LA META UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE ELIYAHU GOLDRATT

El libro LA META trata acerca de una planta manufacturera que viene presentando desde hace mucho
tiempo problemas de ineficiencia, problemas con las maquinas, fallos de produccin, retraso de los
pedidos de los clientes, exceso de inventario entre otros problemas. A cargo de la gerencia de la planta se
encuentra un ingeniero llamado Alex Rogo a quien le ha dicho el seor Bill Peach quien es el vicepresidente
de la divisin de la empresa UniCo; despus de llegar un da de improviso para agilizar un pedido de un
cliente que lo est llamando constantemente pues este est muy retrasado y luego de dirigirse a la planta y
encomendar tareas urgentes a los trabajadores de una manera no muy adecuada, haciendo que muchos de
ellos se enfurezcan y hasta renuncien; que tiene 3 meses para presentar resultados satisfactorios con la
planta y si no sucede esto la planta seria cerrada.
Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cules seran las causas por las cuales su planta no
est dando buenos resultados, si el ve todo bien en ella, tiene las mejores maquinas, el mejor recurso
humano, tecnologa de punta, un sistema computarizado que hace todo lo que se le pida y se mueve todo
esto en su cabeza, se hace cuestionamientos sobre la productividad de la planta, pero no encuentra cual es la
raz del problema y sabe que algo debe andar mal. Alex en primera instancia, es el tipo de gerente que basa
solamente su gestin en indicadores sin conocer cul es el verdadero objetivo por el cual existe una
organizacin con fines de lucro. En todo este cuestionamiento se viene a su cabeza su profesor de fsica el
seor Jonah quien le sirve de gua en todo el proceso para la recuperacin de su planta, este profesor
mediante preguntas hace que Alex analice su situacin y que trate el mismo de encontrar cuales son las
causas de los problemas, en el primer encuentro entre ellos discuten acerca de cul es la verdadera meta de
la planta y Alex luego de pensarlo y repensarlo descubre que la meta real de su organizacin manufacturera
es ganar dinero y que por lo tanto todo aquello que lo conduzca a esa meta es productivo. Luego llega a la
planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y despus descubre que estaban sentados porque no
tenan piezas por procesar, intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cules no y se cuestiona
acerca de si su planta est encaminada hacia esa meta y de no estarlo como hara el para que toda la
organizacin trabaje hacia conseguir la misma meta, Alex le comenta a su equipo todo lo que ha hablado con
Jonah y concluyen que el problema de la planta es que producen piezas que no son demandadas, por lo que
su inventario es cada vez ms grande y sus entregas insuficientes. Por eso de nuevo necesita la orientacin
de Jonah quien es esta ocasin le facilita los parmetros que expresan la meta en una organizacin cuya
meta es ganar dinero que son:
1.

throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas.

2.

Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

3. Gasto de operacin: que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en
throughput.
Luego de esto Alex empieza un trabajo con su equipo y aprenden a laborar juntos y compenetrarse, para, ya
que saben cul es la meta y cules son los parmetros que conllevan a ella, como hacer para llegar a esta.
Pero de nuevo necesita la orientacin de Jonah y l esta vez le habla de dos conceptos Los Sucesos
Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas. Rogo adems de los problemas que tiene en la empresa
tambin tiene problemas en su casa con su esposa pues esta siente que no le dedica tiempo a su familia y
que toda su vida se la dedica al trabajo entonces intenta solucionar los inconvenientes con ella pero se le
olvida decirle que tiene un compromiso con su hijo y se va con el dejndola, el compromiso con su hijo es ir a
un campamento, y en este l descubre muchas cosas interesantes, Alex observa que cuando los nios van
caminando hay partes de la fila en que quedan claros, es decir, que no se mantiene la misma distancia entre
nio y nio, esto es porque hay nios que caminan a un ritmo ms rpido que otros y como el ritmo que llevan
los nios a partir del segundo de la fila lo determina el que vaya delante entonces con un solo nio que tenga
un ritmo ms lento es suficiente para que los que van detrs disminuyan tambin su paso lo que hace
que se atrasen, pero sigue observando y se da cuenta cual es el nio que ocasiona que los dems se
atrasen y decide colocarlo delante de todos y aminorarle las cargas que lleva en su mochila Se da cuenta
que de esta manera pudieron trabajar todos al mismo ritmo hace entonces una analoga de estas situaciones
con la situacin en su planta y se da cuenta que esto podra ser una solucin para su problema.

Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha ido. le explica a sus compaeros en la junta las
deducciones que hizo cuando estaba en el campamento con su hijo, deciden llamar a Jonah y este les explica
que existen dos tipos de recurso:
1. los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la demanda; que en el caso
de los nios cuando iban caminando el cuello de botella era uno gordito que tena un paso ms lento y que
retrasaba a todos los que iban detrs de l; y
2.

los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la demanda.

Entonces despus de estudiar las maquinas en la planta identifican cuales serian las maquinas cuello de
botella en la fbrica, pero se dan cuenta que lo que hizo Alex con los nios de cambiarlos de posicin, no lo
pueden hacer en la planta porque las maquinas se ordenan de acuerdo a unos procesos que estn
interrelacionados y que deben seguir ese orden, por lo tanto ellos deciden realizar una serie de acciones de
modo que conduzcan a aumentar los ingresos y disminuir el inventario, como por ejemplo hacer un control de
calidad de las piezas que van a entrar a las maquinas cuello de botella; que en el caso de la planta eran la
maquina NCX-10 y la mquina para el tratado trmico, con esta accin se estaran ahorrando tiempo en
piezas que van a salir defectuosas, johan tambin les sugiri que igual que al nio del campamento que le
ayudaron con su mochila que era muy pesada, tambin ayudaran a la maquina cuellos de botella con otra
mquina que hiciera la misma tarea pero solo contaban con una maquina y era muy costoso adquirir otra
adems de que no contaban con el tiempo, por lo que uno de los trabajadores por iniciativa propia se encarga
de conseguir 3 antiguas maquinas que juntas hacen la misma tarea de la NCX-10, para descargar un poco de
trabajo a la maquina y se pudiera agilizar el proceso, tambin deciden mantener en trabajo constante las
maquinas cuello de botella por lo que hacen unos reajustes con los descansos de las personas y con sus
puestos de trabajo, se dan cuenta que hay piezas que pasan por las maquinas y que no necesariamente tiene
que pasar por ellas por lo que dejan de pasarla por esas maquinas lo que hace que disminuya el cargo de
trabajo para ella, tambin prescinden de pasar por los cuellos de botella aquellas piezas que no sean
imprescindibles, para ganar capacidad, y, para que esto sucediera en toda la planta, para que los
trabajadores supieran cuales eran las piezas que se necesitaban de manera urgente decidieron tomar la
estrategia de colocar unas cintas rojas a las piezas con mayor urgencia y que por lo tanto eran de los pedidos
retrasados y colocar una cinta verde a las piezas que podan esperar un poco ms.
Jonah hace una visita a la fabrica y les comenta que la produccin de esta, es decir la produccin de los
cuellos de botella porque estos son los que miden la capacidad de la planta, tiene que ser un poco inferior a la
demanda, puesto que si en algn caso la demanda baje entonces no tendran problema de aumento de los
inventarios ni de aumento de productos terminados en bodega, por lo tanto esta es una medida preventiva.
Luego de todas estas estrategias y acciones realizadas las cosas empiezan a marchar bien y pueden hacer
entrega de una gran cantidad de pedidos retrasados, adems de todas las acciones anteriores el equipo
tambin ofrece recompensas a los empleados lo que hace que aporten nuevas ideas, pero a la siguiente
semana los cuellos de botella se han extendido por la planta es decir que han aparecido mas maquinas cuello
de botella y los inventarios han comenzado a elevarse, porque por el afn de trabajar con las piezas de cinta
roja han dejado a un lado las piezas de cinta verde y estn se han acumulado en gran cantidad, por lo que
recurren de nuevo a jonah y el les explica que un cuello de botella no depende de si mismo sino de las
maquinas que no son cuello de botella, les expone entonces que no es necesario que los trabajadores de la
planta estn todo el tiempo trabajando, que no es necesario que las maquinas que no son cuellos de botella
estn trabajando al mismo ritmo de las que son cuello de botella, porque estas (las no cuellos de botella)
tienen ms capacidad que las cuello de botella por lo tanto si estas trabajan a la par de las otras se va a crear
un exceso de inventario en estas ltimas porque estn no tienen la capacidad para abordar todas las piezas
que producen las otras maquinas por eso el exceso de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores de
las no cuello de botella pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus maquinas pero las que son cuellos
de botella no deben pararse nunca porque eso seria perdida para toda la planta en cambio si una maquina
que no es cuello de botella se para eso no implica perdida alguna para la planta.
Luego Alex Rogo tiene una reunin con Bill Peach donde lo felicitan por lo bien que ha avanzado y est
empezando a funcionar la planta, por sus excelentes rendimientos pero que eso no era suficiente para tomar
la decisin de no cerrar la planta por lo que para el prximo mes quera que los resultados aumentaran en un

15% sobre los de este mes, a pesar de que en ese mes haban vencido record en ventas y en entregas en la
organizacin.
Rogo vuelve a consultar con jonah y este le explica que esta vez el paso lgico sera que redujeran el tamao
de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad y le dice que existen cuatro tipos de tiempos
para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos
de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son:
1. Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a procesamiento, mientras la
maquina procesadora se est preparando para trabajar en la parte.
2. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza de forma nueva
y de mayor valor.
3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una maquina procesadora que
est ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.
4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina procesadora, sino a otra
pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.
Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en la planta, los de preparacin y
procesado son relativamente pequeos o cortos, se dieron cuenta que las piezas en los cuellos de botella el
tiempo predominante es el de cola y que en las piezas que va a entrar a las maquinas que no son cuellos de
botella el tiempo predominante es de espera por que tienen que esperar que las otras piezas salgan de las
maquinas cuellos de botella para ser ensambladas por lo que en ambos casos los cuellos de botella son los
que dictan el tiempo consumido, los niveles de inventario y que tanto dinero se puede ganar.
De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido Peach a Rogo, los clientes estn
contentos con la calidad de los productos, y sobre todo con la rapidez que los ofrecen. Posteriormente Alex
llega a la reunin en la sede central de la divisin, donde intenta explicar los pasos que ha seguido en la
planta y el por qu de los cambios hechos en ella pero esto parece no importarles. y se entera que pronto
ser ascendido a Director de la Divisin y a tener 3 plantas a su cargo.
Despus de todos los apures y problemas tanto en su vida personal como laboral parece que las cosas estn
marchando por un mejor camino, pues lo han ascendido y a mejorado su relacin con su esposa. Alex rene
a todo su equipo de trabajo y les informa de la nueva situacin y del cargo que l ocupar ahora, de la misma
manera l les ofrece nuevos cargos en la compaa de mayor compromiso y responsabilidad, ya que todos
juntos han podido superar esa crisis por la que atravesaba su planta y Alex quisiera seguir trabajando de la
mano con ellos.
Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder manejar de manera adecuada las
plantas que tiene a cargo, para obtener buenos resultados por eso se rene con su equipo de trabajo y luego
de hablar de y de analizar todas las perspectivas, todos los temas que necesitan, decidieron fijarse la misma
meta que se haban fijado en aquel tiempo para el caso de la planta que es el ganar ms dinero ahora y
tambin en el futuro y pues a partir de all trabajar tambin con los mismos parmetros que expresan la meta
que son: el throughput, el inventario y los gastos operacionales. Luego de estudiar y debatir en la junta llegan
a la conclusin de que el proceso que deben seguir es elproceso de mejoramiento continuo, y que los pasos a
seguir seran los siguientes:
1.

Identificar los cuellos de botella del sistema

2.

Decidir como explotar los cuellos de botella

3.

Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

4.

Elevar los cuello de botella del sistema

5.

Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 de nuevo.

Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y realizan ciertas modificaciones de los
pasos, los cuales quedan de la siguiente manera:
1.

Identificar las restricciones del sistema

2.

Decidir como explotar las restricciones del sistema

3.

Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior

4.

Elevar las restricciones del sistema

5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno, pero no permitir que la
inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.
Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Jonah siempre le haba aconsejado que si
quera ser un buen director tena que descubrir cules seran los instrumentos de direccin, ya que Alex
estaba empezando a tener problema en cuanto a la organizacin, y despus de meditar y pensar y pensar
sobre todo ello lleg a la conclusin de que todas las organizaciones estn creadas por que tienen una
finalidad, y para lograr alcanzar este fin es indispensable y necesario que todos sus miembros luchen y
trabajen por ella, tambin que se debe tener mucha claridad, cuales son los eslabones ms dbiles para
mantener un proceso de mejora continua, y a partir de todas estn conclusiones se da cuenta que su
problema era de poltica y que fue necesario un gran cambio de mentalidad y de accin para que las cosas
marcharan bien y dice que todo esto se supone debe saberlo cualquier directivo, y saber hacerlo slo, sin
necesidad de un Jonah.
Como conclusin se puede decir que el autor en el libro LA META un proceso de mejora continua, nos
quiere dejar un mensaje sobre cmo debe funcionar y como se debe organizar una compaa, sin dejar de un
lado que las personas no solo tienen una vida profesional sino que tambin tiene una vida personal o familiar
y que todo esto est relacionado, que se tiene que manejar un perfecto equilibrio entre las dos vidas.
Nos quiere decir tambin que debemos tener objetivos y metas definidos tanto en nuestra parte laboral como
personal, para que todas nuestras acciones se encaminen a ella y as no hagamos cosas que nos hagan
cambiar de direccin constantemente y que al final no son nada productivas para nuestras vidas.
Tambin que la figura de un lder es muy importante en una empresa, ya que este puede imprimirle claridad,
tranquilidad, y darle la direccin adecuada a toda una compaa, pero la formacin de ese lder es muy
importante, los conocimientos con los que cuenta y todas las cualidades que tiene como persona influyen
mucho en la figura de este personaje, se necesita de personas que estn dispuestas a cambiar
constantemente para mejorar, no aquellas que estn cerradas, con resistencia al cambio, siempre dedicados
a hacer las cosas de la manera tradicional y siempre igual, Pero aunque un lder rena todas estas
caractersticas en su ser, esta persona no puede hacer todo el trabajo solo, por lo tanto para que una
empresa de resultados satisfactorios adems de contar con un gran lder es necesario que se cuente con la
cooperacin de todo el personal de una organizacin ya que solo trabajando en equipo y estando todos
orientados hacia la misma meta es que esta se puede alcanzar