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Modelos de Gestion Del Conocimiento
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En el captulo anterior mostramos algunos ejemplos ilustrativos de sistemas de gestin implantados en algunas
empresas u organizaciones, algunos de las cuales se basaban en modelos tericos que ahora analizaremos. No obstante, como ya mencionamos, en otros casos la organizacin o empresa ha optado por la implantacin de una
metodologa de gestin propia. Por otro lado, estos sistemas pueden haberse aplicado a ciertas reas clave para la
empresa o bien a su totalidad.
En el grfico siguiente se muestran los modelos que analizaremos en las pginas siguientes:
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Segn comentarios de Juan Carrin Maroto y Fabin Ramrez en su artculo "Modelos sobre gestin del conocimiento".
Kaplan y Norton comienzan su investigacin en 1.990, partiendo de la base de la gestin empresarial debe estar fundamentada en indicadores no solamente financieros. Su trabajo es el libro "The Balanced Scorecard"
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El esquema est compuesto por cuatro bloques principales, cada uno de los cuales es denominado una perspectiva, existiendo, como se observa, cuatro perspectivas: la
perspectiva financiera, representada por los indicadores
financieros; la perspectiva de cliente, que evala aquellos indicadores relacionados de algn modo con los clientes, que son la base y fundamentacin de la empresa; la
perspectiva de procesos internos de negocio, que trata
de conseguir una mejora en los diferentes procesos de
innovacin, operaciones y postventa de la empresa; y la
perspectiva del aprendizaje y mejora, que trata de deducir aquellos ndices que hacen que el resto de perspectivas
mejoren o empeoren: la idea general es gestionar la organizacin para que aprenda y mejore constantemente.
b. Navigator de Skandia (Edvinsson, 1.992-1.996)
La tesis de su creador, Leif Edvinsson, es la de poder distinguir entre el valor que una empresa tiene a efectos
contables, y el valor que realmente el mercado da para
esa empresa. Esta tesis se fundamenta en el convenci-
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miento de que es posible encontrar un mtodo que permita reflejar en la contabilidad todo aquel conjunto de
activos intangibles que no han sido valorados tradicionalmente.
De esta manera, el mercado valora a una empresa
mediante un Capital Financiero y un Capital Intelectual:
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Como elementos del capital intelectual, podemos encontrar al capital humano, que est relacionado con los
miembros integrantes de la empresa u organizacin, y el
capital estructural, que mide el valor de los clientes y de
los procesos de la empresa.
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Para estructurar estas ideas, se sirve de actitudes o valores, es decir, qu quiere ser la empresa, de conocimientos
fundamentados en qu hace la empresa y, por ltimo, de
capacidades, que es una estimacin de aquello que se es
capaz de hacer.
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Juan Carrin Maroto y Fabin Ramrez, "Modelos sobre Gestin del Conocimiento".
Segn Alfons Cornell en su libro "Infonomia.com: La empresa es informacin".
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cada uno de nosotros. La persona tiene entonces constancia de aquello que tiene que aprender y encamina su
esfuerzo a aprehenderlo.
El conocimiento, pues, se crea en una organizacin a travs de un proceso continuo de conversin de los dos tipos
bsicos de conocimiento en las sucesivas fases de socializacin, externalizacin, combinacin e internalizacin.
Cada vez que se da una vuelta a travs de los cuatro cuadrantes del anterior grfico, se genera nuevo conocimiento. En cada cuadrante los problemas de conversin son
distintos y pueden ser ms o menos complejos en funcin
de la empresa o de la organizacin que se est tratando.
Cualquier empresa interesada en la gestin y creacin del
conocimiento deber de fomentar de algn modo un clima
que favorezca el dinamismo representado en el grfico.
b. Modelo Arthur Andersen (Arthur Andersen, 1.999)
Este modelo tiene su base en la idea de favorecer la
transmisin de la informacin que sea valiosa para la
organizacin. Este movimiento de la informacin ir desde
los individuos a la organizacin, y desde all viajar de
vuelta a los individuos otra vez. El objetivo subyacente es
que se cree valor que los clientes puedan ver y reconocer,
con el fin de que los clientes apuesten ms por la empresa en cuestin.
Las novedades del modelo se refieren a dos aspectos: por
un lado a nivel individual, pues existe una responsabilidad personal para compartir y hacer explcito el conocimiento que uno posee, una obligacin tica hacia el resto
de los compaeros de la organizacin; y por otro lado a
nivel organizativo, ya que la direccin de la empresa debe
apostar y liderar un clima que fomente ese nivel individual
mencionado. El grfico es el siguiente:
- La Interiorizacin, por ltimo, es un proceso de adquisicin del conocimiento explcito que nos pueda llegar
desde diferentes soportes o medios, con el fin de que se
convierta en algo nuestro, propio e interno de todos y
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Figura: Modelo Gestin del Conocimiento Arthur Andersen (1999). Fuente: Arthur Andersen (1999)
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Figura: Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT). Fuente: Arthur Andersen (1999)
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Figura: Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG. Fuente: Tejedor y Aguirre (1998)
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Los factores que intervienen activamente en el aprendizaje en una organizacin son: la existencia de un claro compromiso ntidamente liderado por la direccin de la
empresa, que habr asimilado la necesidad de la gestin
del conocimiento para cumplir con los objetivos de la
empresa; la existencia de climas que fomenten el aprendizaje, pues los miembros de la organizacin deben estar
situados en un ambiente que favorezca la formacin y el
intercambio de experiencias; y la existencia de unas
infraestructuras que permitan que la empresa funcione
ptimamente en todos sus aspectos: direccin, produccin, recursos humanos,...
Como fruto de este conocimiento adquirido, podemos
hacer una relacin de resultados que deben ser fcilmente palpables: la evolucin y flexibilidad de la empresa, la
mejora en la calidad, as como el desarrollo personal y
profesional de sus empleados conformaran algunos de
estos aspectos.
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