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PLANEAMIENTO DE MINADO UNT

Capitulo 4:
Planeamiento Minero y
Planeamiento Estratégico

• Planeamiento Operativo
• Planeamiento Empresarial
• Planeamiento Estratégico

Ghercy Ayala Orihuela


PROCESO DE PLANEAMIENTO
Estableciendo
objetivos por
áreas

Para desarrollar este DEBEMOS Distribuyendo


EL PROCESO DE PLANEAMIENTO TOMAR Recursos
CUESTIONA Proceso en forma DECISIONES
efectiva

Establecimient
o de acciones
a resolver

¿Dónde ¿A dónde ¿Cómo ¿Qué ¿Qué


estamos? queremos ir? llegamos acciones sucederá
allí? debemos con el
desarrollar? entorno?
Los Procesos del Planeamiento
Continua…
PLANEAMIENTO EN LA INDUSTRIA
MINERA
PLAN EMPRESARIAL Y PRESUPUESTO 1995

CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN
II. LINEAMIENTOS Y OBJETIVOS GENERALES
III. LINEAMIENTOS Y OBJETIVOS ESPECLEICOS
IV. METAS 1995
V. RESULTADOS ECONOMICO-FINANCIEROS
VI. PRESUPUESTO DE INVERSIONES 1995
II. LINEAMIENTOS Y OBJETIVOS GENERALES
FORTALEZAS

1. Infraestructura minero-metalúrgica integrada que abarca la extracción,


concentración, fundición y refinación con el consiguiente efecto
sinérgico en nuestras operaciones, permitiendo el tratamiento rentable
de concentrados sucios de poca aceptación en el mercado
internacional.
2. Infraestructura de servicios para sus operaciones: genera y administra
su energia a través de Centrales Hidroeléctricas,, se autoabastece de
oxígeno, ácido sulfúrico,
a través de sus plantas respectivas, transporte ferroviario propio
para sus concentrados de Cerro de Pasco y Yauricocha, talleres y
otros servicios. Así mismo, la empresa cuenta con un sistema propio
de comercialización para compra de concentrados de cobre y plomo y
venta de concentrados de zinc, metales refinados y sub-productos.
3. El “Know How” de CENTROMIN PERU adquirido durante más de 20
años de trabajo en el sector minero-metalúrgico y reconocido a nivel
mundial, el desarrollo de tecnología propia para el drenaje y producción
de sub-productos que se encuentran como impurezas en los
concentrados y/o minerales de los metales bases de cobre, plomo y
zinc, y que aunado a la experiencia técnica y profesional de su
personal, permite superar factores negativos en el sector minero.
4. Ser una Empresa polimetálica, que le permite disminuir el riesgo de sus
ingresos ante las variaciones del precio de los metales en el Mercado
Internacional.
5. Alto poder negociador con sus proveedores, teniendo alrededor de ella más
de
6,000 empresas e industrias que la proveen de bienes y servicios a nivel
nacional, propiciando su competitividad y el desarrollo del sector industrial del
país.
6. Presencia e Imagen de CÉNTROMIN PERU SA. a nivel nacional e
internacional por el volumen y calidad de sus productos, generación de
divisas y empleo directo e indirecto -con alta repercusión en la industria,
comercio y mineria nacional- asi como por el cumplimiento oportuno de sus
pagos a bancos proveedores nacionales y del exterior.
7. CMPSA es una empresa que posee alrededor de 140,000 Has, en
concesiones mineras, esto permitirá la expansión horizontal de cada unidad
operativa sobre grandes potenciales, posee además yacimientos con
minerales preciosos, metales bases y no metálicos.
DEBILIDADES

1. Obsolescencia de la mayoría de sus equipos móviles de extracción en las


minas, así como de su infraestructura.
2. Disminución de sus reservas y la falta de prospección de nuevos
yacimientos, siendo crítico el caso del agotamiento de Cobriza.
3. Rezago tecnológico frente a respecto a los locales, con alta labores
subterráneas, limitando las obligaciones sociales con el
competidores internacionales y en menor nivel, dependencia de la mano de
obra; especialmente en la eficiencia operativa y competitividad y recargando
numeroso personal.
4. Capacidad instalada insuficiente de la fundición y refinería de zinc, que
imposibilita darle mayor valor agregado a los concentrados, así como su
ubicación a mayor altitud sobre el nivel del mar que reduce su eficiencia.
5. Procesos con niveles altos de contaminación y atrasos en inversiones de
Control Ambiental.
6. Problemas latentes de índole social con trabajadores y comunidades.
7. Sistema de Control y fiscalización burocrático interno y externo, que distrae
tiempos productivos, muchas veces en aspectos marginales o de menor
relevancia, y que no se traduce en un adecuado control.
8. Elevado número de niveles jerárquicos y dualidad de funciones, que originan
exceso de comunicaciones escritas irrelevantes que impiden la toma de
decisiones eficaces en forma oportuna y reducen los tiempos requeridos para
elaborar los planes de desarrollo empresarial.
9. Estancamiento en el desarrollo de los recursos humanos en el campo técnico
que pueda garantizar la adecuación a la modernización de la empresa.
10. Los sistemas de información son de difícil acceso al usuario y con poco apoyo
a Operaciones. El actual sistema de control de costos no permite conocer con
exactitud los costos reales, imposibilitando la mejor toma de decisiones.
11. Baja capacidad de inversión para la renovación tecnológica y el desarrollo de
proyectos.
12. Poca holgura en generación hidroeléctrica, nos afecta en años de sequía y
restringe expectativas de ampliación de capacidad de refinación.
13. Limitada capacidad de lobby o influencia en el entorno sociopolítico.
14. Inexistencia de conciencia de Calidad Total, teniendo problemas en la calidad
de nuestros productos.
OPORTUNIDADES

1. Cartera de Proyectos atractivos de inversión (Toromocho, Antamina,


Ampliación de Circuitos, Nuevas Centrales Hidroeléctricas, etc.) con
avances en estudios y diseños.
2. Posibilidades de Modernización Tecnológica de la Empresa y, de este
modo, reducir sustancialmente los costos de producción así como
incrementar los niveles de productividad.
3. Posibilidades de industrializar nuestros productos, incorporándoles
mayor valor agregado y, de esta forma, disminuir el riesgo de la
Empresa, asociado a la fluctuación de los precios de los metales.
4. La privatización ad portas de CENTROMIN PERU SA. posibilitaría la
autonomía en su gestión empresarial, la modernización, inversiones
significativas que podría generar ingresos por ventas y resultados
económicos superiores a los actuales.
5. Proyección favorable de mejores precios de los metales base en la
próxima década, debido al desarrollo creciente de los países
industrializados.
6. Potencial existente de reservas polimetálicas con altos contenidos de
metales preciosos en la zona central y la ubicación estratégica de la
empresa en el país, que le permitirá el acceso a los mercados
emergentes del futuro: Latinoamérica y Asia. Así mismo, desarrollo
de la producción de metales poco usuales y de minerales no
metálicos existentes en nuestros yacimientos.
7. Mediante ejecución de proyectos entrar al negocio eléctrico con
eficiencia y competitividad.
RIESGOS

1. Tendencia mundial hacía la preservación del medio ambiente y el atraso


de la Empresa en el manejo de la contaminación, que requerirá fuertes
inversiones, especialmente en el manejo del Gas 502, Agua de Mina,
disposición de relaves y deuda ecológica.
2. Restricciones de nuestras operaciones logísticas, comerciales y
financieras como empresa Estatal, con el exceso de reglamentación
interna que genera.
3. Mantenimiento del atraso cambiario según la política macroeconómica
del Gobierno.
4. Variabilidad y volatilidad de precios de los metales.
5. Continuación de las mejoras tecnológicas encaminadas a la creación de
nuevos sustitutos de los metales.
6. Demoras en la privatización de Centromin Perú SA.
7. Cambio de orientación de la política gubernamental.
OBJETIVOS GENERALES

El objetivo principal de 1995 será continuar y profundizar el proceso de


Reactivación de la Empresa, iniciado en 1992, así como adecuar sus
relaciones con el entorno para culminar su proceso de Privatización.
Los objetivos básicos para 1995 son:
1. Profundizar las Mejoras de Productividad, Rentabilidad y
Competitividad
2. Reformular y/o Potenciar la Vigencia de las Unidades y
Yacimientos
3. Mayor Atención al Factor Humano y a la Problemática de
Comunicación
4. Reformular y Mejorarla Problemática Social y Ambiental
5. Reformular y simplificar los mecanismos de Control y Seguimiento,
empleando agresivamente tecnología de información.
III. LINEAMIENTOS Y OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. PROFUNDIZAR LAS MEJORAS DE PRODUCTIVIDAD,
RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD

1.1 INICIAR REINGENIERIA DE ALGUNOS PROCESOS


1.2 REDUCCION DE COSTOS
 RACIONALIZACION DE PERSONAL
- Revisión del estándar de personal y adecuación inmediata a nuevos niveles,
considerando la transferencia de servicios a terceros y la eficiencia de las
operaciones, incluyendo el Programa de reducción y/o transferencia de personal de
Lima, Callao y La Oroya.
- Diseño e implementación de un Programa Selectivo de Incentivos al Retiro
Voluntario y el Manejo de los incrementos de las Remuneraciones.
- Implementación de sistemas automatizados para: Contabilidad, Finanzas,
Comercial, Callao, Control de Ingresos de Personal, etc.
- Considerar la mecanización, instrumentación y control automático de los procesos
como factor importante en el proceso de racionalizaci6n de personal y, en la
disminución de otros costos, (Implementación de la Graficación automatizada en las
áreas de dibujo de las Unidades Operativas, automatización de plantas
concentradoras, mecanización de las minas, implementación de sistemas para
Contabilidad, Finanzas, Comercial, Callao, Control de Ingresos de Personal, etc).
- Este programa de racionalización deberá manejarse como un proyecto a fin de
tomar decisiones de inversión y financiamiento, y no tener problemas en nuestros
resultados económico y de Caja.
• DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

- Evaluación de los sistemas actuales con la finalidad de


repotenciarlos o eliminarlos, y en base a estos desarrollar aplicaciones
a nivel micro de fácil acceso al usuario.
- Desarrollar el sistema de información de Operaciones,
implementando la red en cada Unidad Operativa e integrarlo al Sistema
Gerencial (Costos, Logística, Mantenimiento, Producción).
- Realizar el análisis del flujo de información de cada área
administrativa, reestructurándola y uniformizándola con la finalidad de
desarrollar el sistema de información administrativo (personal,
capacitación, proveedores, contratas, etc.).
- implementar el correo electrónico en todas las Unidades Operativas
para facilitar la comunicación y reducir los costos, con tendencia a
que sea el medio de comunicación oficial.
- inscripción a redes integradas a servicios internacionales de base de
datos, que nos permita acceder a ella y poder contar con
informaciones actualizadas. (Ejm.: Red Científica Peruana, PERUN
ET, INTERNET).
• TRANSFERENCIA DE SERVICIOS A TERCEROS

- Evaluar y Priorizar la transferencia parcial o total a terceros


en base a la competitividad de las áreas de Lima, Callao, La
Oroya y Campamentos.
- Encargar la perforación diamantina; el mantenimiento de
equipos pesados y livianos a terceros, manteniendo en la
empresa la reparación de equipos importantes, donde sea
técnica y económicamente conveniente.
- Reorganizar las áreas de servicio con la finalidad de
implementar el “Right Sizing” (tamaño adecuado a las
necesidades de a empresa) y/o reemplazarlos por terceros.
• RÉFORMULACION DE MECANISMOS DE CONTROL DE
COSTOS Y GASTOS
- Continuar con la adecuación del GL Milenium a PC’s que
permita un acceso directo y haga posible un análisis continuo y
oportuno de los costos.
- Apoyo a las Unidades Operativas mediante Consultores
especializados con la finalidad de reducir costos a niveles
competitivos.
- Reestructurar el concepto de tarifas para contratistas,
introduciendo en su cálculo: eficiencias, rendimientos, etc. que
promuevan la productividad.
 CAMBIO Y MEJORA DE LOS METODOS ACTUALES
- Trabajar con método de minado masivo subterráneo (Block Caving,
Sub Level Caving) y buscar una mayor explotación con minado a cielo
abierto en las Unidades que lo permitan.
- Optimizar el método de transporte de míneral en San Cristóbal
(tuberías, fajas transportadoras, cable carril, etc.).

 MEJORAS DE LA DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS


- Reformulación del Programa de Inversiones 1994-1996, a base de
los Estudios que se vienen realizando en las Operaciones y Servicios
Estratégicos para reemplazo y/o aIquiIer de equipos, teniendo en
cuenta la estandarización de marcas.
- Incidir en el mayor cuidado de los equipos, vía capacitación del
operador y mejor mantenimiento preventivo.
- Reestructuración del sistema de control de mantenimiento, enlazado
al sistema de operaciones y logística con la finalidad de optimizar el
mantenimiento preventivo y minimizar costos.
• REDISEÑO DEL SISTEMA DE COMPRAS Y SUMINISTROS

- Transferencia de las Sub-bodegas cíe Mantenimiento y


Concentradoras a Suministros.
- Dado el alto grado de interdependencia funcional entre
Compras y Suministros, es necesario considerar de manera
prioritaria, la plena integración de estas áreas, que permitiría
un alto grado de optimización de la gestión logística en su
conjunto.
- Rediseñar el sistema de movimiento de materiales, SISAM,
con la finalidad de estimar el stock mínimo, controlando los
costos de almacenamiento, costos de inventario, costos de
capital y costos de obsolescencia, deterioro y pérdida.
- Repotenciar la administración de las bodegas generales en
las Unidades de producción a fin de que sirvan de apoyo en
la toma de decisiones a la Superintendencia general y a las
operaciones.
• RENEGOCIACION DE SEGUROS
- Reevaluación del grado de riesgo y del valor actual de los
activos a asegurarse.
- Renegociación propiamente dicha de los seguros.

• TENDER A LA UTILIZACION DE SUSTITUTOS DE LOS


MATERIALES Y OTROS RECURSOS
- Utilización de nuevos productos de menor costo y/o mayor
calidad, tanto en el proceso productivo (materiales, insumos y
repuestos) como en el mantenimiento.
• MAYOR INVERSION EN INVESTIGACION Y DESARROLLO

- Realizado por nuestro departamento de Investigaciones y/o


solicitar apoyo de consultores externos.
- Reactivar la adquisición de bibliografía especializada para las
bibliotecas de los departamentos de investigaciones y
campamentos.
- Implementar laboratorios de investigación en La Oroya para
realizar estudios que permitan la solución de nuestros
problemas.
1.3 INCREMENTO DE INGRESOS

 CAMBIOS DE METODOS Y PROCESOS MINERO-


METALURGICOS

- En las áreas de concentradoras enfocarse mayormente a la


problemática de las partículas finas, con miras a mejorar la
recuperación económica de los sulfuros; introducir tecnología
de punta y mejorar las operaciones, con realizaciones previas de
los diagnósticos metalúrgicos y operativos, respectivamente
- Culminación de la instrumentación y automatización de las
plantas concentradoras controlando y verificando los objetivos
propuestos.
 INCREMENTOS DE PRODUCCION Y/O CAPACIDAD
INSTALADA

- Producción a Capacidad Instalada en las Plantas


Concentradoras mediante la producción combinada de los
yacimientos de Morococha - Casapalca, San Cristóbal-
Andaychagua, y Yauricocha-Areas aledañas.
- La explotación y producción de las minas deberán priorizar las
áreas mineralizadas en cobre, plomo y plata, superando lo
logrado en 1994 en tonelaje y calidad.
- Incrementos de la Capacidad Instalada en las Refinerías de
Cobre (66,500 TM) y Plomo (90,000 TM).
 MEJORAS EN LA RECUPERACION DE PLATA
- Utilizar reactivos específicos para incrementar la recuperación de
este elemento, complementando al beneficio especial de partículas
finas.
 REALIZAR ESTUDIOS SOBRE LA FACTIBILIDAD DE EXPLOTACION
DE YACIMIENTOS Y RELAVES AURIFEROS DE BAJA LEY
 IDENTIFICACION DE LOS MINERALES A TRATAR
- Identificación de os minerales de acuerdo a su comportamiento
metalúrgico para poder realizar un “Blending’ que permita
maximizar los ingresos, considerar el control de los contaminantes
desde la etapa de minado y las acciones tomadas en las plantas para
reducir los castigos por penalidades.
 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS METALURGICOS DINAMICOS
- Fijar los objetivos de producción de acuerdo al criterio de
rentabilidad económica dependiente de la variación del mercado, con
este criterio una variación del precio de un metal implicaría la
reprogramación de los objetivos para maximizar los ingresos.
• RACIONALIZACION Y COMERCIALIZACION DE ENERGIA
- Evaluar la implementación de la racionalización de energía
doméstica, con asignación mínima y racional por vivienda y cobro
del exceso; implementación gradual, empezando por el personal
PAS y PMP.
- Continuar con la priorización y asignación de la energía en
función a la producción , con acciones de control y ahorro de
energía industrial en los diversos campamentos. El DET deberá
diseñar un Plan de Contingencia para minimizar los posibles
efectos del fenómeno del Niño.
 MEJORAS EN LOS TERMINOS DE COMERCIALIZACION

 DIVERSIFICACION E INCORPORACION DE MAYOR VALOR


AGREGADO (ZAMAC, ETC.)
- Generar valor agregado a los metales vía acuerdos comerciales con
industrias especializadas, diversificando el negocio y
aprovechando as interrelación vertical y horizontal de la empresa.
 TRABAJO DE OPERACIONES CON TERCEROS
- Aprovechar las oportunidades de explotación de zonas
mineralizadas, dentro y/o cerca de nuestras operaciones y que
podrían contribuir a mejorar nuestros ingresos, cubriendo
capacidad ociosa de nuestras plantas concentradoras. Las
principales zonas, con posibilidades de rentabilidad son:
Rosaura y Corina Milagro en Casapalca; Toldo dos Naciones y
Kingsmill en Morococha; lpillo en Yauricocha; Nueva Esperanza
en San Cristóbal; y Pumagayoc en Cobriza.

 EVALUAR NUEVAS FORMAS DE IMPLEMENTACION DE


BONOS DE PRODUCTIVIDAD
• PRIORIZACION DE INVERSIONES EN INCREMENTOS Y
MEJORA DE INGRESOS

• VENTA DE SERVICIOS A TERCEROS


- Consultoría geológica, minera y metalúrgica a otras
empresas. También considerar los servicios como:
Inspección Electromagnética de cables de izaje, Estudios de
ventilación minas e industrial, Análisis de aguas, Seguridad
e Higiene Industrial, Tratamiento de mineral de terceros, etc.

• EVALUAR LA APLICACION DEL SISTEMA LEASING Y/O


ALQUILER VENTA DE EQUIPOS PARA MODERNIZAR
PLANTAS
2 REFORMULAR Y/O POTENCIAR LA VIGENCIA DE LAS
UNIDADES DE PRODUCCION, YACIMIENTOS Y FUENTES DE
ENERGIA

2.1INTEGRACION DE LA PRODUCCION DE LA UP. SAN CRISTOBAL -


ANDAYCHAGUA, REFORMULANDO LA EXPLOTACION DEL DOMO DE YAULI
2.2 INCREMENTAR LAS EXPLORACIONES
• PROGRAMA DIRIGIDO DE EXPLORACIONES EN AREAS ALEDAÑAS Y EN LAS
MINAS
- Cumplir estrictamente con los programas de exploración y desarrollo en las
diferentes Unidades de Producción.
- Priorizar las exploraciones en áreas aledañas:
Casapalca: San Antonio, Corma Milagro, Rosaura.
Cerro de Pasco: Matagente-Pilar, Quicay-Pacoyan
Cobriza: Pumagayoc, Santa Rosa, Carhuancho, Ayahuanco
San Cristóbal: Oyarna - Triunfo, Santa Agueda
Yauricocha: CachiCachi, IpilIo, Purisima, Victoria
Morocccha: Buenaventura-Porvenir
Andaychagua: vetas Prosperidad y Milagro, Moisés
2.3 INVERSIONES Y PROYECTOS MINERO- METALURGICOS
 MATERIALIZACION DE LA ESTABILIDAD TRIBUTARIA
Se deberá concluir el Programa de Inversiones por US$ 33
millones, que se ha comprometido a ejecutar hasta el 31.12.95,
como requisito para acceder a diez años de estabilidad en las
medidas promociónales y tributarias, citadas en el Contrato
correspondiente, priorizando las AGIS (PCET) y acelerando los
trámites internos.
 PROPUESTA DE PROYECTOS MINEROS Y
METALURGICOS PARA LAS OPERACIONES EN EL
MEDIANO Y LARGO PLAZO
- Continuar con el planeamiento de mediano y largo plazo de
todas las Unidades de Producción, el mismo que definirá
los proyectos minerometalúrgicos.
- Casapalca: Explotación de Rosaura, Profundización de la mina y
Explotación de la yeta Oroya, concluir la instalación de celdas de
flotación de gran volumen e instrumentación básica de la
Concentradora.
- Cerro de Pasco: Diseño del tajo Matagente con la finalidad de
incrementar la vida del tajo Raúl Rojas; instrumentación de molienda,
flotación de finos en el concentrado de plomo.
- Yauricocha: Explotación de Ipillo, adquisición e instalación de un
analizador de flujos.
- San Cristóbal: Expansión de la producción para reemplazar la yeta
Andaychagua y/o enviar a Marh Tunel, previa ampliación de esta
planta. Reemplazo de las celdas de flotación por otras de mayor
volumen. Andaychagua: Reemplazo del mineral de mina subterránea
por el mineral de San Cristóbal y de Tajo. Ampliación de la capacidad
de planta a 36,000 t/mes y de la capacidad del depósito de relaves.
- Cobriza: Profundización de la mina.
2.4 PRIORIZACION E INICIO DE ESTUDIOS DE PROYECTOS
DE MEDIANO Y LARGO PLAZO

REEMPLAZO DE COBRIZA:
- Proyecto Antamína
- Explotación Toromocho
PROYECTOS HIDROELECTRICOS:
- Desarrollo de Lagunas
- Proyecto Paucartambo II
- Proyecto El Caño
- Proyecto Uchu-Huerta
3. MAYOR ATENCION AL FACTOR HUMANO Y
PROBLEMATICA DE COMUNICACIÓN

3.1 Incrementar los niveles de Capacitación orientados hacia la


educación conceptual, técnico - operacional y de gestión,
profundizando criterios según las tendencias del mundo
actual.
- Capacitación de las planillas diaria y mensual (1.5% de las
horas de trabajo).
- Organización de eventos de capacitación “Hecho a Medida”
como seminarios de actualización de profesionales con
instructores especializados del área de trabajo (efecto
multiplicador).
- Stages o visitas a otras operaciones mineras nacionales o
extranjeras, aprovechando la interrelación cliente-proveedor.
3.2 Énfasis en las técnicas del TQM y Reingeniería, buscando
que la calidad tenga un tratamiento estratégico, eliminando
el corto placismo como cultura organizacional. Se debe
buscar la calidad en cada etapa del proceso productivo
contando como herramienta un sistema de información en
línea y la formación de grupos de facilitadores para
generar la cadena de la calidad.
3.3 Revalorar el trabajo eficiente modificando valores y
actitudes que se vienen arrastrando e impiden realizar
cambios. Diseñar un Sistema de Incentivos en función a la
reducción de procesos y al incremento de la
productividad.
3.4 Mejorar las comunicaciones propiciando la reducción de
niveles de aprobación y aumentar la rapidez mediante la
eliminación gradual de la duplicación de funciones y
papeleo innecesario.
3.5 Buscar la participación efectiva del personal en la
evaluación de los logros alcanzados así como de la
formulación de las metas, acciones y meCanismos de
control y seguimiento que se proponga para 1995, con el
cual se consigue el compromiso efectivo del personal
(Gerencia Participativa).
3.6 Mayor integración multidisciplinaria para solución de
problemas.
3.7 Propiciar mayor acercamiento de la administración hacia los
niveles operativos y a los clientes.
3.8 Mejorar las condiciones de seguridad e higiene de las áreas
de trabajo, relacionadas con el Control de Riesgos y
Termoambientales.
Intensificar la participación de los trabajadores en conseguir
los objetivos y metas de los Programas de Seguridad e
Higiene Minera mediante reconocimiento significativo (tipo de
bonos de seguridad), concursos, capacitación, etc.
4. REFORMULAR Y MEJORAR LA PROBLEMATICA SOCIAL Y
AMBIENTAL

4.1 PROBLEMATICA SOCIAL


 ADECUACION DE LOS SERVICIOS POBLACIONALES AL PROCESO
DE PRIVATIZACION
En base a los problemas abordados, en lo que respecta a Comunidades,
Viviendas, Escuelas, Hospitales, Agua Potable; asi como, de otras
infraestructuras de servicios brindadas a las Autoridades Locales, se
plantea promover la participación de Gobiernos Locales, Regionales y del
Gobierno Central en os convenios de transferencias de Agua Potable,
Servicios Educativos, etc.
 INICIAR LA DESTUGURIZACION DE VIVIENDAS Y DELIMITACION DEL
AREA INDUSTRIAL
Redistribución poblacional de La Oroya y Cerro de Pasco:
- Convenio con INADUR, independizando las operaciones industriales
de CMP.
- Gestión ante las diferentes instancias gubernamentales (MTC, MEF,
COPRI) para promocionar una Vía de evitamiento en La Oroya.
 SISTEMA ESPECIAL DE TRABAJO MINERO
Implementación de sistemas de trabajo en Campamentos, semejantes a
los que se implementaron en Chile: Sistemas 4x3, 8x6, etc; los cuales
deberán considerar diversas variables que dificultan su aplicación. La
implementación se realizará con un campamento piloto y se extenderá en
los otros gradualmente, en base a la experiencia y al ejemplo del éxito y
ventajas.
• MEDIDAS DE PROMOCION EN INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS
Estudiar medidas promociónales para la implementación de los puntos
anteriores, p.e., adecuación de vías de comunicación y transporte de las
ciudades, préstamos para vivienda propia con aportes a FONAVI,
bonificaciones para estudios en las ciudades, etc.
Diseñar y desarrollar plan de actividades permanentes de relación con el
entorno socio-político global, nacional, regional y local en que se desarrolla
la empresa, con enfoque preventivo más que coyuntural. Especial cuidado
deben merecer los estamentos políticos (CCD y Ministerios) generadores de
normatividad legal que nos afecta, así como los medios de comunicación
social que nos pueden ser favorables o desfavorables en situaciones
críticas.
• PRIORIZACION Y PROPUESTAS DE INVERSIONES EN EL CORTO
PLAZO, MEOIANO Y LARGO PLAZO
4.2. PROBLEMATICA AMBIENTAL

• CUMPLIMIENTO DE NORMAS LEGALES VIGENTES


- Monitoreo y evaluación ambiental preliminar (EVAP)
- Gestión ante as diferentes instancias gubernamentales (MEM,
MEF, COPRI) sobre la creación de un Fondo Ambiental de
Fidecomiso, que sirva de garantía a los potenciales
inversionistas interesados en CENTROMIN PERU, que la
rehabilitación y/o consecuencias de los daños ecológicos
registrados serán asumidos por el estado.
- Formulación de proyectos para el Programa de Adecuación y
Manejo Ambiental (PAMA).
• LOS PRINCIPALES PROYECTOS DE CONTROL AMBIENTAL COMPREN
DERAN:
- Proyectos para evitar el impacto ambiental atacando en su punto de generación
y Proyectos de recuperación dé zonas, cursos de nos y lagos dañados, en el
mediano y largo plazo.
- Proyectos de emergencia, que requieren, inmediata solución por el efecto que
están causando, algunos de ellos en ejecución y otros en estudio, tales como:
• Definición de la problemática de la Planta de Agua de Mina en Cerro
de Pasco.
• Manejo de las aguas ácidas de mina de Cerro de Pasco.
• Abandono del depósito de Quiullacocha de Cerro de Pasco.
• Estudio del manejo y deposición de escorias y trióxido de arsénico
en La Oroya.
• Estudio de los efluentes líquidos en La Oroya.
• Estudio de agua potable y saneamiento urbano de los campamentos
en La Oroya.
• Ejecución de los proyectos de manejo de los sólidos del agua de
mina en Yauricoha y Andaychagua.
• Estudio de saneamiento urbano en Morococha y San Cristóbal.
• La Oficina de Asuntos Ambientales se abocará en 1995 a:
- Formular el estudio y ejecución de otros proyectos de
emergencia para los efluentes sólidos y líquidos, como
resultados de EVAP.
- lmplementar programas de recuperación de zonas
impactadas.
- Promover la educación y concientización ambiental en
escuelas, colegios, a través de los medios de comunicación.
- Proponer propuestas de inversiones para estudios y
convenios.
- Las inversiones serán definidas por las alternativas del estudio
de los proyectos del PAMA, considerando una inversión mínima
para 1995 conforme a ley de US$ 4 millones, incluyendo las
reprogramaciones de 1994 que ascienden a US$ 2.94 millones.
5. REFORMULAR Y SIMPLIFICAR LOS MECANISMOS DE
CONTROL Y SEGUIMIENTO EMPLEANDO AGRESIVAMENTE
TECNOLOGIA DE INFORMACION
Cada Unidad Operativa, Gerencia u Oficina Corporativa deberá realizar una
evaluación de la efectividad de sus actuales mecanismos de control y seguimiento de
gestión y resultados; debiéndo, de ser necesario, reformularlo y simplificarlo, en
coordinación con la División de Ingeniería Industrial e Informática, de acuerdo a las
necesidades de desarrollo de información para una Gestión Corporativa oportuna y
eficiente.
- El desarrollo del Sistema de Información de Operaciones (S.I.0., GOMI y GOME),
integrado al Sistema de Información Gerencial (S.l.G.) para un eficiente control de la
gestión.
El desarrollo en cada Unidad Operativa de subsistemas de información
integrarán a los departamentos de Geología, Minas, Concentradoras,
Mantenimiento, Ingeniería, Contabilidad, Bodega y Seguridad.
- El desarrollo del Sistema de Información Administrativo (S.I.A.) en los
Departamentos de Servicios: Recursos Humanos, Capacitación, Contratistas,
permitirá medir a eficiencia de éstas áreas.
- Desarrollo del Sistema de Información Gerencial en las áreas de Comercial y
Finanzas y a la vez, integrados con las diferentes unidades de operación,
considerando además los módulos de Mantenimiento, Suministro, Indices Técnicos,
Licitaciones, Contratos, etc.
- Todas las áreas deberán simplificar el flujo de impresión, eliminando las
publicaciones, informes, memorándums, etc. que son innecesarios, planteando y
analizando si la información emitida cumple algún objetivo que agregue valor a
nuestros productos. Asimismo, la distribución deberá reducirse a lo estrictamente
necesario, vía correo electrónico y/o información rotativa, etc.
PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO 1996

INDICE
PRESENTACION
I. RESULTADOS TECNICOS-ECONOMICOS 1995
OBJETIVOS
1. GEOLOGIA
1.1 Reservas Y Mineral Potencial
1.2 Exploración, Desarrollos y Ubicación
1.3 Exploraciones en áreas aledañas
2. PRODUCCION
2.1 Minas
2.2 Concentradoras
2.3 Terceros
3. RECURSOS HUMANOS
3.1 Organización
3.2 Personal de Empresa y Terceros
3.3 Capacitación
3.4 Eficiencias
4. SEGURIDAD
5. CONTROL AMBIENTAL
6. ENERGIA
7. RESULTADOS ECONOMICOS
8. LOGROS
9. PROBLEMATICA
II. PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO 1996.
OBJETIVOS
1. GEOLOGÍA
1.1 Exploración y Desarrollo
1.2 Exploración en Áreas Aledañas
2. PRODUCCIÓN
2.1 Minas
2.2 Concentradoras
2.3 Evolución de la Producción 1985-1996
3. PROGRAMA CON TERCEROS
4. RECURSOS HUMANOS
4.1 Programa de Capacitación
5. SEGURIDAD
6. CONTROL AMBIENTAL
7. PROPUESTA DE LA DESCENTRALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
8. PRESUPUESTO 1996
9. RESULTADOS ECONÓMICOS
9.1 Estado de Resultados
9.2 Contribución a Costos Fijos
9.3 Punto de Equilibrio
9.4 Contribución a Caja
10.PROGRAMA DE INVERSIONES 1996
10.1 inversiones Capitalizables: Minas, Concentradoras, Exploraciones
10.2 Inversiones Gastables: MANREXS
III. MEDIDAS Y ADECUACIÓN A LA PRIVATIZACIÓN.
CONCLUSIONES.
ANEXOS.
PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO 1997

INDICE
PARTE I
ANTECEDENTES
INTRODUCCIÓN
1. Variables Macroeconómicas
2. Resultados Técnico Económico 1,996
2.1 Reservas y Mineral Potencial
2.2 Principales Logros en Exploración Operativa
2.3 Principales Logros de Exploraciones en Áreas Aledañas
2.4 Producción
2.4.1 Mina
2.4.2 Concentradora
2.5 Organización y recursos Humanos
2.5.1 Personal
2.5.2 Productividad
2.5.3 Capacitación
2.5.4 Seguridad
2.6 Control Ambiental
2.7 Resultados Económicos
3. Problemática
4. Conclusiones
PARTE II
Introducción
1. Lineamiento y Objetivo General
2. Lineamientos y Objetivos Específicos
2.1 Mantenimiento o mejoramiento de la continuidad operativa de las unidades de
negocios
2.2 Adecuación de las Unidades de negocios al proceso de privatización
2.3 Adecuación del Sistema Logístico
2.4 Apoyo al Proceso de Privatización
3. Variables Macroeconómicas
4. Metas Proyectadas para 1997
4.1 Geología Exploraciones
4.2 Producción
4.2.1 Mina
4.2.2 Concentradora
4.3 Capacitación
4.4 Seguridad
4.5 Control Ambiental
4,6 Presupuesto
4.7 Programa de inversiones 1997
4.7.1 inversiones CapitaIizabIes .
4.7.1.1 Exploraciones
4.7.1.2 Minas
4.7.1.3 Concentradoras
4.7.1.4 Control Ambiental
4.7.2 Inversiones Gastables
5. Acciones Programadas para cumplir con las metas de producción
5.1 Acciones Generales para la Optimizar operaciones metalúrgicas
6. Conclusiones
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Ing. Jaime Tumialán
Planeamiento Estratégico
• Es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar estrategias que permitan a la
organización lograr sus objetivos de largo piazo.
• Permite tornar desiciones eficaces.
• Participan Gerentes y Jefes de las áreas
funcionales
• Se requiere tener mentalidad creativa y flexible,
intuición, análisis y conocer el negocio.
Visión
• Describe una imagen de un futuro remoto de lo se
quiere ser. ¿Hacia donde nos queremos dirigir?
• Es una medida de lo que se espera lograr. ¿Hacia
donde queremos llegar?
• Es una guia del nivel de ambición de una empresa.
Entender si realmente estamos haciendo lo que
queremos hacer.
• Crea participación y motivación en las personas de la
Cía.
• Infunde al trabajo un contenido significativo
Misión
• Es una declaración duradera del propósito de una
organización, de la “razón de ser”. Responde a la pregunta
¿Cual en nuestro negocio?
• Describe como es la organización y como querría ser en su
producto - mercado. Debe contener los nueve elementos
esenciales.
• La misión debe ser lo bastante limitado como para excluir
algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al
crecimiento creativo.
• El proceso para elaborar la declaración de la misión debe
involucrar a la mayor cantidad de gerentes para lograr
comprometerse con la organización.
• Un enunciado claro es esencial para establecer los objetivos y
formular estrategias debidamente
Elementos Esenciales de la Misión

1. Clientes: ¿ Quienes son los clientes de la empresa?


2. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?
3. Mercados: ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?.
6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma: ¿Cual es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?.
8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por
asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son
un activo valioso de la empresa?
Análisis y Diagnostico Externo

• El propósito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de


oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas
que se deberían eludir.
• Detectar y evaluar las tendencias y acontecimientos mas relevantes
que están mas allá del control de las empresas y que podrían
causar algún impacto en la organización.
• Las fuerzas externas a evaluar se clasifican en cinco categorías:
- Económicas
- Sociales, culturales, demográficas y ambientales
- Políticas, gubernamentales y legales
- Tecnológicas
- Fuerzas de la competencia, clientes y proveedores
• La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite resumir
y evaluar, como la empresa capitaliza las oportunidades externas y
evitan las amenazas.
Análisis y Diagnostico Interno
• El propósito de una auditoria interna es elaborar una lista finita de
fortalezas que podrían aprovechar la empresa y de debilidades que se
deberían superar.
• Detectar y evaluar las tendencias y acontecimientos mas relevantes que
están bajo el control de las empresas y que podrían causar algún impacto
en la organización. Se aplica la Cadena de Valor
• Las fortalezas y debilidades se identifican en las áreas funcionales:
- Administración
- Marketing
- Finanzas
- Contabilidad
- Producción
- Logística
- Recursos humanos
• La matriz de evaluación de factores internos (EFI) indica la posición
estratégica interna general de la empresa
Objetivos a Largo Plazo
• Es el desempeño que se deben de alcanzar en la
organización y deben ser: Cuantificables, mesurables,
realistas, compresibles, desafiantes, jerarquizados,
alcanzables, congruentes y debe ir ligado a un límite de
tiempo.
• Representan los resultados que se esperan del
seguimiento de ciertas estrategias y deben ser
enunciados y comunicados con claridad.
• Funcionan como normas para evaluar el desempeño de
las personas) grupos, departamentos, divisiones.
• Ayudan a la gente a entender su papel en el futuro
• Ayudan a establecer prioridades en la organización
• Estimulan al esfuerzo y la realización.
Estrategias

• Curso concreto de acción para alcanzar los objetivos a largo


plazo.
• Las estrategias permiten lograr consistencia, eficacia y
coordinación entre los departamentos de la organización.
• El análisis y la selección de estrategias pretende determinar
los cursos alternativos de acción que permitan a la empresa
alcanzar de la mejor manera sus objetivos, misión y visión.
• Para elegir estrategias se deben determinar las ventajas,
desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de
estas estrategias.
• El marco general para formular estrategias esta compuesta
por tres etapas: Etapa de los insumos, etapa de la adecuación
y etapa de la decisión.
Objetivos Anuales
• Son las metas que deben de alcanzar las organizaciones a corto
plazo para lograr los objetivos a largo plazo.
• Los objetivos anuales al igual que los objetivos de largo plazo
deben ser mesurables, cuantitativos, desafiantes realistas,
consistentes y estar por orden de prioridad.
• Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados
de la gerencia, marketing, finanzas. producción operaciones,
logística, recursos humanos, etc.
• Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos
anuales.
• Las políticas son el medio que se usará para alcanzar los
objetivos anuales. Entre otras cosas las políticas incluyen los
lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para
reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos
enunciados.
VENTAJA COMPETITIVA

• Liderazgo de costos implica producir con costos mas bajos que la


competencia.
• Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrecen un producto
que, por los motivos que sea, el consumidor considera como únicos y
está dispuesto a pagar su precio por el.
• Enfoque indica que una compañía concentra esfuerzos en un grupo
específico de compradores. Puede ser en costos o en diferenciación.
Cadena de Valor Genérica de Porter
LOS TRES NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN
Modelo general de la administración estratégica
EL MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
La Matriz FODA
CONTRASTE ENTRE LA FORMULACION Y
LA IMPLEMENTACION
• FORMULAR, es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción.
• IMPLEMENTAR, es administrar las fuerzas durante la acción.
• FORMULAR, es concentrarse en la eficacia.
• IMPLEMENTAR, es concentrarse en la eficiencia.
• FORMULAR, es un proceso primordial intelectual.
• IMPLEMENTAR, es un proceso primordial operativo.
• FORMULAR, requiere capacidad intuitiva y analítica sólida
• IMPLEMENTAR. requiere capacidades especiales para la motivación.
• FORMULAR, requiere coordinación con unas cuantas personas.
• IMPLEMENTAR, requiere coordinación con muchas personas.

PUEDE SER DESCRITA COMO:

• LA FASE DE ACCION DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA


• LA ETAPA MAS DIFICIL DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA LA
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

• Tener capacidades motivadoras y el liderazgo.


• Crear un clima organizacional que conduzca a los cambios.
• Crear cultura que apoye la estrategia.
• Administrar los recursos humanos con motivación.
• Medir el desempeño de los departamentos y divisiones de la
organización.
• Vincular el desempeño con la remuneración.
OBJETIVOS Y POLITICAS

OBJETIVOS
OBJETIVOS A LARGO PLAZO:
• Deben ser congruentes con los objetivos anuales,
OBJETIVOS ANUALES:
1.- Base para asignar recursos
2.- Mecanismo primordial para evaluar a los gerentes
3.- Instrumento importante para alcanzar objetivos a argo plazo.
4.-Establece las prioridades de los departamentos y las divisiones de la
organización
5.- Es el Barómetro para alcanzar el desempeño.
6.- Sienta las bases para el diseño de la empresa.
POLITICAS

Son los instrumentos que sirve para implementar los objetivos


anuales:

1.- Los métodos


2.- Los procedimientos
3.- Las regias administrativas
4.- Formas y prácticas a establecer
ASIGNACIÓN DE RECURSOS

• La asignación de recursos es una actividad administrativa.


• Asignar recursos de acuerdo a las prioridades establecidas en
los objetivos anuales.
• Asignar recursos a divisiones y departamentos específicos.

TIPOS DE RECURSOS
• Recursos financieros.
• Recursos materiales.
• Recursos tecnológicos.
• Investigación y desarrollo.
CULTURA ORGANIZACIONAL

Proceso de establecer Sistemas apropiados de información y


socialización de individuos creando valores culturales.
Los estrategas deben:
1. Preocuparse por conservar, reforzar y aprovechar ciertos
aspectos de la cultura existente que respalde las nuevas
estrategias propuesta.
2. Identificar y/o alterar las culturas antagónicas existentes a
la estrategia propuesta.
3. Buscar la integración y mejorar la coordinación entre los
miembros de la organización.
4. Crear una cultura de información abierta en la organización.
COMO CREAR UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN ALTA GERENCIA

1. Definir la filosofía de la organización.


2. Establecer procedimientos de cómo delegar funciones y
distribuir tareas.
3. El líder debe mantener su estructura lo mas horizontal posible.
4. Crear una cultura empresarial en que los gerentes
experimentan y asuma riesgos.
5. Diseño organizacional que motive a los empleados para que
hagan lo mejor.
6. Crear comités de tareas y equipos de trabajo para estimular la
creatividad y una rápida toma de decisión.
COMO CREAR CULTURA LABORAL

1. Definir la filosofía de la Unidad de Producción.


2. Diseño del Sistema de trabajo.
3. Comunicación estrecha entré jefe y trabajador.
4. Establecer estándares y procedimientos de trabajo.
5. Crear el Sistema empowerment.
6. Medir el desempeño de la gente.
7. Crear un Sistema de interacción remuneración con el
desempeño.
CONSIDERACIONES EN LA PRODUCCION
DURANTE LA IMPLEMENTACION

1. Disponibilidad de reservas
2. Tamaño de la planta
3. Ubicación de la planta
4. Calidad de producto
5. Diseño de método de explotación
6. Selección de equipos
7. Control de calidad de producto
8. Control de sistemas de costo
9. Servicio al cliente
10. Innovación tecnológica
RECURSOS HUMANOS EN LA
INPLEMENTACION

1. Oferta de actividad para desarrollar su desempeño.


2. Crear incentivos vinculado con el desempeño.
3. Crear conciencia como beneficia al trabajador la rentabilidad
de la empresa.
4. Buscar el equilibrio de la vida laboral y la familia.
5. Crear desarrollo de actividades recreativas.
6. Crear Sistema de trabajo en equipo.
7. Motivación continua para disminuir el conflicto laboral.