategia. Los acercamientos
modernos a la estrategia utilizan modelos
de
sistemas
para
considerar
ms
efectivamente las complejidades del
mundo y la estrategia.
Acercamientos a la estrategia ms
antiguos estn basados en el tiempo, por
ejemplo, sobre un ciclo anual. Los nuevos
acercamientos estn basados en eventos.
Cuando el mundo cambia, la estrategia
cambia.

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El Grupo Educacional de la Escuela

Una organizacin puede escoger desde
McGraW-Hill).
un continuo acercamiento a la estrategia
2. Boston
Consulting
Group,
para encontrar uno que se acople a sus
www.beg.com- (Grupo Consultor de
necesidades, recursos y medio ambiente.
En todos los casos, el dialogo
Boston).
dirigido hacia las decisiones
3. Michael
Porter,
estratgicas representan la
Competitive Strategy,
Tener estrategia le
inversin para alcanzar la
new
edition,
Free
permite
a todos en una
claridad y el enfoque sobre la
Press, 2004 (Estrategia
organizacin beneficiarse
organizacin. Tener estrategia
Competitiva,
Nueva
del
entendimiento
del
les permite a todos en una
edicin, Prensa Libre).
intento de la
organizacin beneficiarse del
4. D. J. Collis and C.A.
organizacin. Este
entendimiento del intento de
Montgomery,
prepara
el comps de la
la organizacin. Este prepara
Competing
on
organizacin.
el comps de la organizacin.
Resources: Strategy in

the 1990s Harvard

Mientras la visin representa
Business Review, Julyel estado final, la estrategia
August, 1995, pp.118representa el punto de partida y el
128- (Compitiendo sobre Recursos:
contexto en el cual se inician los otros
Estrategia en los 90s., Revista
planeamientos.
Negocios de Harvard, Julio-Agosto,
1995, pg. 118-128).
Referencias
1. Kenneth Andrews, The Concept of
- Paul E. Borawski
Corporation Strategy, The McGraw-Hill
School Education Group, 1971. (El
concepto de la Estrategia Corporativa.

MEJORAMIENTO DEL
PROCESO Y
ADMINISTRACION DEL
PROCESO
Entre otras cosas, la norma ISO 9001
requiere una organizacin para aplicar la
aproximacin al proceso en tres tipos de
acciones:
administracin,
realizacin
producto / servicio y soporte. La norma
dice que una organizacin debera
identificar y administrar todos los procesos
necesarios para lograr sus objetivos y
definir como estos procesos estn interrelacionados. Adems, debe haber un
dueo del proceso establecido, el cual

12

tiene una responsabilidad definida y

autoridad para implementar, mantener y
mejorar los procesos y sus interacciones.
Los
fundamentos
para
la
administracin de los procesos son:
Identificar los principales procesos de la
organizacin.
Nombrar el dueo(s) de cada proceso.
Delinear el flujo de cada proceso.
Especificar las medidas usadas para
controlar y medir el rendimiento y
efectividad de cada proceso.
Determinar el impacto de cada proceso
y su interaccin con cada uno de los otros.
Fijar el efecto que cada proceso tiene
en los resultados deseados por la
organizacin.
Tener e implementar un plan para
mejorar los procesos en los cuales valga la
pena el mejoramiento estratgico.

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 Tcnicas
para
resolver
problemas,
incluyendo anlisis de priorizacin y raz del
motivo (para identificar reas problemticas).
Tcnicas sobre proyectos administrativos.

Mtodos para reduccin de gastos,

incluyendo reduccin de tiempo en los ciclos,
anlisis de flujo de procesos, eliminacin de
pasos sin valor agregado y prevencin de
errores.
Mtodos Seis Sigma para diseos, procesos
y mejoramiento de producto y servicio.

Reingeniera de procesos, la cual

reinventa un proceso para sacar ventaja de
tecnologas que surgen, destreza de la fuerza
de trabajo, mejores materiales o nuevos
La documentacin de todos los procesos,
acercamientos.
incluyendo
aquellos
utilizados
para
El efecto que estos esfuerzos tienen en las
mediciones y anlisis, debe incluir: objetivos
entradas generales de la organizacin son
de procesos, procedimientos e instrucciones
claves
para
la
administracin
y
el
de trabajo, planes de calidad, mediciones y
mejoramiento de los procesos. Los resultados
resultados de revisiones, mejoras iniciadas y
podran incluir satisfaccin del cliente y su
resultados y lecciones aprendidas de
conservacin, ganancias, acciones
las iniciativas de mejoramiento.
ambientales
y
sociales
y
responsabilidades
ticas
y
La calidad es monitoreada
legales. Un efecto favorable
usando un mtodo de
Para que una organizacin sea
no
solo
sostiene
una
proceso interno y externo
efectiva, los silos de
organizacin, sino que
del producto terminado
ocurrencia comn en tiempos
abastece su crecimiento,
o mtodo de inspeccin
pasados deben ser
su
prosperidad
y
de
servicio.
La
reemplazados con el
contribucin
a
la
satisfaccin del cliente
acercamiento al proceso,
sociedad.
Una
es
medida
con
abundante valor e inclinacin
organizacin
es,
ella
estadsticas
derivadas
a la reflexin (al
misma, un proceso, un
de
las
fallas
del
pensamiento), y una cadena
sistema de procesos que
producto y servicio y
de abastecimiento con
obran entre si, cada uno
otros indicadores, tales
mentalidad administrativa.
con varios sub-procesos. La
como inspecciones.
Las
administracin es responsable
tcnicas de auditora interna,
de cmo la funcin de estos
incluyendo la auditoria del
procesos, reacciona y produce las
sistema de calidad administrativa,
entradas deseadas.
productos y servicios, y proveedores, todos
Para que una organizacin sea efectiva, los
ellos proporcionan informacin para la
silos de ocurrencia comn en tiempos pasados
administracin de los procesos, como tambin
deben ser reemplazados con el acercamiento
indicaciones sobre las mejoras necesarias.
al proceso, abundante valor e inclinacin a la
Varias tcnicas y herramientas estn
reflexin (al pensamiento), y una cadena de
disponibles
para
mejorar
procesos,
abastecimiento
con
mentalidad
incluyendo:
administrativa.
El
ciclo
planear-hacer-verificar-actuar
- Russ Westcott
(para guiar la planificacin e implementacin
del mejoramiento).
Delineamiento del proceso, un mtodo
refinado de diagramar el flujo, es a menudo
utilizado para identificar los principales
procesos, el flujo entre estos procesos y la
interaccin entre ellos. Las mtricas utilizadas
para controlar y medir el desempeo del
proceso (variacin y capacidad) son derivadas
de un diagrama de surtido, entrada, proceso,
salida y cliente, el cual es analizado usando
control estadstico del proceso. Las mtricas
de salida da a da son comparadas con los
objetivos y el anlisis a ms largo plazo y es
hecho utilizando tcnicas de tendencias.

13

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EJEMPLO ECONOMICO
PARA LA CALIDAD
Si alguien le ofrece venderle un aditivo
para la gasolina lo cual mejorar la
economa en combustible y el desempeo
de su vehculo, lo comprara?
Su decisin probablemente dependera del
costo del aditivo, las relativas ganancias en
economa y desempeo y otros puntos
potenciales tales como el impacto en la
vida del motor, el valor econmico total
del producto.
Lo mismo sucede con las actividades de
calidad, ya sea por el riesgo administrativo,
tal como la implementacin de un sistema
metdico de calidad administrativa, o una
iniciativa de mejoramiento del negocio
basada en el Seis Sigma o en un criterio
excelente tal como el Baldrige. En otras
palabras, las actividades hacen que el
sentido del negocio dependa de los costos
relacionados, beneficios econmicos que
podrn
aumentar
y
los
beneficios
resultantes del uso alternativo de los
recursos.
La clave es saber como capturar las tres
categoras en los costos relacionados de
calidad:
1.
Las actividades de prevencin son
aquellas encaminadas a asegurarse que los
procesos funcionen sin faltas a travs de
acciones tales como conocimiento de los
modos de fallas y anlisis de sus efectos,
entrenamiento
y
mantenimiento
preventivo.
2.
Actividades de evaluacin son
aquellas utilizadas para ver que tanto los
procesos como el producto y la aprobacin
del
proceso,
estn
trabajando
efectivamente de acuerdo con actividades
tales como la inspeccin y el sometimiento
a pruebas.

14

3.
Costos por defectos son aquellos
relacionados con fallas que ocurren y son
clasificadas despus como internas (fallas
identificadas antes de que el producto
llegue
al
consumidor)
o
externas
(detectadas despus de llegar al cliente).
El tiempo y el costo por reprocesar los
productos defectuosos o los servicios y en
la investigacin de fallas, pueden caer en
ambas categoras, dependiendo de cuando
ocurre el evento. Los costos por garantas
son indudablemente fallas externas.
Las organizaciones pueden medir las
economas de la calidad de diferentes
modos. Algunos miden el costo total de
calidad, incluyendo todas las tres
categoras, mientras otras solo miden el
costo de una calidad pobre, enfocados en
costos por fallas.
Para ayudar en la medicin de los costos de
calidad, la Organizacin Internacional para
la Estandarizacin ha emitido la ISO 10014:
2006, Administracin de Calidad- Guas
para Verificacin de Beneficios Financieros
y Econmicos.
Las mediciones financieras de las
actividades de calidad pueden ser
utilizadas como objetivos estratgicos,
guiando las organizaciones hacia las
ganancias y la mayor satisfaccin para los
clientes. Los encargados de los procesos
tambin pueden usar medidas de calidad
econmicas a un mayor nivel tctico para
evaluar las actividades da-a-da y los
proyectos de mejoramiento.
La
ISO
9004:
2000,
Sistemas
Administrativos de Calidad- Guas para
mejoramiento del desempeo menciona las
economas de calidad como un medio para
la medicin y monitoreo de procesos, para
analizar la informacin del proceso y como
parte de la revisin administrativa.
Los profesionales de la calidad perciben
algunas veces resistencia hacia las
actividades de calidad por parte de los

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administradores. Mientras el idealismo que

conduce a muchos a la profesin de la
calidad y su conocimiento detallado de las
herramientas de calidad son loables, deben
entender que trabajan en una economa
capitalista.
La administracin Senior es exigida con la
maximizacin del valor econmico de los
recursos bajo su control.
La Administracin Senior debe llevar a cabo
una aceptable utilidad sobre la inversin, y

los profesionales de calidad deben estar

capacitados para demostrar que la
asignacin de recursos a las actividades de
calidad es en lo que se pueden apoyar.
Ser capaces de medir y comunicar las
economas de calidad es una habilidad
fundamental para los profesionales de
calidad.
-

Duke Okes.

claves para el equipo, entonces si, el

estar equilibrado para mantener un alto
rendimiento.
Primero, el equipo debe ser guiado
por una estrategia clara. La estrategia
Equipos de altos ejecutivos, equipos de
dirige la toma de decisiones y le da a los
proyectos, equipos de cruce-funcional,
miembros del equipo un sentido de
equipos de producto y mercadeo. Todos
voluntad. De no ser as, cul seria la
vienen en diversos formatos, pero tienen
ventaja de estar empoderado?.
una cosa en comn: Estos equipos son
Segundo, los objetivos operacionales
entidades construidas y diseadas para
que fluyen de la estrategia deben ser
realizar un trabajo.
claros. En el nivel tctico del da-a-da, un
equipo sin objetivos operacionales claros, y
La autoridad es clave. Un
especficos,
puede
convertirse
equipo que este empoderado,
fcilmente en un hogar dividido,
tiene
la
autoridad,
la
con cada miembro autorizado
Un equipo que este
informacin
y
las
para seguir solamente sus
autorizado, tiene la
habilidades para tomar
propias iniciativas favoritas.
autoridad,
la
decisiones que aseguren
Tercero,
las
informacin y las
los resultados en la
actuaciones
y
habilidades para tomar
conduccin
y
el
responsabilidades deben
decisiones que aseguren
desempeo. Adems, las
ser
transparentes
y
los resultados en la
funciones de un equipo
honestas y todas deben ser
conduccin y el
dependen bastante de lo
congruentes.
De
otra
desempeo.
bien estructurado
que
manera,
el
sea, y lo bien que se
empoderamiento
estara
comporten los miembros unos
propenso a resistirse, a arreglar
con los otros (sus relaciones
las culpas y al comportamiento
interpersonales) y la calidad del
tipo silo.
liderazgo ofrecido por el equipo.
Cuarto, las relaciones de negocios
deben ser transparentes y honestas. El
Piense en un equipo lder como un
empoderamiento asume que los miembros
arquitecto. Si el plano, o el plan de
del equipo pueden afrontar consecuencias
construccin, incluye cinco elementos
unos con otros abiertamente.

TRABAJO DE EQUIPO
Empoderamiento

15

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identificada, convoque un subequipo que se convierta en un

comit de direccin responsable de
realizar la decisin.

Ningun empoderamiento proteger una

cultura que elude los conflictos y se
enfrasca en discrepancias.
Quinto, los protocolos para la toma de
decisiones deben colocarse en su puesto,
La autorizacin se ha descarrilado con
frecuencia porque no hay acuerdos sobre
que decisiones se van a tomar:
Unilaterales: Por una persona
contribucin hacia los dems.

Asignar
responsabilidad.
Cada
decisin requiere una persona
capaz, alguien responsable por
lograr las conclusiones dentro del
sub-equipo.

Seleccionar un equipo de toma de

decisiones para cada decisin.
Luego, fijar un lmite para que el
sub-equipo se mantenga sobre el
camino y se asegure que los
miembros del equipo principal
conozcan el lmite para dar su
contribucin...

sin

Consultativas: Por una persona despus de

solicitar contribucin de parte del nmero
de miembros que le agregarn valor.
Por consenso: Todos han contribuido y
deben acordar sobrellevar el resultado
reglamentado de la mayora.
Adicionalmente al haber conseguido que el
equipo haya acordado en como se han de
tomar las decisiones, los lideres del equipo
deben establecer un proceso sobre la
realizacin de decisiones que incluye:

Identificar las decisiones que el

equipo debe tomar. La vieja lista de
lavandera en una grafica rpida,
opera bien.

Identificar decisiones de los subequipos.

Por
cada
decisin

Una vez sea tomada la decisin y

anunciada a todo el equipo, estar lista
para su implementacin.
Mientras el lder puede ser el
arquitecto del equipo autorizado y de
alto desempeo, el xito depender de
la buena voluntad de los miembros y su
habilidad para tomar la decisin y
desempearse en un nuevo nivel para
lograr mayores resultados.

- Howard M. Guttman.

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LIDERAZGO
Liderazgo es el proceso por el cual un
individuo influye en un grupo para
conducirlo hacia el logro de un objetivo
coordinado. Los objetivos coordinados
benefician los grupos y no a un solo
individuo.
Liderar abarca un liderazgo de poder
compartido entre dos o ms individuos, en
el cual el poder es distribuido en forma
desigual. Por ejemplo, un lder tendr
autoridad monetaria y organizacional que
pueda ser aplicada hacia la obtencin de
los objetivos. Por lo tanto, los lderes
deben utilizar el poder en forma efectiva e
imparcial.

la sustentacin organizacional. Como se

puede observar, cuando un lder ejercita el
liderazgo, el o ella estarn involucrados en
la planeacin, control, comunicacin,
educacin, notificacin y delegacin.
De acuerdo con W. Edwards Deming,
El propsito del liderazgo debe ser,
mejorar el desempeo del hombre y la
maquina, para desarrollar la calidad, para
mejorar el rendimiento, y simultneamente
producir orgullo en la mano de obra de las
personas.

Este poder puede tomar diferentes formas:

Esta es una visin positivista del

liderazgo, que encierra ms que el asignar
culpas y despedir personal que est
calificado como empleados problemticos.
En sus 14 puntos para la administracin,
Deming muestra cuales principios dirigen a
los lderes administrativos efectivamente.

*Poder experimentado: Usted tiene un

conocimiento especializado.

J.M. Juran propone su diagrama trilgico

para liderar la calidad:

*Poder premiado: Usted puede conceder

obsequios
por
el
correcto
comportamiento.

* Planeacin de calidad: Aprendiendo sobre

los clientes y encontrar las formas de
satisfacerlos.

*Poder coercitivo: Usted puede usar la

fuerza para obtener lo que quiere.

*Control de Calidad: Comparando el

comportamiento del producto con los
objetivos del mismo y eliminando los vacos
entre ellos.

*Poder referente: Usted es carismtico y

persuasivo.
*Poder legtimo: Usted tiene autoridad
posicional que le permite tomar decisiones.
Relacionado con la administracin de
calidad, el Criterio para la Excelencia del
Desempeo de Baldrige declara, Sus
lideres deben asegurar la creacin de las
estrategias, los sistemas, los mtodos para
alcanzar la excelencia en el desempeo,
estimulando la innovacin, estructurando
conocimiento y capacidades, y asegurando

17

*Mejoramiento de la Calidad: Estableciendo

equipos
y
proporcionando
los
recursos para hacer mejoras en una forma
planificada.
Al hacer esto, Juran proporcion un
mtodo para liderar el mejoramiento en
una organizacin. De otra manera, Armand
V. Feigenbaum mostr que dependientes
del almacn podan proporcionar su propio
liderazgo.

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La propuesta de Feigenbaum fue reflejada

en la forma en que las firmas Japonesas
accedan al mejoramiento de la calidad.
Ms recientemente, los campeones Seis
Sigma han proporcionado liderazgo en los
proyectos de seleccin, calificacin y
razonamiento para los Black Belts.
La administracin de calidad en
servicio puede ser diferente en algunas
formas
fundamentales
con
la
administracin de calidad de producto. Un
estudio investigativo de firmas de servicio
encontr que los lderes efectivos tienen la
tendencia a manifestar tres cualidades:
1.
Visin de Servicio: Se tiene una
visin de cmo proporcionar un gran
servicio.

descubrir sus propias cualidades de

liderazgo, las cuales pueden desarrollarse
para liderar los esfuerzos de mejoramiento
en su organizacin.
Referencias
1.
S. Thomas Foster Jr. , Managing
Quality: Integrating the Supl Chain,
Prentice Hall, 2007.
2.
National Institute of Standards and
Technology, Baldrige, National Quality
Award Criteria for Performance Excellence,
ASQ Quality Press, 2007.
3.
W. Edwards Deming, Out of the
Crisis, MIT CAES, 19864.

2.
Altos estndares: Se
comunican estas normas
para que otros las emulen.
3.
Estilo de liderazgo
en el terreno: Se sale al
terreno y se hace que las
cosas sucedan.

Parte del liderazgo

efectivo es el descubrir
sus propias cualidades de
liderazgo, las cuales
pueden desarrollarse
para liderar los esfuerzos
de mejoramiento en su
organizacin.

Generalmente, los lideres

efectivos pueden estar en
dos categoras: Aquellos que
dirigen el trabajo de otros para
alcanzar un fin y aquellos que
ayudan a otros a descubrir y desarrollar su
potencial. Parte del liderazgo efectivo es el

Joseph Juran, Juran on

Leadership for Quality, Free
Press, 1989.
5.
Armand
V.
Feigenbaum,
Total
Quality Control, McGraw
Hill, 1983.
6.
Greg Brue, Six
Sigma
for
Managers,
McGraw Hill, 2002.

7.
V.A.
Zeithami,
A.
Parasuraman
and
L.L.Berry,
Delivering Service Quality, Free Press,
1990.
- S. Thomas Foster Jr.

18

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PAUL E. BORAWSKI es ejecutivo director y jefe Oficial Estratgico de

ASQ. Entr a ASQ en 1986 como director de programas y servicios tcnicos
y fue nombrado como director ejecutivo en 1986.
GRACE L. DUFFY es vice presidenta de ASQ y presidenta de Sistemas
Administracin y Desempeo (Tavares Fl.) Recibi un grado mster
administracin y en sistemas informativos de la Universidad Estatal
Georgia. Miembro de ASQ, Duffy est certificada como administradora
calidad, auditora de calidad y asociada en mejoramiento de calidad.

de
en
de
de

S. TOM FOSTER Jr., es profesor de calidad y administrador de la cadena

de abastecimiento en la Universidad Young Brigham. Es miembro de ASQ y
ha servido dos veces como examinador de Baldrige.
HOWARD M. GUTTMAN es cabeza de Desarrollo de Estrategias en
Guttman, una firma consultora administrativa en Ledgewood, NJ. Ha
recibido un grado master en desarrollo organizacional de la Universidad
CaseWesten Reserve de Cleveland.
LYNNE B. HARE es director de estadsticas aplicadas en la compaa de
Alimentos Kraft Investigaciones y Desarrollo en Hanover, NJ. Ha recibido
un doctorado en estadsticas de la Universidad Rutgers. Hare es ex
Director de la Divisin de Estadsticas de ASQ y miembro de ambas, la ASQ
y la American Estadsticas - Assn.
DUKE OKES es un conocido arquitecto y miembro de ASQ. Actualmente es
consultor, enfocado en asesorar organizaciones en el mejoramiento de
anlisis de causa raz. Okes tiene un grado master en educacin del
Colegio Tusculum, Greeneville, TN. Es miembro de la ASQ y auditor de
calidad certificado, ingeniero de calidad, administrador de calidad y
tcnico de calidad.
GRAEME C. PAYNE es presidente de Sistemas GK., una firma consultora
cerca de Atlanta, GA. Especializada en ciencia de mediciones. Es director
(2006-2007) de la ASQ Divisin de Medicin de Calidad. Payne es miembro
senior de ASQ, tcnico en calidad certificado, tcnico en calibracin e
ingeniero de calidad.
JAMES J. ROONEY es ingeniero senior en riesgo y confiabilidad de la ABS
Consulting, Divisin Sector Publico, en Knoxville, TN. Recibi grado master
en ingeniera nuclear de la Universidad de Tennesse. Es miembro de la
ASQ y tiene las siguientes certificaciones de la ASQ: auditor biomdico,
anlisis de riesgos y auditor de puntos crticos de control, administrador
de excelencia en calidad y organizacional, auditor de calidad, ingeniero
de calidad , asociado en mejoramiento de calidad, analista de proceso de

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calidad, tcnico en calidad, ingeniero en confiabilidad y Cinturn Verde

de SEIS SIGMA.
JOHN E. JACK WEST es consultor administrativo y consejero de
negocios. Ha servido en la junta directiva de examinadores para la Malcom
Baldrige Premio Nacional de Calidad desde 1990 hasta 1993 y ex director
del US. - Grupo asesor para el comit tcnico 176 de la ISO y director
delegado para el comit responsable de la ISO 9000, familia de las normas
de administracin de calidad. Es miembro de la ASQ.
RUSS WESTCOTT es presidente de la R.T.Westcott y Asociados, Old
Saybrook, CT. Miembro de ASQ y auditor certificado de calidad y
administrador de la excelencia en calidad/organizacional.

20

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CREANDO UNA LIBRERA DE CALIDAD FUNDAMENTAL

Por Joe Conklin

Una clave inteligente para cualquier profesional de calidad es el saber donde encontrar
las respuestas a sus preguntas. Una librera bien surtida ahorra un tiempo considerable y
problemas. Cmo hara el profesional de calidad concienzudo para iniciar la creacin de una
librera tan bien surtida, particularmente si su empleado(a) no tiene una?
De los cientos de libros relacionados con la calidad que he visto y odo, he formado mi
propio juego personal de unos poco indispensables que pueden formar el ncleo de una buena
librera de trabajo. Los ttulos deben organizarse alrededor de las categoras dentro del
cuerpo del conocimiento para el examen de los calificados ingenieros de calidad. Ellos cubren
bien lo bsico, han sido escritos no solo con los expertos en la mente, sino que han acortado
muchas de mis bsquedas para las respuestas relacionadas con la calidad.
Deben considerar el top 10 de los ttulos para el principiante en calidad.

MANAGEMENT AND LEADERSHIP

(Administracin y Liderazgo)
Armand V. Feigenbaum, Total Quality
Control 3. Edicin, MacGraw-Hill, 1971

THE QUALITY SYSTEM

(Sistema de Calidad)
Charles A. Mills, The Quality Audit:
A Management Evaluation Tool. MacGrawHill, 1989.

PRODUCT AND PROCESS DESIGN

(Diseo de Producto y Proceso)
Patrick D.T. O, CONNOR, Practical
Reliability Engineering, fourth edition,
JOHN Wiley, 2001.

PRODUCT AND PROCESS CONTROL

(Control de Producto y Proceso)
Donald J. Wheeler y Richard W. Lyday.
Addison-Wesley Publishing, 1990.

CONTINUOUS IMPROVEMENT
(Mejoramiento Continuo)
Michael Brassard y Diane Ritter,
Goal QPC, 1994.
Shigeru Mizuno
Productivity Press, 1988.

21

QUANTITATIVE METHODS AND TOOLS

(Mtodos y Herramientas Cuantitativas)
Eugene L. Grant y Richard S. Leavenworth,
Stadistical Quality Control, 7. Edicin
McGraw-Hill, 1996.
J.M. Juran y Blanton Godfrey
McGraw-Hill, 1999. (5a. Edicin)
Las referencias bajo las secciones
administracin y liderazgo, el sistema de
calidad,
y
mejoramiento
continuo
(constante) son particularmente tiles para
crear un amplio conocimiento de los
conceptos y practicas de calidad. Despus
de todo, las preguntas se mantendrn
vigentes, y encontrar las respuestas es

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parte de la diversin-y el sudor- del

negocio de la calidad.

JOSEPH D. CONKLIN, es
matemtico estadstico en
Departamento de Energa

22

un
el
de

Estados Unidos en Washington,

D.C. Obtuvo un grado mster en
estadsticas de la Tecnolgica de
Virginia y es un miembro seor de ASQ. Conklin
es tambin administrador certificado de calidad
de ASQ, ingeniero de calidad, auditor de
calidad e Ingeniero de confiabilidad.

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