Tesisfinal

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS
PROPUESTA Y ANÁLISIS DE UN MODELO QUE PERMITA

DESCRIBIR Y CORRELACIONAR LAS VARIABLES QUE
DETERMINAN LA ROTACIÓN DEL PERSONAL OBRERO
EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DEL
PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
PRESENTA
MTRA. BLANCA ROSA GARCÍA RIVERA
DIRECTOR:
DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR
Ensenada, Baja California, Julio de 2005

FICHA METODOLÓGICA
Disciplina de estudio Ciencia administrativa
Área de conocimiento Administración de negocios
Especialidad Industria maquiladora de exportación
La percepción que el obrero tiene de
Objeto de estudio
las prácticas organizacionales
Obreros y empresas de la industria
Sujeto de estudio
maquiladora de exportación
La percepción del obrero de las
prácticas organizacionales que causan
la rotación de personal en la industria
Problema abordado maquiladora, así como el perfil
sociodemográfico del obrero y las
características de la organización que
tienen propensión a rotar
Describir y correlacionar las variables
que determinan la rotación del
Finalidad
personal obrero en la industria
maquiladora de exportación.
Tipo de investigación Descriptiva-correlacional y propositiva
Modelo aplicado Modelo García Rivera
Herramientas aplicadas Cuestionario
Confiabilidad: Alfa de Cronbach y
Pruebas estadísticas coeficiente de correlación: Pearson
por medio del SPSS ver. 11.0
El desarrollo del modelo García Rivera
que permite describir y correlacionar
Aportación las variables que determinan la
rotación del personal obrero en la
industria maquiladora de exportación.
Autor Blanca Rosa García Rivera
Director Doctor Luis Arturo Rivas Tovar
Fuente: elaboración propia.
AGRADECIMIENTOS
Mis más sinceros agradecimientos al doctor Luis Arturo Rivas
Tovar por su apoyo incondicional, su guía, su amistad y calidez
que siempre me motivaron a seguir adelante.
Al doctor Edmundo Resenos por estar siempre presto para dar un

consejo, por su disciplina y sus correcciones que procuraron
siempre enriquecer este trabajo.
A mis queridas hermanas, Lula y Angélica, quienes siempre han

sido mucho más que amigas, con quienes he compartido mis
éxitos y fracasos, mis alegrías y mis penas y quienes siempre me
han brindado su mano para levantarme cuando estoy caída.
A mis padres, por su paciencia infinita y su amor incondicional, a

quienes admiro y amo por sobre todas las cosas.
A mi hijo Jahaziel, por ser a veces maestro, que me ha enseñado

a ver la vida con una óptica más sencilla y ha estado conmigo en
los últimos 20 años de mi vida, enriqueciéndola con su carácter
alegre y su lucha constante por ser mejor.
Y, en general, a todas aquellas personas que con su apoyo, su

consejo o su amistad contribuyeron a encaminarme en esta labor
de investigación.
ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS........................................................................................................3
GLOSARIO...........................................................................................................................1
RESUMEN.............................................................................................................................3
ABSTRACT.................................................................................................................................4
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................5
ANTECEDENTES..........................................................................................................................8
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN................................................................10
A) IMPACTO SOCIAL..................................................................................................................10
B) IMPORTANCIA PRÁCTICA........................................................................................................10
1. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO................................................13

1.1.RETROSPECTIVA DE LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO......................................................13
1.2. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN LOS PAÍSES DESARROLLADOS........................................................15
1.2.1. ESTADOS UNIDOS.............................................................................................................................15
1.2.2.LA UNIÓN EUROPEA..........................................................................................................................17
1.3. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN LOS PAÍSES EN DESARROLLO.........................................................20
1.4. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN MÉXICO....................................................................................24
1.4.1. RETROSPECTIVA...............................................................................................................................24
1.4.2. PERSPECTIVA...................................................................................................................................25
1.5. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN BAJA CALIFORNIA ....................................................................28
1.5.1. GEOGRAFÍA DE BAJA CALIFORNIA: LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA..........................................................28
1.6. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN ENSENADA.................................................................................33
2. LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA............37
2.1. REFERENCIAS SOBRE ROTACIÓN DE PERSONAL...............................................................................37
2.1.1. ANTECEDENTES DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA....................................37
2.1.1. ANTECEDENTES DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA...........................37
2.1.2. ESTUDIO BIBLIOGRÁFICO...................................................................................................................38
2.1.2. ESTUDIO BIBLIOGRÁFICO..........................................................................................................38
2.2. MODELOS PARA ANALIZAR LA ROTACIÓN Y SUS CAUSAS ................................................................42
2.2.1. MODELO DE AGOTAMIENTO EMOCIONAL. POR HELEN LINGARD, 2002.................................................43
2.2.1. MODELO DE AGOTAMIENTO EMOCIONAL. POR HELEN LINGARD, 2002.......................................43
2.2.2. MODELO DE RAZONES INTEGRATIVAS: POR JAMES D. WESTABY, 2003...............................................44
2.2.2. MODELO DE RAZONES INTEGRATIVAS: POR JAMES D. WESTABY, 2003......................................44
2.2.3. MODELO DE LA CÚSPIDE-CATASTRÓFICA. POR JOHN E. SHERIDAN, 2002.............................................44
2.2.3. MODELO DE LA CÚSPIDE-CATASTRÓFICA. POR JOHN E. SHERIDAN, 2002....................................44
2.2.4. MODELO QUE ANALIZA LA INTENCIÓN DE UN EMPLEADO DE ABANDONAR EL EMPLEO. POR JACOB WISBERG
Y ALAN KSCHENBAUM, 1991 .....................................................................................................................45
2.2.4. MODELO QUE ANALIZA LA INTENCIÓN DE UN EMPLEADO DE ABANDONAR EL EMPLEO. POR JACOB
WISBERG Y ALAN KSCHENBAUM, 1991 ............................................................................................45
2.2.5. MODELOS CAUSALES DE ROTACIÓN DE PERSONAL................................................................................46
2.2.5. MODELOS CAUSALES DE ROTACIÓN DE PERSONAL.......................................................................46
2.2.6. MODELO MORALE. POR AHR Y AHR, 2000.................................................................................49
2.2.6. MODELO MORALE. POR AHR Y AHR, 2000........................................................................49
2.2.7. POR RODRIGO ARRIOJA, 1993: MODELO SIMPLIFICADO MULTIVARIADO PARA ANALIZAR LA ROTACIÓN EN
LA INDUSTRIA MAQUILADORA.......................................................................................................................49
2.2.7. POR RODRIGO ARRIOJA, 1993: MODELO SIMPLIFICADO MULTIVARIADO PARA ANALIZAR LA
ROTACIÓN EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA..........................................................................................49
2.2.8. MODELO DE ROTACIÓN PARA LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE CHIHUAHUA, MÉXICO. PEÑA, 1999........50
2.2.8. MODELO DE ROTACIÓN PARA LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE CHIHUAHUA, MÉXICO. PEÑA, 1999...
50
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN............................................................54
3.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA ..............................................................54
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................................................55
3.3. CONCEPCIÓN DE LA IDEA DE LA INVESTIGACIÓN............................................................................55
3.4. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN.......................................................................................................56
3.5. METODOLOGÍA..........................................................................................................................56
3.6. OBJETIVO GENERAL...................................................................................................................58
3.7. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................................................58
3.8. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................59
3.9. FORMULACIÓN DE LAS PREGUNTAS BÁSICAS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................60
3.9.1. PREGUNTA GENERAL.........................................................................................................................60
3.9.1. PREGUNTA GENERAL...............................................................................................................60
3.9.2. PREGUNTAS ESPECÍFICAS...................................................................................................................60
3.9.2. PREGUNTAS ESPECÍFICAS..........................................................................................................60
3.10. ÁMBITO ESPACIAL Y TEMPORAL.................................................................................................61
3.10.1.MARCO ESPACIAL............................................................................................................................61
3.10.1.MARCO ESPACIAL..................................................................................................................61
3.10.2. MARCO TEMPORAL.........................................................................................................................61
3.10.2. MARCO TEMPORAL...............................................................................................................61
3.11. TIPO DE INVESTIGACIÓN...........................................................................................................61
3.11.1. INVESTIGACIÓN APLICADA...............................................................................................................61
3.11.1. INVESTIGACIÓN APLICADA......................................................................................................61
3.11.2. INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL..........................................................................................................61
3.11.2. INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL................................................................................................61
3.11.3. NO EXPERIMENTAL.........................................................................................................................61
3.11.3. NO EXPERIMENTAL................................................................................................................61
3.11.4. RETROSPECTIVA PARCIAL................................................................................................................61
3.11.4. RETROSPECTIVA PARCIAL......................................................................................................61
3.11.5. DESCRIPTIVA.................................................................................................................................62
3.11.5. DESCRIPTIVA........................................................................................................................62
3.11.6. OBSERVACIONAL............................................................................................................................62
3.11.6. OBSERVACIONAL...................................................................................................................62
3.12. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN......................................................62
3.13. UNIVERSO DEL ESTUDIO............................................................................................................62
3.14. CRITERIOS CLASIFICATORIOS DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA A SELECCIONAR .................................63
3.15. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA..............................................................................................66
3.16. DETERMINACIÓN DE LOS SUJETOS DE LA INVESTIGACIÓN..............................................................67
3.17. MODELO E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................................67
3.17.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL......................................................................................................................67
3.17.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL............................................................................................................67
3.17.2. HIPÓTESIS CONTEXTUALES..............................................................................................................67
3.17.2. HIPÓTESIS CONTEXTUALES.....................................................................................................67
3.18. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES DEL MODELO PROPUESTO.............................................................72
3.19. PERCEPCIÓN DE LAS PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES...................................................................72
3.19.1. DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE PERCEPCIÓN DE LAS PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES........................72
3.19.1. DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE PERCEPCIÓN DE LAS PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES................72
3.19.2. VARIABLE CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN...........................................................................75
3.19.2. VARIABLE CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN..................................................................75
3.19.3.VARIABLE PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DEL TRABAJADOR....................................................................76
3.19.3.VARIABLE PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DEL TRABAJADOR...........................................................76
4. DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN...............................................................................79
4.1. DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN......................................................................................79
4.2. ESCALAS DE MEDICIÓN...............................................................................................................81
4.3. CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO.............................................................................................82
4.4. APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO..................................................................................................83
5. TRABAJO DE CAMPO.................................................................................................85
5.1. EL TRABAJO DE CAMPO DE LAS EMPRESAS DE ESTUDIO...................................................................85
5.2. DESARROLLO DEL TRABAJO DE CAMPO.........................................................................................85
5.3. EMPRESAS QUE RESPONDIERON ...................................................................................................86
5.4. ESCALA DE MEDICIÓN.................................................................................................................87
6. PROCESAMIENTO DE LA VARIABLE DEPENDIENTE: ROTACIÓN DE
PERSONAL.........................................................................................................................90
6.1. PERFIL DEL EMPLEADO NO ROTADOR............................................................................................92
6.2. PERFIL DEL EMPLEADO ROTADOR................................................................................................96
6.3. RESULTADOS...........................................................................................................................103
7. ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS, CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES...................................................................................................105
7.1. RELACIONES Y CORRELACIONES DE LAS VARIABLES DE ESTUDIO....................................................105
7.1.1. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON (R)..............................................................................105
7.1.1. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON (R).....................................................................105
7.1.2. COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN (R²).............................................................................................111
7.1.2. COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN (R²)....................................................................................111
7.1.3. CROSS TABULACIONES.....................................................................................................................112
7.1.3. CROSS TABULACIONES...........................................................................................................112
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................................121
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................126
RECOMENDACIONES...................................................................................................126
CONCLUSIONES.............................................................................................................127
SUGERENCIAS PARA REALIZAR TRABAJOS FUTUROS...................................128
COMENTARIOS FINALES............................................................................................129
REFERENCIAS.........................................................................................................................131
RELACIÓN DE TABLAS Y FIGURAS
FIGURA 1
MAPA ESTRUCTURAL DE LA TESIS............................................................................7
FIGURA 2
INTERCAMBIO COMERCIAL DE ESTADOS UNIDOS CON CHINA
PRIMER SEMESTRE 2003*.............................................................................................16
FIGURA 3
INTERCAMBIO COMERCIAL DE ESTADOS UNIDOS CON JAPÓN
PRIMER SEMESTRE 2003...............................................................................................16
FIGURA 4
PATRONES EMERGENTES DE LOS PAÍSES COPRODUCTORES.......................18
FIGURA 5
ESTABLECIMIENTO Y OPERACIÓN DE PAÍSES MAQUILADORES..................20
FIGURA 6
PATRONES EMERGENTES DE COPRODUCCIÓN EN PAÍSES HUÉSPED.........22
FIGURA 7
ACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA MAQUILADORA...................................................27
FIGURA 8
DIVISIÓN POLÍTICA DE BAJA CALIFORNIA...........................................................28
FIGURA 9
NÚMERO DE EMPRESAS MAQUILADORAS EN BAJA CALIFORNIA, 2003......30
FIGURA 10
EVOLUCIÓN DEL EMPLEO EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA.....................31
DE BAJA CALIFORNIA, 2000-2002................................................................................31
FIGURA 11
CRECIMIENTO DEL EMPLEO EN BAJA CALIFORNIA.........................................32
FIGURA 12
LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE ENSENADA.....................................................33
FIGURA 13
DIVISIÓN POLÍTICA DE ENSENADA..........................................................................34
FIGURA 14
ROTACIÓN EN LA CIUDAD DE ENSENADA, BAJA CALIFORNIA......................37
FIGURA 15
CORRELACIÓN DE VARIABLES CON LA ROTACIÓN DE PERSONAL
COMPARATIVO ENTRE COTTON & TUTTLE Y PORTER & STEERS...............42
Índice de anexos
FIGURA 16
MODELOS DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL
PARA ANALIZAR LA ROTACIÓN DE PERSONAL..................................................46
FIGURA 17
MODELO MORALE.........................................................................................................49
FIGURA 18
ESQUEMA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................57
FIGURA 19
ESTRATIFICACIÓN EMPRESARIAL TÍPICA DE MÉXICO...................................63
FIGURA 20
EMPRESAS MAQUILADORAS INSTALADAS EN MÉXICO...................................64
FIGURA 21
DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS MAQUILADORAS.................................................64
FIGURA 22
NÚMERO DE EMPRESAS MAQUILADORAS EN BAJA CALIFORNIA, 2000......65
FIGURA 23
EMPRESAS POR ESTRATO SEGÚN EL CENSO ECONÓMICO DE 1998.............65
FIGURA 24
EMPRESAS MAQUILADORAS EN ENSENADA.........................................................66
POR ACTIVIDAD ECONÓMICAY TAMAÑO.............................................................66
FIGURA 25
MUESTRA DE LAS EMPRESAS POR ACTIVIDAD ECONÓMICA Y TAMAÑO. 67
FIGURA 26
DIAGRAMA DE VARIABLES.........................................................................................72
FIGURA 27
MATRIZ DE CONGRUENCIA........................................................................................77
FIGURA 28
CORRESPONDENCIA ENTRE VARIABLES, DIMENSIONES, INDICADORES..80
Y PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO.........................................................................80
FIGURA 29
EMPRESAS QUE RESPONDIERON EL CUESTIONARIO.......................................86
FIGURA 30
RESULTADOS DE CLASIFICACIÓN
DE ROTADORES Y NO ROTADORES..........................................................................91
Índice de anexos
FIGURA 31
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y VARIABILIDAD
DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL..............................................................................91
FIGURA 32
HALLAZGOS SOBRE LA EDAD DE LOS “NO ROTADORES”...............................92
FIGURA 33
HALLAZGOS SOBRE EL GÉNERO DE LOS NO ROTADORES.............................92
FIGURA 34
HALLAZGOS SOBRE LA ANTIGÜEDAD LOS NO ROTADORES..........................93
FIGURA 35
HALLAZGOS SOBRE EL ESTADO CIVIL DE LOS NO ROTADORES.................93
FIGURA 36
HALLAZGOS SOBRE LA ESCOLARIDAD DE LOS NO ROTADORES.................93
FIGURA 37
HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LOS NO ROTADORES..............................94
FIGURA 38
HALLAZGOS SOBRE EL TAMAÑO DE LA EMPRESA
DE LOS NO ROTADORES...............................................................................................94
FIGURA 39
HALLAZGOS SOBRE EL GIRO DE LA EMPRESA
FIGURA 40
HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LA EMPRESA
FIGURA 41
HALLAZGOS SOBRE LA EDAD DE LOS ROTADORES..........................................96
FIGURA 42
HALLAZGOS SOBRE EL GÉNERO DE LOS ROTADORES....................................96
FIGURA 43
HALLAZGOS SOBRE LA ANTIGÜEDAD LOS ROTADORES.................................97
FIGURA 44
HALLAZGOS SOBRE EL ESTADO CIVIL DE LOS ROTADORES........................97
FIGURA 45
HALLAZGOS SOBRE LA ESCOLARIDAD DE LOS ROTADORES.......................97
FIGURA 46
HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LOS ROTADORES.....................................98
Índice de anexos
FIGURA 47
DE LOS ROTADORES......................................................................................................98
FIGURA 48
DE LOS ROTADORES......................................................................................................99
FIGURA 49
DE LOS ROTADORES......................................................................................................99
FIGURA 50
INFORMACIÓN GENERAL DE ROTADORES Y NO ROTADORES....................100
FIGURA 51
CORRELACIONES DE PEARSON DIVARIADAS. CORRELACIÓN DEL PERFIL
SOCIODEMOGRÁFICO Y LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
VS. LA INTENCIÓN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO.................102
FIGURA 52
MATRIZ DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON (R)
DIVARIADA.
CORRELACIONES DE PEARSON PARA LA PERCEPCIÓN DE LAS
PRÁCTICAS.....................................................................................................................106
FIGURA 53
RESUMEN DE HIPÓTESIS Y HALLAZGOS DE LAS VARIABLES
DE PERCEPCIÓN VS. LA INTENCIÓN DEL OBRERO
DE ABANDONAR EL EMPLEO MODELO MORALE.............................................108
FIGURA 54
INTERPRETACIÓN CUALITATIVA DE LOS RESULTADOS...............................109
FIGURA 55
MATRIZ DE COEFICIENTES DE DETERMINACIÓN (R²) BIVARIADAS..........112
FIGURA 56
CROSS TABULACIONES..............................................................................................113
FIGURA 57
MODELO CONCEPTUAL DESPUÉS DE LOS HALLAZGOS................................122
TABLA 58
RESUMEN DE HALLAZGOS........................................................................................122
FIGURA NO. 28
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
PERCEPCIÓN DE LAS PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES...............................137
Índice de anexos
FIGURA NO. 29
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN........................................................149
FIGURA NO. 30
PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DEL OBRERO.....................................................150
FIGURA NO. 31
VARIABLES DEL MODELO.........................................................................................152
FIGURA NO. 32
CUESTINONARIO...........................................................................................................175
FIGURA NO. 33
PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO DE ALFA DE
CRONBACH.....................................................................................................................176
FIGURA NO. 34
TAMAÑO DE LA EMPRESA POR NÚMERO DE EMPLEADOS...........................179
FIGURA NO. 35
TAMAÑO DE LA MUESTRA POR NÚMERO DE EMPLEADOS...........................179
FIGURA NO. 36
TIPO DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA.........................................180
FIGURA NO. 37
TIPO DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA.........................................181
FIGURA NO. 38
ORIGEN DE LA EMPRESA Y SUS DIRECTIVOS....................................................181
FIGURA NO. 39
ORIGEN DE LA EMPRESA Y SUS DIRECTIVOS....................................................182
FIGURA NO. 40
EDAD DEL TRABAJADOR...........................................................................................182
FIGURA NO. 41
GÉNERO DEL TRABAJADOR.....................................................................................183
FIGURA NO. 42
GÉNERO DEL TRABAJADOR.....................................................................................183
FIGURA NO. 43
TIEMPO DE TRABAJAR EN LA EMPRESA.............................................................183
FIGURA NO. 44
TIEMPO DE TRABAJAR EN LA EMPRESA.............................................................184
FIGURA NO. 45
ESTADO CIVIL................................................................................................................185
Índice de anexos
FIGURA NO. 46
ESTADO CIVIL................................................................................................................185
FIGURA NO. 47
ESCOLARIDAD MÁXIMA DEL OBRERO.................................................................186
FIGURA NO. 48
ESCOLARIDAD MÁXIMA DEL OBRERO.................................................................186
FIGURA NO. 49
ORIGEN DEL TRABAJADOR.......................................................................................187
FIGURA NO. 50
ORIGEN DEL TRABAJADOR.......................................................................................187
FIGURA NO. 51
FORMATO CORRESPONDIENTE A LA “REMUNERACIÓN”............................188
FIGURA NO. 52
RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADÍSTICA
DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE REMUNERACIÓN............................189
FIGURA NO. 53
FORMATO CORRESPONDIENTE AL “LIDERAZGO”.........................................190
FIGURA NO. NO. 54
DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE LIDERAZGO......................................191
FIGURA NO. NO. 55
FORMATO CORRESPONDIENTE A LAS “OPORTUNIDADES”.........................192
FIGURA NO. 56
DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE OPORTUNIDADES...........................193
FIGURA NO. 57
FORMATO CORRESPONDIENTE A LA “ADAPTABILIDAD”...........................194
FIGURA NO. 58
DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE ADAPTABILIDAD.............................195
FIGURA NO. 59
FORMATO CORRESPONDIENTE A LA “EQUIDAD”..........................................196
FIGURA NO. 60
RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE EQUIDAD...............197
Índice de anexos
FIGURA NO. 61
FORMATO DE CUESTIONARIO CORRESPONDIENTE
A LA DIMENSIÓN “RELACIONES”...........................................................................198
FIGURA NO. 62
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE RELACIONES........199
FIGURA NO. 63
FORMATO CORRESPONDIENTE A LA DIMENSION
“INTENCIÓN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO”............................200
FIGURA NO. 64
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE
INTENCIÓN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO................................201
RELACIÓN DE ANEXOS
ANEXO I: MATRIZ METODOLOGICA (OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES)...................137

ANEXO II: RESULTADOS DEL CUESTIONARIO........................................................................152
ANEXO III:CUESTIONARIO..................................................................................................175
ANEXO IV: PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO..................................................176
ANEXO V: ANÁLISIS DE FRECUENCIAS.................................................................................179
Índice de anexos
GLOSARIO
Coeficiente de Teóricamente indica cuánta varianza, de la varianza total

confiabilidad de una variable medida, es verdadera1
Coeficiente de
Expresa el efecto general de las variables independientes
correlación
sobre la variable dependiente (r²)2
múltiple
Coeficiente de
Muestra la relación entre dos variables3
correlación
La ausencia relativa de errores de medición en un
Confiabilidad
instrumento de medición. Es la falta de distorsión4
Asigna significado a una construcción hipotética o a una
Definición
variable mediante la especificación de las actividades u
operacional
operaciones necesarias para medirlas5
Desviación Es interpretar cuánto se desvía en promedio de la media
estándar un conjunto de puntuaciones6
Organización social que utiliza recursos para alcanzar
Empresa
determinados objetivos
Empleados con grado profesional o empíricos que
desempeñan las funciones de mayor complejidad y
Gerentes responsabilidad en el proceso de transformación del
producto y la toma de decisiones, y son el enlace entre los
obreros y los dueños del negocio
Es un enunciado conjetural de la relación entre dos o más
Hipótesis
variables7
Empresas en cuya actividad económica hay una entrada
Industria
de materia prima del país de origen que una vez
maquiladora de
transformada o ensamblada con mano de obra local es
exportación:
devuelta al país de origen
Se refiere a la descripción de las unidades de análisis o
de investigación, las técnicas de observación y
Metodología
recolección de datos, los instrumentos, los procedimientos
y las técnicas de análisis.
1
Kerlinger, Fred N. (2001). Foundations of Behavioral Research (3era. Ed.). New York: Holt Rinehart and
Wiston, p. 591.
2
Ibidem, p. 690.
3
Ibidem, p.85.
4
Ibidem, p.583.
5
Ibidem, p.20.
6
Hernández Sampieri, Roberto y Fernández Collado, Carlos (1999). Metodología de la Investigación.
España: McGraw-Hill, p. 355.
7
Kerlinger, Fred N. (2001). Foundations of Behavioral Research (3era. Ed.). New York: Holt Rinehart and
Wiston, p. 23.
Glosario Pág. 1
La salida de personal de rango obrero de una empresa
Movilidad de maquiladora para trabajar en otra o la salida de los
trabajadores mismos del sector maquilador para insertarse en otras
actividades económicas
Circunscripción administrativa básica regida por un
Municipio
ayuntamiento en que se divide oficialmente el territorio
Los empleados que sin ninguna calificación desempeñan
Obrero sus funciones en la transformación o ensamble del
producto
La salida de personal, voluntaria o no, de rango obrero,
Rotación de
que tiene que ser sustituido por otra persona para el
personal
mismo puesto
Según la Secretaría de Economía, antes Secretaría de
Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), las empresas
pueden catalogarse, en atención al número de
empleados, en:
Tamaño de las
empresas Grandes: de 501 en adelante
Medianas: de 101 a 500
Pequeñas: de 31 a 100
Micro: de 1 a 30 empleados
Reciben este nombre las variables que se explicarán, es
Variable
decir, el objeto de la investigación, que se trata de explicar
dependiente (Y)
con base en otros elementos
Es la variable que antecede a una variable dependiente y
Variable se presenta como causa y condición de la variable
independiente (X) dependiente, es decir, son las condiciones manipuladas
por el investigador para producir ciertos efectos
Se trata de una característica observable o un aspecto
Variable discernible en un objeto de estudio que puede adoptar
diferentes valores o expresarse en varias categorías
Son las variables manejadas en el modelo que se
Variables de presenta y que representan la forma en que el trabajador
percepción visualiza las prácticas organizacionales que le afectan en
su desempeño
Glosario Pág. 2
RESUMEN
En este estudio se analizan las percepciones que los trabajadores de la industria
maquiladora de Baja California, México, tienen con respecto a las prácticas
organizacionales y cómo afectan la rotación de personal. Asimismo, se estudia de
qué manera el perfil sociodemográfico del obrero y las características de la
organización inciden en la rotación. El estudio se realiza en la ciudad de
Ensenada, Baja California.
Ante la imperante competencia global, la industria maquiladora tendrá que

administrar a su personal con eficiencia y competitividad, por tal razón, en el
presente trabajo se aborda la problemática relativa a las prácticas
organizacionales en materia de rotación de personal y de que forma éstas
influyen en las percepciones que el obrero tiene de la organización y sus
directivos.
Para tal objetivo se consideró una muestra de 16 empresas del municipio

de Ensenada, a las que se les aplicó el instrumento para la obtención de la
información, técnicas y pruebas estadísticas para identificar las variables e
indicadores de la rotación de personal y las prácticas organizacionales. Cabe
destacar que el enfoque administrativo en materia de rotación de personal que
presenta la industria maquiladora en esta localidad es en esencial correctivo, ya
que está dirigido a resolver sus necesidades más apremiantes para mantener el
número de obreros requerido. Este enfoque se enmarca en falta de planeación de
la contratación y un proceso deficiente de inducción y entrenamiento, falta de
comunicación entre los supervisores y sus subordinados al estar centralizado el
poder en los medios altos, carencia de un ambiente que favorezca la adaptación,
relaciones deficientes entre los empleados y los directivos y desigualdad de
oportunidades de desarrollo, así como ausencia de aplicación equitativa del
liderazgo en las decisiones que la organización toma. Asimismo, al comparar el
perfil sociodemográfico del obrero se observan diferencias muy significativas que
pueden servir para tomar decisiones importantes en el momento de la
contratación de empleados nuevos.
La propuesta de esta investigación consiste en un modelo que permita

describir y correlacionar las variables que determinan la rotación del personal
obrero en la industria maquiladora de exportación.
Resumen Pág. 3
ABSTRACT
This paper analyses the perceptions that the general workers in the maquiladora
industry in Baja California, Mexico have in regards to the organizational practices,
and how these perceptions affect their turnover. This research was made in the
city of Ensenada, Baja California, Mexico.
Facing a growing globalization, the maquiladora industry will have to

administrate its personnel with efficiency and competitiveness. That’s the reason
why in the present paper we speak about the problems related to the
administrative practices that relate to turnover and the way these practices affect
the perceptions that the general worker has about the organization and its
management.
We considered a sample of 16 companies of this city to which we applied

the instrument of analysis to obtain information pertaining the variables and
indicators of turnover and organizational practices. We must state that the
administrative response coming from the maquiladora Industry to the turnover
rates is essentially corrective, directed to solve their most urgent needs to keep
the required number of general workers. This response is identified in the way they
take their decisions about hiring and inducting their general workers, their lack of
training, lack of communication between the supervisors and their under
employees, lack of an atmosphere that makes adaptation easier, as well as
deficient relations between the general workers and the management. We noticed
as well a lack of equal opportunities for development and lack of equal application
of leadership in the decisions taken by the organization.
The proposal presented consists of a model to describe and correlate the

variables that cause turnover accordingly to the perceptions that the general
worker has about the organization.
Abstract Pág. 4
INTRODUCCIÓN
Esta investigación está dirigida principalmente a los gerentes de la industria
maquiladora, quienes a pesar de las muchas acciones para atacar el problema de
la alta rotación, han obtenido escasos resultados debido a la falta de estudios
específicos con propuestas concretas.
Este trabajo se realizó en la ciudad de Ensenada, Baja California, México,
donde se observa que la industria maquiladora ha crecido al mismo tiempo que la
movilidad de la mano de obra. Según Carrillo y Santibáñez “la movilidad de
trabajadores entre plantas maquiladoras y la salida de los mismos del sector
maquilador para insertarse en otras actividades económicas o para participar en
otro ciclo vital, se ha convertido en el principal problema de recursos humanos
para las empresas, y en muchas ocasiones como el problema central para las
firmas en todas sus áreas.”8
En este estudio se propone la creación de un modelo para explorar los
efectos que ocasiona en el fenómeno de rotación de personal la variable de
percepción que el trabajador tiene de las prácticas organizacionales. Asimismo, se
analizan las variables demográficas que afectan la rotación y que presentan
características muy particulares en la industria maquiladora, por ejemplo, el gran
número de obreros que han emigrado del campo para insertarse en la actividad
económica de la maquiladora.
En el capítulo 1 se expone una retrospectiva de la industria maquiladora en
el mundo y en México y un breve análisis de las estrategias globalizadoras de los
negocios que impulsan a las organizaciones a segmentar sus procesos y
relocalizarse en otros países.
En el capítulo 2 se presenta el estudio bibliográfico sobre el fenómeno de la
rotación de personal y los modelos para analizar la rotación y sus causas.
En el capítulo 3 se describe la metodología empleada en esta investigación
y el modelo y las variables que se manejan para analizar el fenómeno en estudio.
En el capítulo 4 se presenta el diseño del instrumento de medición, las
escalas utilizadas, la operacionalización de las variables y la prueba de
confiabilidad del cuestionario de alfa de Cronbach, que dio un resultado inicial
para la prueba piloto (de 12 cuestionarios) de .7316.
En el capítulo 5 se presenta el trabajo de campo de las empresas de
estudio que consiste de la selección y ubicación de la población y muestra, el
acercamiento a las empresas, el contacto con los actores directos, la entrega de
los cuestionarios y la recolección de éstos.
8
Carrillo y Santibáñez (2001).Rotación de Personal en las Maquiladoras. México: Editorial Plaza y Valdes,
p. 9.
Introducción Pág. 5
En el capítulo 6 se dan a conocer los resultados que arrojan los datos
obtenidos en el cuestionario, por medio de la estadística descriptiva con el
programa SPSS.
En el capítulo 7 se presentan las conclusiones, recomendaciones,
limitaciones y sugerencias para realizar trabajos futuros.
FIGURA 1
MAPA ESTRUCTURAL DE LA TESIS
LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO
LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN MÉXICO
LA INDUSTRIA MAQUILADORA
EN BAJA CALIFORNIA
REFERENCIAS SOBRE TEMAS Y ESTUDIOS SOBRE

ROTACIÓN DE PERSONAL ROTACIÓN DE PERSONAL
CONCEPTUALIZACIÓN
SOBRE
APLICACIÓN
LA ROTACIÓN DE PERSONAL
DEL INSTRUMENTO
Y LAS PRÁCTICAS
ORGANIZACIONALES
DISEÑO DE LA PROPUESTA
IPN – ESCA Santo Tomás Tesis doctoral
ANTECEDENTES
El proceso de globalización de la economía mundial ha provocado de manera
gradual y luego con gran rapidez a partir del decenio de los setenta que el mundo
se convierta en un solo mercado.
El proceso por el cual se creó el mercado global no fue visible de

inmediato. La interdependencia que la globalización implica fue creciendo de
forma acelerada como resultado de la rápida expansión del comercio
internacional, de la transnacionalización de las grandes empresas industriales y
comerciales de los países avanzados y de la mayor vinculación que se dio por los
avances en las comunicaciones, el transporte y la creación de un marco
institucional que permitió llevar a cabo procesos productivos más allá de las
fronteras nacionales.
La creciente globalización de los mercados obligó a las empresas e

industrias del mundo a ajustarse a las nuevas condiciones del entorno económico,
al crear o adoptar nuevos y más eficientes procesos productivos o distributivos,
transformar su organización empresarial, cambiar sus líneas de producción e
identificar con más cuidado los nichos de mercado que pudieran aprovechar. En
estas nuevas condiciones las empresas encontraron una efectiva estrategia de
crecimiento en su transnacionalización. Por su parte, los países que de manera
anticipada percibieron esas tendencias, buscaron promover y apoyar la
transformación de sus empresas para competir mejor en los mercados
internacionales, mediante la política de promoción de exportaciones. Alemania y
Japón fueron ejemplos claros de esta estrategia de crecimiento. En el caso de
Japón, su proceso de ajuste a las tendencias económicas representó un empuje
hacia el surgimiento del mercado y la producción global. Aquel país reestructuró
su forma de producir y distribuir a partir de la explosión de los precios de los
energéticos en 1973. Esta reestructuración significó el desarrollo y la explotación
de nuevas ventajas competitivas: Japón reorientó su producción pasando de
industrias procesadoras, intensivas en mano de obra y consumidoras de materias
e insumos primarios, hacia industrias intensivas en tecnología y en uso de mano
de obra altamente calificada. Por lo tanto, penetró mercados internacionales con
nuevos bienes industriales sofisticados, los transformó en mercancías industriales
y se convirtió en un fuerte competidor en la escena internacional. Asimismo, en
las industrias tradicionales internacionalizó su proceso productivo invirtiendo en
otros países, incorporando la producción compartida y aprovechando las ventajas
que le ofrecían aquellos para reducir sus costos y elevar su competitividad. De
esta manera convirtió al mundo en su campo de acción para la adquisición,
producción, comercialización y distribución de productos industriales.
La tendencia global es, al parece, la integración de bloques que combinan

sus ventajas competitivas.9
9
Porter (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press, p. 67.
Antecedentes Pág. 8
La Comunidad Europea, el bloque Asia-Pacífico y las Américas, por

ejemplo, son grupos que se han reestructurado para integrar sus economías por
medio de un mayor comercio. Europa occidental está altamente desarrollada
(posee capital y tecnología), mientras que Europa oriental tiene comparativamente
mano de obra de menor costo. Un proceso similar ocurre al bloque Asia-Pacífico:
Japón, Corea del Sur, Taiwán, Singapur y Hong Kong, los llamados dragones
asiáticos, se han integrado para ofrecer mano de obra calificada en procesos
sofisticados, mientras que Indonesia, Malasia, las Filipinas, Tailandia, China y
otros países pueden proveer mano de obra menos costosa y menos calificada. La
integración ha sido también un objetivo en proceso en las Américas: Estados
Unidos y Canadá son los países más desarrollados, mientras que los
latinoamericanos pueden proveer materia prima y mano de obra menos costosa
para procesos de ensamble y de mano de obra intensiva.10
Por su parte, la industria maquiladora de exportación en México se ha

caracterizado por un gran dinamismo económico. El problema de la rotación de
personal ha aumentado, incluso, más rápido que el empleo. Las empresas han
tratado de manera infructuosa de disminuir la rotación que las agobia mediante
incentivos económicos como elevación de salarios y bonos, nuevas prestaciones
y ventajas sociales, trayendo personal de poblados fuera de la ciudad con su
propio transporte, etcétera. A pesar de las medidas anteriores, la rotación sigue
su tendencia creciente y ocasiona quebrantos y costos adicionales en las líneas
de producción.
10
Arrioja, (1993).The North American Free Trade Agreement and its Implications for Human Resources
Management. USA: University of Colorado, p. 35.
Antecedentes Pág. 9
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
A) Impacto social
La identificación de los rasgos característicos de la cultura laboral en la ciudad de
Ensenada, así como las percepciones que el obrero tiene de las prácticas
administrativas constituirán un aporte al conocimiento administrativo de la
industria maquiladora, específicamente en un contexto determinado, lo cual
resultará en mejores prácticas administrativas que eviten que el fenómeno de la
rotación afecte los procesos productivos y la calidad de los productos, por ello
más empresas obtendrán mayores utilidades y les resultará más atractivo
permanecer en los países huésped y que ofrecen alternativas de empleo a
comunidades como Ensenada que no tiene fuentes de empleo suficientes para la
población en crecimiento constante.
B) Importancia práctica
Evitar las afectaciones que se producen en la empresa derivadas de las
constantes salidas del personal obrero.
Una de las mayores preocupaciones que ha enfrentado la industria

maquiladora de exportación es la alta rotación de personal. Para los empresarios
es un problema, ya que cualquier estrategia de calidad, productividad o mejora en
el empleo requiere de cierta estabilidad.
Justificación de la investigación Pág. 10

PRIMERA PARTE
INVESTIGACIÓN
DOCUMENTAL

CAPÍTULO 1

1. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO
1.1. Retrospectiva de la industria maquiladora en el mundo

La industria maquiladora surge a partir de la primera empresa que se estableció
fuera de su país de origen, en el año de 1961, cuando la Fairchild, una de las más
grandes productoras de Estados Unidos, creó una filial para procesos de
ensamble en Hong Kong. A raíz del establecimiento de ésta, aproximadamente 45
países en desarrollo han establecido zonas de ensamble industrial en sus
territorios.11
Aquel año, la Fairchild estableció una filial en Hong Kong para incrementar
su producción de transistores aprovechando los bajos salarios y después
reexportando su producto ensamblado para venta en el mercado estadounidense.
Poco tiempo después, otras compañías manufactureras siguieron iniciativas
similares.
La decisión de la Fairchild de abrir una filial foránea no fue el punto de

partida radical. Como Alfred Chandler puntualiza en su libro Escala y Alcance: Las
Dinámicas del Capitalismo Industrial (1990), los productores americanos que
originaron la producción foránea iniciaron mucho tiempo antes de la primera
guerra mundial. La empresa Singer Sewing Machine construyó una planta en
Escocia en 1880. La Internacional Harvester realizó inversiones foráneas en 1908.
Ambas compañías habían construido fábricas en Rusia en 1910. Poco tiempo
después de la primera guerra mundial muchas subsidiarias transatlánticas fueron
establecidas por productores de comida, artículos de consumo y químicos, tales
como las empresas General Foods, Procter and Gamble y E. I. Du Pont de
Nemours and Company.12
La expansión por medio de la inversión directa a otros países en la primera

mitad del siglo XX había sido una estrategia ofensiva para obtener mayores
ganancias mediante un mayor alcance en el mercado de otros países
desarrollados, en especial en Europa occidental.13
En contraste, la decisión de la Fairchild de establecer filiales en Hong Kong,

en Corea y Singapur fue, en primera instancia, con el objetivo de proteger sus
mercados domésticos por medio de la producción compartida en países en
desarrollo. Por tanto, en lugar de establecer subsidiarias foráneas con
departamentos de ventas y centros de costos, o réplicas de compañías nacionales
en países con altos aranceles restrictivos, Fairchild creó plantas productoras como
11
Liu, Shensheng (1992). An Assesment of the Developmental Effects of the Assembly Industry in Mexico and
Taiwan. Indiana: University of Notre Dame, p. 1.
12
Chandler, Alfred D, (1990). Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Cambridge,
Massachusetts, London, England: The Belknap Press of Harvard University Press, pp. 146-200.
13
Ibidem, p. 146.
La industria maquiladora en el mundo Pag. 13
centros de ahorro de costos en países con bajos salarios para protegerse de la

competencia japonesa al producir transistores para venta en Estados Unidos14. La
naturaleza de la industria maquiladora, tal como se describe, se ha diferenciado
de otros modos de producción por tratarse de una segmentación de procesos
productivos también conocida como coproducción. Esta especie de producción
adoptada por los países en desarrollo concentraron su producción en funciones
de ensamble muy definibles produciendo artículos de bajo peso y transportados a
un costo bajo; mientras que la planta matriz enfocaba sus esfuerzos en los
procesos de alta tecnología para la distribución, manejo, investigación y desarrollo
de sus productos. El argumento más convincente de esta operación de
transferencia de procesos hacia países en desarrollo fue el ahorro obtenido de la
producción foránea que recibía de manera directa el cliente en el mercado
doméstico.
El ejemplo de la Fairchild en Hong Kong representó una perspectiva

microcósmica de una operación repetida en un contexto global. Los decenios que
siguieron a la segunda guerra mundial trajeron muchos cambios positivos en la
economía del mundo, a pesar de las disparidades internacionales que continuaron
afectando los salarios y los niveles de vida. Los avances tecnológicos en el
transporte y las comunicaciones abrieron el camino para las estrategias de
coproducción. Entre otros beneficios, trajeron enormes reducciones en los costos
de transportación internacional y comunicaciones, asegurando que los materiales
y equipo pudieran fácilmente ser distribuidos.15 También hubo un dramático
decrecimiento en otras barreras de comercio, como los aranceles y los impuestos
de importación16. Todos estos factores, alteraron la dominación del poder en el
comercio internacional, creando un medio mucho más dinámico y más competitivo
que el de la primera mitad del siglo XX.
14
Grunwald, Joseph y Kenneth Flamm (1985). The Global Factory: Foreign Assembly in International
Trade. Washington: The Brookings Institution, p. 69-70.
15
Chandler, Alfred D. (1990). Scale and Scope…, op. cit., pp. 53-58.
16
Grunwald, Joseph y Kenneth Flamm (1985). The Global Factory…, op. cit.
1.2. La industria maquiladora en los países desarrollados

1.2.1. Estados Unidos
Cuando el uso de los diodos para radar durante la segunda guerra Mundial resultó
con grandes deficiencias debido a sus múltiples fallas, Estados Unidos enfrentó la
necesidad de iniciar una mayor investigación y desarrollo para encontrar un
producto alternativo que pudiera reemplazar al diodo sin representar gran
desembolso. En esa época, cerca de 40 laboratorios empezaron a investigar en el
área de semiconductores como respuesta al reto de modernizar el equipo militar.
Un ejemplo de estas investigaciones fue el Programa Espacial Apolo17.
El primer centro civil de investigación que desarrolló el transistor como

sustituto para el diodo de silicón fueron los Laboratorios Bell, los cuales a partir de
ese momento recibieron incentivos y apoyo gubernamental para investigación y
desarrollo de más productos. Este patrocinio público motivó a otras empresas
para usar, producir y desarrollar productos electrónicos, por lo que la demanda de
éstos creció en forma rápida. Al iniciar la producción compartida de éstos en
países huésped, tal como lo hicieron Fairchild y otras multinacionales, los costos
de los productos bajaron y el efecto fue el incremento de la demanda de los
mismos. Una de las industrias con mayor impacto por el descenso en los precios
fue la naciente industria de las computadoras, también de gran importancia militar.
La demanda explosiva de los semiconductores se incrementó rápido y creó

la necesidad de economías de escala en la producción de artículos electrónicos
para el mercado doméstico. Fue a esa necesidad que Fairchild respondió.
Fairchild y otras multinacionales con base en Estados Unidos se convirtieron en
los pioneros de la industria del ensamble foráneo en 1961, motivadas por el
aumento interno de la demanda de sus productos. Aunque el financiamiento del
gobierno desempeñó un papel importante en el desarrollo de la industria de los
semiconductores, no todas las empresas involucradas en la coproducción
recibieron el mismo apoyo. Por ejemplo, los textiles, los televisores y
componentes electrónicos y los vehículos automotores fueron productos que
redujeron sus costos gracias a la coproducción, pero no recibieron apoyo
gubernamental.
Algunos expertos como Magazines y Reich argumentan que la política

industrial y comercial de Estados Unidos no ha sido coordinada y es fragmentada.
La declaración anterior ha sido validada por el grado en el que este país ha
abierto sus barreras arancelarias más que ningún otro. La falta de restricciones de
entrada a importaciones foráneas ha hecho que esta nación sea especialmente
vulnerable a la competencia japonesa. De hecho, los semiconductores japoneses
empezaron a inundar el mercado americano ofreciendo alta calidad y bajo precio
en los primeros años del decenio de los ochenta. Desde entonces, la accesibilidad
17
Ibidem, p. 39.
unilateral a los mercados americanos de los productos japoneses ha causado

constante preocupación a la industria estadounidense, por lo que más empresas
han tenido que reducir sus costos mediante la coproducción en países en
desarrollo.
FIGURA 2
INTERCAMBIO COMERCIAL DE ESTADOS UNIDOS CON CHINA
PRIMER SEMESTRE 2003*
MES EXPORTACIONES IMPORTACIONES BALANCE

ENERO 1,988.30 11,409.60 -9,421.30
FEBRERO 2,053.60 9,633.00 -7,579.40
MARZO 2,424.50 10,094.10 -7,669.60
ABRIL 2,089.50 11,540.90 -9,451.40
MAYO 2,013.10 11,875.00 -9,989.50
JUNIO 2,122.10 12,111.60 -9,989.50
TOTAL 12,691.10 66,664.30 -53,973.20
Fuente: http://www.census.gov/foreign-trade/balance/c5700.html
• NOTA: todos los datos están en millones de dólares.
Como se puede observar, la balanza comercial de las exportaciones frente a

las importaciones de Estados Unidos con respecto a China, presenta un
desequilibrio desfavorable a las exportaciones, lo cual demuestra la ineficiencia de
su política comercial que permite la competencia desleal de productos chinos de
muy baja calidad que entran al mercado americano desplazando a la industria
nacional.
FIGURA 3
INTERCAMBIO COMERCIAL DE ESTADOS UNIDOS CON JAPÓN
PRIMER SEMESTRE 2003
MES EXPORTACIONES IMPORTACIONES BALANCE

ENERO 3,924.60 9,144.90 -5,220.30
FEBRERO 4,159.70 9,475.50 -5,315.80
MARZO 4,462.80 10,293.40 -5,830.60
ABRIL 4,465.60 10,434.10 -5,968.50
MAYO 4.579.40 9,067.70 -4,488.30
JUNIO 4,377.20 9,761.00 -5,383.80
TOTAL 25,969.30 58,176.60 -32,207.30
Fuente: http://www.census.gov/foreign-trade/balance/c5700.html
• NOTA: todos los datos están en millones de dólares.

A pesar de que la balanza comercial con Japón no presenta desequilibrio tan

marcado como con China, se puede observar que las exportaciones representan
menos de la mitad de las importaciones.
1.2.2. La Unión Europea
En contraste con Estados Unidos, la Unión Europea no se apoyó mucho en la

coproducción como estrategia de crecimiento. Se puede observar, por sus datos
estadísticos, que sus importaciones se mantuvieron siempre bajas y estables,
principalmente las provenientes de países en desarrollo. La comunidad europea
siempre ha optado por proteger a sus industrias nacionales mediante estrictas
políticas de comercio que proporcionan incentivos para el intercambio comercial
entre países europeos pero no fuera del bloque, en especial con países en
desarrollo que tienen grandes diferencias salariales y que representan una seria
amenaza debido a lo bajo de sus costos productivos. A pesar de los diferentes
acercamientos a la coproducción, la comunidad europea ha designado un modelo
generalizado preferencial con tarifas y barreras arancelarias más altas. Debido a
ello, la coproducción no ha tenido éxito, lo que ha protegido a sus empresas
nacionales cuyas estrategias se han enfocado más en contratar trabajadores
foráneos, principalmente de Europa oriental, para proveer un respiro temporal al
trabajo de ensamble cuando lo consideran necesario.
De forma adicional, en países como Francia y Alemania los gobiernos

subsidian proyectos de investigación y desarrollo en industrias de alta
tecnología.18 En el área de semiconductores, por ejemplo, el gobierno francés ha
subsidiado a la empresa Sescosem, propiedad del gigante francés Thomson-CSF.
En Alemania, Siemens ha recibido el mayor subsidio del gobierno. Las
estrategias nacionales de ambos países se han orientado a combatir las ventajas
competitivas y a motivar la concentración de la experiencia productiva en un
número pequeño de firmas.
JAPÓN
Japón ha enfrentado una etapa más variable en cuanto a la coproducción. Fue el

país que llegó en último lugar a ella. Más que Estados Unidos y Europa, Japón se
ha apoyado en la automatización en lugar de la coproducción para obtener
ventajas competitivas. Hasta fines de los sesenta Japón empezó a invertir en
producción foránea como respuesta a los costos en constante aumento de la
mano de obra japonesa, los cuales que habían permanecido mucho más bajos
que en Estados Unidos hasta mediados de los setenta. Estratégicamente, Japón
seleccionó a los países industrializados como Estados Unidos y Europa occidental
para producir artículos que abrieran mercados en dichos países y, de esa forma,
ampliar sus exportaciones a estos lugares.
Cuando los salarios en Asia se desplomaron debido al efecto del Yen en

1985, las empresas japonesas optaron por la coproducción en países recién
18
Porter (1990). The Competitive Advantage…, op. cit., p. 693.
industrializados en la región como medio de proveer a sus mercados locales de

productos más accesibles en lo económico, pues al igual que en Estados Unidos,
para Japón el mercado doméstico ha sido la fuerza que le ha llevado al
crecimiento económico y esto se ha logrado al motivar una fuerte competencia
interna y alta velocidad de innovación, lo que ha dado como resultado la rápida y
continua innovación de sofisticados productos japoneses que se han anticipado a
las necesidades del mercado mundial, incluyendo al de Estados Unidos.
No es sorprendente que el nivel de investigación y desarrollo de Japón

aumente de manera constante, yendo de 1.9% en 1971 a 2.8% en 1987. Así, este
país (al igual que Alemania y Suecia), es uno de los que más gastan en ese rubro.
A diferencia de Estados Unidos o algunos cuantos campeones productores

como Francia, Japón no promovió proyectos militares. El apoyo del gobierno
japonés en investigación y desarrollo se ha utilizado principalmente en proyectos
de ciencia y energía.19 Japón ha optado por la práctica de la investigación
cooperativa, en la cual un grupo de empresas bajo el liderazgo gubernamental
participan juntas en un proyecto de gran importancia. Se invierte algo por parte
del gobierno en estos programas, pero el porcentaje mayor proviene de los fondos
de las empresas participantes.
A continuación se presenta la figura 4, que resume los patrones de

globalización de las naciones desarrolladas.
FIGURA 4
PATRONES EMERGENTES DE LOS PAÍSES COPRODUCTORES
UNIÓN
ESTADOS UNIDOS JAPÓN
EUROPEA
Políticas de Descoordinadas y Estrictas y Coordinadas pero
intercambio fragmentadas coordinadas permitiendo la autoridad
industrial gubernamental a discreción
Barreras Pocas Algunas Muchas
arancelarias
19
Ibidem, p. 398.
Estrategias Alientan la competencia Combaten la Su finalidad es expandir su

nacionales Subsidian la investigación y competencia alcance en el mercado
desarrollo para la defensa Subsidian la mundial
No se crea un sistema de investigación y Motivan la investigación
aprendizaje desarrollo en la cooperativa en ciencia y
industria de alta energía
tecnología Entrenamiento continuo en
Énfasis marcado todos los rangos
en prioridades corporativos
educativas Usan la coproducción para
abrir mercados
Desmotivan el uso de
aranceles especiales para
importación
Fuente: Peña, Leticia (1994). Employee Turnover and Lengh of stay in the Maquiladora Industry of Chihuahua,
Mexico. Harvard University: UMI, p. 53.

1.3. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN LOS PAÍSES EN DESARROLLO

Como se puede observar de la figura 5, los países más involucrados en la
coproducción como país huésped han sido concentrados en Asia y en América
Latina. Tres de éstos( Hong Kong, Singapur y las Antillas) tienen alto desempeño
en embarques, servicios comerciales y bancarios adicionalmente a la
coproducción.
FIGURA 5
ESTABLECIMIENTO Y OPERACIÓN DE PAÍSES MAQUILADORES
FECHA DE PRIMER AÑO DE

PAÍS
ESTABLECIMIENTO OPERACIÓN
Irlanda 1958 -
México 1965 1966
El Salvador 1974 1975
Haití 1974 1974
Las Antillas - Puerto libre
Brasil 1968 -
Hong Kong - Puerto libre
Corea - 1966
Taiwán 1966 1966
Singapur 1968 Puerto libre
Malasia 1972 1972
Las Filipinas 1969 1973
La Industria del ensamble tiene distintos nombres en los países en

desarrollo, tal como zonas de proceso de exportaciones (ZPE’s), zonas de libre
comercio, zonas Económicas especiales, maquiladoras, etcétera. Sin importar el
nombre local que se le dé, la industria del ensamble o maquiladora tiene las
mismas características básicas que la identifican:
1. Su materia prima, componentes, equipo y maquinaria son importados de

manera temporal libres de impuestos bajo el régimen de importación
temporal.
2. Sus productos terminados regresan al país de origen.
3. Sus procesos son principalmente de ensamble o manufactura que requiere
mano de obra intensiva.
4. El país huésped otorga subsidios y exenciones en el pago de impuestos.

La industria del ensamble se ha convertido en una tendencia global debido

a programas de industrialización guiados hacia las exportaciones en países en
desarrollo que emergen y que amenazan a las industrias de mano de obra
intensiva en los países desarrollados, como ya se apuntó. Debido a las
disparidades internacionales en los salarios que han persistido, mientras que los
costos de transporte y comunicación han bajado la industria del ensamble se ha
vuelto cada vez más competitiva en la producción de artículos de mano de obra
intensiva.
Los principales países en desarrollo que han introducido la industria del

ensamble han sido Hong Kong, Corea del Sur, Taiwán, Singapur, Malasia,
Indonesia, Tailandia, Las Filipinas, México, El Salvador, Barbados, Brasil y Haití.20
Para la mayor parte de estos países en desarrollo, los beneficios con la
introducción de esta industria han sido:
1. La creación de empleos.
2. Las ganancias en el intercambio de moneda extranjera por pago de mano
de obra doméstica y otros costos.
3. El desarrollo de su tecnología.
4. El acceso a los mercados internacionales.
5. El desarrollo de su industria nacional.
6. Los encadenamientos productivos.
En algunos de estos países particularmente la industria del ensamble ha sido

utilizada para crear estrategias o políticas de desarrollo propio, como en los casos
de Hong Kong, Corea del Sur, Taiwán y Singapur, que se han servido de esta
industria para promover la suya orientada hacia las exportaciones.21
En estas naciones se ha generado una balanza de pagos favorable por

medio de las exportaciones de la industria del ensamble y, por último, han
obtenido un desarrollo sustentable propio.
En esencia, la industria del ensamble puede verse como una fuerza

conductora en la etapa inicial del desarrollo económico de un país. Taiwán y de
Corea del Sur son dos ejemplos de este fenómeno. La industria de Taiwán, por
ejemplo, ha generado ganancias en el intercambio de moneda extranjera
favorables a la economía a partir de 1969, y esas ganancias han crecido año con
año. La industria del ensamble permite la creación de las bases para el
crecimiento económico en países en desarrollo si las políticas y estrategias
adecuadas se aplican.22
20
Liu Shensheng (1992). An Assesment of the Developmental Effects of the Assembly Industry in Mexico and
Taiwan. University of Notre Dame, UMI, p.1.
21
Idem.
22
Idem.
El desarrollo de algunos países asiáticos tuvo lugar, en gran medida,

gracias a la producción compartida con otros países —básicamente con Japón y
Estados Unidos— a los que ofrecían algunas ventajas, como mano de obra barata
para aumentar la productividad. Estas actividades representaron la división de la
producción en procesos que se distribuyeron entre empresas y regiones,
formando así una producción global. La globalización significó que estas
empresas se especializaran en etapas diferentes del proceso de producción,
promoviendo así la producción compartida entre múltiples unidades que actuaban
de forma coordinadamente mediante las señales de los mercados globales.
La figura 6 muestra un resumen comparativo de los patrones emergentes
de la coproducción en los países en desarrollo desde una perspectiva de país
huésped.
FIGURA 6
PATRONES EMERGENTES DE COPRODUCCIÓN EN PAÍSES HUÉSPED
COREA, TAIWÁN Y
MÉXICO
SINGAPUR:
Políticas industriales de Inconsistentes Coordinadas: planeadas
Comercio
Barreras arancelarias Protectoras de la Protectoras de la
industria nacional industria nacional en
etapas tempranas
Estrategias nacionales Sustitución de las Industrialización de
importaciones y promoción de
promoción de las exportaciones
exportaciones
Plantación educativa no Muy envueltas en el
ligada a requisitos desarrollo de la fuerza
industriales industrial
Estrategias de Cortejo abierto a todos Cortejo selectivo a
coproducción los inversionistas industrias específicas
interesados
Tope al salario mínimo Mano de obra inicial de
en las maquiladoras bajo costo, de manera
progresiva la llevan a
escalas de salarios
mayores
Incentivos a Sofisticación creciente
inversionistas de la base industrial
extranjeros
Lento desarrollo de la
base industrial propia
Como se puede observar, Corea del Sur, Taiwán y Singapur han sabido
coordinar bien sus estrategias generales de promoción de exportaciones, lo que
los ha llevado a una balanza de pagos saludable. Estos países han sido más
selectivos en su coproducción, eligen industrias específicas mediante esfuerzos
de entrenamiento y desarrollo, lo que les ha llevado a asegurar de manera
progresiva mayores escalas salariales para sus trabadores. Estas estrategias han
dado paso a sofisticaciones impresionantes de una base industrial fuerte en los
países asiáticos en comparación con la base industrial de México, por ejemplo, a
pesar del flujo elevado de plantas extranjeras su territorio.

1.4. La industria maquiladora en México

1.4.1. Retrospectiva
A partir de 1965, México abrió las puertas a la inversión extranjera culminando en

la ratificación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA)
celebrado entre México, Canadá y Estados Unidos, en cuyos orígenes pueden
rastrearse a la industria maquiladora.
A mediados de los sesenta, el presidente Gustavo Díaz Ordaz (1964-1970)

estimó que la franja fronteriza debería industrializarse y dejar de ser sólo una
región de comercio y servicios para Estados Unidos. Problemas regionales y
modificaciones internacionales le ayudaron a conseguir su propósito. A escala
nacional, en 1964 había concluido el Programa Bracero, firmado en 1942, dejando
sin empleo a muchos mexicanos; en lo regional, hubo problemas económicos,
como la caída del cultivo algodonero en Mexicali y Matamoros. En el rubro
internacional se hacía necesario el cambio de ubicación del proceso productivo
para abatir costos, en especial en regiones cercanas a las matrices.
En 1966 se estableció el Programa de Aprovechamiento de la Mano de

Obra Sobrante a lo Largo de la Frontera con Estados Unidos.23 Los objetivos
centrales de éste eran la creación de nuevas fuentes de empleo fronterizo para
solucionar el agudo problema que al respecto se presentaba y constituirse en la
base de la industrialización fronteriza. La principal forma de estimular a la industria
maquiladora fue por medio de la promulgación de leyes de inversión y exención
de impuestos. Sus objetivos secundarios fueron incrementar el nivel de vida de las
zonas en que se establecía, favorecer a la capacitación de los trabajadores,
generar adelantos tecnológicos y constituirse en un enlace con el mercado
internacional.
El programa de maquila atrajo a cerca de 600 corporaciones

multinacionales norteamericanas a México, incluyendo a Ford Motor Company,
General Motors, Digital Equipment, Zenight, Honeywell, RCA, American Hospital
Supply, etcétera. Estas empresas con gran éxito contrataron alrededor de
120,000 trabajadores mexicanos. Durante ese tiempo, otros países como Hong
Kong, Singapur, Corea y Taiwán participaron en arreglos similares que
condujeron a la creación de la nueva división internacional de la mano de obra.
Pero la proximidad de México, el cual comparte 2,000 millas de frontera con
Estados Unidos, y los sueldos competitivos a escala global, remarcaron la utilidad
de la conexión industrial Estados Unidos-México induciendo un mayor crecimiento
con su vecino del sur.
La importancia del programa de maquila es una fuerza catalítica para el

desarrollo económico que no se solidificó hasta los ochenta, cuando México
23
Arrioja, Rodrigo (1993). The North American Free Trade Agreement and Its Implications for Human
Resources Management. University of Colorado, pp. 35-37.
enfrentó una de las peores crisis económicas de su historia. El año 1982 terminó
para este país con 82 billones de dólares de deuda externa, una inflación mayor al
100% y una devaluación mayor al 80% en menos de un año. En este punto
crítico, la economía mexicana empezó a repuntar en un flujo improcedente de
plantas maquiladoras. Estas empresas transfirieron a sus operadores de mano de
obra intensiva hacia México para aprovechar la ventaja de los bajos salarios, más
bajos aún por el efecto de la devaluación.
En un periodo de seis años de 1982 y 1988, el número de plantas

maquiladoras casi se triplicó, yendo de 588 a 1,500 plantas.24 El empleo en ese
mismo periodo creció de 122,500 a 390,000. Consecuentemente, esta expansión
trajo resultados económicos muy favorables, al mismo tiempo que el país
experimentaba su primer crecimiento negativo en 42 años, después de ser
considerado por mucho tiempo como un modelo de desarrollo.
A pesar de todo, en el último decenio ha sido la principal fuente de

generación de divisas después del petróleo (representó 70% de la balanza
comercial en 1996) y la principal generadora de empleos dentro del sector
manufacturero.
1.4.2. Perspectiva
En contraste con los milagros económicos, como la recuperación japonesa de los

estragos de la segunda guerra mundial, la mayor parte de los países han
experimentado el crecimiento como un proceso desigual que requiere ajustes
estructurales.
México y Estados Unidos han forjado una relación industrial nueva. Por
medio del programa de maquila, también referido como Programa In-Bond, las
corporaciones multinacionales estadounidenses han transferido parte de sus
actividades productivas a México. Las plantas maquiladoras operan bajo ciertos
incentivos fiscales y crediticios. Dentro de esos incentivos, las plantas pueden
importar a México, libre de impuestos de forma temporal, la maquinaria, equipo,
materia prima y otros componentes usados en el ensamble o manufactura de
productos semiterminados o terminados; ello con la ayuda de los trabajadores
mexicanos, quienes realizan el trabajo de ensamble o de manufactura con niveles
de sueldos entre un sexto y un décimo de los sueldos pagados en Estados
Unidos. Una vez terminado el proceso de producción, los productos son
embarcados de regreso a la planta de origen o a un tercer país distribuidor.
No obstante, de los distintos objetivos, la maquila sólo ha cumplido de

manera parcial con lo referente a la generación de empleos, ya que se ha
constituido en una importante fuente de empleos, aunque concentrados en la
frontera, que ocupan un buen porcentaje de la población económicamente activa
(PEA). No obstante, hay fuertes limitaciones que impiden alcanzar los objetivos
24
El Economista (1989, 9, 16), p.5.
previstos por las autoridades mexicanas. Ante todo, sigue siendo una industria
más vinculada a las necesidades industriales internacionales que a las
nacionales. Así lo demuestra su ubicación en el norte del país, pues está cerca de
los centros productores y los mercados potenciales, y el hecho de que no utiliza
insumos nacionales, pese a haber sido uno de los objetivos del gobierno, el
eslabonamiento de empresas nacionales mediante la producción de insumos para
estas industrias no ha prosperado.
En 1999, cuatro de cada 10 empleos de la manufactura en el país eran

ocupados por las maquiladoras. En 2000, más de 50% del total de exportaciones
mexicanas provenían de la industria maquiladora de exportación. Sin embargo, en
México, la maquiladora se caracteriza por la presencia de plantas extranjeras de
ensamble tradicional, desvinculadas en lo productivo de la industria nacional; con
escaso nivel tecnológico, con gran dependencia hacia las decisiones de la planta
matriz y de los clientes principales y basadas en trabajo manual intensivo
realizado en su mayor parte por mujeres jóvenes, con puestos de trabajo rígidos y
actividades repetitivas. Esto es, se trata de plantas tradicionales que no
manufacturan sino que ensamblan, con baja calificación de la mano de obra y con
mayor preocupación por los volúmenes de producción que por la calidad del
producto. La fuente de competitividad está dada precisamente por los bajos
salarios y la intensificación del trabajo.
Se puede afirmar, asimismo, que otras maquiladoras más evolucionadas en

el país, pero en menor porcentaje, las cuales cuentan con rasgos pertenecientes
a diferentes generaciones (proceso que se puede llamar de hibridación), con
diferentes niveles de tecnología, calificación del trabajo y formas de uso de la
mano de obra, aunque en todos los casos se trata de empresas intensivas en
mano de obra. Al hablar de generaciones, se hace referencia al alcance de
aprendizaje logrado por empresas particulares a partir de sus propias trayectorias
tecnológicas y organizacionales.
A continuación se puede observar en la figura 7 los principales grupos de

actividad industrial en México correspondientes a la industria maquiladora:

FIGURA 7
ACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA MAQUILADORA
Porcentajes de participación por actividad

de las industrias maquiladoras mexicanas
SOLUNET-INFOMEX
Componentes Electrónicas y
Aplicaciones
Componentes y Equipo para
Automóvil
Ropa y Textiles
Fabricación de Abrigos
4% 2% 1%1%1%
4% Abastecedores de Cupones y
Boletos
11% 36%
Muebles y Productos de Metal y
Madera
Productos Químicos y
Medicamentos
Productos de Entretenimiento y
Juguetes
21% Alimentos (Procesado y/o
Preparado)
19%
Mercancías de Cuero
Fuente: http://www.solunet-informex.com

1.5. La industria maquiladora en Baja California

1.5.1. Geografía de Baja California: localización geográfica
Situado en la región noroeste de la república mexicana, y en la parte septentrional

de la península de Baja California, el estado de Baja California colinda al norte
con Estados Unidos, al este con el río Colorado y el Mar de Cortés, al sur con el
paralelo 28 y al oeste con el Océano Pacífico.
Marca la frontera internacional la línea trazada del monumento 206 (32.0

43' 19'' de latitud y 114.0 43' 19'' de longitud oeste), en la margen derecha del río
Colorado, hasta el monumento 258 (32.0 32' 04'' de latitud y 117.0 07' 19'' de
longitud oeste), en la playa de Tijuana. Entre uno y otro hay una distancia de
233.4 kilómetros. La colindancia con el estado de Arizona, por el cauce del río
Colorado, es de 28.5 kilómetros, de modo que la frontera con Estados Unidos
tiene un total de 251.9 kilómetros. El paralelo 28, límite meridional del estado, va
de 112.0 45' 15'' a 114.0 12' 30'' de longitud.
La extensión territorial de Baja California es de 70,113 kilómetros

cuadrados. Los litorales miden 1,280 kilómetros: 720 en el Océano Pacífico y 560
en el Mar de Cortés y la plataforma continental —fondo marino de entre 0 y 200
metros de profundidad— comprende 24,832 kilómetros cuadrados.
FIGURA 8
DIVISIÓN POLÍTICA DE BAJA CALIFORNIA
Fuente: Map. Info. 2003

Conforme a la división antigua de la Nueva España, se consideró al territorio
actual de ambos estados (Baja California y Baja California Sur) como provincia de
la Vieja California hasta 1776. En ese año pasó al control de la Comandancia y

Capitanía General de la Provincias Internas. Ésta se dividió después en tres
mandos (1785), quedando las dos Californias (la Vieja y la Nueva o Alta) en la
jurisdicción del tercero; y cuando los mandos se redujeron a dos (1787), éstas
pasaron a depender de la Comandancia General de la Provincias Internas de
Occidente. En 1792 volvieron al dominio directo del virrey y así continuaron hasta
la independencia.
En agosto de 1846, la península se convirtió en estado de las Californias,

aunque por breve tiempo, pues en 1847, al expedirse el Acta de Reformas
Constitucionales se crearon dos territorios. El de la Alta se perdió como
consecuencia de la guerra contra Estados Unidos en 1847, y el de la Baja fue el
único que subsistió.
Al descubrirse oro en Real del Castillo en 1872, hubo tal afluencia de gente
que se trasladó el gobierno a dicho lugar. Al decaer la explotación, en 1882, pasó
a Ensenada. Así Ensenada, a pesar de ser una especie de rancho con unas
cuantas casas de adobe y chozas, llegó a convertirse en sede del gobierno del
Partido Norte.
En 1914, La Convención de Aguascalientes designó al coronel Estaban

Cantú como jefe político del territorio; quien se caracterizó por su afán de
progreso al construir escuelas, caminos y promover el aumento de la población.
Por la misma época entró en vigor en Estados Unidos la Ley Seca, lo que
provocó la afluencia de visitantes de ese país a nuestra frontera en busca de
diversiones. Con estos ingresos se inició el desarrollo económico de esa región.
A finales de 1929, renunció el general Abelardo L. Rodríguez y los

gobernantes subsecuentes no pudieron sostener el ritmo de progreso que él
había iniciado; la derogación de la Ley Seca provocó la reducción de visitantes;
poco después estalló la terrible depresión económica de los treinta.
El 7 de febrero de 1931, entró en vigor la reforma constitucional que dividió

a la península en dos territorios federales por el paralelo 28.0 norte.
En 1933, siendo presidente de México el general Rodríguez, se concedió a

las ciudades de Mexicali, Tijuana y Ensenada, la franquicia aduanal como
perímetro libre, privilegio que a partir de 1937 se extendió a toda la península.
El 23 de enero de 1937, el general Lázaro Cárdenas del Río inició la

reforma agraria en Mexicali, al entregar 100,000 hectáreas a 5,000 campesinos,
quienes formaron 44 ejidos. De 1940 a 1948 se construyó el ferrocarril Sonora-
Baja California, que la une definitivamente a ésta con el resto del país.

Con posterioridad un grupo de antiguos residentes de Baja California formó

una comisión legislativa para redactar la Constitución Política del Territorio de
Baja California Norte, la que se publicó oficialmente el 15 de agosto de 1950.
Por último, al llenar los requisitos demográficos y económicos que le

permitían cumplir con los compromisos gubernamentales, el 16 de enero de 1952
se publicó en el Diario Oficial de la Federación el Decreto del Congreso de la
Unión mediante el cual comunica la creación del Estado Libre y Soberano de la
Baja California.25
En la actualidad, Baja California tiene una fuerte vocación hacia el

desarrollo de la actividad industrial, ya que dispone de fuentes de materias
primas, planta industrial estructurada y mercados nacionales e internacionales. La
actividad agrícola, ganadera, pesquera y minera proveen insumos para el
procesamiento industrial y obtención de bienes finales de consumo, y con la
liberación del comercio, es posible abastecerse de bienes de importación
requeridos por los procesos productivos.
Por otra parte, su estructura industrial produce bienes intermedios para la

integración de cadenas productivas, que es la orientación actual a la industria
para aprovechar mejor su potencial productivo.
Es posible integrar diversas cadenas productivas, como la electrónica de

bienes de consumo en Tijuana, que ya es una cluster con diversas etapas
integradas.
En donde hay condiciones más favorables por los factores naturales es en

las cadenas agroindustriales, vidrio, maquinaria y equipo eléctrico, cerámica,
papel, cerveza, vitivinícola, etcétera.
La industria maquiladora en Baja California está formada de la siguiente

manera:
FIGURA 9
NÚMERO DE EMPRESAS MAQUILADORAS EN BAJA CALIFORNIA, 2003

Mexicali Tijuana Ensenada Tecate TOTAL
191 772 95 134 1,192
Fuente: http://bajacalifornia.gob.mx/
De 1985 a 2001 el número de plantas maquiladoras en Baja California

aumentó de forma considerable de 760 a 1,685, asimismo, el empleo en 2000
aumentó a 274,581 plazas de trabajo, mostrando una tasa promedio anual de
25
Véase http://www.bajacalifornia.gob.mx/
empleo de 11.8%, contrario a lo que presentó el sector manufacturero, que mostró

una tasa de 1.83%, como se muestra en la figura 10.
FIGURA 10
EVOLUCIÓN DEL EMPLEO EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA
DE BAJA CALIFORNIA, 2000-2002
PERSONAL OCUPADO EN LA IND. MAQUILADORA DE EXPORTACION EN B.C.
325,000
300,000
275,000
250,000
225,000
200,000
175,000
150,000
125,000
100,000
75,000
50,000
25,000
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE
MES
TOTAL EN LA INDUSTRIA TOTAL OBREROS OBREROS HOMBRES OBREROS MUJERES
Fuente: estadística de la industria maquiladora de exportación. Dirección de Estadísticas Económicas.

Dirección General de Estadística. INEGI, abril de 2002. http://www.inegi.gob.mx/entidades/espanol/fbcn.html
Asimismo, la industria maquiladora en Baja California se ha caracterizado

por un gran dinamismo en el crecimiento del empleo, como se muestra en la
figura 11.

FIGURA 11
CRECIMIENTO DEL EMPLEO EN BAJA CALIFORNIA
CRECIMIENTO DE LA IND. MAQUILADORA EN B.C.
1,325
1,300
1,275
1,250
1,225
1,200
1,175
1,150
1,125
1,100
1,075
1,050
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE
2000 2001 2002
Establecimientos (Número de establecim ientos en activo)
Fuente: estadística de la industria maquiladora de exportación. Dirección de Estadísticas Económicas.

Dirección General de Estadística. INEGI. Abril, 2002. http://www.inegi.gob.mx/entidades/espanol/fbcn.html

1.6. La industria maquiladora en Ensenada

Ensenada está ubicada a 107 kilómetros al sur de Tijuana, Baja California, como
se puede observar en la figura 12.
FIGURA 12
LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE ENSENADA
Fuente: Map. Info. 2001
Por su localización estratégica, Ensenada ha sido una opción válida para

algunas maquiladoras que buscan establecerse en nuestro país pero desean
reducir sus costos en el pago de sueldos y renta de instalaciones, pues a
diferencia de Tijuana sus costos son menores en esos rubros. A continuación se
muestra un mapa de las regiones adyacentes a Ensenada y la ubicación de ésta
con respecto a Tijuana.

FIGURA 13
DIVISIÓN POLÍTICA DE ENSENADA
Fuente: Map. Info. 2001.
Ensenada fue una región rica en productos naturales, pero enfrentó una
fuerte depresión económica a partir de la primera mitad de los noventa, provocada
principalmente por el embargo a los productos de empresas locales dedicadas a
la pesca, industrialización y aprovechamiento del atún impuesto por el gobierno de
Estados Unidos.
El cierre de la frontera al atún ocasionó que las empresas empacadoras

cerraran sus puertas y que la flota atunera, considerada en ese tiempo como la de
más capacidad de captura mundial, se diseminara a otros puertos de México,
Centroamérica y América del Sur, dejando desempleados a miles de trabajadores.
Además del marcado desempleo, otras áreas productivas se vieron afectadas por
su relación directa como proveedoras de materias primas e insumos de las
empresas empacadoras, así como el avituallamiento de la flota pesquera.
Una gran cantidad de comercios dejó de operar o disminuyó sus

actividades, lo que agudizó la severa crisis e hizo crecer el número de
desempleados en la zona. Esto sin mencionar devaluaciones, ajustes financieros,
etcétera, que afectaron a México.
La instalación de maquiladoras en su mayor parte dedicadas a la

confección de prendas de vestir es lo que contribuyó de manera importante pero
con lentitud al restablecimiento de la economía en la ciudad, ya que si bien es

cierto que era fácil encontrar empleo, éste no estaba bien remunerado, lo que
ocasionaba que más miembros de una familia se integraran al trabajo para lograr
los ingresos suficientes.
Por la facilidad para instalar maquiladoras de confección de prendas de

vestir, éstas se ubicaron de una manera desordenada por toda la ciudad. De la
noche a la mañana podía aparecer una fábrica en alguna nave industrial, un
galerón, el traspatio de una casa habitación o simplemente en una cochera en la
que se pudieran acomodar unas cuantas máquinas de coser.
Lamentablemente, así como llegaron de improviso, algunas también

desaparecieron súbitamente. Así nació el fenómeno en Ensenada de las
empresas golondrinas.26
Como resultado de lo anterior, sólo en este año, después de la recesión

ocurrida en Estados Unidos en 2001, hubo un decrecimiento del número de
empresas maquiladoras de 26.67%, por lo que de 105 empresas sólo quedan 77,
de ellas 47% pertenecen al ramo textil con actividad económica clasificada como
confección de prendas de vestir.
En cuanto a las remuneraciones, Ensenada paga salarios más bajos

comparados con los que pagan otras ciudades del norte del país como Tijuana o
Ciudad Juárez, aunque el costo de vivir en esta ciudad es igual. El análisis de un
sobre de pago semanal promedio de un obrero que ha trabajado 48 horas en una
empresa de esta localidad, da como resultado un salario base de $474.68 pesos.
A esto se agregan bonos de puntualidad, asistencia y productividad. Las
deducciones de impuestos y seguro social le dejan un neto para llevar a casa de
$659.00 pesos a la semana o un equivalente a 58.06 dólares. El transporte hacia
el trabajo y la comida que pagan dentro de sus horas laborales le dejan un neto
aproximado de 36 dólares a la semana, o 75 centavos de dólar por hora. Un
trabajador promedio en Estados Unidos gana $10.49 dólares por hora.
26
Dirección del Trabajo y Previsión Social (2001, abril), 31, 5.
CAPÍTULO 2

2. LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA

MAQUILADORA
2.1. Referencias sobre rotación de personal
2.1.1. Antecedentes de la rotación de personal en la industria maquiladora

Según Jorge carrillo y Jorge Santibáñez, en la industria maquiladora de
exportación de la frontera norte de nuestro país, la rotación de personal es
un factor que tiene gran impacto, ya que cualquier estrategia de calidad y
productividad requiere de mano de obra con cierta estabilidad. Asimismo, las
políticas de capacitación son inútiles ante una mano de obra con gran
movilidad. Para la sociedad en general también representa un grave
problema, debido a que las habilidades, conocimientos y destrezas
adquiridas en este tipo de empleo son pérdidas por el movimiento continuo
de los trabajadores hacia otros sectores productivos y finalmente, para los
propios trabajadores, puesto que al cambiar constantemente de empleo, no
desarrollan en forma más plena la solidaridad de grupo ni capitalizan el
conocimiento adquirido”.27
FIGURA 14
ROTACIÓN EN LA CIUDAD DE ENSENADA, BAJA CALIFORNIA
Comporta mie nto de la Rota cion Me ns ua l Ge ne ral
18.00%
16.00%
14.00%
12.00%
10.00%
%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
2000 15.98% 13.61% 13.38% 7.34% 12.87% 9.71% 7.98% 11.50% 8.56% 7.70% 6.69% 7.53%
2001 15.78% 10.82% 10.85% 6.45% 9.16% 4.89% 5.47% 8.41% 7.92% 10.58% 9.43% 5.29%
2002 12.86% 6.06% 7.44%
mes
Fuente: ARIENAC – Estadísticas, Marzo de 2002.
27
Carrillo, Jorge y Santibáñez, Jorge (2001). Rotación de Personal en las maquiladoras (2ª. Ed.). México: El
Colegio de la Frontera Norte, pp.10.
La rotación de personal en la industria maquiladora Pág. 37
El problema de la rotación de personal en la industria maquiladora de

exportación inicia a partir de 1983 y coincide con la rápida expansión de esta
industria en las ciudades fronterizas.28
En un estudio realizado en Tijuana por El Colegio de la Frontera Norte, al

preguntar a un gerente de Sony cómo era posible lograr altos niveles de
competitividad en las plantas de Tijuana con tasas de rotación del 10% mensual,
respondió: “diseñando actividades de trabajo de ciclos mucho más cortos que en
Japón, de tal suerte que personas con poca o ninguna experiencia puedan
desarrollarlas”. En otras palabras, continuó: “no es posible diseñar actividades
que requieran mayor calificación y que puedan involucrar una mayor participación
de los trabajadores para maquiladoras donde se experimentan tasas de rotación
tan elevadas“.29
Sin embargo, igual que en México, los obreros de industrias maquiladoras

de países como Hong Kong, Singapur, Corea del Sur, Taiwán y las Filipinas
tienen el mismo comportamiento inestable de dejar el empleo al poco tiempo de
ser contratados.30
Una posible explicación para esto es que los principiantes, en especial los
que no requieren de calificación previa, pasan por un periodo particularmente
peligroso de ajuste sin importar la localización.31
A partir del tratado de libre comercio, la industria maquiladora se ha

convertido en un sinónimo de fuerza laboral de bajo costo y alta volatilidad (Peña,
2000). Sin embargo, valdría la pena preguntarse hasta qué punto las empresas
norteamericanas y extranjeras estarán dispuestas a pagar el alto costo de la
rotación.
2.1.2. Estudio bibliográfico

Se entiende en este trabajo por rotación de personal la salida voluntaria de
un trabajador de la empresa en que labora. La rotación en la Industria
Maquiladora se refiere tanto al cambio voluntario de empleo de una planta
maquiladora para dirigirse a otro sector económico o hacia actividades no-
económicas. 32 La literatura sobre rotación y gestión de recursos humanos
en la industria maquiladora es escasa. Los problemas generados por el
contexto social y cultural que la industria maquiladora observa no han sido
analizados por los investigadores académicos en una forma sistemática
28
Ibidem, p. 13.
29
Idem.
30
Organización Internacional del Trabajo ILO (1988), pp.35.
31
Peña, Leticia (2000). “Retaining a Mexican Labor Force”. Journal of Business Ethics, pp. 123-131.
32
Carrillo, Jorge y Santibáñez, Jorge (2001). “Rotación de Personal en las Maquiladoras” (2ª. Ed.). México:
El Colegio de la Frontera Norte, p. 13.
desde un punto de vista gerencial, o desde el punto de vista de los

trabajadores en sí mismos.33
Hay algunos trabajos realizados sobre la industria maquiladora que

abordan varios problemas por separado como los aspectos gerenciales, la mano
de obra, el reclutamiento, el empleo, el entrenamiento, los salarios y los
beneficios,34 sin embargo, hace falta una investigación que analice los efectos de
los factores relevantes externos, organizacionales y demográficos en la gestión de
recursos humanos en la industria maquiladora, puesto que esto se relaciona con
la eficiencia, efectividad y calidad. La falta de conocimiento de la cultura
mexicana, su mano de obra, sus leyes y el ambiente de negocios que prevalece
podrían perturbar las ventajas de la mano de obra a bajo costo al requerir gastos
adicionales en reclutamiento, selección y entrenamiento, así como en las pérdidas
de productividad cada vez que un trabajador experimentado deja el empleo.35 En
cambio, la rotación de personal en general ha sido un aspecto de gran interés
para los estudiosos que han intentado analizar este problema desde diversas
perspectivas. Cabe resaltar los trabajos de Lucker y Álvarez (1985); Lucker
(1987); Rodríguez (1988); English, Williams e Ibarreche (1989) y Williams (1989).
Asimismo, McEvoy & Casio (1985) mencionan más de 1000 publicaciones

sobre rotación de personal, mientras Rosse (1991) menciona 2,000 artículos
concernientes a la rotación.
Arrioja afirma que hasta la mitad de los años setenta, la mayor parte de las
investigaciones eran bivariada, con énfasis en la relación entre la satisfacción del
empleo y la rotación.36 Asimismo, en un artículo de Porter y Steers (1973) se
incluye una revisión de investigaciones previas y la clasificación de factores
relacionados con la rotación de personal. Porter menciona los factores
organizacionales, del ambiente, del empleo y personales como los principales
causantes de la rotación de personal.37 Por otra parte, English, Williams e
Ibarreche (1989:89) encuentran una fuerte relación entre las variables de
personalidad y la permanencia en el empleo, y señalan que los trabajadores
mexicanos perciben las variables personales y del lugar de trabajo en forma muy
diferente de como son percibidas por sus contrapartes americanos.38
English, Williams e Ibarreche (1989:72) mencionan que si bien las tasas de

rotación son altas, las maquiladoras poco han hecho con relación a ello debido a
33
Arrioja, Rodrigo (1993). The North American Free Trade Agreement and its implications for human
resources management. Colorado: University of Colorado, pp. 35-37.
34
Peña, Leticia (2000). Retaining a Mexican Labor Force, Journal of Business Ethics, pp. 123-131.
35
Cascio, W.F. (1991). Costing Human Resources (3ª. Ed.). New York: McGraw-Hill, p.52.
36
Rosse, J. (1991), Understanding Employee Withdrawal from Work. Massachusetts: Lexington Books, pp.
324-347.
37
Arrioja, Rodrigo (1993). The North American…, op. cit..
38
Carrillo, Jorge y Santibáñez, Jorge (2001). Rotación de Personal en las maquiladoras (2ª. Ed.). México: El
Colegio de la Frontera Norte, pp. 13.
que los trabajos son simples y hay abundante mano de obra. Por su parte,
Rodríguez (1988) señala también que la rotación no afecta la productividad de las
empresas por la vasta mano de obra que busca empleo.39
Carrillo y Santibáñez (2001) enfatizan la necesidad de que en el contexto

del sector maquilador la rotación sea administrada, debido a la multiplicidad de
factores que contribuyen a la decisión individual de dejar el empleo y a la
magnitud del problema.
Para ellos, el problema de rotación de personal es prácticamente imposible

de solucionar sin que se afecte la localización de las plantas y rebasa incluso las
posibilidades de las políticas gerenciales40. Por su parte, Ahr & Ahr (2000)
mencionan que desde los escritos de March & Simon’s, los investigadores se han
enfocado en ver cómo la disponibilidad de empleos y la insatisfacción laboral
interactúan para dar como resultado el comportamiento de la rotación.41 Ahr & Ahr
mencionan, por ejemplo, que bajo ciertas circunstancias la disponibilidad de varias
alternativas de empleo estimula la insatisfacción laboral del trabajador en su
empleo actual al crear expectativas que no se cumplen en éste.
De igual forma, estos investigadores mencionan que algunos estudios

contemporáneos sobre rotación documentan a los empleados que dejan sus
empleos sin tener uno de reemplazo ya preparado. Estos descubrimientos
sugieren que la insatisfacción laboral es más importante que la disponibilidad de
empleo al determinar si un empleado dejará su trabajo.42 Ahr & Ahr mencionan,
asimismo, que los estudios de investigación proveen importantes hallazgos sobre
las razones por las que un empleado continúa en una organización. Según ellos,
algunos empleados se quedan por lealtad hacia la empresa (compromiso
normativo), mientras que otros se quedan porque el costo de dejar su empleo
actual es más alto de lo que están dispuestos a pagar (compromiso de
continuidad). Aquellos empleados que demuestran actitudes y hábitos de trabajo
más deseables por los gerentes tienden a ser los que permanecen porque así lo
desean (compromiso afectivo).43 En lo relacionado con las prácticas
organizacionales, para Kacmar (1999) éstas representan una amenaza potencial
a la eficiencia y efectividad organizacional en la industria maquiladora debido a la
centralización del poder que caracteriza a este tipo de empresas. En la industria
maquiladora, el grado de centralización es sumamente alto debido a que en su
mayor parte son los directivos extranjeros quienes tienen a su cargo la toma de
decisiones.
39
Idem.
40
Idem.
41
Ahr, Paul R. y Ahr, Thomas B. (2000). Overturn Turnover. Missouri: Causeway Publishing Company, p.
33.
42
Idem.
43
Ibidem, pp. 33-35.
Cuando una práctica organizacional afecta el proceso de toma de

decisiones, las decisiones resultantes pueden ser de forma adversa si una sola
persona decide, a diferencia de haber utilizado una forma de decisión más
objetiva y funcional.44
La centralización puede ser definida como el grado de extensión en que el

poder para tomar decisiones es distribuido por medio de la organización.45
Cuando se toma una decisión en el núcleo del rango más alto, se dice que el
grado de centralización es alto.
El modelo de la percepción de las prácticas organizacionales debe ser

moderado por el entendimiento de éstas. El entendimiento se refiere al grado de
extensión en el que alguien entiende cómo y por qué las cosas pasan de la forma
en que suceden en la organización. Esto es, un individuo que tiene un
entendimiento claro de quien es el responsable de la toma de decisiones y por
qué fue seleccionado para ello, tendría un entendimiento más claro que alguien
que no entiende ese proceso en la organización.
Esta influencia moderadora determina el grado de extensión en el cual las

prácticas organizacionales son percibidas como una oportunidad o como una
amenaza por los individuos. En general, cuando la percepción de éstas es alta y
el entendimiento es bajo las prácticas organizacionales serán vistas como una
amenaza, lo cual puede ocasionar reacciones negativas tales como ansiedad y
mayor índice de rotación. Asimismo, cuando la percepción de éstas es alta y el
entendimiento es alto también, las prácticas organizacionales serán percibidas
como una oportunidad y las reacciones serán menos negativas. De igual manera,
la forma en que un obrero percibe la aplicación de las prácticas organizacionales
está influenciada por factores personales y del entorno, los cuales a su vez
afectan la reacción del individuo hacia la organización, lo que causa retraimiento,
ansiedad o compromiso y satisfacción. De acuerdo con Kacmar, la percepción de
las prácticas organizacionales es afectada por actividades tales como favoritismo,
supresión de entidades de competencia y manipulación de políticas internas,
según como el individuo las perciba.46
En la industria maquiladora muy a menudo el obrero no percibe las políticas

organizacionales como justas y su aplicación como imparcial, por lo que el
intercambio entre los supervisores y sus subalternos no se da en un ámbito de
respeto en donde el individuo tenga la facultad de involucrarse en la toma de
decisiones de la organización y percibir en ella que las oportunidades y las formas
de remuneración, así como las relaciones se dan en un ambiente de
imparcialidad.
44
Kacmar, Michelle; Bozeman, Dennis; Carlson Dawn; William Anthony (1999). An examination of the
perceptions of organizational politics model: Replication and extension. Plenum Publishing Corporation, pp.
383-416.
45
Idem.
46
Idem.
2.2. Modelos para analizar la rotación y sus causas

En los últimos dos decenios se han elaborado varios modelos para analizar el
desempeño de la gestión en recursos humanos en cuanto a la rotación de
personal y para explicar sus causas,47 éstos han sido aceptados de manera
amplia en Estados Unidos pero su aplicación en la gestión de recursos humanos
en otros países ha sido cuestionada.
La falta de modelos que sean apropiados para países maquiladores fuera

de Estados Unidos se manifiesta por el desconocimiento de éstos en su
aplicación.
Algunos investigadores como Arrioja (1993), demostraron en forma parcial

que los modelos podían ser utilizados en países maquiladores, pero sus
investigaciones fueron muy limitadas y han pasado casi 10 años desde que validó
sus hipótesis. Otros investigadores modernos como Peña (2000) afirman que las
condiciones en la industria maquiladora son distintas, lo que ha permitido el
surgimientos de nuevas hipótesis que contradicen a las anteriores.
Como se mencionó al principio, algunos autores como Williams e Ibarreche

(1989) encuentran que los obreros mexicanos perciben las variables personales y
del lugar de trabajo en forma muy diferente de cómo son percibidas por sus
contrapartes norteamericanas.
A continuación, en f 15 se presenta un comparativo de los distintos

modelos de relacionar la rotación de personal que proponen Cotton y Tutle y
Porter y Steers. Asimismo, Ahr y Ahr (2000) explican cómo el compromiso
afectivo está correlacionado con la rotación de personal como aparece en la figura
16.
FIGURA 15
CORRELACIÓN DE VARIABLES CON LA ROTACIÓN DE PERSONAL
COMPARATIVO ENTRE COTTON & TUTTLE Y PORTER & STEERS
COTTON Y TUTTLE PORTER Y STEERS

Correlaciones externas Factores Organizacionales
Percepciones de empleo Remuneración y promoción
Tasa de desempleo Tamaño de la organización
Tasa de ingreso
Presencia sindical Factores relacionados al ambiente
laboral
Tamaño de la unidad de trabajo
Correlaciones relacionadas con el Estilo de supervisión
trabajo
47
March , J.G., y Simon, H.A. (1958). Organizations. New York: Wiley; Porter y Steers, 1973, Mobley
Griffith, Hand y Meglino, 1979; Cotton y Tuttle, 1986.
COTTON Y TUTTLE PORTER Y STEERS

Remuneración Interacción de grupo
Satisfacción con la remuneración
Satisfacción con la promoción de Factores del contenido de trabajo
oportunidades
Compromiso organizacional Reacción general al contenido de
trabajo
Desempeño en el puesto Repetición de tareas
Satisfacción general en el puesto Claridad de rol
Satisfacción con la supervisión Autonomía del puesto y
responsabilidad
Satisfacción con compañeros de
trabajo
Satisfacción con el puesto en sí
mismo
Repetición de tareas
Claridad de rol
Fuente: Arrioja, (1993)., The North American …, op. cit., fig. 1, pp.37.
A continuación se presentan varios modelos utilizados para el análisis de la

rotación de personal.
2.2.1. Modelo de agotamiento emocional. Por Helen Lingard, 2002
En este modelo, Helen Lingard,48 menciona que el agotamiento emocional ha sido

relacionado con el mecanismo de defensa de escape del empleado, incluyendo el
deseo expresado por éste de abandonar su empleo actual. En este modelo, los
principales predictores de la rotación son el agotamiento emocional que sufre el
empleado y el cinismo que éste adquiere en su actitud, manifestado como la
pérdida de interés al realizar su trabajo.
Las variables que este modelo estudia son las siguientes:
a) Características del empleo.

b) Amenazas a la personalidad.
c) Agotamiento emocional, con las siguientes dimensiones: cinismo, eficacia
profesional y valía
48
Lingard, Hellen (2002). “The Impact of Individual and Job Characteristics on ‘Burnout’ Among Civil
Engineers in Australia and the Implications for Employee Turnover”, University of Melbourne, Melbourne,
Australia, Construction Management and Economics, June, pp. 69-80.
del empleo.
c) Intención de abandonar el empleo que tiene las siguientes dimensiones:
intención de buscar
otro empleo, pensamientos frecuentes de abandonar el empleo y
probabilidad de dejar el empleo el próximo año.
El enlace entre el agotamiento emocional y la rotación de personal sugiere

que las empresas que desean conservar a sus empleados deberán elaborar
políticas para disminuir el agotamiento emocional de éstos, causado por el estrés
laboral, así como enfocarse en el entrenamiento del empleado en adoptar
métodos eficaces para hacer frente a sus problemas laborales, la administración
del tiempo y el desarrollo de habilidades de negociación en el lugar de trabajo.
2.2.2. Modelo de razones integrativas: Por James D. Westaby, 2003

Este modelo fue creado por James D. Westaby.49 En él examina longitudinalmente
la rotación de personal y la satisfacción en el empleo. La metodología utilizada
consiste en preguntarle al empleado entrevistado qué probabilidad hay de que
abandone el empleo y las razones para esto (razones para quedarse o para irse).
El empleado contestará verificando las razones que son aplicables y que
aparecen en dos columnas. Las razones son varias: las relaciones con sus
compañeros, conseguir otro empleo, las características de su trabajo actual,
etcétera.
Al obtener las razones específicas de un empleado para quedarse en el

empleo actual, dadas las tasas de desempleo crecientes, es posible que un
empleado decida quedarse por razones de seguridad en el empleo, aun si sus
actitudes y percepciones de control y normatividad para quedarse no son fuertes.
El comportamiento de la rotación se obtiene de manera directa de la

empresa. La satisfacción en el empleo se mide por medio del instrumento de
cinco ítem de Brayfield-Rothe para medir la satisfacción en el empleo, el cual que
ha demostrado una validación excelente.
En este modelo, a pesar de que el empleado se iría si tuviera otras

oportunidades de empleos disponibles, el miedo a no tener un empleo seguro
parece ser un motivo fuerte para que algunos empleados permanezcan en un
puesto que no les satisface.
2.2.3. Modelo de la cúspide-catastrófica. Por John E. Sheridan, 2002

Este modelo es de John E. Sheridan,50 quien explica la rotación como un cambio
abrupto en el interés del empleado por conservar su empleo, que ocurre como
49
Westaby, James D. (2003). The Integrative Reason Model and Employee Turnover: New Links in
Behavioral intention Modeling. Teachers College, New York: Columbia University, Academy of
Management. Best Conference Paper.
resultado de los cambios temporales en la tensión y el compromiso hacia la

organización comparadas con las oportunidades de otros empleos.
Las variables que considera son:
W = retiro del empleado
T = tensión
C = compromiso organizacional
El compromiso organizacional se mide con un instrumento adaptado de una

escala creada por Alutto, Hebiniak y Alonso (1973), por medio de la probabilidad
de que un empleado acepte otro empleo por razones de incremento salarial, más
libertad para ser creativo, mayor estatus, trabajar con gente más amistosa o con
un supervisor que lo apoye más.
La tensión se mide con un instrumento desarrollado por Kahn (1964) que

mide la frecuencia en que un empleado siente frustración por ambigüedad en su
rol, conflicto o sobrecarga de trabajo, por recursos inadecuados y otras
condiciones de trabajo estresantes.
2.2.4. Modelo que analiza la intención de un empleado de abandonar el empleo.

Por Jacob Wisberg y Alan Kschenbaum, 1991
Este modelo fue creado por Jacob Wisberg y Alan Kirschenbaum51. Las variables
que implica son:
1. Características demográficas del empleado, como edad, género, antigüedad y

escolaridad.
2. Satisfacción en el empleo.
3. Oportunidades de promoción.
Las dos últimas variables son medidas como de percepción en una escala
de Likert.
4. Para medir la variable dependiente intención de abandonar el empleo hay

varias técnicas alternativas.52 Aquí se elige una pregunta directa acerca de su
intención de abandonar el empleo.
50
Sheridan, John, E. (2002). Cusp-Catastrophic Model of Employee Turnover. Estados Unidos: Pensylvania
State University.
51
Weisberg, Jacob y Kirschenbaum, Alan (1991, December). “Employee turnover intentions: implications
from a national sample”, Bar Ilan University, Israel Institute of Technology. The International Journal of
Human Resource Management, pp. 359-375.
52
Price, J.L.(1977). The Study of Turnover, Ames: Iowa State University Press, y Price, J.L. and Mueller
(1986). Absenteeism and Turnover of Hospital Employees. CT: JAI Press.
2.2.5. Modelos causales de rotación de personal

En algunos estudios para analizar la rotación de personal, la relación entre la
satisfacción en el empleo y el compromiso organizacional ha sido especificado de
manera inconsistente. Algunas veces el compromiso es visto como antecedente
de la satisfacción, y algunas otras no se propone un orden causal. Ferry Gregson,
de la Universidad de Hawai, hace una compilación de los principales modelos
utilizados y los analiza. Según sus resultados, la satisfacción en el empleo y el
compromiso organizacional son dos variables que deberían ser incluidas en
cualquier modelo para analizar la rotación.
Los modelos estudiados por él fueron los siguientes:
FIGURA 16
MODELOS DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL
PARA ANALIZAR LA ROTACIÓN DE PERSONAL
Estudio Muestra Variables estudiadas

Adler y aranya (1984) N= 764 Etapa de su carrera
Aranya, Barak, y Holanda 1973, variables
N = 1952
Amernic (1981) de personalidad
Aranya y Ferris (1984) Conflicto organizacional-
profesional, compromiso
N = 2016 profesional, satisfacción
en el empleo, intenciones
de abandonar el empleo
Aranya, Kushnir y Compromiso profesional,
N=1053
Valency (1986) satisfacción en el empleo
Aranya, Lachman y Compromiso profesional,
Amernic (1982) de privación de
N = 1206 necesidades, satisfacción
en el empleo, tendencias
migratorias
Aranya, Pollock, and Conflicto organizacional-
Amernic (1981) profesional, satisfacción
N= 607
con recompensas,
compromiso profesional
Aranya y Wheeler (1986) N= 2016 Tipo de personalidad
Arnold y Fieldman (1982) Satisfacción en el
empleo, cumplimiento de
expectativas, estándares
de conflicto, seguridad en
N = 654
el empleo, alternativas
percibidas, intención de
buscar, intención de
cambio, rotación actual

Arnold, Feldman y Tasa de rotación,
Purbhoo (1985) satisfacción en el trabajo,
N = 826
intención de buscar,
intención de cambio
Bline, Duchon y Meixner Satisfacción en el
(1991) empleo, satisfacción
profesional, intenciones
N = 1379 de abandonar el empleo,
compromiso
organizacional y
profesional
Colarelli, Dean y Variables personales,
Konstans (1987) autonomía,
retroalimentación,
contexto de trabajo,
N=280
desempeño, promoción,
satisfacción en el
empleo, motivación,
rotación
Dean, Ferris y Konstans Dimensiones del empleo,
(1988) satisfacción en el
empleo, motivación,
N = 215 facilidades de carrera,
intento de permanecer,
desempeño, síndrome de
realidad ocupacional
Ferris (1981) Compromiso
ocupacional, utilidad de
recompensas, habilidad
N= 177
en las funciones
desempeñadas,
desempeño
Ferris y Aranya (1983) Oportunidades
alternativas de empleo,
conflicto organizacional-
profesional, satisfacción
N = 1105
en el empleo,
compromiso profesional,
intención de abandonar
el empleo, rotación
Harrell (1990) Orientación que
influencia, necesidad de
N=175 logro, intenciones de
carrera, satisfacción en el
empleo, rotación

Harrell, Chewning y Compromiso profesional,
Taylor (1986) conflicto organizacional-
N = 67 profesional, satisfacción
en el empleo, intención
de abandonar el empleo
Lachman y Aranya Intención de abandonar
(1986A) el empleo, satisfacción
en el empleo,
cumplimiento de
N = 1306
expectativas,
compromiso profesional,
establecimiento
organizacional.
Lachman y Aranya Compromiso profesional,
(1986b) realización de
N=810 expectativas, intento de
abandonar, satisfacción
laboral.
McGregor, Killough y Imagen del supervisor,
Brown (1989) compromiso profesional,
satisfacción laboral,
N=201
conflicto profesional-
organizacional, intención
de abandonar el empleo.
Meixner y Bline (1989) Satisfacción laboral,
intención de abandonar
el empleo, compromiso
N=427 profesional, satisfacción
profesional, conflicto
profesional-
organizacional
Norris y Niebuhr (1983) Satisfacción profesional y
N=62
laboral
Rusbult y Farell (1983) Satisfacción laboral y
N = 36
rotación
Schroeder, Reinstein y Compromiso profesional,
Schwartz (1991) empresas estructuradas
N = 91
vs. Empresas no
estructuradas
Fuente: Gregson, Terry (1992). An Investigation in Turnover Models in Accounting. Behavioral Research in Accounting,
vol. 4., pp. 81-82.

2.2.6. Modelo MORALE. Por Ahr y Ahr, 2000

Ahr y Ahr proponen en su modelo MORALE que la rotación está relacionada de
manera directa con las variables que se estudian en el modelo propuesto:
FIGURA 17
MODELO MORALE
Fuente: Ahr y Ahr (2000). Overturn Turnover, p. 41.

Ahr y Ahr (2000) llaman a este modelo MORALE por que las variables que
relacionan forman las siglas en inglés de esta palabra. Según estos autores, de
estas variables dependerá la satisfacción, productividad y compromiso hacia la
organización que el empleado cree. En resumen, afirman que las razones por las
que un empleado deja la organización pueden ser sorteadas en las seis
categorías. La adecuada remuneración deberá estar en la línea más baja del
modelo porque para la mayo parte de empleados éste no es el factor más
importante para decidir si permanecen o dejan la organización. Se toma del
modelo MORALE las variables de percepción que se adaptan al modelo
desarrollado en esta investigación.
En cambio, la percepción que ellos tengan de la equidad en el trabajo es

una determinante de suma importancia en su decisión. Su preponderancia está
basada en el hecho de que ésta mide el desempeño de todas las otras
categorías.
2.2.7. Por Rodrigo Arrioja, 1993: modelo simplificado multivariado para

analizar la rotación en la industria maquiladora
Rodrigo Arrioja incluye cuatro medidas de efectividad del área de recursos
humanos y seis variables independientes. El diseño recae en un punto entre los
modelos tempranos de recursos humanos bivariables y otros más sofisticados
usados en ambientes altamente desarrollados en lo industrial.
Variables dependientes:
1. Rotación de personal: se toma como la tasa de rotación

mensual de las empresas estudiadas.

2. Ausentismo: se toma como la tasa de ausentismo de las

empresas estudiadas.
3. Accidentes: se toma como la tasa de accidentes de las

empresas.
4. Quejas: se toma como la tasa de quejas de los empleados

de las empresas estudiadas.
Variables independientes:
1. Género.
2. Ambiente laboral.
3. Actividad industrial.
4. Origen del trabajador.
5. Edad de la planta.
6. Tamaño de la planta.
7. Mercado laboral.
8. Sindicalismo.
2.2.8. Modelo de rotación para la industria maquiladora de Chihuahua, México.

Peña, 1999
Variable dependiente:
• Tasa de rotación mensual de las empresas estudiadas
Variables independientes:
• Estado civil.
• Estado migratorio.
• Edad.
• Género.
• Educación.
• Experiencia de trabajo previa.

• Turno de trabajo.
• Actividad industrial de la empresa.
• Presencia y número de hijos.
• Contenido de trabajo.
• Cultura organizacional.
• Cultura nacional.
• Distancia del poder.
• Percepción del empleado sobre la remuneración que recibe.
En su modelo, Peña analiza la congruencia entre la cultura organizacional y

nacional. Ella afirma que el perfil organizacional y las características de la
empresa definen las causas de la rotación, así como el contenido de trabajo y
la percepción que el empleado tiene sobre la remuneración que recibe.

SEGUNDA PARTE
DISEÑO
METODOLÓGICO
CAPÍTULO 3
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Descripción general de la metodología empleada

Una investigación científica debe ser presentada en forma secuencial y
simultánea, tomando decisiones en diferentes etapas de ella. Se debe planear de
manera cuidadosa todo el proceso de la investigación, elaborando un proyecto
que indique con claridad las etapas por realizar, definiendo que es lo qué se
pretende lograr y qué tipo de investigación es la que se efectuará; así como la
clase de datos que se recopilarán y la metodología que se utilizará para analizar
los datos.
Para lograr el cumplimiento del proyecto se ha planteado el uso de una

metodología desarrollada en el proceso de la investigación científica, la cual
permitirá encaminar los hechos y estudios del presente trabajo.
La metodología empleada en la realización de esta investigación consta de

los siguientes pasos:
1. Concepción de la idea de la investigación.
2. Objetivos por alcanzar con la investigación.
3. Problema de la investigación.
4. Objetivos de la investigación
5. Formulación de las preguntas de investigación.
6. Fundamentación de la investigación.
7. Definición del tipo de investigación.
8. Desarrollo del marco contextual y teórico.
9. Definición de las hipótesis.
10. Identificación y explicación de variables.
11. Matriz de congruencia.
12. Operacionalización de las variables.
13. Diseño de los instrumentos de recolección de datos.
12. Escala de medición.
13. Confiabilidad y validación del cuestionario final.
Metodología de la investigación Pág. 54

14. Selección de la muestra.
15. Recolección y procesamiento de la información.
16. Análisis y discusión de los resultados.
17. Desarrollo de la propuesta.
18. Conclusiones y resultados.
La metodología está orientada a analizar los hechos relevantes en el

problema de la alta rotación del personal obrero de la industria maquiladora de
exportación de la ciudad de Ensenada, Baja California, para conocer las variables
que se relacionan con ésta y correlacionarlas.
3.2. Diseño de la investigación

Conocimiento de la situación actual.
Una vez determinada la metodología de investigación del presente estudio,

se identifican diferentes modelos y teorías con respecto a la rotación de personal,
así como las variables que establecen dichos modelos, lo cual es parte del marco
teórico y conceptual de la investigación.
Con posterioridad se detalla un estudio que proporciona los elementos

necesarios sobre las generalidades de la industria maquiladora y su situación en
el contexto mundial y su importancia en México.
La investigación centra su estudio en el conocimiento de la situación de

empresas maquiladoras de la ciudad de Ensenada, Baja California, por lo que se
describe de manera amplia al sector maquilador en el estado y en la zona norte
específicamente. Para ello se realiza un estudio exploratorio que proporciona la
información descriptiva del objeto de estudio.
3.3. Concepción de la idea de la investigación

Para afinar la idea de la investigación se realizó una observación directa de la
situación que prevalece en la industria maquiladora en la actualidad; asimismo, se
tuvieron consultas y conversaciones con gerentes de planta y de recursos
humanos en las maquiladoras, así como con expertos académicos.
Asimismo, la suscrita labora desde hace 12 años como gerente de planta

de una maquiladora donde la rotación de personal ha significado grandes
desembolsos para la empresa en un afán de mantener la estabilidad de sus
procesos productivos. Esta experiencia le ha permitido tomar conciencia de la
necesidad de desarrollar investigaciones aplicadas a la industria maquiladora.

3.4. Búsqueda de información

1. Documentación general: se elaboraron fichas bibliográficas de libros,
revistas, periódicos, ponencias, ensayos, estudios, reportes, documentos
de internet, archivos y documentos oficiales y datos estadísticos.
2. Documentación especializada: otras fuentes fueron tesis de doctorado,

revistas especializadas, investigaciones científicas, tesis de maestría y
bancos de datos, estado del arte y los estudios previos relacionados con la
rotación de personal y con la industria maquiladora y su entorno.
3.5. Metodología
Por lo que se refiere al método, se utiliza el principio de análisis, así como del
método hipotético-deductivo, postulando hipótesis que se pondrán a prueba y
que antecederán y determinarán las observaciones. A continuación, en la figura
18 se propone un esquema general para la metodología de la investigación a
seguir.

FIGURA 18
ESQUEMA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN
DOCUMENTAL
CONCEPCIÓN DE LA IDEA
A INVESTIGAR
PROPUESTA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

DE INVESTIGACIÓN:
OBJETIVOS
ESTABLECER LAS HIPÓTESIS
PREGUNTAS
JUSTIFICACIÓN
VARIABILIDAD INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
PRESENTACIÓN
REVISIÓN DE LOS RESULTADOS
DE LA LITERATURA
DEFINICIÓN
DE LA INVESTIGACIÓN

3.6. Objetivo general

Describir y correlacionar las variables que determinan la rotación del personal
obrero en la industria maquiladora de exportación.
3.7. Objetivos específicos

1. Determinar cómo incide la percepción que el obrero en la industria
maquiladora de exportación tiene de las prácticas organizacionales en el
fenómeno de la rotación de personal.
a) Determinar cómo incide la percepción que el trabajador tiene de la
aplicación de equidad en la remuneración que recibe de acuerdo a su
grado de escolaridad y experiencia en el fenómeno de la rotación de
personal.
b) Evaluar cómo incide en la tasa de rotación la percepción que el
trabajador tiene de la equidad en el liderazgo por parte de sus
supervisores y directivos y en qué medida esto se ve afectado por el
origen de la empresa y de sus directivos.
c) Determinar en qué medida afecta a la rotación del personal obrero en
la industria maquiladora de exportación que el trabajador perciba que
la organización ofrece oportunidades iguales de mejora y cómo se ven
afectadas éstas por el tamaño y giro de la organización.
d) Determinar que relación hay entre el grado de adaptabilidad que el
obrero percibe al ingresar a la organización y su decisión de
permanecer en ésta.
e) Determinar qué relación existen entre la equidad en las relaciones que
el obrero percibe al ingresar a la organización y su decisión de
permanecer en ésta.
2. Evaluar cómo inciden en la tasa de rotación del personal obrero de la
industria maquiladora de exportación las características de la organización.
3. Determinar en qué medida afecta a la rotación del personal obrero en la
industria maquiladora de exportación el perfil sociodemográfico del obrero.

3.8. Planteamiento del problema de la investigación

El planteamiento del problema consiste en la percepción que el obrero tiene de
las prácticas organizacionales que causan alta rotación, la cual ocasiona
inestabilidad laboral de la mano de obra en la industria maquiladora de
exportación.
El presente trabajo se circunscribe a la industria maquiladora de

exportación, en específico a las que se encuentran afiliadas a la Asociación de
Relaciones Industriales de la Ciudad de Ensenada, Baja California, México,
quienes al igual que otras empresas del mismo grupo están resintiendo las
presiones de la globalización.
En los últimos años y ante las demandas del comercio internacional cada
vez más competitivo, se observa que una de las preocupaciones que se han
manifestado de forma significativa en esta industria se centra en el abatimiento de
la alta rotación del personal obrero que se viene enfrentando, debido a los altos
costos que ésta provoca. Dicha problemática está presente en empresas de todo
tamaño y en diferentes grupos y actividades.
Resumen del problema. Se desconoce, hasta hoy, cuál es la relación

entre la percepción que el trabajador tiene de las prácticas organizacionales y la
rotación del personal obrero en la industria maquiladora de exportación debido a
que no hay suficiente información de su magnitud ni de los factores a los que
obedece. Asimismo, aunque hay investigaciones con respecto a la relación entre
las características de la organización, el perfil sociodemográfico del obrero y la
rotación que éste presenta,53 éstas no son recientes y no abarcan los mismos
factores que aborda la presente investigación.
53
Carrillo, Jorge y Santibáñez, Jorge (2001). Rotación de Personal..., op. cit., Peña, Leticia (1994).
Employees turnover and lengh of stay in the maquiladora Industry of Chihuahua, Mexico. Estados Unidos:
Harvard University y Arrioja, Rodrigo (1992). The North American Free Trade Agreement and its
implications for human resources management. Denver, Colorado.
3.9. Formulación de las preguntas básicas de la investigación
3.9.1. Pregunta general

¿Cuál es la relación entre la rotación de personal obrero en la industria
maquiladora de exportación, la percepción de las prácticas organizacionales que
éste tiene, el perfil sociodemográfico de éste y las características de la
organización?
3.9.2. Preguntas específicas

1. ¿Es la percepción negativa de los bajos salarios que el obrero tiene una
causa importante de rotación?
2. ¿Cómo afecta al fenómeno de la rotación de personal en la industria
maquiladora la percepción que el obrero tiene de la aplicación de equidad
en el liderazgo por parte de sus supervisores y en qué medida esto se ve
afectado por el origen de los dueños o directivos de la empresa?
3. ¿Qué relación hay entre la rotación de personal y la percepción que el
obrero tiene de las oportunidades que la organización ofrece y en qué
medida éstas se ven afectadas por el giro y tamaño de la organización?
4. ¿Hay relación entre la rotación de personal y el grado en que un obrero
nuevo recibe apoyo de los trabajadores experimentados o supervisores
directos y las formas de interactuar que percibe de sus compañeros que
favorecen su adaptabilidad?
5. ¿Qué relación hay entre la percepción que el obrero tiene de la relación
con sus supervisores, compañeros y gerentes y la tasa de rotación?
6. ¿Cómo se puede explicar, con base en la equidad, la rotación del personal
obrero en la industria maquiladora de exportación?

3.10. Ámbito espacial y temporal
3.10.1.Marco espacial
Industrias maquiladoras de exportación ubicadas en el municipio de Ensenada,
Baja California, México.
3.10.2. Marco temporal

2002 – 2003.
3.11. Tipo de investigación

Se debe mencionar que la investigación se puede clasificar de acuerdo con
diferentes criterios basados en el uso de fuentes bibliográficas, manejo de
variables de estudio, población, forma de realizar la investigación, etcétera. A
continuación se presentan algunos de ellos.
3.11.1. Investigación aplicada

Se trata de una investigación aplicada debido a que el producto final de es la
identificación de las variables que inciden en la rotación del personal obrero y a
partir de la identificación de dichas variables, la correlación de éstas para la
obtención de un modelo que permita controlarla.
3.11.2. Investigación documental

Es documental, ya que para llevarla cabo se hace uso de fuentes históricas,
información estadística y de todo tipo de material que aporte información para el
análisis del problema. Es decir, hay antecedentes bibliográficos del tema a
estudiar, los cuales se toman en consideración durante la investigación; esto se
denota de forma clara en el marco teórico y en el estudio de la industria
maquiladora en el contexto mundial.
3.11.3. No experimental
La investigación no es experimental, ya que las variables de estudio no serán
manipuladas, no se perturbarán las condiciones, sino que, a partir de los
hallazgos se harán interpretaciones y se obtendrán conclusiones.
3.11.4. Retrospectiva parcial

Hay parte de la información que se utilizará en la investigación, la demás se
obtendrá durante el avance de la misma.
3.11.5. Descriptiva
La investigación es descriptiva por que se describen los parámetros estudiados en
la región maquiladora de Baja California, específicamente en Ensenada.
3.11.6. Observacional
Es observacional la investigación, porque mide el fenómeno de estudio y no se
modifican las variables que intervienen en el mismo. Al realizar la investigación
no se modifican a voluntad las variables consideradas como la causa.
En general, la investigación es descriptiva-correlacional y propositiva, ya

que se describen las variables que intervienen en el estudio y a partir de ello se
realizan diferentes pruebas estadísticas que demuestran la correlación entre las
variables independientes y la variable dependiente para, por{ultimo, proponer un
modelo de gestión.
3.12. Ventajas y desventajas del diseño de la investigación

Dentro de las ventajas, se puede señalar el acceso a la información de la
Asociación de Relaciones Industriales de Ensenada (ARIENAC), de quienes se
obtuvo la muestra de las 31 empresas que participarán en este estudio.
La accesibilidad a la información representa la mayor ventaja, ya que

permite el acceso a los resultados y particularidades del proceso.
3.13. Universo del estudio

Marco muestral: listado de socios de la Asociación de Relaciones Industriales
de Ensenada.
Población (N) = 31.
Estratos: 4. Por tamaño de empresa según el criterio oficial, en relación con
el número de empleados.
Subestratos: cuatro. El listado está segmentado por ramas o giros
económicos de acuerdo a los más representativos: confección, electrónica,
ensamble y otras.
Número total de estratos y subestratos: 12.
Tamaño de las empresas. Según el criterio de la Secretaría de Economía,
las empresas se clasifican por el número de empleados:

FIGURA 19
ESTRATIFICACIÓN EMPRESARIAL TÍPICA DE MÉXICO
Estratificación Empresarial Típica en México

(por número de trabajadores)
Manufactura Comercio Servicios
Micro 1-30 1-5 1-20
Pequeña 31-100 6-20 21-50
Mediana 101-500 21-100 51-100
Gran 501 y más 101 y más 101 y más
Em pre sa
Proyecto
M e dia
BDA/COPARMEX
Fuente: Comisión Nacional de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, 1999 BMZ • SEQUA • Fundes México
Fuente: Comisión Nacional de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, 1999.
Como se pudo observar, para el ramo manufacturero y la maquila la

clasificación fue de la siguiente forma:
Micro: de 1 a 30 empleados.
Medianas: de 101 a 500
Pequeñas de 31 a 100.
Grandes: de 501 en adelante.
3.14. Criterios clasificatorios de la población y muestra a seleccionar

El criterio utilizado para la selección de la muestra será por representatividad
numérica y participación en la región. En la figura 20 se muestra el total de
empresas maquiladoras en México.

FIGURA 20
EMPRESAS MAQUILADORAS INSTALADAS EN MÉXICO
Fuente: Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, 2000
Como se puede observar, en México hay un total de 3,243 empresas

maquiladoras, 59.5% de ellas están establecidas en la región norte del país,54
como se puede observar en la figura 21.
FIGURA 21
DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS MAQUILADORAS
Fuente: Inegi, 2000

Asimismo, en la región norte de México, la industria maquiladora se
concentra en los estados de Baja California y Chihuahua, principalmente. Para el
año 2000, como se puede observar en la figura 22, Baja California concentró 1228
plantas, que representa casi 40% del total de plantas a escala nacional y más de
60% del total en la región fronteriza del país.
54
Carrillo, Jorge (2003). Maquiladoras: Productive Evolution and Competitiveness. Conference on
Maquiladora Downturn: Structural change or cyclical factors, Federal Reserve Bank of Dallas, Isla del Padre,
Texas, Nov. 1st.
FIGURA 22
NÚMERO DE EMPRESAS MAQUILADORAS EN

BAJA CALIFORNIA, 2000
Año/Mes Mexicali Tijuana Ensenada Tecate TOTAL
2000/01 190 748 89 129 1,156
2000/02 189 759 91 130 1,169
2000/03 190 764 92 132 1,178
2000/04 191 772 95 134 1,192
2000/05 1,199
2000/06 1,213
2000/07 1,228
Fuente: INEGI, diciembre de 2000.
Como se observa en la fura 23,el mayor porcentaje de empresas en
nuestro país están concentradas en la micro y pequeña industria, por lo que las
micro pequeñas y medianas tienen mayor participación numérica que las grandes
en el territorio nacional.
FIGURA 23
EMPRESAS POR ESTRATO SEGÚN EL CENSO ECONÓMICO DE 1998
Empresas por estrato según el Censo

Económico de 1998
3,000 2775
2,500
2,000
Miles de empresas
Total* de Empresas:
1,500 2.9 millones
1,000
500
83.2 21.1 5.9
0
Micro Pequeña Mediana Grande
En
EnMéxico
Méxicolos
losestablecimientos
establecimientosde
de
menor
menor tamaño sonla
tamaño son laregla
reglayyno
nola
la
excepción
excepción Em pre sa
* No se incluyen 245 mil empresas (públicas, servicios financieros, transportes y comunicaciones,
Proyecto
M e d ia
electricidad, pesca, minería y construcción) por carecer de la e
dsagregación por estratos. BDA/COPARMEX
Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999, resultados oportunos. BMZ • SEQUA • Fundes México
Fuente: INEGI, Censo Económico 1998.

Como se puede observar en la figura 24, en la ciudad de Ensenada hay 89
empresas maquiladoras, las cuales están distribuidas según su actividad
económica y su tamaño de la siguiente forma:

FIGURA 24
EMPRESAS MAQUILADORAS EN ENSENADA
POR ACTIVIDAD ECONÓMICAY TAMAÑO
EMPRESAS MAQUILADORAS EN ENSENADA

POR ACTIVIDAD ECONÓMICA Y TAMAÑO
POBLACIÓ MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
RAMA N 0-30 31-100 101-500 500 O +
N n n n n
Confecció 39 25 7 5 2
n
Electrónic 5 0 0 3 2
a
Ensamble 16 10 4 1 1
Otras 26 20 3 2 0
Total 89 55 14 11 5
Fuente: Asociación de Relaciones Industriales de Ensenada, A. C. – Comisión de Estadística, Ensenada,
Baja California.
Por todo lo anterior se puede concluir que la población y muestra elegidas

en la ciudad de Ensenada se justifica con el criterio de representatividad por la
especie y tamaño de empresas que se encuentran en esta región, asimismo, por
ser Ensenada un municipio de Baja California y estar a sólo 100 kilómetros de la
ciudad de Tijuana, es posible afirmar que Ensenada refleja las características o
patrones de las empresas maquiladoras en Tijuana, por lo que se acepta a la
ciudad de Ensenada para realizar el estudio.
3.15. Determinación de la muestra

Como se pudo observar, en Ensenada hay un total de 89 empresas en el ramo
maquilador. Para este estudio se cuenta con la participación de 31 empresas
pertenecientes a la Asociación de Relaciones Industriales de esta localidad, por lo
que se tomará a las 31 empresas como el total de la muestra. Para la muestra
(n): se considerarán los estratos como universo para conservar la
representatividad de la muestra en cada uno de ellos.

FIGURA 25
MUESTRA DE LAS EMPRESAS POR ACTIVIDAD ECONÓMICA Y TAMAÑO
MICR PEQUEÑ MEDIAN GRAND

POBLACIÓ O A A E
N TOTAL DE LA
RAMA
0-30 31-100 101-500 500 O + MUESTRA
N
n n n n
Confecció
14 0 7 5 2 14
n
Electrónic
5 0 0 3 2 5
a
Ensamble 6 0 4 1 1 6
Otras 6 1 3 2 0 6
Total 31 1 14 11 5 31
Fuente: Asociación de Relaciones Industriales de Ensenada, A. C. – Comisión de Estadística, Ensenada, Baja California.
3.16. Determinación de los sujetos de la investigación

Los sujetos dela investigación son los obreros que trabajan en la industria
maquiladora, las percepciones que ellos tienen de las prácticas organizacionales y
las características que presentan las industrias maquiladoras de esta región.
3.17. Modelo e hipótesis de la investigación
3.17.1. Hipótesis principal

Ho: la rotación del personal obrero en la industria maquiladora no se relaciona
de manera directa con la percepción de las prácticas organizacionales que el
obrero tiene y que regulan la equidad en las relaciones, oportunidades, liderazgo
y adaptabilidad.
H1: la rotación del personal obrero en la industria maquiladora se

relaciona directa y significativamente con la percepción de las prácticas
organizacionales que el obrero tiene que regulan la equidad en las relaciones,
oportunidades, liderazgo y adaptabilidad.
3.17.2. Hipótesis contextuales

a) Primera hipótesis
Hipótesis 1A: hay una relación directa entre la percepción negativa que el
obrero tiene de los bajos salarios y la rotación de personal.

Esta hipótesis está apoyada por un estudio que identificó la percepción

negativa como un indicador de la intención del obrero a renunciar a su empleo.55
• Algunos empleados que dejan la organización mencionan los beneficios o

salarios inadecuados (remuneración) como la razón principal de su renuncia.56
• La remuneración es una fuente primaria de felicidad personal.57
• La percepción de que otros empleados realizan la misma actividad o trabajo
similar por mayor renumeración es desmoralizante.58
Hipótesis 1B: en la industria maquiladora el grupo de obreros con menores

grados de educación es el que más tiempo permanece en la organización,
causando menores tasas de rotación.
Contrario a la teoría del capital humano que sostiene que los menos
educados son los más propensos a dejar el empleo, eésta hipótesis está basada
en las investigaciones de Peña,59 quien asegura que debido a la escasez de
empleo en las comunidades rurales, los migrantes con escasa o nula escolaridad
que son contratados en la industria maquiladora tienden a permanecer en sus
empleos más tiempo.60
De manera adicional, como hace notar Mobley, los inmigrantes con escasa
o nula escolaridad empleados en la industria maquiladora no tienen las redes y
enlaces disponibles a los originarios de esta zona, por lo que su falta de acceso a
información sobre las alternativas de empleo puede ser otra explicación de su
mayor arraigo al empleo.61
b) Segunda hipótesis
Hipótesis 2 A: hay una relación inversa entre el liderazgo positivo que el
obrero percibe por parte de sus supervisores y directivos y la rotación de
personal.
55
Ahr, P.R. y Ahr T.B. (2000). Overturn Turnover. Missouri: Causeway Publishing, pp. 17-27.
56
Sigardson, K.M. (1982, 7). Why Nurses leave nursing: A survey of former nurses. Nursing Administrative
Quarterly, pp. 20-24.
57
Brief, A.P. y Aldag, R.J. (1989, 7). The Economic Functions of Work. Research in Personnel and Human
Resources Management, Greenwich, CT: JAI PRESS.
58
Miceli M.P. y Lane M. C.(1991). Antecedents of pay satisfaction: A review and extension. In G. Ferris and
K Rowland (Eds.). Research in Personnel and Human Resources Management, 9, Greenwich, CT: JAI
PRESS.
59
Peña, Leticia (1994), Employee Turnover.…, op. cit..
60
Idem.
61
Mobley, W.H. (1982). Employee Turnover: Causes, Consequences and Control. Massachusetts: Addison-
Wesley.
Esta hipótesis está basada en el modelo MORALE, que presentaron Ahr y

Ahr en su investigación. Asimismo, varios estudiosos demostraron que para el
empleado sentir un trato equitativo es primordial para su compromiso con la
organización.
• La sensación de interdependencia entre los superiores y sus subordinados

(intercambio líder-miembro) promueve el compromiso afectivo hacia la
organización.62
• El intercambio pobre de líder-miembro lleva hacia mayores tasas de rotación.63
• Los líderes que expresan consideración por sus empleados promueven el
compromiso afectivo hacia la organización.64
• La facilitación del líder percibida por el empleado disminuye el estrés percibido
en el empleo.65
Hipótesis 2B: en las plantas maquiladoras de dueños norteamericanos hay
menores tasas de rotación debido a que hay un liderazgo positivo que promueve
menores tasas de rotación.
Esta hipótesis está basada también en un estudio realizado por Rodrigo

Arrioja, quien aseguró que la tasa de rotación en la industria maquiladora de
exportación en la frontera norte es sustancialmente mayor que en las empresas
manufactureras de Estados Unidos. Lo anterior, debido a que las empresas
Maquiladoras de la frontera no pertenecen sólo a norteamericanos, sino a una
comunidad multirracial.
Para Arrioja, las maquiladoras en esta localidad propiedad de

norteamericanos son lugares más seguros debido a diferencias en tecnología y
estilo gerencial.66 En esta localidad las plantas propiedad de norteamericanos
representan 20% de la muestra, el resto es casi en su totalidad de origen asiático.
c) Tercera hipótesis
Hipótesis 3A: hay una relación inversa entre la forma en que el trabajador
percibe las oportunidades de mejora que la organización ofrece y la tasa de
rotación.
62
Dansereau, F. Jr., Graen, G. y Haga, W.J. (1975). A Vertical Dyad linkage Approach to Leadership Within
Formal Organizations. Organizational Behavior and Human Performance, 13, pp. 46-48.
63
Graen G.B. y Scandura, T.A. (1986). A theory of Dyadic Career reality. Research in Personnel and Human
Resources Management, 4, Greenwich, Connecticut: JAI PRESS.
64
DeCottis, T.A. y Summers, T. P. (1987). A path Analysis of a Model of the Antecedents and Consequences
of Organizational Commitment. Human Relations, 40, pp. 445-470.
65
Tetrick, L.E. (1992). Mediating Effect of Perceived Role Stress: A Confirmatory Analysis. In J.C. Quick,
L.R. Murphy y J.J. Hurrell (Eds.). Stress and Well-Being at Work. Washington: American Psychological
Association.
66
Arrioja, Rodrigo (1993). The North American Free Trade Agreement and its Implications for Human
Resources Management. Colorado: University of Colorado, pp. 35-37.
Mobley, Allen y Meyer, reconocen en sus investigaciones que para un

empleado tener acceso a oportunidades de avance o de mejora representa en
gran medida su decisión de continuar con la organización.
• Los empleados que son beneficiados con oportunidades de mejora o de

avance son menos propensos a dejar el empleo que aquellos que no reciben
tales beneficios.67
• El compromiso hacia la organización está relacionado de manera positiva con
la percepción que tienen los empleados de las oportunidades de empleo
disponibles para ellos.68
Hipótesis 3B: las oportunidades serán afectadas por el tamaño y giro de la

organización, siendo las pequeñas empresas de confección las que tienen mayor
índice de rotación.
Esta hipótesis está basada en las investigaciones de Arrioja, quien

establece que una empresa grande está mejor organizada y por lo tanto tiene
menores índices de rotación.69
Asimismo, Peña demuestra que cada giro o rama económica tiene un

índice de rotación distinto, debido a la variación en las condiciones de trabajo y a
los tipos de producción que los caracterizan y que ofrecen al trabajador distinto
grado de oportunidades de mejora.70
d) Cuarta hipótesis
Hipótesis 4 A: a mayor grado de adaptabilidad que el obrero perciba para
integrarse, menor será la tasa de rotación.
Ahr y Ahr en su modelo MORALE establecen que la adaptabilidad es un

punto crucial para un empleado nuevo de la cual depende que su tiempo de
permanencia sea mayor.
• Las diferencias con grupos heterogéneos de trabajo hace que un empleado

deje su trabajo más rápido.71 La presencia de grupos diversos en los
demográfico acelera la rotación72.
67
Mobley, W.H. (1982). Employee Turnover: Causes, Consequences and Control. Massachusetts: Addison-
Wesley.
68
Allen N.J., y Meyer, J.P. (1990ª). Organizacional Socialization Tactics: A Longitudinal Analysis of Links
of Newcomers: Commitment and Role Orientation. Academy of Management Journal, 33, pp. 843-858.
69
Arrioja, Rodrigo (1993). The North American Free…, op. cit., pp.22-23.
70
Pena, Leticia (2000). Retaining a Mexican Labor Force. Journal of Business Ethics, pp. 123-131.
71
O’Reilly, C.A., Caldwell D.F., y Barnett, W.P. (1989). Work Group Demography, Social Integration and
Turnover. Administrative Science Quarterly, 3, pp. 21-37.
72
Jackson S.E., Brett, J.F., Peyronnin, K. (1991). Some differences make a difference: Individual Dissimility
and Group Heterogeneity as Correlates of Recruitment, Promotions and Turnover. Journal of Applied
•Contrario a las investigaciones realizadas sobre cómo el género afecta a las

tasas de rotación, en donde se ha demostrado que la rotación de mujeres es
mayor que la de los hombres,73 las investigaciones realizadas por Peña en la
industria maquiladora de Chihuahua encontraron que las mujeres inmigrantes
permanecen más tiempo en el empleo que los hombres.74
El gran número de inmigrantes trabajando en la industria maquiladora
muestra que ha sido un polo de atracción para poblaciones rurales al proveer
alternativas de empleo, en especial para las mujeres.75 Cerca de 93% de los
inmigrantes vienen de zonas agrícolas.76 Esto significa que la industria
maquiladora ha provisto importantes alternativas de empleo, en especial a
mujeres jóvenes, cuyas alternativas de empleo hubieran sido la agricultura, el
servicio doméstico y las ventas en el sector informal. Para ellas, su empleo en las
maquiladoras ha significado la libertad recibida al dejar los trabajos del campo o
un trabajo doméstico arreglado por su familia.77
e) Quinta hipótesis
Hipótesis 5 A: la percepción positiva que el trabajador tiene de las formas
de relacionarse con compañeros de trabajo, supervisores y gerentes afecta de
forma negativa a la tasa de rotación.
• Las buenas relaciones se evidencian al tener interacciones positivas con

compañeros y una tasa de rotación baja.78 El grado en que un nuevo
empleado recibe apoyo negativo o positivo de trabajadores experimentados es
asociado con su compromiso hacia la organización.79 La percepción del
empleado hacia la experiencia de socialización se relaciona de manera
positiva con el compromiso con la organización.80
Hipótesis 5 B: la edad del trabajador está relacionada de manera directa

con la rotación del personal en la industria maquiladora.
f) Sexta hipótesis
Psychology, 76, pp. 675-689.

73
Mobley. W.H. (1982). Employee Turnover: Causes, Consequences and Control. Massachusetts: Addison-
Wesley.
74
Pena, Leticia (1994). Employee Turnover and Length of Stay in the Maquiladora Industry of Chihuahua,
Mexico. Harvard University, UMI.
75
Todaro, Michael P. (1983). The Struggle for Economic Development: Readings in Problems and Policies.
New York and London: Longman, Inc.
76
Peña, Leticia (2000). Retaining a Mexican…op. cit.
77
Idem.
78
Cotton, J.L. y Tuttle, J.M. (1986). Employee Turnover: A Meta-analysis and Review With Implications for
Research. Academy of Management Review, 11, pp. 55-70.
79
Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1990). The measurement of Antecedents of Afective-continuance and Normative
Commitment to the Organization. Academy of Management Journal, 33, pp. 847-858.
80
Ashford, S.J., Lee, C., y Bobko P. (1989). Content Causes and Consequences of Job Insecurity A Theory
Based-measure and Substantive Test. Academy of Management Journal, 32, pp.803-829.
La percepción que el obrero tiene de la equidad en el trabajo es

directamente proporcional a la decisión de permanecer o retirarse de su empleo
actual.
FIGURA 26
DIAGRAMA DE VARIABLES
OPORTUNIDADES
REMUNERACIÓN
RELACIONES
PERCEPCIÓN ADAPTABILIDAD
DE LAS PRACTICAS LIDERAZGO
EQUIDAD
ROTACIÓN DEL PERSONAL

GIRO OBRERO:
CARACTERÍSTICAS INTENCIÓN DEL OBRERO DE
ORIGEN
DE LA ORGANIZACIÓN
TAMAÑO
ABANDONAR EL EMPLEO
GÉNERO
EDAD
ESCOLARIDAD
PERFIL EXPERIENCIA
SOCIODEMOGRÁFICO EMPLEOS
DEL OBRERO ANTERIORES
ORIGEN
3.18. Definición de las variables del modelo propuesto
3.19. Percepción de las prácticas organizacionales
3.19.1. Dimensiones de la variable de percepción de las prácticas

organizacionales
a) Relaciones
Se refiere a la percepción que el trabajador tiene de las formas de interactuar con
sus compañeros de trabajo, supervisores y gerentes. La percepción de esta
categoría es de suma importancia porque la mayor parte de las funciones se
realizan mediante esfuerzos cooperativos de un grupo, de forma regular, en un
periodo de tiempo dado. Esta categoría se presenta en esta forma para calificar la
importancia crítica de las relaciones en la satisfacción laboral, la productividad y el
compromiso hacia la organización. El apoyo bibliográfico que se encuentra para el
uso de esta variable es el siguiente:

 Las buenas relaciones se evidencian al tener interacciones positivas con

compañeros y una tasa de rotación baja.81
 El grado en que un nuevo empleado recibe apoyo (o no lo recibe) de
trabajadores experimentados se asocia con su compromiso hacia la
organización.82
 La percepción del empleado a la experiencia de socialización se relaciona
de manera positivamente con el compromiso a la organización.83
b) Equidad
La percepción de equidad es prerrequisito crítico de la satisfacción del empleado

y del compromiso organizacional. La categoría de equidad representa la
importancia general que se da a la percepción de justicia en el trabajo que los
empleados tienen y al reconocimiento que le dan en cuanto a cómo el dinero, las
oportunidades, las relaciones, la adaptabilidad y el liderazgo se manejan ahí.
La percepción de equidad de las políticas organizacionales y el trato al

empleado promueve el compromiso organizacional en un grado mayor que el
ingreso personal.84
El entendimiento de las políticas organizacionales que se perciben como

justas y adecuadas promueve la retención de los empleados.85
c) Oportunidades
Se refiere a la percepción de alternativas que una organización ofrece a sus

empleados de mejorar su rendimiento, satisfacción y compromiso.
Aquí, hay de dos especies:
De avance: promoción de empleo.
De mejora: compensación adicional, entrenamiento, educación, etcétera.
Los empleados que son beneficiados con oportunidades de mejora o de

avance son menos propensos a dejar el empleo que aquellos que no reciben
tales beneficios.86
81
Cotton, J.L. y Tuttle, J.M. (1986). Employee Turnover…, op. cit.
82
Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1990). Organizational Socialization…,op .cit., pp.847-858.
83
Ashford, S.J., Lee, C. y Bobko, P. (1989). Content, Causes and Consequences of Job Insecurity: A theory-
based measure and substantive test. Academy of Management Journal, 32, pp.803-829.
84
Folger, R. y Konovsky, M.A. (1989). Effects Of Procedural and Distributive Justice on Reactions To Pay
Raise Decisions. Academy of Management Journal, 32, pp. 115-130.
85
Konovsky, M.A. y Cropanzano, R. (1991). Perceived Fairness of Employee Drug Testing as a
Predictor of Employee Attitudes and Job Performance, Journal of Applied Psychology, 76, pp. 698-707.
86
Mobley, W.H. (1982). Employee Turnover…, op. cit.
El compromiso hacia la organización está relacionado de manera positiva con

la percepción que tienen los empleados de las oportunidades de empleo
disponibles para ellos87.
La falta de promociones debilita el compromiso organizacional y contribuye a

la decisión de renunciar del empleado.88
d) Remuneración
La variable de remuneración se refiere a toda forma de compensación, incluyendo

salario, bonos, beneficios y prestaciones. La remuneración es una condición
básica para la satisfacción del empleado, si no se satisface de forma adecuada,
eventualmente lo llevará hacia un retraimiento, ya sea mediante la renuncia o por
medio de una productividad reducida.89
Algunos empleados que dejan la organización mencionan los beneficios o

salarios inadecuados (remuneración) como la razón principal de su renuncia.90
La remuneración es una fuente primaria de felicidad personal.91
 La percepción de otros empleados que realizan la misma actividad o trabajo
similar por mayor renumeración es desmoralizante.92
e) Adaptabilidad
En un ambiente donde el cambio es la única constante, los empleados y la
organización deben ser flexibles, adaptables y capaces de tolerar las diferencias.
Puesto que Las habilidades para tolerar la ambigüedad y la incertidumbre, aceptar
las diferencias y manejar las reacciones de cambio con éxito no residen en la
organización sino en la gente que las utiliza, es por el bien de la organización que
estas habilidades se fomenten entre sus empleados.
El estrés en el empleo predice la rotación.93
87
Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1990). The Measurement…, op. cit., pp.1-18.
88
Mathieu, J.E., Zajak, D. (1990). A Review and Metanalysis of the Antecedents, Correlates, and
Consequences of Organizational Commitment. Psychological Bulletin, 108, pp. 171-194.
89
Hulin, C.L. (1991). Adaptation, Persistence and Commitment to Organizations. In M.D. Dunnette and L.
M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 2. Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.
90
Sigardson, K.M. (1982). Why Nurses Leave Nursing: A Survey of Former Nurses. Nursing Administrative
Quarterly, 7, pp.20-24.
91
Brief, A.P. y Aldag, R.J. (1989)., The Economic Functions of Work, In G .Ferris and K Rowland (Eds.)
Research in Personnel and Human Resources Management, 7. Greenwich, CT: JAI Press.
92
Miceli, M.P. y Lane, M.C. (1991). Antecedents of …, op. cit.
93
Hom, P.W. y Griffeth, R.W. (1995). Employee Turnover. Ohio: SouthWestern College Publishing.
La habilidad de los empleados para controlar los conflictos en sus roles
varios (por ejemplo,. de padre, esposo, empleado) es importante para poder
realizar con éxito sus trabajos.94
La imagen realista del puesto reduce la rotación cuando refleja los aspectos
negativos y positivos del puesto y permite al candidato adaptarse al puesto.95
 Las diferencias con grupos heterogéneos de trabajo hace que un empleado
deje su trabajo más rápido.96
La presencia de grupos diversamente demográficos acelera la rotación.97
f) Liderazgo
Las buenas organizaciones se distinguen por tener líderes sobresalientes en los
rangos más altos. Los líderes traen a la organización su visión personal y sus
valores, los cuales promueven y sostienen los estándares de conducta y
desempeño y dirigen las actividades en su conjunto.
Los empleados que perciben interdependencia entre sus superiores y sus

subordinados (intercambio líder-miembro) refuerzan el compromiso afectivo a la
organización y extienden la importancia del puesto.98
El intercambio líder-miembro que es pobre promueve la rotación.99

Los líderes que expresan consideración por sus empleados promueven el
compromiso afectivo hacia la organización.
3.19.2. Variable características de la organización
Dimensiones
Tamaño de la organización. Esta variable se basa en las investigaciones de
Arrioja, quien establece que una empresa grande está mejor organizada y por
tanto tiene menores índices de rotación.100
94
Idem.
95
McEvoy, G. M. y Cascio, W.F. (1985). Strategies for Reducing Employees Turnover: A Meta-analysis.
Journal of Applied Psychology, 70, pp. 342-353.
96
O’Reilly, C.A., Caldwell, D.F., y Barnett, W.P. (1989). Work Group Demography, Social Integration and
Turnover. Administrative Science Quarterly, 3, pp. 21-37.
97
Jackson, S.E., Brett, J.F., Sessa, VI, Cooper, D.M., Julin, J.A., y Peyronnin, K. (1991). Some Differences
Make a Difference: Individual Dissimility and Group Heterogeneity as Correlates of Recruitment, Promotions
and Turnover. Journal of applied Psychology, 76, pp. 675-689.
98
Dansereau, F. Jr., Graen, G., y Haga, W.J. (1975). A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership
Within Formal Organizations. Organizational Behavior and Human Performance, 13, pp. 46-48.
99
Graen, G.B. y Scandura, T.A. (1986). A Theory of Dyadic Career Reality. In G. Ferris and K. Rowland
(Eds.). Research in Personnel and Human Resources Management, 4, Greenwich, CT: JAI Press.
Giro de la organización. Para Arrioja, las maquiladoras con procesos

industriales peligrosos o difíciles, tienen mayor grado de rotación.101
Origen de la organización. Para Arrioja, las maquiladoras propiedad de
norteamericanos son lugares más seguros, debido a diferencias en tecnología y
estilo gerencial.102
3.19.3.Variable perfil sociodemográfico del trabajador
Dimensiones
Tiempo en el empleo. Como hacen notar Carrillo y Santibáñez en su estudio
de rotación en la industria maquiladora de Tijuana, a mayor tiempo en el empleo
el empleado presentará menor tendencia a renunciar.103
Edad. Para Carrillo y Santibáñez, la edad es condicionante de la rotación de
personal, pues a menor edad hay mayor tendencia a dejar el empleo.104
Género. Las investigaciones realizadas por Peña en la industria maquiladora
de Chihuahua encontró que las mujeres migrantes permanecen más tiempo en el
empleo que los hombres.105
Origen. Las diferencias con grupos heterogéneos de trabajo hace que un
empleado deje su trabajo más rápido. La presencia de grupos diversos en lo
demográfico acelera la rotación.106
Escolaridad. Contrario a la teoría del capital humano que sostiene que los
menos educados son los más propensos a dejar el empleo, ésta hipótesis se basa
en las investigaciones de Peña,107 quien asegura que debido a la escasez de
empleo en las comunidades rurales, los migrantes con escasa o nula escolaridad
que son contratados en la industria maquiladora tienden a permanecer en sus
empleos más tiempo.108
100
Arrioja, R. (1993). The North American Free Trade Agreement and its Implications for Human Resources
Management. Colorado: University of Colorado, pp. 35-37.
101
Idem.
102
Idem.
103
Carrillo, Jorge y Santibáñez, Jorge (2001). Rotación de Personal en las maquiladoras (2ª. Ed.): México:
El Colegio de la Frontera Norte, pp. 10, 13, 16, 17, 18, 19 21.
104
Idem.
105
Peña, Leticia (1994). Employee Turnover…, op., cit.
106
Jackson, S.E., Brett, J.F., Sessa, VI, Cooper, D.M., Julin, J.A. y Peyronnin, K. (1991). Some Differences
Make a Difference: Individual Dissimility and Group Heterogeneity as Correlatos of Rrecruitment,
Promotions and Turnover. Journal of applied Psychology, 76, pp. 675-689.
107
Peña, Leticia (1994). Employee Turnover…, op., cit.
108
Peña, Leticia (2000). Retaining a Mexican…, op., cit.
FIGURA 27
MATRIZ DE CONGRUENCIA
MATRIZ DE CONGRUENCIA
RELACIÓN DE LA ROTACIÓN DEL PERSONAL OBRERO Y LAS PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES
OBJETIVO GENERAL:
Describir y correlacionar las variables que determinan la rotación del personal obrero
en la Industria Maquiladora de Exportación y proponer un modelo.
Objetivo particular #2 Objetivo particular #3 Objetivo particular #4 Objetivo particular #5

Objetivo particular #1 Evaluar como incide en la Determinar en que medida
Determinar como incide la tasa de rotación la percepción afecta a la rotación del Determinar que relación Determinar que relación
Percepción que el obrero tiene que el obrero tiene personal obrero en la Industria existe entre el grado de existe entre la equidad en
de la aplicación de equidad en de la equidad en el liderazgo maquiladora que el trabajador adaptabilidad que el las relaciones que el obrero
la remuneración que recibe de por parte de sus supervisores perciba que la organización obrero percibe al ingresar percibe al ingresar a la
acuerdo a su nivel de y directivos y en que ofrece oportunidades iguales a la organización y su organización y su decision
escolaridad y experiencia en el medida esto se ve afectado de mejora y como se ven decisión de permanecer de permanecer en esta.
fenómeno de la rotación de por el lugar de origen de la afectadas estas por el tamaño en esta.
personal. empresa y de sus directivos. y giro de la organización.
Pregunta especifica# 1 Pregunta especifica#2 Pregunta especifica #3 Pregunta especifica#4 Pregunta especifica #5
¿Como afecta el fenómeno ¿Que relación existe entre ¿Existe relación entre la ¿Que relación existe entre la
¿Es la percepción negativa de la rotación de personal en la rotación de personal y rotación de personal y el percepción que el trabajador
de los bajos salarios que la Industria Maquiladora la la percepción que el grado en que un obrero tiene de la relación con sus
el obrero tiene por su percepción que el trabajador trabajador tiene de las nuevo recibe apoyo de los supervisores, compañeros y
escasa escolaridad y poca tiene de la aplicación de alternativas que la trabajadores experimentados gerentes y la tasa de
o nula experiencia una equidad en el liderazgo organización ofrece y en o supervisores directos y las rotation?
causa importante de y en que medida que medida estas se ven formas de interactuar que
rotación? esto se ve afectado por el afectadas por el giro y percibe de sus compañeros
origen de los dueños de la tamaño de la organización? que favorecen su
empresa? adaptabilidad?
Variables Independientes: Variables Independientes: Variables Independientes: Variables Independientes: Variables Independientes:
Percepción de las practicas Percepción de las prácticas Percepción de las prácticas Percepción de las prácticas Percepción de las prácticas
Perfil sociodemográfico Características de la Características de la
organización. organización.
HIPOTESIS 1A Existe
una relación directa entre HIPOTESIS 2A HIPOTESIS 3A HIPOTESIS 4A HIPOTESIS 5B
la percepción negativa que Existe una relación inversa A mayor grado de La edad del trabajador esta
el trabajador tiene de los Existe una relación inversa entre la forma en que el Adaptabilidad que el obrero relacionada con la rotación
bajos salarios debido a la entre el liderazgo positivo trabajador percibe las perciba para integrarse, del personal directamente en
forma como el considera que percibe por parte de sus oportunidades de mejora menor será la tasa de la industria maquiladora.
que debería ser remunerado supervisores y directivos y que la organización ofrece rotación
y la rotación de personal. la rotación de personal. y la tasa de rotación. HIPOTESIS 6
Esta percepción varia según HIPOTESIS 5A La percepción que el obrero
su experiencia y escolaridad. HIPOTESIS 2B HIPOTESIS 3B La percepción positiva que tiene de la equidad en el
HIPOTESIS 1B En la Las oportunidades serán el trabajador tiene de las trabajo es directamente
industria maquiladora el En las plantas de dueños afectadas por el tamaño y formas de relacionarse con proporcional a la decisión de
grupo de empleados con norteamericanos existen giro de la organización compañeros de trabajo, permanecer o retirarse de su
menores grados de menores tasas de rotación siendo las empresas supervisores y gerentes empleo actual
educación es el que mas debido a la existencia de un pequeñas de confección afecta negativamente la tasa
tiempo permanece en la liderazgo positivo. las que presentan de rotación.
organización a tasas de mayor índice de rotación.
rotación, causando menores
HIPOTESIS PRINCIPAL:
La rotación de personal en la Industria Maquiladora se relaciona directamente con las prácticas organizacionales que regulan la equidad
en las relaciones, oportunidades, liderazgo y adaptabilidad, así como con las características que presenta la Industria Maquiladora y
el perfil sociodemográfico que presentan los obreros que trabajan en dicha industria.
Variable dependiente
ROTACION DE PERSONAL

CAPÍTULO 4
4. DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

Para cumplir con los objetivos de la investigación es necesario operacionalizar el
marco teórico y conceptual. Los objetivos y preguntas de investigación, junto con
las variables de estudio y las hipótesis son básicamente los indicadores para
construir el instrumento de medición. En este capítulo se procede a aplicar los
conocimientos empíricos para recopilar la información de campo. Una vez
terminada esta etapa, debe prepararse la información para procesarla.
El apartado siguiente está compuesto de los siguientes puntos:

Diseño del instrumento de medición.
Escalas de medición.
Pruebas de confiabilidad del instrumento.
Recolección de datos.
Procesamiento de datos.
4.1. Diseño del instrumento de medición
El instrumento elegido para la recolección de la información fue el cuestionario;
éste es precodificado, de opciones múltiples a partir de escalas especificas,
proporciona información para el análisis de cada una de las variables que influyen
en la competitividad de acuerdo con modelo de AHR. Las hipótesis de trabajo se
han operacionalizado mediante las variables que considera este modelo. El
cuestionario se diseñó para confirmar o no las hipótesis de trabajo planteadas con
anterioridad, para dar respuesta a las preguntas de investigación y cumplir con el
objetivo de este estudio.
Para evaluar el instrumento de medición, conocer la reacción de los

entrevistados y sondear la pertinencia de la escala de medición, se utilizo el
procedimiento de pre-test, sugerido por Bohrnstedt. Se entregó dicho instrumento
a los participantes de la Asociación de Relaciones Industriales de Ensenada,
asimismo, se aplicó el instrumento a 20 trabajadores de una empresa con lo cual
se observó que se debía eliminar la el requisito de que el trabajador pusiera su
nombre y datos personales porque le creaba temor de recibir represalias al ser
identificado por su empresa. Además, una pregunta que causaba confusión fue
modificada.
El cuestionario consta de 52 preguntas (véase anexo 1), de las cuales, las

primeras contienen información sobre la variable de prácticas organizacionales,
que son las dimensiones de ésta.
Diseño del instrumento de medición Pág. 79

FIGURA 28
CORRESPONDENCIA ENTRE VARIABLES, DIMENSIONES, INDICADORES
Y PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES PREGUNTAS

Salario,
prestaciones
Remuneración 2,3,4,5,6,7,8
Supervisión
Liderazgo 10,11,12,13,
14,15,16
Ascensos,
Oportunidades reconocimientos 17,18,19,20,
21, 32, 35
Antigüedad,
PRÁCTICAS Adaptabilidad calidad, 23, 26, 27,
ORGANIZACIONAL entrenamiento, 28, 29, 30, 31,
ES motivación 33, 34, 36
Remuneración justa 37, 38, 39, 40,

Equidad 41, 42, 43, 44
Liderazgo imparcial
Oportunidades
iguales
47, 48, 49, 50,
Relaciones Ambiente Laboral 51, 52
Compañerismo
Edad
Genero
PERFIL
SOCIODEMOGRÁFI Antigüedad
53, 54, 55, 56
CO DEL Estado Civil
TRABAJADOR Escolaridad
Origen Migratorio
Inherentes a la
CARACTERÍSTICAS Tamaño organización
DE LA Giro donde se
ORGANIZACIÓN Origen aplique el
instrumento

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES PREGUNTAS

Intención del
ROTACIÓN DEL
obrero de 1,9,22,24,25,2
PERSONAL .
abandonar el 8,45, 46
OBRERO
empleo
Fuente: Elaboración propia.
4.2. Escalas de medición

En términos metodológicos, según Ander-Egg (1994) la medición “consiste
sustancialmente en una observación cuantitativa, atribuyendo un número a
determinadas características o rasgos del hecho o fenómeno observado”.
En esta investigación se aplica la escala de medición de intervalo para

conocer las percepciones que tienen los obreros y ejecutivos de la industria
maquiladora hacia las prácticas organizacionales como factor que origina la
rotación de personal.
En el diseño del cuestionario que se utilizó en esta investigación se

considera que cada uno de los ítem tiene igual peso, y así los puntajes de los
reactivos son sumados para proporcionar el puntaje de las percepciones de un
individuo. La escala de intervalo se integra por 10 asertos que van de menor a
mayor aceptación, quedando de la siguiente manera:
1. Casi nunca, 2. Rara vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que otra
vez,
6. A veces, 7. A menudo, 8. Habitualmente, 9. Con mucha frecuencia, 10.
Siempre.

4.3. Confiabilidad del cuestionario

Se diseñó y elaboró desde el primer borrador de cuestionario hasta el que se
propone en esta investigación. Esta parte tiene por objeto someterlo a prueba
para validar su confiabilidad (cuando una estimación es expresada en un intervalo
especificado por dos números, se puede usar el termino de probabilidad para
indicar la confiabilidad de nuestra estimación) y validez (alto porcentaje de
respuestas buenas o válidas).
Para la validación del cuestionario hay los siguientes modelos:
1. Alpha Cronbach. Éste es de consistencia interna, basado en el

promedio de correlación de las interrelaciones de los ítem.
2. Split half. Este es un modelo que divide la escala en dos partes y
efectúa la correlación entre ellas.
3. Guttman. Éste registra sólo los límites inferiores para los datos
considerados.
4. Estricto paralelo. Considera que todos los ítem tienen igual variancia,
error estándar y media al realizar las interrelaciones.
Número de casos o empresas: 16 Número de preguntas o
indicadores: 58
Por otra parte, para validar el cuestionario se aplicó a un grupo de 20

obreros de inicio, de los cuales sólo 12 entregaron el cuestionario lleno, por lo que
se considera n= 12 para las pruebas.
La confiabilidad del cuestionario se determinó mediante el coeficiente de

confiabilidad de Alfa-Cronbach, pormedio del programa SPSS: el resultado
arrojado por dicho programa fue de .7220, un grado de confiabilidad aceptable (ya
que esta por arriba de 0.7, puntuación mínima aceptable.). A continuación se
podrán observar los del programa al realizar el análisis de confiabilidad del
cuestionario.

4.4. Aplicación del cuestionario

Se planeaba aplicar el cuestionario a 31 empresas. Se tuvo una plática inicial con
cada supervisor de recursos humanos de éstas y se les envió por correo
electrónico la siguiente carta, con el cuestionario anexo para su aprobación.
Mayo 20, 2003
ASOCIACION DE RELACIONES INDUSTRIALES DE ENSENADA Y EMPRESAS MAQUILADORAS DE ESTA

ENTIDAD:
Por medio de la presente queremos solicitar atentamente su colaboración para la realización de un estudio que
se realiza como parte de un proyecto doctoral. El estudio se titula: “RELACIÓN DE LA ROTACION DEL PERSONAL
OBRERO Y LAS PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACION”.
Dicho proyecto es la primera investigación de carácter científico que se realiza en esta ciudad que estudia las
variables organizacionales que afectan a la rotación de personal.
En este estudio, se presenta un esquema para explorar los efectos que ocasionan en el fenómeno de rotación
de personal las variables de percepción que el trabajador tiene de las prácticas organizacionales. Asimismo, se
analizan las variables demográficas que afectan a la rotación, y que presentan características muy particulares en la
Industria Maquiladora, por ejemplo, el gran número de obreros que han emigrado del campo para insertarse en la
actividad económica de la Industria Maquiladora. Este esquema será probado en las maquiladoras de Ensenada,
para proveer retroalimentación con los diferentes modelos existentes y ver su validación en este medio ambiente
laboral. Este estudio permitirá también el análisis de problemas de recursos humanos derivados de acuerdos
comerciales entre otros países, puesto que se enfoca en las variables que son afectadas por la cultura. El horizonte
temporal que abarca es de 2002 a 2003.
Al finalizar dicho estudio, les será entregada una copia de los resultados a cada una de las empresas que
hayan participado.
El único requisito que se les solicita es el llenado del cuestionario anexo por parte de su personal obrero, así
como devolver dichos cuestionarios a la brevedad posible.
Atentamente
BLANCA GARCÍA

CAPÍTULO 5
5. TRABAJO DE CAMPO
5.1. El trabajo de campo de las empresas de estudio

Del concepto de ciencia que indica que es un conjunto de conocimientos
racionales, ciertos o probables, que obtenidos de manera metódica y verificados
en su contratación con la realidad se sistematizan orgánicamente, haciendo
referencia a objetos de una misma naturaleza, cuyos contenidos son susceptibles
de ser transmitidos resalta que en toda ciencia se tiene un objeto de estudio que
va a ser observado y analizado en función de una realidad en el cual está
inmerso.
La conceptualización de los hechos en los que interviene el objeto de

estudio –el conocimiento del objeto– se hace mediante un proceso incesante de
ideas que tienden a acercarse al objeto pero que no serán idénticas a él; ello sólo
constituirá una realidad objetiva, una abstracción sobre su existencia y la relación
con el mundo y los fenómenos que le ocurran.
La observación, descripción y análisis de los objetos constituyen el ejercicio

para avanzar en su conocimiento y en la generación de ciencia en una tarea
específica. En esta investigación el objeto de estudio fue las Empresas
Maquiladoras del municipio de Ensenada, Baja California.
5.2. Desarrollo del trabajo de campo

El trabajo de campo es aquella parte del estudio o investigación que se realiza en
contacto directo con el objeto de estudio, en donde se hace el acopio de los datos
de la investigación. Este trabajo –que se realiza después de haber diseñado,
estructurado y probado el instrumento de medición en una prueba piloto–,
requiere de un proceso de acercamiento al objeto de estudio, en nuestro caso, las
empresas maquiladoras de la localidad. Los pasos seguidos en esta investigación
incluyeron:
Selección y ubicación de la población y la muestra.

Acercamiento a las empresas.
Contacto con los actores directos.
Entrega de cuestionarios.
Recolección de cuestionarios.
1. La selección y ubicación de la muestra consistió en identificar con precisión

a las empresas que habrían de ser abordadas. Esto se hizo por medio de
directorios generales de empresas de la localidad y de la Asociación de
Relaciones Industriales de Ensenada, A. C.; se elaboró un listado con el
nombre de la empresa, su representante y la dirección y teléfonos de la
misma.
2. Acercamiento a las empresas. En este paso, se elaboraron cartas de
presentación dirigidas a ellos. También se les mandó por correo electrónico
y fax el cuestionario a los jefes de recursos humanos antes de aplicarlo a
los obreros de cada empresa, dándoles una breve explicación de la
importancia del estudio y de la utilidad que podría tener para sus empresas.
Asimismo, se les ofreció la devolución de los cuestionarios una vez
procesados y un análisis de frecuencias de sus resultados en el programa
SPSS.
3. El contacto con las empresas fue bastante lento por la dificultad para
localizarlos por teléfono, el acceso a las empresas por las medidas de
seguridad, la negación de la mayor parte de ellos para cooperar en lo
relacionado con la aplicación de los cuestionarios, etcétera.
4. La devolución de los cuestionarios por parte del obrero se vio marcada por
falta de interés de su parte o falta de tiempo para hacerlo, pues se tuvo que
abordar a la mayor parte de los obreros en sus horas de receso para el
llenado del cuestionario. Esto, obligó a cambiar el plan original de
encuestar a 3,000 empleados, pues se observaba que a pesar de entregar
el cuestionario a un gran número, la devolución de éstos era en forma
limitada.
5.3. Empresas que respondieron
Como se ha indicado con anterioridad, el trabajo de recolección fue difícil,
atribuyéndose esto a una cultura de información industrial deficiente, porque aun
cuando hubo contacto con un gran número de empresas no se cumplió con la
cantidad planeada porque muchas no quisieron aplicar el cuestionario, además de
los empleados que no quisieron devolver sus cuestionarios; esto ha sucedido en
otras investigaciones, incluso a escala mundial. Así que al final las empresas que
dieron respuestas fueron 16. Por{ultimo, se cuenta con un 873 cuestionarios
respondidos y devueltos, según se indica en la relación de empresas de la figura
33.
FIGURA 29
EMPRESAS QUE RESPONDIERON EL CUESTIONARIO
CUESTIONARI
#
OS
EMPRESA ORIGEN GIRO EMPLEADO
RESPONDIDO
S
S
Bags de
Norteamericano Ensamble 31 20
México
Baja Tackle Norteamericano Ensamble 100 63
BMP Norteamericano Otro 350 15
Componente
Norteamericano Ensamble 30-100 53
s de Pacífico
Feder Norteamericano Otro 100-500 46
CUESTIONARI
#
OS
EMPRESA ORIGEN GIRO EMPLEADO
RESPONDIDO
S
S
Free way
Asiático Confección 115 10
internacional
Industrial
Norteamericano Electrónica 77 47
Melang
Industris
Norteamericano Ensamble 50 43
Picis
Polímeros
Otros Otro 30 10
Ensenada
Productos de
Otros Ensamble 30 26
Madera Roja
Productos
Asiático Otro 50 36
Marinos ABC
Schlange Norteamericano Ensamble 200 8
Tecsisa Otros Electrónica 120 43
Tshirt Guys Norteamericano Confección 30 12
Zircón Norteamericano Electrónica 150 18
Electrónica
Norteamericano Electrónica 500-800 423
Lowrance
Total 873
5.4. Escala de medición

La medición, según Stevens S., es el acto de asignar números y otros símbolos a
propiedades empíricas (objetos, cuentas o variables) conforme a ciertas reglas.
De esta definición, se consideran tres aspectos relevantes:
Los numerales son símbolos como I, II, III o A), B), C); un numeral no tiene
significado cuantitativo a menos que se le asigne; los numerales se pueden usar
para etiquetar objetos o personas, jugadores o unidades muestrales de una
población o cualquier otro sujeto en estudio. Cuando se les da significado
cuantitativo a los numerales, éstos se convierten en número; así se tiene ya la
posibilidad de aplicar modelos matemáticos y estadísticos para describir, explicar
y predecir los fenómenos en estudio. En la definición anterior, el término
asignación significa mapeo. El tercer concepto de medición es la regla. Una regla
explica la forma que los numerales o números se van a asignar a los sujetos o
eventos. Las reglas son los componentes más significativos en la medición.
Por lo general, hay dos tipos básicos de datos: cualitativos (no métricos) y
cuantitativos (métricos). Datos no métricos son: atributos, características y
propiedades categóricas que se pueden usar para identificar las posibles
diferencias del sujeto en cantidad y grado. Las variables medidas métricas reflejan
la cantidad o distancia relativa, mientras que las variables medidas con escalas no
métricas no reflejan la cantidad o distancia relativa. Los datos no métricos se
miden con escalas o niveles de medición nominal y ordinal, y los métricos con
escala intercalar o racional.
La medición de la actitud o de las percepciones puede realizarse con

diferentes escalas:
Escala de Thurstone.
Escala de Likert.
Escala de Guttman.
Escalas multidimensionales.
Escala de Stoufer.
CAPÍTULO 6
6. PROCESAMIENTO DE LA VARIABLE DEPENDIENTE:

ROTACIÓN DE PERSONAL
Con el objetivo de poder distinguir entre los sujetos de estudio estables y los que
cambian de empleo, se utilizó la metodología aplicada por los autores del estudio
Rotación de personal en las maquiladoras de El Colegio de la Frontera Norte.109
En dicho estudio se adaptó una clasificación de obreros en dos categorías, según
roten o no, en virtud de que, por razones obvias, la variable rotación no fue
observada directamente, por lo que hay que construirla a partir de variables
observadas en la encuesta.
Construcción de la variable
Se construyó la variable de rotación de personal que se refiere al número de
empleos por año desde la primera vez que dicho empleado obtuvo un empleo.
Esto es, incluye trabajos anteriores en maquiladora o fuera de maquiladora. Con
ello se obtiene una distribución de valores que se clasifican en dos grupos de
trabajadores: rotadores y no rotadores. La construcción clasifica a las siguientes
personas:
1. Obreros para los que ha transcurrido más de un año desde su

incorporación a la fuerza de trabajo y la fecha de la entrevista y han tenido
más de un empleo. Se clasifican como rotadores o no rotadores, según el
valor de la variable construida y que resulta de la división del número de
empleos que han tenido entre el número de años que tienen en la fuerza
de trabajo.
2. Obreros que tienen menos de un año en la fuerza de trabajo y han tenido
más de un empleo. A éstos se les clasificó como rotadores.
3. Obreros para los que éste es su primer empleo. El criterio de construcción
de la variable no permite incluir a estas personas, por ello se procedió de la
siguiente manera: a) si el empleado tiene más de un año en la fuerza de
trabajo y es su primer empleo, se le clasifica como no rotador, asignándole
el valor de la variable construida, como el resultado del inverso de su
antigüedad; b) si tiene menos de un año en la planta y es su primer
empleo, queda sin clasificación, pues el empleado no tiene historia laboral
que permita clasificarlo con respecto a la rotación.
Habiendo obtenido los valores de dicha variable, se establece un valor que

determina el límite entre los dos grupos preestablecidos (rotadores y no
rotadores). A este respecto se eligió el valor de 0.6 como límite superior para la
clase de no rotadores (y consecuentemente como límite inferior para la clase de
los rotadores), esto significa que el empleado que permanece 18 meses o más en
el empleo es considerado no rotador y el que cambia de empleo antes de cumplir
18 meses es considerado como rotador. La justificación de este límite es que la
antigüedad promedio de los empleados de esta encuesta resultó de un año y seis
109
Carrillo, Jorge y Jorge Santibáñez Romellón (2001). Rotación de Personal en las Maquiladoras (2ª. Ed.).
México: El Colegio de la Frontera Norte.
Procesamiento de la variable dependiente: rotación de personal Pág. 90
meses, lo cual quiere decir que si un empleado supera el promedio de antigüedad

es considerado no rotador.
FIGURA 30
RESULTADOS DE CLASIFICACIÓN
DE ROTADORES Y NO ROTADORES
Grupo no rotador
364 41.7%
(2)
Grupo rotador
433 49.7%
(1)
Sin clasificación
75 8.6%
(0)
Total 872 100.00%
FIGURA 31
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y VARIABILIDAD
DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL
N 872
Media 1.3314
Mediana 1 (rotadores)
Moda 1 (rotadores)
Desviación estándar .6423
Varianza .4113
Rango 2
Valor mínimo 0 (sin clasificación)
Valor máximo 2 (no rotadores)
Suma 1161
Hallazgos iniciales: La mayoría relativa de la población fue clasificada como
rotadora. De los 872 obreros, 49.7% fueron clasificados como rotadores.

6.1. Perfil del empleado no rotador

FIGURA 32
HALLAZGOS SOBRE LA EDAD DE LOS “NO ROTADORES”
N 365
Media 2.7260
Mediana 3 (26-35 años)
Moda 3 (26-35 años)
Desviación estándar 1.2695
Varianza 1.6115
Rango 6.00
Observaciones: los empleados que permanecen en el empleo por más de
18 meses son los del grupo de 26 a 35 años.
FIGURA 33
HALLAZGOS SOBRE EL GÉNERO DE LOS NO ROTADORES
N 365
Media 1.6082
Mediana 2 (femenino)
Moda 2 (femenino)
Desviación
.6134
estándar
Varianza .3763
Rango 2
Observaciones: el mayor porcentaje de los no rotadores lo representa el

género femenino de 26 a 35 años.

FIGURA 34
HALLAZGOS SOBRE LA ANTIGÜEDAD LOS NO ROTADORES
N 365
Media 3.6384
Mediana 4 (mas de 18 meses)
Moda 4 (mas de 18 meses)
Varianza .2425
Rango 2.00
Observaciones: el mayor porcentaje de los no rotadores que permanece

más de 18 meses en el empleo lo representa el género femenino de 26 a 35 años.
FIGURA 35
HALLAZGOS SOBRE EL ESTADO CIVIL DE LOS NO ROTADORES
N 365
Media 1.9397
Mediana 2 (casado)
Moda 2 (casado)
Varianza .9909
Rango 7

más de 18 meses en el empleo lo representa el género femenino de 26 a 35 años,
que son casadas.
FIGURA 36
HALLAZGOS SOBRE LA ESCOLARIDAD DE LOS NO ROTADORES
N 365
Media 4.6849
Mediana 5 (secundaria terminada)
Moda 5 (secundaria terminada)
Desviación estándar 1.8655
Varianza 3.4801
Rango 9.00
casadas y con secundaria terminada.

FIGURA 37
HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LOS NO ROTADORES
N 365
Media 1.2795
Mediana 1.00 (de ensenada)
Moda 1.00 (de ensenada)
Varianza .3613
Rango 2.00
casadas y con secundaria terminada y originarias de Ensenada.
FIGURA 38
DE LOS NO ROTADORES
N 365
Media 2.7233
Mediana 3 (100 a 500)
Moda 2 (30 a 100)
Varianza .9589
Rango 3
casadas, con secundaria terminada, originarias de Ensenada y que trabajan en
empresas pequeñas (de 30 a 100 empleados).
FIGURA 39
DE LOS NO ROTADORES
N 365
Media 2.5562
Mediana 2 (ensamble)
Moda 2 (ensamble)

Desviación
.6673
estándar
Varianza .4453
Rango 3
casadas, con secundaria terminada, originarias de Ensenada, que trabajan en
empresas pequeñas (de 30 a 100 empleados) y en el giro de ensamble.
FIGURA 40
DE LOS NO ROTADORES
N 365
Media 1.3589
Mediana 1 (Norteamericano)
Moda 1 (Norteamericano)
Varianza .5329
Rango 2
Observaciones: el mayor porcentaje de los no rotadores que permanece más

de 18 meses en el empleo lo representa el género femenino de 26 a 35 años,
casadas, con secundaria terminada, originarias de Ensenada, que trabajan en
empresas pequeñas (de 30 a 100 empleados), en el giro de ensamble y en
empresas norteamericanas.

6.2. Perfil del empleado rotador

FIGURA 41
HALLAZGOS SOBRE LA EDAD DE LOS ROTADORES
N 433
Media 2.2656
Mediana 2 (18 a 25 años)
Moda 2 (18 a 25 años)
Desviación
1.0955
estándar
Varianza 1.2001
Rango 5
Observaciones: los empleados que rotan más en el empleo son los del
grupo de 18 a 25 años.
FIGURA 42
HALLAZGOS SOBRE EL GÉNERO DE LOS ROTADORES
N 433
Media 1.4850
Mediana 2 (femenino)
Moda 2 (femenino)
Varianza .3476
Rango 2
Observaciones: el mayor porcentaje de los rotadores lo representa el
género femenino de 18 a 25 años.

FIGURA 43
HALLAZGOS SOBRE LA ANTIGÜEDAD LOS ROTADORES
N 433
Media 1.5589
Mediana 2 (de 3 a 6 meses)
Moda 2 (de 3 a 6 meses)
Desviación
.5154
estándar
Varianza .2656
Rango 4
Observaciones: el mayor porcentaje de los rotadores permanece en el
empleo de 3 a 6 meses.
FIGURA 44
HALLAZGOS SOBRE EL ESTADO CIVIL DE LOS ROTADORES
N 433
Media 1.7575
Mediana 1.00 (soltero)
Moda 1.00 (soltero)
Desviación
.9689
estándar
Varianza .9387
Rango 5

género femenino de 18 a 25 años, solteras.
FIGURA 45
HALLAZGOS SOBRE LA ESCOLARIDAD DE LOS ROTADORES
N 433
4.9423 (secundaria no
Media
terminada)
Mediana 5 (secundaria terminada)
Moda 5 (secundaria terminada)
Desviación
1.9278
estándar
Varianza 3.7166
Rango 9
género femenino de 18 a 25 años, solteras, con secundaria terminada.
FIGURA 46
HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LOS ROTADORES
N 433
Media 1.3210
Mediana 1.0 (de Ensenada)
Moda 1.0 (de Ensenada)
Varianza .3666
Rango 2
género femenino de 18 a 25 años, solteras, con secundaria terminada, originarias
de Ensenada.
FIGURA 47
DE LOS ROTADORES
N 433
Media 3.4157
4 Grande (más de 500
Mediana
empleados)
4 Grande (más de 500
Moda
empleados)
Desviación
.8676
estándar
Varianza .7527
Rango 3
de Ensenada y que trabajan en empresas grandes de más de 500 empleados.

FIGURA 48
DE LOS ROTADORES
N 433
Media 2.8314
Mediana 3 (electrónica)
Moda 3 (electrónica)
Desviación
.5415
estándar
Varianza .2933
Rango 3
de Ensenada, que trabajan en empresas grandes de más de 500 empleados del
giro de electrónica.
FIGURA 49
DE LOS ROTADORES
N 433
Media 1.1570
Mediana 1.0 (Norteamericana)
Moda 1.0 (Norteamericana)
Desviación
.4890
estándar
Varianza .2392
Rango 2
Observaciones: el mayor porcentaje de los rotadores lo representa el género

femenino de 18 a 25 años, solteras, con secundaria terminada, originarias de
Ensenada, que trabajan en empresas grandes de más de 500 empleados del
giro de electrónica y de origen norteamericano.

FIGURA 50
INFORMACIÓN GENERAL DE ROTADORES Y NO ROTADORES
Dimensión % Rotador % No rotador Total

Edad
No contestó 5.388471 4.761905 81
14-17 años 2.130326 0.125313 18
18-25 años 27.19298 12.40602 316
26-35 años 12.90727 17.29323 241
36-45 años 5.513784 8.02005 108
46-60 años 1.12782 3.007519 33
Total 48.87218 40.85213 797
Género
No contestó 2.631579 3.132832 46
Femenino 28.94737 30.95238 478
Masculino 22.6817 11.65414 274
Total 54.26065 45.73935 798
Antigüedad
No contestó 0.125313 0 1
Menos de 3
23.93484 0 191
meses
De 3 a 12 meses 30.07519 0.250627 242
De 12 a 18
0 16.0401 128
meses
Más de 18 meses 0.125313 29.44862 236
Total 54.26065 45.73935 798
Estado civil
No contestó 0.75188 1.002506 14
Soltero 27.69424 15.53885 345
Casado 13.03258 18.54637 252
Unión libre 9.899749 7.518797 139
Divorciado 2.506266 2.380952 39
Viudo 0.37594 0.626566 8
Total 54.26065 45.61404 797
Escolaridad
No contestó 2.380952 1.253133 29
Sin estudios 0 0.125313 1
Primaria no
2.255639 4.260652 52
terminada
Primaria
6.140351 6.015038 97
terminada

Dimensión % Rotador % No rotador Total

Secundaria no
8.646617 7.26817 127
terminada
Secundaria
13.15789 13.90977 216
terminada
Preparatoria no
10.77694 6.265664 136
terminada
Preparatoria
7.26817 3.258145 84
terminada
Profesional sin
1.378446 1.879699 26
concluir
Otro 2.005013 1.503759 28
Total 54.01003 45.73935 796
Origen del
0 0
trabajador
No contestó 4.010025 3.634085 61
De Ensenada 28.82206 25.68922 435
Migrante 21.42857 16.41604 302
Total 54.26065 45.73935 798
Tamaño de la
empresa por
0 0
número de
empleados
De 1 a 30 1.12782 4.887218 48
De 31 a 100 10.401 15.28822 205
De 101 a 500 7.518797 13.15789 165
Mas de 500 35.21303 12.40602 380
Total 54.26065 45.73935 798
Tipo de actividad
industrial de la 0 0
empresa
Confección 1.378446 0.877193 18
Ensamble 9.14787 22.18045 250
Electrónica 40.97744 19.04762 268
Otros 2.756892 3.634085 51
Total 54.26065 45.73935 798
Los resultados de la figura 78 indican que las dimensiones asociadas con la
rotación del personal obrero son la edad, el estado civil, el giro y el tamaño de la
planta. Se encontró que la edad promedio en el grupo de los no rotadores fue de
26 años, contra 20 en el grupo de los inestables. Respecto al estado civil, las
casadas representan el mayor grupo de las no rotadoras. Asimismo, el giro que
mayor rotación tuvo fue el de electrónica en empresas de más de 500 empleados,
contra el giro de ensamble en empresas de 30 a 100 empleados, que presenta la

menor rotación.
FIGURA 51
CORRELACIONES DE PEARSON DIVARIADAS. CORRELACIÓN DEL PERFIL
SOCIODEMOGRÁFICO Y LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
VS. LA INTENCIÓN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO
1. Edad .754**
2. Origen .205**
3. Género .675**
4. Tiempo de trabajar en la empresa .926**
5. Estado civil .257**
6. Escolaridad .214**
7. Número de empleos anteriores .230**
8. Tamaño de la planta -268**
9. Origen de la empresa y los
.134**
directivos
10. Tipo de actividad -.l73**
Los resultados de las correlaciones anteriores permiten concluir que tres
variables están asociadas con la rotación de personal en este modelo: la edad, el
género y el tiempo de trabajar en la empresa. Se encontró que la edad promedio
en el grupo de los no rotadores fue de 26 años, contra 20 en el grupo de los
rotadores. Respecto al género, los obreros no rotadores son mujeres
predominantemente. Estos resultados son congruentes con las investigaciones
previas realizadas por El Colegio de la Frontera Norte, donde su modelo indicaba
una fuerte correlación de la edad contra la estabilidad en el empleo. Asimismo, el
tiempo de trabajar en la empresa tiene una fuerte correlación, como se pudo
observar.
Se propone como estrategia de investigación que, a partir de la evidencia

empírica que arroja la matriz de coeficientes de correlación de Pearson,
considerar sólo aquellas correlaciones significativas al rango de 0.01 y 0.05 y de
una magnitud igual o mayor a 0.5, lo cual representa una correlación positiva de
moderada a fuerte.
Por lo anterior, las hipótesis del primer modelo quedarían como se expone
a continuación:
HIPÓTESIS CONCLUSIONES
H1B (escolaridad vs. rotación) No se acepta por ser < 0.5
H2B (origen de la empresa vs. No se acepta por ser < 0.5

rotación)
H3B (tamaño y giro de la empresa) No se acepta por ser < 0.5
H4B (género vs. rotación) Se acepta por ser > 0.5
H5B (edad vs. rotación) Se acepta por ser > 0.5
6.3. Resultados
Se descarta cualquier relación entre la escolaridad y la rotación. Esto, de
manera empírica, anula la hipótesis H1B; es decir, la escolaridad no es un
factor que describa la rotación del personal obrero en la industria
maquiladora, ya que tiene una correlación < 0.5.
Se descarta cualquier relación entre la origen de la empresa vs. rotación. Lo
cual, de manera empírica, anula la hipótesis H2B; es decir, el origen de la
empresa no es un factor que describa la rotación del personal obrero en la
industria maquiladora, ya que tiene una correlación < 0.5.
Se descarta cualquier relación entre el tamaño y Giro de la empresa y la
rotación. Lo cual, de manera empírica, anula la hipótesis H3B; es decir, el tamaño
y giro de la empresa no son factores que describan la rotación del personal obrero
en la industria maquiladora, ya que tienen una correlación < 0.5.
Se acepta que sí hay relación entre el género y la rotación. Lo anterior se
prueba de manera empírica y se acepta la hipótesis H4B. Es decir, el género sí es
un factor que describe la rotación del personal obrero en la industria maquiladora,
ya que tiene una correlación > 0.5.
Se acepta que sí hay relación entre la edad y la rotación. Lo anterior se prueba
de manera empírica y se acepta la hipótesis H4B. Es decir, la edad sí es un factor
que describe la rotación del personal obrero en la industria maquiladora, ya que
tiene una correlación > 0.5.

CAPÍTULO 7
7. ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS,

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Ya se comentó con antelación, en esta sección se desarrolla la estadística
aplicada al trabajo de campo con el objetivo de examinar las hipótesis y de
encontrar la relación entre las variables; por consiguiente, antes de iniciar es muy
importante tomar nota del tratamiento que se dio a los datos obtenidos y los
métodos estadísticos considerados. Así, estadísticamente hablando, las variables
analizadas en este trabajo tienen la característica principal de ser del nivel de
medición escalar, por lo que se utilizará el análisis de correlación conocido como
coeficiente de correlación de Pearson (r).
7.1. Relaciones y correlaciones de las variables de estudio
7.1.1. Coeficiente de correlación de Pearson (r)

Para continuar con el procesamiento y la interpretación estadística de las
variables independientes con relación a la variable dependiente, a continuación se
analizan por medio del coeficiente de correlación de producto-momento de
Pearson ( r ).
El coeficiente de correlación de Pearson es una prueba estadística para

analizar la relación entre dos variables medidas a un nivel intercalar o de razón.
Es un coeficiente de correlación paramétrico que indica con precisión cuando dos
cosas están correlacionadas, es decir, hasta qué punto una variación en una
corresponde con una variación en otra. Sus valores varían de +1.00, que quiere
decir correlación positiva perfecta; por medio del cero que significa independencia
completa o ausencia de correlación hasta -1.00, que es una correlación perfecta
negativa. 110 Una correlación perfecta de +1.00 indica que cuando una variable se
mueve en una dirección, la otra se mueve en la misma dirección y con la misma
intensidad.
Padua (1987), 111sugiere como orientación general la siguiente

interpretación descriptiva:
r < 0.20 = Correlación leve, casi insignificante.
r de 0.20 a 0.40 = Baja correlación, definida, pero baja.
r de 0.40 a 0.70 = Correlación moderada, sustancial.
r de 0.70 a 0.90 = Correlación marcada, alta.
110
Papua, Jorge (1987). Técnicas de Investigación aplicada a las Ciencias Sociales. México: Editorial
McGraw-Hill, p.25.
111
Ibidem, pp. 25-26.
Análisis, interpretación de los resultados, conclusiones y recomendaciones Pág. 105
r de 0.90 a 1.00 = Correlación altísima, muy significativa.
Stephen Shao (1975),112 describe y presenta la ecuación del coeficiente de

correlación entre la variable “X” y “Y”, de la siguiente manera:
r = ___NΣXY – (ΣX) (ΣY)________
[NΣX² - (ΣX)²] [NΣY² - (ΣY)²}
Las dimensiones de las variables de estudio de esta tesis son siete, de las
cuales las seis primeras son independientes y la séptima es dependiente. Se trató
de encontrar que las variables están relacionadas entre sí; para esto, se efectuó
el cálculo de correlaciones por medio del método de Pearson. Con los datos
obtenidos, se determinó la forma en que están correlacionadas todas las variables
entre sí, considerando su coeficiente de correlación. Los resultados obtenidos,
con significancia de 1%, se muestran y se discuten enseguida.
FIGURA 52
MATRIZ DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON (r) DIVARIADA.
CORRELACIONES DE PEARSON PARA LA PERCEPCIÓN DE LAS PRÁCTICAS
Intención de
Equida Relacione Remuneració Oportuni Adaptabilid Liderazg
abandonar
d s n dades ad o
el empleo
EQUIDAD 1.000
INTENCIÓN DE .629*** 1.000
ABANDONAR
EL EMPLEO
RELACIONES .699*** .525*** 1.000
REMUNERACI .263*** .404*** .227*** 1.000
ÓN
OPORTUNIDA .568*** .430*** .527*** .224*** 1.000
ES
ADAPTABILIDA .553*** .552*** .206*** .221*** .485*** 1.000
D
LIDERAZGO .427*** .557*** .397*** .295*** .395*** .445*** 1.00
N 871 871 871 871 871 871 871
*** La correlación es significativa en el nivel 0.01
.Fuente: elaboración propia
Se observan sólo correlaciones positivas entre todas las variables. No
obstante, las correlaciones de interés son aquellas que relacionan la intención de
abandonar el empleo con las variables de percepción del trabajador. Lo anterior,
atendiendo al carácter correlacional de este estudio.
112
Shao, Stephen P. (1975). Estadística para Economistas y Administradores de Empresas. México:
Editorial Herreros Hermanos, p.62.
Por inspección destacan la correlación entre la intención de abandonar el

empleo y la equidad, que tiene un coeficiente de 0.629, lo cual muestra una
correlación moderada sustancial. Asimismo, la intención de abandonar el empleo
y la remuneración tiene un coeficiente de 0.404, con significancia al nivel de 0.01,
lo cual indica también una correlación moderada sustancial aunque más baja
entre estas dos variables.
Se observamos también que la intención de abandonar el empleo presenta

una correlación moderada sustancial con todas las variables de este estudio,
siendo más alta en el caso de las relaciones y la adaptabilidad, con un coeficiente
de 0.525 y 0.552, respectivamente.
La equidad muestra correlaciones moderadas sustanciales con las

relaciones, el liderazgo, la adaptabilidad y las oportunidades, siendo la
remuneración la que presenta correlación más baja.
Como estrategia de investigación se propone que a partir de la evidencia

empírica que arroja la matriz de coeficientes de correlación de Pearson, se
consideren sólo aquellas correlaciones significativas al nivel de 0.01 y 0.05 y de
una magnitud igual o mayor a 0.5, lo cual representa una correlación positiva de
moderada a fuerte.
Siguiendo esta estrategia, se descarta cualquier relación entre la intención

de abandonar el empleo frente a la remuneración y las oportunidades, lo cual de
manera empírica anula las hipótesis H1 y H3, es decir, el sueldo en la industria
maquiladora no es un factor determinante en la rotación de personal debido a que
los sueldos son homologados en todas las empresas, habiendo una variación
mínima entre éstas, así como no lo es el tipo de oportunidades que el obrero
percibe, debido al hecho de la centralización del poder en los directivos
extranjeros que dan poca autoridad a los mandos medios y bajos y escaso o muy
poco margen de crecimiento al empleado; como en la remuneración, las
oportunidades son percibidas con mínima variabilidad entre empresas, lo cual no
representa una motivación suficiente para irse o quedarse. Por lo anterior, en
este modelo tiene mayor importancia la adaptabilidad que el trabajador percibe,
las relaciones que se crean en el lugar de trabajo y el liderazgo que el obrero
percibe, así como la equidad en cada una de ellas.

FIGURA 53
RESUMEN DE HIPÓTESIS Y HALLAZGOS DE LAS VARIABLES
DE PERCEPCIÓN VS. LA INTENCIÓN DEL OBRERO
DE ABANDONAR EL EMPLEO MODELO MORALE
HIPÓTESIS CONCLUSIONES
H1 (remuneración vs. rotación) No se acepta por ser < 0.5
H2 (liderazgo vs. rotación) Se acepta por ser > 0.5
H3 (oportunidades vs. rotación) No se acepta por ser > 0.5
H4 (adaptabilidad vs. rotación) Se acepta por ser > 0.5
H5 (relaciones vs. Rotación) Se acepta por ser > 0.5
H6 (equidad vs. rotación) Se acepta por ser >0.5
Fuente: elaboración propia a partir de la matriz de correlaciones de Person.

FIGURA 54
INTERPRETACIÓN CUALITATIVA DE LOS RESULTADOS
INTERPRETACIÓN CUALITATIVA DE LOS RESULTADOS
La remuneración para el
obrero es uno de los
factores menos
destacados que lo llevan
a rotar, debido a que los
Coeficiente de correlación entre la Intención del sueldos son
obrero de abandonar el empleo vs. la homologados en todas
1
remuneración, 0.404 con significancia al nivel de las empresas, teniendo
0.01 una variación mínima
entre éstas, no hay
motivación suficiente en
un empleado para
cambiar de empleo por
este factor

Las oportunidades en la
industria maquiladora,
representan un factor
que tiene un valor bajo
para el obrero que decide
rotar o quedarse, debido
al hecho de la
centralización del poder
en los directivos
extranjeros, dando poca
autoridad a los mandos
medios y bajos, siendo la
industria maquiladora en
Coeficiente de correlación entre la intención del su mayor parte de
obrero de abandonar el empleo frente a las organigramas
oportunidades, 0.430 con significancia al nivel horizontales, donde hay
2
de 0.01 escaso o muy poco
margen de crecimiento al
empleado para ocupar
puestos más altos o de
mayor responsabilidad, y
al igual que la
remuneración, las
oportunidades son
percibidas con mínima
variabilidad entre
empresas, lo cual no
representa una
motivación suficiente
para irse o quedarse, al
percibir que se estanca o
progresa en su empleo
La adaptabilidad
Coeficiente de correlación entre la intención del representa un factor de
obrero de abandonar el empleo vs. la mayor importancia para
3 adaptabilidad, 0.552 con significancia de 0.01 el obrero como se
comprueba con una
correlación mayor a 0.05
Las relaciones
Coeficiente de correlación entre la intención del representan un factor
obrero de abandonar el empleo vs. las importante a considerar
4
relaciones, 0.525 con significancia al nivel de para la toma de la
0.01 decisión de irse o
quedarse

La equidad es de suma
importancia para el
Coeficiente de correlación entre la intención del
obrero. Percibir
5 obrero de abandonar el empleo vs. la equidad,
imparcialidad en la
0.629 con significancia al nivel de 0.01
empresa es factor clave
para quedarse
El liderazgo que el obrero
percibe indica una
correlación significativa,
Coeficiente de correlación entre la intención del lo que se traduce como
6 obrero de abandonar el empleo vs. el liderazgo, un factor de importancia
0.557 que lo motiva de manera
amplia a permanecer en
su empleo cuando es un
liderazgo positivo
7.1.2. Coeficiente de determinación (r²)

Su valor representa la proporción de la variación de la variable dependiente Y que
se explica por la variable independiente X; este valor cambia de 0 a 1. Cuando r²
= 1 quiere decir que el 100% de la variabilidad de la variable criterio es explicada
por las variables predoctoras y también que la relación lineal entre las variables es
perfecta. Cuando r² = 0 se explica el 0% de la variable criterio, y no hay ninguna
relación lineal entre la variable criterio y las variables predoctoras. Los datos
(coeficiente de determinación r²) de este estudio son los siguientes:

FIGURA 55
MATRIZ DE COEFICIENTES DE DETERMINACIÓN (r²) BIVARIADAS
INTENCIÓN
DE
RELACIONE REMUNERACI OPORTUNIDAD ADAPTABILIDA
EQUIDAD ABANDON LIDERAZGO
S ÓN ES D
AR EL
EMPLEO
Equidad 1
Intención de
abandonar el 39.5% 1
empleo
Relaciones 48.9% 27.6% 1
Remuneración 69.2% 16.32% 5.15% 1
Oportunidades 32.3% 18.5% 27.8% 5.0% 1
Adaptabilidad 30.60% 30.5% 4.3% 4.9% 23.5% 1
Liderazgo 18.23% 31.0% 15.8% 8.8% 15.6% 19.8% 1
N 871 871 871 871 871 871 871
Fuente: elaboración propia a partir de la matriz de correlaciones de Person.
7.1.3. Cross tabulaciones

A continuación, se aplica la técnica de Cross tabulaciones con el objetivo de observar los resultados en su conjunto y
los factores que se asocian con cada una de las variables.

FIGURA 56
CROSS TABULACIONES
Edad 14-17 años 18-25 años 26-35 años 36-45 años 46-60 años Total
Hombr Mujer Hombr Mujer Hombr Mujer Hombr Mujer Hombr Mujer
Categoría
es es es es es es es es es es
Rotador 9 7 105 1 36 63 12 29 0 0 262
% 3.44 2.67 40.08 0.38 13.74 24.05 4.58 11.07 0.00 0.00 100.00
No rotador 0 1 22 106 41 85 12 49 6 1 323

% 0.00 0.31 6.81 32.82 12.69 26.32 3.72 15.17 1.86 0.31 100.00
Antigüedad
menor de 3 7 3 44 44 17 21 5 14 1 3 159
meses
% 4.40 1.89 27.67 27.67 10.69 13.21 3.14 8.81 0.63 1.89 100.00
Antigüedad
de 3 a 12 2 4 61 62 19 42 7 16 3 2 218
meses
% 0.92 1.83 27.98 28.44 8.72 19.27 3.21 7.34 1.38 0.92 100.00
Antigüedad
de 12 a 18 0 1 12 41 15 19 5 11 1 2 107
meses
% 0.00 0.93 11.21 38.32 14.02 17.76 4.67 10.28 0.93 1.87 100.00

Antigüedad
mayor de 18 0 0 10 29 26 67 7 37 5 15 196
meses
% 0.00 0.00 5.10 14.80 13.27 34.18 3.57 18.88 2.55 7.65 100.00
Escolaridad:
0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
sin estudios
% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 100.00 0.00 0.00 0.00 100.00
Escolaridad:
primaria no 0 0 2 4 5 7 5 9 1 7 40
terminada
% 0.00 0.00 5.00 10.00 12.50 17.50 12.50 22.50 2.50 17.50 100.00
Escolaridad:
primaria 1 0 8 14 3 22 4 18 4 4 78
terminada
% 1.28 0.00 10.26 17.95 3.85 28.21 5.13 23.08 5.13 5.13 100.00
Escolaridad:
secundaria
5 3 20 22 14 30 1 15 1 2 113
no
terminada
% 4.42 2.65 17.70 19.47 12.39 26.55 0.88 13.27 0.88 1.77 100.00

Escolaridad:
secundaria 2 4 23 58 28 41 3 23 1 4 187
terminada
% 1.07 2.14 12.30 31.02 14.97 21.93 1.60 12.30 0.53 2.14 100.00
Escolaridad:
preparatoria
0 1 48 43 11 21 2 2 0 2 130
no
terminada
% 0.00 0.77 36.92 33.08 8.46 16.15 1.54 1.54 0.00 1.54 100.00
Escolaridad:
preparatoria 0 0 22 23 13 11 3 2 1 1 76
terminada
% 0.00 0.00 28.95 30.26 17.11 14.47 3.95 2.63 1.32 1.32 100.00
Escolaridad:
0 0 4 4 2 6 5 4 0 0 25
profesional
% 0.00 0.00 16.00 16.00 8.00 24.00 20.00 16.00 0.00 0.00 100.00
Escolaridad:
0 0 2 5 3 5 1 4 2 1 23
otro
% 0.00 0.00 8.70 21.74 13.04 21.74 4.35 17.39 8.70 4.35 100.00
Estado civil:
8 7 81 110 20 49 7 17 0 6 305
soltero
% 2.62 2.30 26.56 36.07 6.56 16.07 2.30 5.57 0.00 1.97 100.00

Estado civil:
0 0 26 33 37 54 13 39 7 9 218
casado
% 0.00 0.00 11.93 15.14 16.97 24.77 5.96 17.89 3.21 4.13 100.00
Estado civil:
1 1 22 24 20 32 4 10 2 3 119
unión libre
% 0.84 0.84 18.49 20.17 16.81 26.89 3.36 8.40 1.68 2.52 100.00
Estado civil:
0 0 2 6 2 11 0 7 1 4 33
divorciado
% 0.00 0.00 6.06 18.18 6.06 33.33 0.00 21.21 3.03 12.12 100.00
Estado civil:
0 0 0 1 2 0 0 2 0 2 7
viudo
% 0.00 0.00 0.00 14.29 28.57 0.00 0.00 28.57 0.00 28.57 100.00
Origen del
trabajador:
7 4 74 111 36 96 10 41 3 11 393
de
Ensenada
% 1.78 1.02 18.83 28.24 9.16 24.43 2.54 10.43 0.76 2.80 100.00
Origen del
trabajador: 1 4 53 61 38 47 13 31 5 10 263
migrante
% 0.38 1.52 20.15 23.19 14.45 17.87 4.94 11.79 1.90 3.80 100.00

Tamaño de
la empresa:
1 0 9 2 13 4 4 1 2 4 40
0 a 30
empleados
% 2.50 0.00 22.50 5.00 32.50 10.00 10.00 2.50 5.00 10.00 100.00
Tamaño de
la empresa:
4 7 17 61 12 47 10 18 1 6 183
30 a 100
empleados
% 2.19 3.83 9.29 33.33 6.56 25.68 5.46 9.84 0.55 3.28 100.00
Tamaño de
la empresa:
4 1 16 34 16 39 4 15 3 7 139
100 a 500
empleados
% 2.88 0.72 11.51 24.46 11.51 28.06 2.88 10.79 2.16 5.04 100.00
Tamaño de
la empresa:
0 0 90 80 40 60 8 44 4 7 333
más de 500
empleados
% 0.00 0.00 27.03 24.02 12.01 18.02 2.40 13.21 1.20 2.10 100.00

Tipo de
actividad de
0 1 2 2 6 4 2 1 0 0 18
la empresa:
confección
% 0.00 5.56 11.11 11.11 33.33 22.22 11.11 5.56 0.00 0.00 100.00
Tipo de
actividad de
6 5 27 60 20 55 6 19 5 12 215
la empresa:
ensamble
% 2.79 2.33 12.56 27.91 9.30 25.58 2.79 8.84 2.33 5.58 100.00
Tipo de
actividad de
2 2 98 107 43 85 11 55 4 12 419
la empresa:
electrónica
% 0.48 0.48 23.39 25.54 10.26 20.29 2.63 13.13 0.95 2.86 100.00
Tipo de
actividad de
1 0 5 8 12 6 7 3 1 0 43
la empresa:
otros
% 2.33 0.00 11.63 18.60 27.91 13.95 16.28 6.98 2.33 0.00 100.00
Origen de la
empresa:
8 7 118 155 60 133 12 71 7 22 593
norteameric
ana

% 1.35 1.18 19.90 26.14 10.12 22.43 2.02 11.97 1.18 3.71 100.00
Origen de la
empresa: 0 0 3 8 7 6 9 3 1 0 37
asiática
% 0.00 0.00 8.11 21.62 18.92 16.22 24.32 8.11 2.70 0.00 100.00
Origen de la
empresa: 1 1 11 14 14 11 5 4 2 2 65
otro
% 1.54 1.54 16.92 21.54 21.54 16.92 7.69 6.15 3.08 3.08 100.00
Número de
empleos
anteriores: 4 5 24 19 9 7 0 8 2 0 78
primer
empleo
% 5.13 6.41 30.77 24.36 11.54 8.97 0.00 10.26 2.56 0.00 100.00
Número de
empleos
1 0 32 48 6 13 2 4 1 3 110
anteriores:
uno
% 0.91 0.00 29.09 43.64 5.45 11.82 1.82 3.64 0.91 2.73 100.00

Número de
empleos
1 0 21 25 13 31 1 10 0 3 105
anteriores:
dos
% 0.95 0.00 20.00 23.81 12.38 29.52 0.95 9.52 0.00 2.86 100.00
Número de
empleos
3 2 51 81 48 96 23 54 6 17 381
anteriores:
tres o más
% 0.79 0.52 13.39 21.26 12.60 25.20 6.04 14.17 1.57 4.46 100.00
Actitud
hacia la
3.2 1.6 46.3 36.4 30.9 28.4 16 9.1 3.5 4.9
rotación
positiva: (%)
Actitud
hacia la
rotación 96.8 98.4 53.7 63.6 69.1 71.6 84 90.9 96.5 95.1
negativa:
(%)

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Del análisis de la intención del obrero de abandonar el empleo se concluye que,
en general, en la industria maquiladora la tendencia es moderada a fuerte en lo
relacionado a la percepción que el obrero tiene de la equidad en la aplicación de
las prácticas organizacionales, así como en las percepciones de sus relaciones,
las cuales confirman que en México es muy importante la amistad y el
compadrazgo para el empleado; éste se quedará en la organización si se adapta
al ambiente laboral, si se siente aceptado e integrado a un grupo,
independientemente del salario que reciba o de las oportunidades que tenga.
También es importante el liderazgo que él percibe; que la relación con sus
superiores se dé en forma imparcial es de suma importancia.
Se puedo observar que la rotación de personal es un proceso en el que

cada empleado revisa sus alternativas presentes y futuras y de manera libre
decide si deja de trabajar en una planta maquiladora, según sus propias
percepciones de la aplicación de la equidad en las prácticas organizacionales,
interviniendo su perfil sociodemográfico (en este caso, su edad y género) para tal
decisión.
A la luz de esta investigación, cabe destacar que el enfoque administrativo,

en materia de rotación de personal que presenta la industria maquiladora en esta
localidad es en esencia correctivo, ya que está dirigido a resolver sus necesidades
más apremiantes para mantener el número de obreros requerido. Este enfoque se
enmarca en la falta de comunicación entre los supervisores y sus subordinados,
carencia de un ambiente que favorezca la adaptación, relaciones deficientes entre
los empleados y los directivos y ausencia de igualdad de oportunidades de
desarrollo, así como falta de aplicación equitativa del liderazgo en las decisiones
que toma la organización.
En este estudio se exponen los objetivos de la investigación, la

metodología empleada, las estadísticas descriptivas, los métodos de análisis y los
resultados obtenidos del modelo. La información obtenida permite contar con
datos sólidos sobre la percepción que los obreros de la industria maquiladora de
Ensenada tienen sobre las prácticas organizacionales, y cómo éstas afectan su
intención de continuar en su empleo actual. Asimismo, provee información acerca
de la población trabajadora de dicha industria, así como un modelo de análisis
que determina cuáles son las variables principales asociadas con la rotación del
personal obrero.
El hallazgo fundamental de este estudio indica que la rotación,

analizada desde los obreros mismos, no está asociada con el tipo de
empresa donde laboran, ni con la remuneración que reciben, ni las
oportunidades que perciben, sino con la equidad en la aplicación del
liderazgo, en la adaptabilidad, en las relaciones, así como el perfil
sociodemográfico de los trabajadores, particularmente con la edad y el

género del obrero, siendo las mujeres las que menos rotan quienes
demostraron que a mayor edad, mayor estabilidad en el empleo.
FIGURA 57
MODELO CONCEPTUAL DESPUÉS DE LOS HALLAZGOS
EDAD, GÉNERO RELACIONES ADAPTABILIDAD EQUIDAD LIDERAZGO
INTENCIÓN DEL OBRERO DE PERMANECER Ó ABANDONAR EL EMPLEO
TABLA 58
RESUMEN DE HALLAZGOS
Respuesta a las preguntas de la investigación

Hay una relación directamente
proporcional entre la rotación del
¿Cuál es la relación entre la rotación personal obrero en la industria
de personal obrero en la industria maquiladora y la percepción de
maquiladora de exportación, la equidad en la aplicación de las
percepción de las prácticas prácticas, la adaptabilidad, el
organizacionales que éste tiene, el liderazgo, y las relaciones, así como la
perfil sociodemográfico de éste y las edad y el género del obrero. No hay
características de la organización? relación significativa entre las
características de la organización y la
rotación de personal, aunque se
observa que en empresas grandes es
mayor la rotación
La percepción negativa de los bajos
¿Es la percepción negativa de los salarios no es una causa importante de
bajos salarios que el obrero tiene una rotación, como se observa al presentar
causa importante de rotación? evidencia de correlación
< 0.5 contra la intención del obrero de
abandonar el empleo

¿Cómo afecta al fenómeno de la

rotación de personal en la industria La percepción de inequidad es una
maquiladora la percepción que el causa importante de rotación, como se
obrero tiene de la aplicación de observa al presentar evidencia de
equidad en el liderazgo por parte de correlación > 0.5 contra la intención del
sus supervisores? obrero de abandonar el empleo
La percepción negativa de las

¿Qué relación hay entre la rotación de oportunidades no es una causa
personal y la percepción que el obrero importante de rotación, como se
tiene de las oportunidades que la observa al presentar evidencia de
organización ofrece? correlación
< 0.5 contra la intención del obrero de
abandonar el empleo
¿Hay relación entre la rotación de
personal y el grado en que un obrero
La percepción negativa de la
nuevo recibe apoyo de los
adaptabilidad es una causa importante
trabajadores experimentados o
de rotación, como se observa al
supervisores directos y las formas de
presentar evidencia de correlación
interactuar que percibe de sus
compañeros que favorecen su > 0.5 contra la intención del obrero de
adaptabilidad? abandonar el empleo
¿Qué relación hay entre la percepción La percepción negativa de las

que el obrero tiene de la relación con relaciones es una causa importante de
sus supervisores, compañeros y rotación, como se observa al presentar
gerentes y la tasa de rotación? evidencia de correlación > 0.5 contra la
intención del obrero de abandonar el
empleo
Respuesta al objetivo general
Describir y correlacionar las variables Las variables que determinan la
que determinan la rotación del rotación del personal obrero son: la
personal obrero en la industria percepción de equidad en la aplicación
maquiladora de exportación. de las prácticas, en la adaptabilidad,
en el liderazgo y en las relaciones, así
como la edad y el género del obrero
Respuesta a las hipótesis

H1: la rotación del personal obrero en

la industria maquiladora se relaciona
directa y significativamente con la Se acepta, por tener correlación
percepción de las prácticas significativa mayor a 0.5, siendo las
organizacionales que el obrero tiene oportunidades las que no representan
que regulan la equidad en las un factor significativo en la rotación del
relaciones, oportunidades, liderazgo y personal obrero en la industria
adaptabilidad maquiladora
Hipótesis 1A: Hay una relación directa Se rechaza, por no tener correlación
entre la percepción negativa que el significativa mayor a 0.5, siendo la
obrero tiene de los bajos salarios y la remuneración un factor de bajo
rotación de personal impacto en la rotación del personal
obrero de la industria maquiladora
Hipótesis 1B: en la industria
maquiladora el grupo de obreros con Se rechaza, por no tener correlación
menores grados de educación es el significativa mayor a 0.5, siendo la
que más tiempo permanece en la escolaridad un factor de bajo impacto
organización, causando menores en la rotación del personal obrero de la
tasas de rotación industria maquiladora
Hipótesis 2A: Hay una relación inversa Se acepta, por tener correlación
entre el liderazgo positivo que el significativa mayor a 0.5, siendo el
obrero percibe por parte de sus liderazgo un factor de alto impacto en
supervisores y directivos y la rotación la rotación del personal obrero de la
de personal industria maquiladora
Hipótesis 2B. En las plantas Se rechaza, por no tener correlación
maquiladoras de dueños significativa mayor a 0.5, siendo el
norteamericanos hay menores tasas origen de la organización un factor de
de rotación debido a que hay un bajo impacto en la rotación del
liderazgo positivo que promueve personal obrero de la industria
menores tasas de rotación maquiladora
Hipótesis 3A: Hay una relación inversa
entre la forma en que el trabajador Se rechaza, por no tener correlación
percibe las oportunidades de mejora significativa mayor a 0.5, siendo las
que la organización ofrece y la tasa de oportunidades un factor de bajo
rotación impacto en la rotación del personal
obrero de la industria maquiladora

Hipótesis 3B: Las oportunidades serán Se rechaza, por no tener correlación

afectadas por el tamaño y giro de la significativa mayor a 0.5, siendo la
organización, siendo las empresas oportunidades, tamaño de la
pequeñas de confección las que organización y actividad industrial
presentan mayor índice de rotación factores de bajo impacto en la rotación
del personal obrero de la industria
maquiladora
Hipótesis 4A. A mayor grado de Se acepta, por tener correlación
adaptabilidad que el obrero perciba significativa mayor a 0.5, siendo la
para integrarse, menor será la tasa de adaptabilidad un factor de alto impacto
rotación en la rotación del personal obrero de la
industria maquiladora
Hipótesis 5A. La percepción positiva
Se acepta, por tener correlación
que el trabajador tiene de las formas
significativa mayor a 0.5, siendo las
de relacionarse con sus compañeros
relaciones un factor de alto impacto en
de trabajo, supervisores y gerentes
la rotación del personal obrero de la
afecta de forma negativa la tasa de
rotación
Se acepta, por tener correlación
Hipótesis 5B. La edad del trabajador
significativa mayor a 0.5, siendo la
está relacionada de manera directa
edad un factor de alto impacto en la
con la rotación de personal en la
rotación del personal obrero de la
industria maquiladora de exportación
Hipótesis 6. La percepción que el Se acepta, por tener correlación
obrero tiene de la equidad en el significativa mayor a 0.5, siendo la
trabajo es directamente proporcional a remuneración un factor de bajo
su decisión de permanecer o retirarse impacto en la rotación del personal
de su empleo actual obrero de la industria maquiladora
Fuente: elaboración propia con base en los resultados obtenidos.

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
En función de la metodología para la aplicación del cuestionario, se observó que
los resultados sobre los indicadores de la percepción de las prácticas pueden
estar sesgados, ya que se detectó que en muchos casos el obrero temía
represalias de la organización, a pesar de que las respuestas eran anónimas y
que había una urna para la recolección de los cuestionarios respondidos.
También se observó que muchos obreros copiaban las respuestas de sus
compañeros o contestaban en grupo sin analizar detenidamente las respuestas.
Otro problema fue que muchas empresas se negaron a la aplicar el cuestionario
por miedo a crear falsas expectativas en el obrero o por temor a crear un clima
organizacional tenso. El mayor problema observado fue que la única empresa
grande que permitió la aplicación del cuestionario, Lowrance Electronics, devolvió
más de 400 cuestionarios contestados, predominando su información por el resto
de la muestra donde se aplicó el cuestionario.
RECOMENDACIONES
Para los gerentes y directivos de la industria maquiladora es evidente que la
rotación de personal es un proceso costoso y que afecta de manera significativa a
la producción, calidad y productividad, como se ha podido observar a lo largo de
este trabajo. Para ellos, se recomienda:
Manejar un salario justo y equitativo y un sistema de bonos atractivo para

retener a los trabajadores más calificados, ya que a mediano plazo es más
costoso para la empresa la insatisfacción producida por la política de los bajos
salarios que el obrero percibe, a pesar de que el impacto no es altamente
significativo en la rotación..
Articular procesos de promoción, ofreciendo y llevando a cabo programas con la
promesa de desarrollo personal y un programa de escalafón que permita a los
trabajadores más capacitados obtener plazas de mayor especialización y más
responsabilidad que ofrezcan oportunidades de mejores salarios y rangos más
altos de autoridad y reconocimiento.
Entender, apegarse y sostener normas culturales y valores que correspondan al
país para permitir la adaptabilidad y mejorar las relaciones con mayor
comunicación y confianza con mandos medios y superiores.
 Establecer procedimientos para transferencia de turno o de tiempo flexible para
acomodar los roles duales de las madres principalmente, siendo las mujeres en
edad reproductiva las que menos rotan y que demuestran mayor lealtad a la
organización.
Dar entrenamiento continuo para completar de manera satisfactoria las
responsabilidades del trabajo con reconocimiento por su contribución a los
operadores, permitiéndoles así mayor adaptabilidad.
Facilitar el entrenamiento y los esfuerzos de desarrollo personal para promover
mayor productividad y, por tanto, mayores rendimientos para los empleados que
ganan sueldos mínimos.
Promover incentivos y mejores prestaciones que ayuden al empleado a su

crecimiento personal.
Determinar por qué los empleados clave siguen trabajando para la
organización. Identificar qué empleados trabajan en la organización por
compromiso afectivo (porque quieren trabajar ahí), por compromiso normativo
(porque sienten que deben seguir ahí) y por compromiso de continuidad (porque
necesitan seguir ahí).
Determinar qué situaciones pueden causar que los empleados clave abandonen
la organización. Identificar qué elementos o circunstancias los empleados clave
consideran como detonadores de situaciones que los lleven a abandonar el
empleo.
Facilitar la incorporación del primer día de trabajo de un nuevo obrero,
favoreciendo su adaptabilidad.
Crear o actualizar los manuales de inducción para el obrero.
Llevar a cabo acciones de sensibilización para el supervisor (mandos
medios), con el objetivo de reducir el ausentismo.
Analizar la relación entre el control de ausentismo y la función
estratégica de administración de la disciplina en la organización.
Analizar las causas, cálculo e implicaciones de la rotación del personal
obrero en la organización para poder administrarla y controlarla.
Analizar y mejorar el plan de beneficios y servicios para el personal
obrero para promover su crecimiento y motivar su permanencia en la
organización.
Crear mecanismos de atención de quejas y reclamos que permitan al
obrero expresar su descontento o inconformidades y mantengan a la
organización informada del clima organizacional que hay en el medio
laboral.
Analizar la relación de las compensaciones y el mercado de la industria
maquiladora.
Crear conciencia en los mandos altos y medios sobre la necesidad de
comunicar, integrar y motivar al personal obrero.
CONCLUSIONES
Respecto al perfil de los trabajadores, se puede concluir lo siguiente:
a) Es mayor el porcentaje de mujeres trabajadoras en la industria

maquiladora.
b) La mayor parte del personal obrero trabajando en la industria maquiladora

es gente joven que está en un rango de edad de 18 a 35 años.
c) Respecto a la escolaridad, el mayor porcentaje tiene secundaria terminada.

d) El grupo rotador representó el 49.7% de la muestra, mientras que el no

rotador ocupó 41.7%, habiendo 8.6% sin clasificación por no haber
respondido a todas las preguntas.
e) La antigüedad promedio fue de 18 meses en el empleo.
f) Los empleados que permanecen en el empleo por más de 18 meses son

los del grupo de 26 a 35 años.
g) El mayor porcentaje de los no rotadores lo representa el género femenino,

casadas.
h) El mayor porcentaje de no rotadores lo representan mujeres originarias de

Ensenada, que trabajan en empresas medianas (de 30 a 100 empleados) y
con giro de ensamble.
i) El mayor porcentaje de rotadores lo representan los obreros que trabajan

en empresas grandes de más de 500 empleados del giro de electrónica.
j) Se descarta cualquier relación entre la escolaridad y la rotación.
k) Se descarta cualquier relación entre el origen de la empresa y la rotación.
l) Se acepta que hay relación entre la edad y la rotación.
m) Se acepta que hay relación entre el género y la rotación.
Con respecto a las prácticas organizacionales, se puede concluir lo siguiente:
a) Las variables que determinan la rotación del personal obrero son: la

percepción de equidad en la aplicación de las prácticas, en la
adaptabilidad, en el liderazgo, y en las relaciones, las cuales presentaron
una correlación de Pearson mayor a 0.5.
b) La percepción negativa de los bajos salarios no es una causa importante

de rotación, como se observa al presentar evidencia de correlación < 0.5
contra la intención del obrero de abandonar el empleo.
c) La percepción negativa de la falta de oportunidades no es una causa

importante de rotación, como se observa al presentar evidencia de
correlación < 0.5 contra la intención del obrero de abandonar el empleo.
SUGERENCIAS PARA REALIZAR TRABAJOS FUTUROS

Algunos de los temas a tratar en trabajos futuros son:

• El impacto de las condiciones externas en la rotación de personal de la

industria maquiladora (economía, competencia, políticas gubernamentales,
etcétera).
• Evaluación económica del impacto de la rotación de personal en la

industria maquiladora.
• La aplicación del modelo obtenido en otras organizaciones fuera de la

industria maquiladora y en otras regiones geográficas.
• El efecto de la rotación del personal en la productividad y la calidad de los

productos.
COMENTARIOS FINALES
Ante la presión de la globalización y la elevada rivalidad competitiva que ello
implica, las empresas tienen un gran reto en el mediano y en el largo plazo en lo
relacionado a su rotación de personal. Esto implica reestructuras no sólo en su
planta física, sino también avances en aspectos tales como normatividad,
capacitación y servicios, entre muchos otros.
Hoy en día la mayor parte de las empresas aspiran a ser globales, reducir
sus costos y aumentar sus ganancias. En este contexto, el personal obrero clave
se ha vuelto más valioso, y es por ello que las organizaciones compiten entre sí
para preservar a los empleados con gran potencial. Para retener a este tipo de
personal la clave está en lograr lazos estables entre la empresa y el empleado,
haciéndolo partícipe de las decisiones y compartiendo los resultados.
La retención de los empleados no es un tema exclusivo del área de

recursos humanos, como se observa en el presente estudio. Se trata en realidad
de un problema que afecta a toda la organización y, por esta razón, es importante
que sea entendido como tal, ya que todos los directivos de la compañía deben
estar comprometidos con la solución. Todos ellos deberían preguntarse si son
eficientes los sistemas de retención de su compañía.
La forma para disminuir la rotación de personal clave es alinear las

prácticas de la organización descritas anteriormente con la estrategia del negocio.
En este sentido, es importante tener en cuenta que, en algunas ocasiones, las
organizaciones deben cambiar sus modelos —que todavía funcionan— por otros
nuevos, antes de que éstos se vuelvan obsoletos. Del mismo modo, es importante
señalar que los procesos de cambio de los sistemas deben respetar un método
para asegurar el éxito en los resultados que se pretenden alcanzar.


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http://www.inegi.gob.mx/entidades/espanol/fbcn.html
ANEXOS
ANEXO I: MATRIZ METODOLOGICA (OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES)
FIGURA NO. 28
PERCEPCIÓN DE LAS PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES
Variable: Percepción de las Prácticas Organizacionales

Definición Conceptual: se entiende como las opiniones que externan
los obreros sobre distintos aspectos relacionados con el trabajo113.
Definición Operacional: Se definen como las prácticas

organizacionales según la visión del obrero.
113
Carrillo, Jorge y Santibáñez, Jorge, 2001. “Rotación de Personal en la Industria Maquiladora”.
El Colegio de la Frontera Norte, p. 60
Referencias Pág. 137
Tipo de Amplitud del

Dimensión Indicadores Preguntas
Escala Índice
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
Mi salario es tan
5. Una que
bajo que si
otra vez,
encuentro una
mejor oportunidad, Intervalo 6. A veces,
me iré. 7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
Estoy satisfecho 5. Una que
con la forma de otra vez,
pago de mi Intervalo 6. A veces,
empresa.
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en

Escala Índice
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
He pensado en
5. Una que
renunciar a mi
otra vez,
trabajo por
problemas con mi Intervalo 6. A veces,
supervisor. 7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
5. Una que
Trabajar con mi
otra vez,
supervisor es una
tarea agradable. Intervalo 6. A veces,
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en

Escala Índice
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
Los ascensos en
5. Una que
la planta donde
otra vez,
trabajo son
otorgados a los Intervalo 6. A veces,
mas capacitados 7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
En la Empresa cuando,
donde trabajo, he 5. Una que
recibido premios otra vez,
o aumento salarial Intervalo 6. A veces,
debido a mi
esfuerzo 7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en

Escala Índice
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
Desde que estoy cuando,
trabajando aquí 5. Una que
los aumentos otra vez,
salariales solo son Intervalo 6. A veces,
los que marca la
ley. 7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
Siento que me he 4. De vez en
estancado por cuando,
durar mucho en 5. Una que
este empleo otra vez,
debido a falta de Intervalo 6. A veces,
aumentos que
vayan de acuerdo 7. A
a la inflación. menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en

Escala Índice
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
He pensado en cuando,
renunciar debido a 5. Una que
que me disgusta el otra vez,
ambiente social Intervalo 6. A veces,
con mis
compañeros 7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
Cuando hay
5. Una que
problemas con los
otra vez,
compañeros, lo
mejor es cambiar Intervalo 6. A veces,
de empleo. 7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en

Escala Índice
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
Recomendaría a 5. Una que
mis amigos para otra vez,
trabajar en esta Intervalo 6. A veces,
planta.
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
5. Una que
Me disgusta estar
otra vez,
con mi grupo de
trabajo. Intervalo 6. A veces,
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en

Escala Índice
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
Cuando hay cuando,
problemas con los 5. Una que
compañeros o otra vez,
supervisores lo Intervalo 6. A veces,
mejor es cambiar
de empleo 7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
Cuando realizo 5. Una que
mal mi trabajo es otra vez,
por culpa de falta Intervalo 6. A veces,
de entrenamiento
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en

Escala Índice
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
5. Una que
No entiendo bien
otra vez,
como realizar mi
trabajo Intervalo 6. A veces,
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
Cuando pregunto 5. Una que
como hacer mejor otra vez,
mi trabajo no Intervalo 6. A veces,
obtengo repuesta
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en

Escala Índice
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
5. Una que
Entiendo bien el
otra vez,
trabajo que
realizo. Intervalo 6. A veces,
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
5. Una que
Me siento bien con
otra vez,
el trabajo que
realizo. Intervalo 6. A veces,
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en

Escala Índice
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
La compensación 5. Una que
que recibo es otra vez,
adecuada con mi Intervalo 6. A veces,
trabajo.
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
Me siento 5. Una que
satisfecho con el otra vez,
trato de mi Intervalo 6. A veces,
supervisor.
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en

Escala Índice
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
5. Una que
Soy tratado con
otra vez,
justicia por mi
supervisor. Intervalo 6. A veces,
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en
cuando,
5. Una que
Trabajo más que
otra vez,
el resto de mis
compañeros. Intervalo 6. A veces,
7. A
menudo,
8.
Habitualment
e,
9. Con mucha
frecuencia,
10. Siempre.
1 Casi nunca,
2. Rara vez,
3. Pocas
veces,
4. De vez en

Escala Índice
FIGURA NO. 29
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
Variable: Características de la Organización

Definición Conceptual: Es la caracterización genérica del tipo de
organización según su actividad, tamaño, origen del capital y de los directivos,
etc.
Definición Operacional: La categoría de las características de la

organización se refiere al giro, tamaño, y origen de la organización y la forma en
que estas categorías afectan a la rotación y a las otras dimensiones

Escala Índice
Origen de los 1–
Origen de la directivos de Ordinal Norteamericano
Empresa la planta 2 – Asiático
3 – otro
1 – Electrónica
Tipo de 2 – confección de
Grupo producto que Ordinal ropa
fabrica 3 – ensamble
4 – otro
1 – micro
Numero de
Tamaño de la trabajadores 2 - pequeña
Ordinal
empresa directos en la 3 – mediana
planta 4 - grande
1 – ensamble
manual
Actividad que 2 – costura
tipo de
realiza el Ordinal 3 – operador de
actividad
trabajador maquina
4 – pintura
5 - otro
FIGURA NO. 30
PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DEL OBRERO
Variable: Perfil Sociodemográfico del Obrero

Definición Conceptual: Un perfil es la caracterización genérica de un
individuo según su edad, genero, escolaridad, estado civil, origen y experiencia.
Definición Operacional:Esta categoría se refiere a las

características sociales y económicas del individuo; particularmente en lo
referente a edad, género, estado civil, escolaridad, lugar de nacimiento y
experiencia de trabajo.

Escala Índice
1 - 14-17
2 - 18-25
Categorías de
Grupo de Elija uno Nominal 3 - 26-35
edad
edad 4 - 36-45
5 - 46-60
Categoría de 1.- Femenino

Genero Elija uno Ordinal
genero 2.- Masculino
1 – menos de 3
meses
2 – de 3 meses a
Grupo de Tiempo 1 año
Elija uno Ordinal
antigüedad trabajando 3 – de 1 año a 3
años
4 – mas de 3
años
1.- soltero
2.- casado
Estado civil Estado civil Elija uno Nominal 3.- Unión libre
4.- viudo,
divorciado


Escala Índice
1.- cero
2.- uno a cuatro
3.- termine
primaria
4.- secundaria
Años de trunca
Ecolaridad Elija uno Nominal
estudio 5.- termine
secundaria
6.- preparatoria
trunca
7.- Licenciatura o
mas
Origen Categoría Elija uno Nominal 1.- Ensenadense
Migratorio: 2.- Migrante

ANEXO II: RESULTADOS DEL CUESTIONARIO
FIGURA NO. 31
VARIABLES DEL MODELO

Oportunidad Remuneraci Relacione Adaptabilid
Liderazgo Equidad Rotación
es on s ad
39 17 15 65 25 62 27
56 32 24 61 34 57 33
42 36 42 38 16 51 40
36 27 24 54 28 47 46
26 34 25 51 27 46 24
49 18 40 0 0 40 26
26 35 23 0 0 59 14
40 41 25 51 25 72 16
25 34 12 41 29 67 27
45 22 15 45 37 66 33
15 33 3 18 2 11 43
33 28 17 44 44 57 37
24 16 11 51 48 37 17
34 35 16 64 33 73 40
21 6 13 48 28 56 34
52 25 43 59 37 72 57
52 25 43 80 42 80 43
40 24 24 52 21 63 15
29 16 15 56 28 47 51
31 62 19 0 0 40 6
46 53 25 61 30 53 24
45 0 32 68 32 62 19
36 51 25 46 51 58 42
38 41 16 57 29 45 38
28 34 43 37 24 41 57
27 25 21 26 11 42 27
34 36 29 30 16 28 18
44 27 30 58 32 61 38
21 38 11 31 28 53 33
17 17 10 66 49 56 46
61 0 25 72 38 68 49
10 0 25 55 36 50 29
55 44 31 36 39 58 43


26 39 34 55 35 52 26
52 40 39 0 0 62 42
16 44 35 38 23 48 48
60 14 33 44 33 63 26
39 0 27 42 28 59 26
43 45 24 46 40 66 47
25 14 22 51 39 63 48
12 20 10 11 25 41 35
33 26 25 31 41 62 49
17 30 11 26 17 32 42
37 17 25 43 34 49 49
39 16 24 31 24 50 45
25 25 20 16 31 55 27
37 26 21 35 37 59 44
29 21 23 29 21 24 17
45 18 23 52 24 39 49
25 30 32 56 25 72 8
21 27 16 29 11 22 12
17 35 22 37 23 39 34
43 25 16 64 30 60 19
45 27 18 37 24 56 26
20 27 27 56 30 56 26
35 46 29 44 27 41 43
37 32 33 88 27 41 49
37 28 29 31 19 60 53
36 30 31 31 32 60 51
31 29 24 29 21 41 49
29 15 28 32 29 54 27
32 36 38 0 0 31 41
40 0 25 30 35 43 39
27 35 24 58 25 47 35
25 16 28 21 18 30 44
28 23 30 51 25 43 43
33 18 24 38 34 23 36
28 16 24 51 19 43 37
49 24 41 64 32 53 44
26 33 23 52 21 54 35
31 21 34 32 22 20 29
27 27 22 55 23 42 37
30 22 43 41 22 42 44

41 20 15 50 13 70 10
30 37 21 38 29 64 30
25 26 23 34 32 53 58
21 42 31 18 38 35 70
36 46 17 58 35 47 40
44 43 26 51 29 58 45
7 34 43 15 11 38 44
45 37 18 64 24 61 37
61 46 31 67 27 45 22
36 16 28 31 27 65 46
26 46 15 27 25 35 42
34 34 35 61 36 49 25
57 45 33 76 36 85 28
27 32 25 36 27 50 22
23 56 29 47 41 53 52
45 56 26 48 45 56 23
42 22 13 60 18 51 26
28 40 18 23 19 25 27
46 30 18 32 22 41 35
53 15 29 62 47 64 31
0 36 0 0 0 0 0
45 0 28 56 42 58 30
34 62 25 55 35 42 50
43 0 29 71 30 76 19
39 53 25 55 29 64 21
26 58 18 59 37 39 12
25 45 19 41 33 46 40
49 51 25 58 27 78 38
50 51 28 62 29 65 31
48 32 31 54 26 57 33
30 58 38 56 36 51 33
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25 35 20 32 26 54 41
34 34 33 43 30 43 37
24 36 21 69 23 54 38
30 25 21 27 19 38 24
10 45 10 21 22 37 21
36 46 30 54 42 52 12
35 33 26 25 21 40 48
25 26 25 62 33 39 22
25 26 31 63 17 64 36
22 0 21 36 28 59 41
40 32 24 45 32 59 30
43 55 18 46 36 58 47
17 26 12 49 45 47 49
12 45 10 34 19 35 22
20 52 33 25 33 42 22
43 32 31 76 33 64 37

36 21 11 70 13 56 19
16 32 17 32 17 30 31
16 30 19 21 27 39 20
17 154 21 22 25 37 31
33 23 30 68 32 50 15
23 45 12 38 20 50 11
22 22 12 43 39 38 50
41 33 15 52 25 53 32
21 20 20 30 26 42 43
41 22 21 50 34 70 25
56 54 25 72 34 60 31
26 35 25 45 33 82 25
16 42 28 45 17 52 29
34 54 24 34 21 58 29
19 40 17 29 24 55 30
38 30 21 52 42 74 25
20 32 22 34 17 53 20
29 17 27 30 39 31 47
28 50 25 72 36 70 16
29 31 23 54 30 55 32
56 24 34 70 28 57 36
32 54 21 54 35 63 25
18 34 35 70 33 57 20
15 46 26 42 33 36 34
36 33 26 54 25 63 32
10 0 26 40 21 74 31
37 22 31 60 26 57 20
28 34 14 57 44 56 29
36 34 26 54 25 64 33
40 29 25 40 33 56 54
26 24 43 63 30 54 35
28 34 13 44 8 47 7
21 36 26 56 42 51 8
22 42 24 48 30 31 26
37 36 30 63 34 64 24
27 31 26 48 24 35 30
2 30 4 2 4 6 0
51 41 17 56 40 62 32
25 47 12 35 0 63 28


35 8 30 33 20 50 31

ANEXO III:CUESTIONARIO
FIGURA NO. 32
CUESTINONARIO

ANEXO IV: PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
FIGURA NO. 33
PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO DE ALFA DE CRONBACH
RELIABILITY A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
ITEM VARIABLE SCALE SCALE CORRECTED
ALPHA
MEAN VARIANCE ITEM IF ITEM
IF ITEM IF ITEM TOTAL DELETED
DELETED DELETED CORRELATION
ROTACION .697
1 200.0000 1058.0000 1.0000
1 3
REMUNER .761
2 204.5000 1300.5000 -1.0000
1 3
REMUNER .787
3 201.5000 1404.5000 -1.0000
2 1
REMUNER
4 205.0000 882.0000 1.0000 .6495
3
REMUNER .812
5 202.5000 1512.5000 -1.0000
4 7
REMUNER .735
6 207.5000 1200.5000 -1.0000
5 5
REMUNER
7 201.5000 924.5000 1.0000 .6609
6
REMUNER
8 207.5000 1104.5000 1.0000 .7099
7
ROTACION
9 204.0000 1250.0000 -1.0000 .7484
2
10 LIDERAZ1 206.0000 1352.0000 -1.0000 .7743
11 LIDERAZ2 203.5000 760.5000 1.0000 .6191
12 LIDERAZ3 199.5000 1104.5000 1.0000 .7099
13 LIDERAZ4 203.0000 800.0000 1.0000 .6285
14 LIDERAZ5 202.0000 882.0000 1.0000 .6495
15 LIDERAZ6 203.5000 760.5000 1.0000 .6191
16 LIDERAZ7 199.5000 1104.5000 1.0000 .7099
OPORTUN
17 201.5000 924.5000 1.0000 .6609
1
OPORTUN .774
18 206.0000 1352.0000 -1.0000
2 3
OPORTUN .748
19 206.0000 1250.0000 -1.0000
3 4
OPORTUN .684
20 200.5000 1012.5000 1.0000
4 8
OPORTUN .748
21 207.0000 1250.0000 -1.0000
5 4
ROTACION .709
22 206.5000 1104.5000 1.0000
3 9
.697
23 ADAPTAB1 206.0000 1058.0000 1.0000
3
ROTACION .761
24 201.5000 1300.5000 -1.0000
4 3
ROTACION .709
25 202.5000 1104.5000 1.0000
5 9
26 ADAPTA2 200.0000 1058.0000 1.0000 .6973
27 ADAPTA3 199.5000 1104.5000 1.0000 .7099
ROTACION .709
28 199.5000 1104.5000 1.0000
6 9
29 ADAPTA4 204.5000 1300.5000 -1.0000 .7613
30 ADAPTA5 203.5000 1300.5000 -1.0000 .7613
31 ADAPTA6 205.5000 924.5000 1.0000 .6609
OPORTUN
32 203.5000 760.5000 1.0000 .6191
8
33 ADAPTA7 202.5000 840.5000 1.0000 .6387
34 ADAPTA8 199.5000 1104.5000 1.0000 .7099
OPORTUN
35 199.5000 1104.5000 1.0000 .7099
9
36 ADAPTA9 201.5000 924.5000. 1.0000 .6609
37 EQUIDAD1 206.0000 1352.0000 -1.0000 .7743
38 EQUIDAD2 206.0000 1250.0000 -1.0000 .7484
39 EQUIDAD3 200.5000 1012.5000 1.0000 .6848
40 EQUIDAD4 207.0000 1250.0000 -1.0000 .7484
41 EQUIDAD5 206.5000 1104.5000 1.0000 .7099
42 EQUIDAD6 206.0000 1058.0000 1.0000 .6973
43 EQUIDAD7 201.5000 1300.5000 -1.0000 .7613
44 EQUIDAD8 202.5000 1104.5000 1.0000 .7099
ROTACION .697
45 200.0000 1058.0000 1.0000
7 3
ROTACION .709
46 199.5000 1104.5000 1.0000
8 9
47 RELACIO1 199.5000 1104.5000 1.0000 .7099
48 RELACIO2 204.5000 1300.5000 -1.0000 .7613
49 RELACIO3 203.5000 1300.5000 -1.0000 .7613
50 RELACIO4 205.5000 924.5000 1.0000 .6609
51 RELACIO5 203.5000 760.5000 1.0000 .6191

52 RELACIO6 202.5000 840.5000 1.0000 .6387
N of Cases = 12 N of Items = 51
Alpha = .7220 Standardized item alpha = .7316

Fuente: Elaboración propia

ANEXO V: ANÁLISIS DE FRECUENCIAS
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
a) Tamaño de la Planta:
Entre las 16 plantas que se incluyeron en la muestra, existen cuatro giros
representativos, 4 tamaños de planta y 3 distintos orígenes de sus directivos.
Como las Figuras 34 y 35 lo muestran, de las plantas muestra consistieron de
6.4% de plantas micro, 25.1% de plantas pequeñas, mientras que el 19.8% es de
plantas medianas y el 48.7% de plantas grandes.
FIGURA NO. 34
TAMAÑO DE LA EMPRESA POR NÚMERO DE EMPLEADOS
Tamaño de la Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje

Empresa Acumulativo
De 0 a 30 6.4 6.4 6.4
De 30 a 100 25.1 25.1 31.5
De 100 a 500 19.8 19.8 51.3
Más de 500 48.7 48.7 100.0
Total 100.0 100.0
FIGURA NO. 35
TAMAÑO DE LA MUESTRA POR NÚMERO DE EMPLEADOS
tamaño de la empresa por numero de empleados

mas de 500
de 0 a 30
de 30 a 100
de 100 a 500

b) Actividad de la Planta:
De las 16 plantas a las que se les aplicó el cuestionario, nos encontramos
con los siguientes giros: el 2.5% del giro de Confección, 30.6% del giro de
Ensamble, 60.4% del giro de electrónica y 6.5% de otros giros.
FIGURA NO. 36
TIPO DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA
Giro de la Frecuenci Porcentaje Porcentaje

Porcentaje
Empresa a Válido Acumulativo
Confección 22 2.5 2.5 2.5
Ensamble 267 30.6 30.6 33.1
Electrónica 527 60.4 60.4 93.5
Otros 57 6.5 6.5 100.0
Total 873 100.0 100.0

FIGURA NO. 37
TIPO DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA
tipo de actividad industrial de la empresa
otros conf eccion
ensamble
electronica
c) Origen de la Planta:
En el origen de la Planta y sus directivos, encontramos los siguientes
grupos: el 85.1% es de origen Norteamericano, 5.3% de origen asiático y 9.6% de
otros orígenes.
FIGURA NO. 38
ORIGEN DE LA EMPRESA Y SUS DIRECTIVOS
Porcentaje
Origen Porcentaje Porcentaje Válido
Acumulativo
Norteamericano 85.1 85.1 85.1
Asiático 5.3 5.3 90.4
Otro 9.6 9.6 100.0
Total 100.0 100.0

FIGURA NO. 39
ORIGEN DE LA EMPRESA Y SUS DIRECTIVOS
origen de la empresa y sus directivos
otro
asiatico
norteamericano
VARIABLE: PERFIL DEL OBRERO

a) Edad:
Históricamente, la fuerza de trabajo de la Industria Maquiladora ha sido
descrita como una fuerza de trabajo joven. En nuestra muestra, observamos que
la edad promedio es de 21.5 años. Asimismo, como se puede observar en la
Figura 41, para nuestra muestra, nos encontramos con los siguientes porcentajes
de edades: el 2.2% corresponde a una edad de 14 a 17 años. El 37.1%
corresponde a una edad de 18 a 25, que es donde encontramos la moda, el
28.4% comprende una edad de 26 a 35 años, muy cercano a la moda, el 12.9%
corresponde a una edad de 36 a 45 y el 4.1% corresponde a una edad de 46 a
60. Por lo anterior, podemos concluir que la mayor cantidad de trabajadores de la
Industria Maquiladora son jóvenes de 18 a 25 años.
FIGURA NO. 40
EDAD DEL TRABAJADOR
Frequen Porcentaje
Edad Porcentaje Porcentaje Válido
cia Acumulativo
No
128 14.7 14.7 14.7
contestó
De 14 a 17 19 2.2 2.2 16.9
De 18 a 25 324 37.1 37.1 54.2
De 26 a 35 248 28.4 28.4 82.7
De 36 a 45 113 12.9 12.9 95.7
De 46 a 60 36 4.1 4.1 99.0
Total 869 100.0 100.0 100.0
b) Género:
Según podemos observar en las Figuras 41 y 42, En general, podemos decir que el
obrero prototipo de la maquiladora es la mujer de 18 a 25 años, pues corresponde a esta un
porcentaje de la muestra del 55.7%, en tanto que los hombres ocuparon el 32.6.9% de la
muestra.
FIGURA NO. 41
GÉNERO DEL TRABAJADOR
Porcentaje
Género Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido
Acumulativo
No
99 11.4 11.4 11.4
contestó
Masculino 285 32.6 32.6 44.1
Femenino 486 55.7 55.7 100.0
Total 873 100.0 100.0
FIGURA NO. 42
GÉNERO DEL TRABAJADOR
genero del trabajador
no contestó
masculino
f emenino
c) Tiempo de Trabajar en la Empresa (Antigüedad):

Aunque el promedio de tiempo de trabajo por obrero en la Industria
Maquiladora que encontramos es de 2.75 años, como se puede observar en las
Figuras 43 y 44, los porcentajes de la moda corresponden a una antigüedad de 3
a 12 meses en el empleo, lo que nos habla de un obrero que no puede ser
entrenado y con una curva de aprendizaje en su trabajo deficiente, que
corresponde al 27.7%. Los demás porcentajes son: menos de 3 meses: 21.9%,
de 3 a 12 meses: 27.7%, de 12 a 18 meses: 14.7% y mas de 18 meses: 27%.
FIGURA NO. 43
TIEMPO DE TRABAJAR EN LA EMPRESA
Porcentaje
Antigüedad Porcentaje Porcentaje Acumulativo
Válido

No contestó 7.7 7.7 7.7

Menos de 3 meses 14.2 14.2 21.9
De 3 meses a 12
20.4 20.4 42.3
meses
De 12 a 18 meses 22.3 22.3 64.6
Más de 18 meses 35.4 35.4 100.0
Total 100.0 100.0
FIGURA NO. 44
TIEMPO DE TRABAJAR EN LA EMPRESA
d) Estado Civil del Obrero:

Teniendo en mente que el mayor porcentaje de trabajadores de la Industria
Maquiladora está representado por mujeres jóvenes, no fue sorprendente ver que
la mayoría de los trabajadores no son casados, como lo muestran las Figuras 45 y
46, donde podemos observar que los solteros representan la moda con un 40.9%,
mientras que los casados representan el 29.8%, los obreros en unión libre
representan el 16.5%, los divorciados el 4.8% y los viudos el 0.9%.

FIGURA NO. 45
ESTADO CIVIL
Porcentaje Porcentaje
Estado Civil Frecuencia Porcentaje
Válido Acumulativo
No contestó 58 6.6 6.6 6.7
Soltero 357 40.9 40.9 47.7
Casado 260 29.8 29.8 77.6
Union libre 144 16.5 16.5 94.1
Divorciado 42 4.8 4.8 99.0
Viudo 8 .9 .9
Total 873 100.0 100.0
FIGURA NO. 46
ESTADO CIVIL
e) Escolaridad del Obrero:

El promedio o media de escolaridad de un obrero de la Industria
Maquiladora corresponde a Secundaria No Terminada, lo cual en años representa
7.8; mientras que la moda, o el mayor porcentaje corresponde a Secundaria
terminada con 25.4%, que representa 9 años de escolaridad máxima. Según las
figuras 46 y 48 tenemos los siguientes porcentajes: Sin Estudios .3%, primaria no
terminada: 6.2%, primaria terminada: 12%, secundaria no terminada: 15.2%,
preparatoria no terminada 16%, preparatoria terminada 10%, profesional 3% y
otro 3.3%.

FIGURA NO. 47
ESCOLARIDAD MÁXIMA DEL OBRERO
Escolaridad Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

Máxima a e Válido Acumulativo
No contestó 71 8.1 8.1 8.2
Sin estudios 3 .3 .3 8.5
Primaria no
54 6.2 6.2 14.7
terminada
Primaria terminada 105 12.0 12.0 26.8
Secundaria no
133 15.2 15.2 42.1
terminada
Secundaria
222 25.4 25.4 67.6
terminada
Prepa. no
140 16.0 16.0 83.7
terminada
Prepa. terminada 87 10.0 10.0 93.7
Profesional 26 3.0 3.0 96.7
Otro 29 3.3 3.3 100.0
Total 873 100.0 100.0
FIGURA NO. 48
ESCOLARIDAD MÁXIMA DEL OBRERO
f) Origen del Trabajador:

Como podemos observar en las Figuras 49 y 50, hay un porcentaje de
Obreros que son originarios de Ensenada del 51%, mientras que los migrantes
representan un porcentaje del 36.2, aunque hay un porcentaje de “no contesto”

muy alto. Al mirar de cerca este estudio, observamos que algunos giros presentan
variaciones considerables a este respecto, siendo las plantas de electrónica las
que tienen mayor propensión a contratar gente local, mientras que las plantas de
confección contratan obreros foráneos por ser estos los que aceptan condiciones
de trabajo más duras y salarios más bajos.
FIGURA NO. 49
ORIGEN DEL TRABAJADOR
Porcentaj Porcentaje
Origen Frecuencia Porcentaje Acumulativo
e Válido
No contestó 109 12.5 12.5 12.5
De
445 51.2 51.2 63.8
Ensenada
Migrante 315 36.2 36.2 100.0
Total 873 100.0 100.0
FIGURA NO. 50
ORIGEN DEL TRABAJADOR

PERCEPCIÓN DE LAS PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES

REMUNERACIÓN
De las 6 preguntas del cuestionario que se aplicaron para medir la
Dimensión de Remuneración, en el análisis de frecuencias por respuesta, se
obtuvieron los siguientes resultados:
Escala de Respuestas:
0. No contestó 1. Casi nunca, 2. Rara Vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en

cuando, 5. Una que otra vez,
6. a veces, 7. A menudo, 8. Habitualmente, 9. Con mucha frecuencia, 10. Siempre

FIGURA NO. 51
FORMATO CORRESPONDIENTE A LA “REMUNERACIÓN”
NU tota
PREGUNTA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
M l
¿Estoy
satisfecho 18 16 13
2 30 48 86 66 50 35 38 36 873
con mi 0 5 8
pago?
¿Todas las
13 20
3 empresas 46 78 50 67 45 58 59 56 73 873
7 3
pagan mal?
¿Mi salario
20 15 11
4 es justo y 50 59 71 58 48 26 53 39 873
1 0 8
equitativo?
¿Mis
prestacione 20 11 14
5 66 62 82 58 47 32 32 34 873
s son 4 1 5
justas?
¿Otras
empresas 11 14 15
6 71 85 70 36 65 35 37 57 873
pagan 2 7 8
mejor?
¿Esta
18 11 13
7 empresa 74 90 66 49 60 25 49 26 873
0 7 6
paga mejor?
¿Las
prestacione
18 11 10
8 s son 88 99 65 55 45 40 39 39 873
1 5 6
competitivas
?

FIGURA NO. 52
DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE REMUNERACIÓN
Creo que Las

Pienso que
Creo que el Las existen otras prestaciones
Estoy todas las
salario que me prestaciones empresas que en mi empresa
satisfecho con empresas de
pagan en la en mi empresa ofrecen son
el pago que la localidad
empresa es me parecen mejores competitivas
recibo en mi ofrecen
justo y justas y prestaciones y con el mercado
empresa mejores
equitativo atractivas beneficios que
salarios local
esta
N 873 873 873 873 873 872
0 0 0 0 0 1
Mean 5.0298 6.0928 4.6289 4.5166 5.1592 4.2569
Std. .1545 .1549 .1119 .1166 .1141 .1131
Error of
Mean
Median 5.0000 6.0000 4.0000 4.0000 5.0000 4.0000
Mode 1.00 10.00 1.00 1.00 10.00 1.00
Std. 4.5647 4.5765 3.3048 3.4452 3.3727 3.3407
Deviatio
n
Varianc 20.8363 20.9444 10.9217 11.8693 11.3748 11.1601
e
Range 100.00 100.00 10.00 10.00 10.00 10.00
Minimu .00 .00 .00 .00 .00 .00
m
Maximu 100.00 100.00 10.00 10.00 10.00 10.00
m
Sum 4391.00 5319.00 4041.00 3943.00 4504.00 3712.00

LIDERAZGO
Dimensión de Liderazgo, se obtuvieron los siguientes resultados:
0. No contestó 1. Casi nunca, 2. Rara Vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que
otra vez,
FIGURA NO. 53
FORMATO CORRESPONDIENTE AL “LIDERAZGO”
tota
NUM PREGUNTA 0 1 2 3 4 5 6 7 89 10 l
¿Estoy satisfecho 10 4 5 3 10 4 27
10 con mi supervisor? 41 3 86 6 3 8 2 45 36 5 8 873
¿Todos los
supervisores son 40 5 4 4 2
11 malos? 70 4 101 8 6 1 60 12 5 1 55 873
¿Mi supervisor es 10 3 3 3 6 28
12 ejemplar? 61 5 54 7 8 3 85 54 58 6 2 873
¿No realizo bien mi 54 4 2 2
13 trabajo? 47 9 114 2 4 0 38 8 4 4 22 873
¿Tengo reportes por 67 2 1 1
14 indisciplina? 41 5 79 2 0 4 14 4 2 1 11 873
¿Discuto con mi 52 3 2 2
15 supervisor? 43 5 114 8 9 7 46 5 18 34 873
¿Me toman en 34 7 5 2 1
16 cuenta? 58 6 107 3 0 7 84 26 19 0 73 873

FIGURA NO. NO. 54

DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE LIDERAZGO
Mi Lo más Mi Me siento Tengo Discuto con Me toman

supervisor desagradabl supervisor mal con mi reportes por mi en cuenta
es una e de mi es un trabajo indisciplina supervisor para la toma
persona trabajo es ejemplo de porque porque no de
flexible y tener que puntualidad tengo tenemos el decisiones
comprensiv lidiar con los y problemas mismo en mi
a supervisore cumplimient en la forma punto de empresa
s o en el de realizarlo vista
trabajo
N 873 873 873 872 873 870 873
0 0 0 1 0 3 0
Mean 5.9737 2.7400 6.1936 1.9163 1.4387 2.1253 3.1753
Std. .1209 9.455E-02 .1232 6.889E-024.997E-02 7.754E-02 .1008
Error of
Mean
Median 6.0000 1.0000 7.0000 1.0000 1.0000 1.0000 2.0000
Mode 10.00 1.00 10.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Std. 3.5730 2.7937 3.6414 2.0344 1.4765 2.2870 2.9770
Deviatio
n
Variance 12.7665 7.8050 13.2595 4.1388 2.1800 5.2305 8.8626
Range 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
Minimum.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00
Maximu 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
m
Sum 5215.00 2392.00 5407.00 1671.00 1256.00 1849.00 2772.00

OPORTUNIDADES
Dimensión de Oportunidades, se obtuvieron los siguientes resultados:
otra vez,
FIGURA NO. NO. 55
FORMATO CORRESPONDIENTE A LAS “OPORTUNIDADES”
NU 1
M PREGUNTA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 total
2
¿Los ascensos son 7 13 6 4 3 10 3 3 4 2
17 justos? 7 8 75 0 8 8 2 1 7 4 2 873
¿He recibido
premios por mi 6 46 4 2 2 1 1 1 6
18 esfuerzo? 3 8 72 4 8 6 69 5 5 1 0 873
¿He ascendido de 7 49 5 1 3 1 1 4
19 categoría? 5 5 59 4 9 6 55 8 4 4 2 873
1
¿Otras empresas 4 8 6 6 18 3 2 3 4
20 son mejores? 0 94 93 7 2 6 6 9 4 8 3 873
2
¿Los aumentos son 8 12 4 2 3 2 4 3 9
21 los de la ley? 3 3 62 1 9 4 95 8 9 4 5 10
¿A mayor 2
antigüedad mayor 5 21 5 2 2 10 2 3 2 2
23 salario? 4 7 86 4 9 1 8 2 2 8 2 873

FIGURA NO. 56
DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE OPORTUNIDADES
Los ascensos en He recibido premios o He ascendido de Creo que otras Aquí los aumentos
la empresa son reconocimientos en mi categoría en la empresas ofrecen salariales son sólo los
otorgados a los salario debido a mi empresa mejores que marca la ley
más capacitados esfuerzo en la empresa oportunidades
N 872 871 871 872 873
1 2 2 1 0
Mean 5.2649 2.6682 2.3823 5.1284 5.8076
Std. .1249 9.693E-02 8.957E-02 .1057 .1296
Error of
Mean
Median 5.5000 1.0000 1.0000 5.0000 6.0000
Mode 10.00 1.00 1.00 6.00 10.00
Std. 3.6882 2.8606 2.6435 3.1198 3.8301
Deviatio
n
Variance 13.6025 8.1829 6.9881 9.7332 14.6693
Range 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
Minimum.00 .00 .00 .00 .00
Maximu 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
m
Sum 4591.00 2324.00 2075.00 4472.00 5070.00

ADAPTABILIDAD
Dimensión de Oportunidades, se obtuvo un promedio que nos dio los siguientes
resultados:
otra vez,
FIGURA NO. 57
FORMATO CORRESPONDIENTE A LA “ADAPTABILIDAD”
NU
PREGUNTA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total
M
¿Si esta mal el
trabajo no es mi 14 13 20
26 culpa? 64 4 6 96 56 57 3 18 15 9 73 873
¿Me motiva
alcanzar nuevas 16 11 24
27 metas? 52 2 74 41 42 27 3 40 35 44 3 873
¿No entiendo
cómo realizar mi 34 19
29 trabajo? 80 0 4 51 29 30 63 3 5 4 74 873
¿No me explican
como hacer el 23 16 15
30 trabajo? 71 4 3 53 38 26 93 17 11 10 7 873
¿Recibo
información sobre 13 26
31 mi trabajo? 48 3 76 60 48 26 91 38 40 46 7 873
¿Me reconocen 21 10 22
32 por mi trabajo? 54 7 86 54 29 21 8 22 32 28 2 873
¿Entiendo bien el 52
33 trabajo? 26 30 8 13 19 11 49 47 59 87 4 873
¿Me siento bien 50
34 con mi trabajo? 44 19 8 11 20 18 81 47 55 68 2 873
¿Me felicitan por
obtener mayor 12 35
35 producción? 32 54 53 55 39 18 1 48 44 58 0 873

FIGURA NO. 58
DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE ADAPTABILIDAD
Se Cuando Me siento No Cuando Recibo Entiendo Me siento Cuando la

obtienen realizo mal motivado entiendo pregunto constante bien el bien con el solicito,
mejores mi trabajo para bien cómo cómo informació trabajo trabajo obtengo
salarios no es por alcanzar realizar mi hacer n sobre la que realizo que realizo ayuda para
cuando se mi culpa mayores trabajo mejor mi forma de hacer
tiene metas de trabajo, no realizar mi mejor mi
mayor producción obtengo trabajo trabajo
antigüedad respuestas
en el
empleo
N 873 871 873 873 873 873 873 873 872
0 2 0 0 0 0 0 0 1
Mean 4.9278 4.0046 5.4983 2.7056 3.9244 5.7308 8.4009 8.1615 6.8888
Std. .1272 9.669E- .1251 9.491E- .1178 .1248 9.195E- 9.736E- .1129
Error of 02 02 02 02
Mean
Median 4.0000 3.0000 6.0000 2.0000 2.0000 6.0000 10.0000 10.0000 8.0000
Mode 10.00 6.00 10.00 1.00 1.00 10.00 10.00 10.00 10.00
Std. 3.7585 2.8535 3.6964 2.8043 3.4818 3.6860 2.7167 2.8767 3.3331
Deviatio
n
Variance 14.1267 8.1425 13.6631 7.8639 12.1227 13.5869 7.3804 8.2755 11.1093
Range 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
Minimum.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00
Maximu 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
m
Sum 4302.00 3488.00 4800.00 2362.00 3426.00 5003.00 7334.00 7125.00 6007.00

EQUIDAD
Dimensión de Equidad, se obtuvieron los siguientes resultados:
otra vez,
FIGURA NO. 59
FORMATO CORRESPONDIENTE A LA “EQUIDAD”
NU tota
M PREGUNTA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l
¿Si solicito ayuda, 5 3 1 4 4 5
36 la obtengo? 32 54 53 5 9 8 121 8 4 8 350 873
¿La compensación 7 4 3 4 3 4
37 es adecuada? 54 139 79 0 4 3 158 2 7 2 174 873
¿Me siento
satisfecho con mi 4 4 2 3 4 7
38 supervisor? 39 74 41 6 6 9 107 0 1 8 338 873
¿Confío en la 3 4 2 2 4 5
39 gerencia? 53 145 55 9 2 5 133 6 9 5 249 873
¿El trato que 4 4 3 3 5 7
40 recibo es justo? 53 71 49 4 7 9 134 3 3 1 276 873
¿Soy tratado con 4 6 4 3 4 4
41 imparcialidad? 105 152 60 2 4 2 122 5 8 3 157 873
¿Trabajo más que 4 8 6 4 2 4
42 mis compañeros? 81 119 64 7 8 5 193 6 9 7 93 873
¿Mi supervisor me 3 5 3 4 4 6
43 apoya? 65 94 55 2 6 5 129 3 4 3 253 873
¿Las políticas son 4 5 3 3 4 4
44 equitativas? 119 123 82 3 6 3 112 6 6 9 172 873
Fuente:Elaboración propia

FIGURA NO. 60
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE EQUIDAD
La Me siento Tengo El trato que Soy tratado Trabajo Mi Las políticas

compensació satisfecho confianza recibo de con mas que el supervisor de la
n que recibo con el trato en la mis imparcialida resto de mis es empresa se
es adecuada de mi gerencia supervisore d por mi compañeros comprensiv aplican con
con mi supervisor s es justo y supervisor o y me equidad
trabajo equitativo apoya
N 872 870 871 870 871 872 871 871
1 3 2 3 2 1 2 2
Mean 5.1651 7.9253 5.7658 6.3701 4.8530 4.7362 6.1757 4.8886
Std. .1163 1.1590 .1238 .1166 .1295 .1054 .1717 .1240
Error of
Mean
Median 6.0000 8.0000 6.0000 6.0000 5.0000 5.0000 6.0000 5.0000
Mode 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 6.00 10.00 10.00
Std. 3.4332 34.1868 3.6531 3.4379 3.8233 3.1120 5.0685 3.6597
Deviatio
n
Varianc 11.7867 1168.73 13.3451 11.8191 14.6175 9.6847 25.6898 13.3933
e 66
Range 10.00 1010.00 10.00 10.00 45.00 10.00 101.00 10.00
Minimu .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00
m
Maximu 10.00 1010.00 10.00 10.00 45.00 10.00 101.00 10.00
m
Sum 4504.00 6895.00 5022.00 5542.00 4227.00 4130.00 5379.00 4258.00
Fuente:Elaboración propia

RELACIONES
Dimensión de Relaciones, se obtuvieron los siguientes resultados:
otra vez,
FIGURA NO. 61
FORMATO DE CUESTIONARIO CORRESPONDIENTE
A LA DIMENSIÓN “RELACIONES”
NUM PREGUNTA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total

Tengo mala relación con
47 mis comp. 85 488 105 47 31 17 50 8 4 9 28 873
El ambiente de trabajo es
48 malo 74 344 123 61 47 32 87 19 14 23 46 873
Recomendaría a mis
49 amigos 68 107 40 66 27 44 118 34 40 48 280 873
No me gusta mi grupo de
50 trabajo 68 475 92 34 17 17 63 13 10 11 72 873
Me agrada mi puesto
51 actual 64 65 17 23 22 14 89 35 53 69 421 873
52 La comunicación es buena 67 58 41 30 41 18 88 32 50 64 383 873

FIGURA NO. 62
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE RELACIONES
Lo peor de El ambiente de Recomendar Me disgusta Me agrada La

mi trabajo esla fabrica es tan ía a mis estar con mi trabajar en comunicació
la relación tenso que a amigos para grupo de mi puesto n con mi
que tengo veces no tengo trabajar en trabajo actual supervisor
con mis ganas de ir a esta es buena
compañeros trabajar empresa
N 872 870 872 872 872 872
1 3 1 1 1 1
Mean 2.0608 2.9368 5.9759 2.6170 7.2936 6.9289
Std. 7.719E-02 9.522E-02 .1237 9.944E-02 .1184 .1212
Error of
Mean
Median 1.0000 2.0000 6.0000 1.0000 9.0000 9.0000
Mode 1.00 1.00 10.00 1.00 10.00 10.00
Std. 2.2795 2.8087 3.6517 2.9364 3.4976 3.5785
Deviatio
n
Varianc 5.1961 7.8890 13.3347 8.6224 12.2329 12.8055
e
Range 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
Minimu .00 .00 .00 .00 .00 .00
m
Maximu 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
m
Sum 1797.00 2555.00 5211.00 2282.00 6360.00 6042.00

INTENCIÓN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO

De las 6 preguntas del cuestionario que se aplicaron para medir la intención
del obrero de abandonar el empleo, se obtuvieron los siguientes resultados:
otra vez,
FIGURA NO. 63
FORMATO CORRESPONDIENTE A LA DIMENSION
“INTENCIÓN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO”
NUM PREGUNTA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total

Voy a renunciar por
1 el salario 39 167 88 46 45 43 159 27 19 35 205 873
Un día voy a
renunciar por
problemas con mi
9 supervisor 44 504 80 37 27 21 80 15 6 11 48 873
Si cambio de empleo
24 progreso 63 111 84 80 44 44 195 35 27 30 159 873
10
25 Me siento estancado 82 316 2 47 41 23 97 21 24 31 89 873
Renunciaría si
46 tuviera problemas 53 164 86 60 57 44 198 14 23 19 155 873
Renunciaría por 11
malos compañeros 74 306 0 67 40 19 142 19 14 12 69 873
Renunciaría por un 12
mal ambiente 85 335 6 65 39 37 106 17 6 17 39 873

FIGURA NO. 64
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE
INTENCIÓN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO
mi salario es he pensado me siento el cambio de cuando hay es mejor he pensado

tan bajo que en renunciar estancado empleo me problemas, lo cambiar de en cambiar de
si encuentro a mi trabajo por durar permite mejor es empleo empleo
una mejor por mucho en progresar cambiar de cuando no medebido a que
oportunidad, problemas este empleo mas en el empleo gusta el me disgusta el
me iré con mi aspecto trabajo ambiente
supervisor económico
N 873 873 873 872 873 872 872
0 0 0 1 0 1 1
Mean 5.1959 2.5200 3.4708 5.0528 4.7595 5.6502 2.8314
Std. Error .1189 9.068E-02 .1107 .1118 .1124 .1247 9.102E-02
of Mean
Median 6.0000 1.0000 2.0000 6.0000 5.0000 6.0000 2.0000
Mode 10.00 1.00 1.00 6.00 6.00 10.00 1.00
Std. 3.5123 2.6793 3.2709 3.3028 3.3196 3.6836 2.6878
Deviation
Variance 12.3366 7.1788 10.6990 10.9088 11.0201 13.5687 7.2241
Range 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
Minimum .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00
Maximum 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
Sum 4536.00 2200.00 3030.00 4406.00 4155.00 4927.00 2469.00

Tesisfinal

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

PROPUESTA Y ANÁLISIS DE UN MODELO QUE PERMITA

MTRA. BLANCA ROSA GARCÍA RIVERA

Ensenada, Baja California, Julio de 2005

Al doctor Edmundo Resenos por estar siempre presto para dar un

A mis queridas hermanas, Lula y Angélica, quienes siempre han

A mis padres, por su paciencia infinita y su amor incondicional, a

A mi hijo Jahaziel, por ser a veces maestro, que me ha enseñado

Y, en general, a todas aquellas personas que con su apoyo, su

1. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO................................................13

ANEXO I: MATRIZ METODOLOGICA (OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES)...................137

Coeficiente de Teóricamente indica cuánta varianza, de la varianza total

Ante la imperante competencia global, la industria maquiladora tendrá que

Para tal objetivo se consideró una muestra de 16 empresas del municipio

La propuesta de esta investigación consiste en un modelo que permita

Facing a growing globalization, the maquiladora industry will have to

We considered a sample of 16 companies of this city to which we applied

The proposal presented consists of a model to describe and correlate the

LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO

LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN MÉXICO

REFERENCIAS SOBRE TEMAS Y ESTUDIOS SOBRE

Fuente: elaboración propia.

El proceso por el cual se creó el mercado global no fue visible de

La creciente globalización de los mercados obligó a las empresas e

La tendencia global es, al parece, la integración de bloques que combinan

La Comunidad Europea, el bloque Asia-Pacífico y las Américas, por

Por su parte, la industria maquiladora de exportación en México se ha

Una de las mayores preocupaciones que ha enfrentado la industria

Justificación de la investigación Pág. 10

Justificación de la investigación Pág. 11

Justificación de la investigación Pág. 12

1. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO

1.1. Retrospectiva de la industria maquiladora en el mundo

La decisión de la Fairchild de abrir una filial foránea no fue el punto de

La expansión por medio de la inversión directa a otros países en la primera

En contraste, la decisión de la Fairchild de establecer filiales en Hong Kong,

centros de ahorro de costos en países con bajos salarios para protegerse de la

El ejemplo de la Fairchild en Hong Kong representó una perspectiva

1.2. La industria maquiladora en los países desarrollados

El primer centro civil de investigación que desarrolló el transistor como

La demanda explosiva de los semiconductores se incrementó rápido y creó

Algunos expertos como Magazines y Reich argumentan que la política

unilateral a los mercados americanos de los productos japoneses ha causado

MES EXPORTACIONES IMPORTACIONES BALANCE

Como se puede observar, la balanza comercial de las exportaciones frente a

MES EXPORTACIONES IMPORTACIONES BALANCE

La industria maquiladora en el mundo Pag. 16

A pesar de que la balanza comercial con Japón no presenta desequilibrio tan

En contraste con Estados Unidos, la Unión Europea no se apoyó mucho en la

De forma adicional, en países como Francia y Alemania los gobiernos

Japón ha enfrentado una etapa más variable en cuanto a la coproducción. Fue el

Cuando los salarios en Asia se desplomaron debido al efecto del Yen en

industrializados en la región como medio de proveer a sus mercados locales de

No es sorprendente que el nivel de investigación y desarrollo de Japón

A diferencia de Estados Unidos o algunos cuantos campeones productores

A continuación se presenta la figura 4, que resume los patrones de

Estrategias Alientan la competencia Combaten la Su finalidad es expandir su

La industria maquiladora en el mundo Pag. 19

1.3. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN LOS PAÍSES EN DESARROLLO

FECHA DE PRIMER AÑO DE

La Industria del ensamble tiene distintos nombres en los países en

1. Su materia prima, componentes, equipo y maquinaria son importados de