UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

ADMINISTRACIN DE LA CADENA
DE ABASTECIMIENTO
Para conocer ms acerca de la gestin de la cadena de abastecimiento comencemos
por definir qu es la cadena de abastecimiento:
Cadena de abastecimiento
Incluye todas las actividades
relacionadas
con
el
flujo
y
transformacin
de
bienes
y
productos, desde la etapa de
materia prima hasta el consumo por
el usuario final, desde el proveedor
de las materias primas hasta el
estante del detallista
1.- La Gerencia de la Cadena de Abastecimiento
Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la
dcada pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las
empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias.
En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las cadenas de
abastecimiento y no entre las compaas individuales. La gerencia de la cadena de
abastecimiento gira alrededor de la integracin eficiente de proveedores,
fabricantes, distribuidores, y minoristas, de esta forma se consigue reducir
substancialmente los costos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al
cliente.
La gerencia de la cadena de abastecimiento cubre las siguientes reas: red de
logstica, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianzas estratgicas,
informtica y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y
toma de decisiones.

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Las empresas que quieren tener xito

necesitan
hacer
eficientes
sus
procesos en todas las reas
2.- Causas del desarrollo de la gestin de la cadena de abastecimiento
Se han identificado cinco factores como los detonantes para colocar a la gestin de
la cadena de abastecimiento en el centro de atencin de las empresas:
2.1.

El rpido desarrollo de los flujos de informacin, tambin conocido como la

revolucin de la informacin, apoyado en las nuevas tecnologas.
La aparicin del comercio electrnico, tanto entre empresas como entre
empresas y consumidores finales.
La empoderacin de los clientes debido a las nuevas tecnologas y a la
gran cantidad de empresas que producen para l. El cliente se ha vuelto
ms exigente en trminos de calidad de los productos, tiempos de
entrega, comodidad, servicio, etc.
La gran movilidad de los capitales impulsada por la internacionalizacin de
la conoma y la desregulacin a los flujos de capitales.
La posibilidad de establecer nuevas relaciones entre empresas
competidoras traducida en la consecucin de alianzas que permitan hacer
ms eficientes los procesos, tanto en gestin de compras o entregas como
otros procesos claves y generadores de altos costos

2.2.
2.3.

2.4.
2.5.

3.- Qu es lo novedoso?
Uno se puede preguntar pero qu es lo novedoso de la gestin de la cadena de
abastecimiento si siempre las empresas se han tenido que ocupar de gestionar sus
procesos de distribucin, transporte, entrega y servicio al cliente?
Lo nuevo del concepto es que integra dichos procesos a los objetivos y a la
estrategia corporativa, lo que anteriormente se manejaba de forma aislada por el
departamento de compras o por el de distribucin ahora confluye en un mismo
sistema que permite aprovechar sinergias en pro de disminuciones de costos y
mayor eficiencia frente a los clientes.
Anteriormente era comn que los departamentos de compras y produccin
funcionaran sin o con muy poca comunicacin entre s, ahora con la gestin integral
no pueden operar de la misma manera ya que los desperdicios, bien sea de
materias primas (en la parte de compras) o de tiempos (en produccin) redundan
en ineficiencias que disminuyen los niveles de competitividad.
Hoy produccin le puede hacer saber, en tiempo real, a produccin qu necesita y
qu no necesita, as mismo los vendedores le pueden comunicar a produccin,
rpidamente y con exactitud, las referencias y las cantidades de los productos
vendidos y cul es el perodo de tiempo que deben cumplir, etc. Se trata de hacer
que el flujo de informacin funcione en llave con el flujo de transformacin en las
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empresas.
Para lograr estas eficiencias se han desarrollado tecnologas como los MRP, ERP y
CRM, que les permiten a las empresas transformar sus flujos de produccin e
informacin arcaicos en aceitadas maquinarias capaces de integrar los procesos
claves: gestin de suministros, gestin de materiales y gestin de la demanda.
4.- Los beneficios
Entre los principales beneficios que genera la gestin integral de la cadena de
abastecimiento se pueden mencionar:
4.1.

4.2.

4.3.
4.4.

Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los

procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en trminos de
precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en el
comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos y mejorando el
posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor capacidad
de retener clientes. Se debe entender que los clientes, aunque han obtenido
mayor poder en los ltimos aos debido a las nuevas tecnologas y a que
pueden escoger entre gran cantidad de empresas produciendo para ellos,
tienen tendencia a la no movilidad si encuentran lo que buscan porque esta
movilidad les representa costos, ya sea en trminos econmicos o en trminos
de tiempo y desgaste.
Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia
internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y
procesos competitivos. Esta competencia no solo se presenta cuando las
empresas se inmiscuyen en procesos de exportacin sino cuando nuevos
entrantes internacionales incursionan en los mercados domsticos.
Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo
la capacidad de atraer a los nuevos, ser posible pensar en liderar el
mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los lderes.
Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la
competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores
tamaos de mercado.

5.- En qu enfocarse para tener xito

La empresa que pretenda mejorar realmente sus niveles de eficiencia basndose
en la gestin de la cadena de abastecimiento debe enfocar sus estrategias en el
conocimiento del cliente, la disminucin de costos y la excelencia operacional.
Cuando la firma es capaz de entender a su cliente y los procesos requeridos para
satisfacerlo seguramente podrn llegar a l con xito.
Se puede concluir entonces que la gestin de la cadena de abastecimiento es un
macro proceso de negocios que involucra todas las funciones en la empresa y que
se debe enfocar en el cliente final para ser exitosa

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6.- LA CONFIGURACIN DE LA ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTO

El aprovisionamiento, permanentemente esta expuesto a la fragilidad, debido a
que esta supeditado a las condiciones del mercado tanto de la demanda como
de la oleras de suministros,
Como toda empresa posee fortalezas
en su poder de compras, debernos
repotenciar esto ltimo, para lo que se ha de establecer un proceso de
formulacin de estrategias, las que se dividen en cuatro etapas, lo que ya es
un hecho en algunas empresas europeas, logrando excelentes resultados.
Siendo un mtodo sencillo y muy eficaz, para predecir el futuro de la oferta,
identificando las mejores opciones de compra, con una estrategia de
aprovisionamiento para productos muy especficos y crticos.
6.1.

Las empresas clasifican sus materiales en (uncin de las Incidencias en

los beneficios y riesgos del aprovisionamiento.

6.2.

A continuacin: Analizan los Mercados de Suministros.

6.3.

Para luego: Definir su Posicin Global Estratgica en cuanto a la compra.

6.4.

Terminando con: la Elaboracin do las Estrategias y Planos do Accin.

FASE I: CLASIFICACIN
La incidencia de un determinado elemento sobre los beneficios, se puede definir en
funcin de la calidad, del porcentaje que supone sobre el costo de las compras y de su
influencia en la calidad de! producto y el incremento del volumen de negocios.
El riesgo de aprovisionamiento se mide en funcin de;
- La disponibilidad del material,
- El nmero de proveedores,
- La demanda de la competencia,
- Las definicin de fabricar o comprar,
- Los riesgos del almacenamiento y..
- Las posibilidades de sustitucin.
Utilizando estos criterios, la empresa puede clasificar los productos que compra en la
categora que se reflejan en la siguiente figura:
Productos Estratgicos

(Incidencia Alta, Riesgo Alto)

Productos cuello de Botella (Incidencia Baja, riesgo Alto)

Productos Palanca

(Incidencia alta, Riesgo bajo)

Productos no Crticos

(Incidencia Baja, Riesgo bajo)

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Como podemos apreciar cada una de las cuatro categoras requiere de un enfoque de
compra diferente, cuya complejidad esta en funcin de las consecuencias estratgicas
que acarrean. As, para las decisiones sobre el aprovisionamiento de los productos
estratgicos, la empresa necesitar ayudarse de una amplia batera do tcnicas de
anlisis del mercado, anlisis del riesgo, modelos de simulacin y optimizacin por
computador, previsin de precios y otras diversas clases de anlisis Micro econmico.
Las decisiones sobre tos productos "cuello de botella" precisarn del empleo de modelos
especficos de anlisis del mercado y anlisis de decisiones, mientras que en el caso de
los productos "palanca" se puede emplear tcnicas de anlisis de los proveedores, de p
anlisis de valor, modelos de previsin de precios y modelos de loma de decisiones.
Cuando se trata de productos no crticos bastar normalmente con unos sencillos
anlisis de mercado, el establecimiento de uas polticas para la toma de
decisiones, y modelos de optimizacin de las existencias.
Es claro que los cambios en las tendencias de la olera y la demanda del mercado,
pueden alterar la categora en la que est clasificado un producto. Por ejemplo, en
los ltimos aos el carbn ha pasado para muchas empresas de ser un producto no
crtico, a ser un producto estratgico. Por consiguiente, hace falta una revisin
peridica que permita actualizar las clasificaciones.
FASE 2: ANLISIS DEL MERCADO
La empresa evala el poder de negociacin de los proveedores con su propia
fuerza como cliente (ver grfico N y 3). Revisa sistemticamente el mercado de
aprovisionamiento, valorando la disponibilidad de los materiales estratgicos,
tanto en calidad como en cantidad, y la fuerza comparativa de los proveedores
existentes. Despus, la empresa debe analizar sus reales necesidades y sus
lneas de aprovisionamiento para calibrar su capacidad de obtener las
condiciones de compra que desea.
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De entre los criterios diferentes, entre la fuerza de la empresa y la del proveedor

que se exponen en el grfico N g3, iay algunos que no necesitan ninguna
explicacin. Pero seis requieren un comentario especial.
Utilizacin de la capacidad del proveedor Ac
produzcan estrangulamientos en el suministro,
produccin del proveedor al 90 % de su capacidad,
de botella en el aprovisionamiento de un
considerablemente alta.

se refleja el riesgo de que

estando el volumen de
la probabilidad de un cuello
producto estratgico es

Los fabricantes de electrnica por ejemplo que no disponen de instalaciones

propias para la produccin de chips, si no estn cubiertos con contratos de
suministro adecuados sufren verdaderas pesadillas cada vez que la demanda de
estos elementos sube de tono.
Estabilidad del punto muerto del proveedor.
Cuando un proveedor alcanza su punto muerto al utilizar el 7 0 % de su
capacidad, puede producir, en ltima instancia, a costos muy bajos a diferencia
de otros que llegan al punto muerto con un nivel de utilizacin del 00 %.
Sin embargo, por la misma razn, el primer proveedor ser un negociador ms
duro, puesto que est en situacin de dilatar ms y aceptar una mayor
infrautilizacin de sus instalaciones.
Exclusividad del producto suministrado por et proveedor.
Esto est en funcin de la escasez natural (determinados elementos estratgicos)
del elevado nivel tecnolgico y/o de las barreras constituidas por la necesidad de
efectuar elevadas inversiones en inmovilizado o en investigacin de fabricacin
del producto. Si un producto es exclusivo, es menos probable que aparezcan
proveedores alternativos o la competencia entre proveedores permita una
reduccin de precios.
Volumen anual de compras y expectativas de crecimiento de la demanda.
El volumen de compras es determinante en el poder negociador global de la
empresa, es crtico, ya que a menudo las economas de escala en compras
aportan una ventaja significativa en los costos.
Utilizacin de la capacidad de las principales unidades de produccin
propia.
Una empresa puede juzgar la flexibilidad intrnseca que tiene su sistema de
aprovisionamiento analizando las variaciones anteriores de su propia demanda
generadas por las estrategias de venta y promocin, por los cambios en el
volumen de pedidos en cartera o por la situacin econmica general. Si la
empresa planea una expansin de importancia o una estrategia comercial
agresiva para una lnea de produccin, que no anda sobrada de suministros o
utiliza al tope la capacidad de los proveedores, puede que la nica forma de cubrir
el aumento de las necesidades de determinados materiales sea pagar un
sobreprecio. En consecuencia, los beneficios se reducirn.
Costos potenciales en caso de falta de suministro o f a l t a ele calidad.
Cuando ms elevados sea estos cosas y mayor sea el riesgo de incurrir en
ellos, tanto menos campo de maniobra tendr la empresa para arbitrar un
cambio en las fuentes de aprovisionamiento o para demorar las negociaciones
o los contratos. Estos costos influyen en los niveles de existencias necesarios y
en los stocks de seguridad, pero fundamentalmente afectan a la produccin.
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Por ejemplo un cambio de proveedor puede hacer precisa, la modificacin del

proceso de produccin. Cuando se trata de materiales destinados a una
produccin muy automatizada. Los costos de una modificacin de este tipo
pueden resultar prohibitivos.
FASE 3: POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
A continuacin, a empresa sita en la matriz de opciones de compra efe los
materiales identificados en la fase 1 como de carcter estratgico (ver grfico N " A).
De este modo, es posible detectar cules son las reas en las que hay
oportunidades o bien puntos vulnerables, valorar el riesgo del suministro, y deducir
un conjunto de estrategias bsicas para dichos materiales. La matriz de opiniones
do compra refleja la relacin de fuerzas existentes entre la empresa y el mercado de
oferta, y puede utilizarse para desarrollar contra estrategias aplicables
selectivamente a los principales proveedores; este enfoque se suele denominar
"marketing a la inversa".
Los recuadros ele la matriz de compra se clasifica en tres niveles de riesgo, cada
uno de los cuales exige una estrategia diferente. En aquellos productos con
respecto a los que la empresa juega un papel dominante en el mercado, y en
los que la fuerza del proveedor est a un nivel medio o bajo, es adecuado
articular una estrategia razonablemente agresiva ("explotacin de la ventaja").
Puesto que el riesgo de suministro es pequeo, la empresa tiene mayor
posibilidad de obtener una contribucin positiva a los beneficios, gracias a unos
contratos y precios favorables. Aun as, hay que tener cuidado de no explorar
la ventaja tan agresivamente que queden en peligro las relaciones a largo
plazo con el proveedor o se desencadenen reacciones en contra, al pretender
pagar precios casi iguales a los costos aprovechando los tiempos en los que el
mercado es Irregular.
En aquellos productos en los que el papel de la empresa en el mercado de
suministros, es secundario, siendo fuertes los proveedores, la empresa tiene
que ponerse a la defensiva, comenzando a buscar posibles productos
sustitutivos o nuevos provee-dores ("diversificacin"). En este caso, habr que
gastar ms en investigacin de mercados o en las relaciones con los proveedores, e incluso considerar la posibilidad de integrarse verticalmente en la cadena
de produccin absorbiendo fases ms primarias, para lo que sern necesarias
grandes inversiones en I+D o instalaciones de produccin.
En el caso de productos que no repercuten en los beneficios ni grandes riesgos,
mantener una postura defensiva sera demasa do conservador y excesivamente
costoso. Por otra parle, una agresividad excesiva podra deteriorar las relaciones con
proveedores y provocar represalias. En este caso, conviene que la empresa desarrolle una
estrategia intermedia bien equilibrada ("equilibrio")
Normalmente una misma empresa se ver en la necesidad de representar
diferentes papeles segn los productos y los proveedores de que se trate. Cuando
pueda negociar desde una posicin de fuerza, deber obtener un tratamiento preferente.
Si negocia desde una posicin dbil, la empresa se ver obligada a ofrecer ventajas -por
ejemplo, obligarse a contratos de compra a largo plazo o pagar precios ms elevados con el objeto de asegurar el suministro adecuado.

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FASE4: PLANES DE ACCIN.

precios mas elevados y cubriendo lodos sus requerimientos a travs do contratos.
Evitando la dependencia a largo plazo de una sola fuente, es preciso, sin embargo, que la
empresa busque proveedores alternativos o productos sucedneos o se plantee
una integracin vertical, absorbiendo alguna fuente de suministro que le permita producir
por su cuenta. Por el contrario, si la empresa es ms fuerte, puede repartir su volumen de
compras entre varios, explotar sus ventajas para lograr beneficio en los precios,
reduciendo les niveles de stock y aumentando las compras puntuales.
Por consiguiente, en esta fase conviene que la empresa explote sus opciones para
asegurar su aprovisionamiento a largo plazo y para desarrollar sus oportunidades a
corto plazo; asimismo, es importante que defina con claridad los riesgos, costos,
rentabilidad y consecuencias estratgicas y de conformidad con ello, disee la opcin
preferida, expresando los objetivos, las etapas a cubrir, las responsabilidades y las
medidas de contingencia, con el suficiente detalle para su aprobacin por la alta direccin y
su puesta en prctica posterior.
El producto final ser un conjunto de estrategias sistemticamente documentadas,
orientada a la compra de materiales crticos, que especifiquen la consecuencia temporal
y los criterios para emprender las acciones futuras.
Cada una de las tres posturas estratgicas tiene consecuencias' diferentes sobre los
elementos concretos componentes de la estrategia de compras, ES decir, sobre el volumen,
el precio, la seleccin de proveedores, la sustitucin de productos, la poltica de
existencias, etc
A corto plazo, tratndose de productos estratgicos en los que la fuerza del proveedor es
mayor a la de la empresa y en los que la estrategia conveniente sea la diversificacin, la
empresa debe consolidar su posicin concentrando en un solo proveedor aquellas
compras que se hacan en forma fraccionada, aceptando

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