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Capacitacin
Asesora
Communicacin
Manejo de proyectos
Contexto organizacional
Conceptos, mtodos y tcnicas para professionalizar
el trabajo en los organizaciones de desarollo
Conceptos, mtodos y tcnicas para profesionalizar
el trabajo en las organizaciones de desarrollo
Capacitacin Asesora Comunicacin
Manejo de Proyectos Contexto organizacional
Gesa Grundmann, Joachim Stahl
Ediciones Abya-Yala
2002
Ediciones ABYA-YALA
Correccin y Estilo: Jos Juncosa, Agenor Mart
Ilustracin: Fernando Barahona
Diagramacin: Carlos Merino S.
Impresin: Imprefepp
Derechos del autor: No. 016468
ISBN-9978-42-295-1
ISBN-9978-22-236-7
Copyright , 2002 Grundmann, Gesa; Stahl, Joachim
Tiraje de la primera edicin: 800
Impreso en Quito, Ecuador. 2002
Elaboracin de la version digital en Berln, Alemania 2004
Grundmann, Gesa; Stahl, Joachim:
Como la sal en la sopa. Conceptos, mtodos y tc-
nicas para profesionalizar el trabajo en las organiza-
ciones de desarrollo. Capacitacin Asesora Co-
municacin Manejo de Proyectos Contexto Or-
ganizacional. Quito, Ecuador. 2002
Para conseguir este manual como libro impreso o
de manera digital dirgese a la pgina web:
www.manual-didactico.co
o escriba a los autores:
gesa@gesa-grundmann.de
joachimstahl@joachimstahl.de
CONTENIDO 5
CONTENIDO
Presentacin
Agradecimiento
Introduccin
1. CONCEPTOS BSICOS Y METODOLOGA DEL
MANUAL
La importancia de trabajar con mtodos y tcnicas
Definiciones: tcnicas, mtodos y metodologa
La metodologa de este manual
Principales reas del trabajo metodolgico
Uso del manual
2. CMO ORGANIZAR Y REALIZAR CAPACITACIONES
Y ASESORAS
2.1 Talleres de capacitacin
Cmo trabajar con adultos; caractersticas de un taller de ca-
pacitacin; el rol de la persona capacitadora; cmo apren-
demos; preparacin del taller; visualizacin; trabajo grupal;
presentacin de los participantes; expectativas, objetivos, pro-
grama y otros elementos; tcnicas para la parte central; c-
mo recuperar informacin; tcnicas para la finalizacin; eva-
luacin del taller; dinmicas.
2.2 Elaboracin de materiales didcticos
Funciones; criterios generales; pasos bsicos; sistematizacin
de medios: pizarras, rotafolio, franelgrafo, lminas, panel
con tarjetas, afiches y calendarios, juegos didcticos, retro-
proyector, material impreso, diapositivas, sonovisos, video;
consejos para su uso.
2.3 Asesoras participativas
Definicin; modelos bsicos de asesoramiento: transferencia
de tecnologa, asesora temtica, acompaamiento en proce-
sos de solucin de problemas; pasos bsicos.
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CONTENIDO 6
3. CMO LOGRAR UNA COMUNICACIN EFICAZ
3.1 Tcnicas de moderacin
Elementos de la comunicacin; funcin de la persona mode-
radora; tipologa de los participantes difciles; ciclo de mode-
racin; tcnicas para el manejo del grupo: cmo preguntar,
tipos de preguntas, cmo utilizar pregunatas, fijar reglas, el
flash, retroalimentacin, situaciones conflictivas.
3.2 Manejo de conflictos y negociacin
Definicin; tipos de conflictos; desarrollo dinmico; caracters-
ticas de las fases; opciones para actuar; diagnstico; pasos
bsicos de la negociacin.
3.3 Elaboracin de informes
Escribir no es hablar; el secreto de un buen informe; pasos b-
sicos: definir objetivo, destinatarios, contenido, estructurar el
contenido, redaccin y revisin del texto, poner el texto en for-
ma.
4. CMO DISEAR Y MANEJAR PROYECTOS
4.1 Diagnsticos participativos
Definicin; conceptos claves: visualizacin, triangulacin, ig-
norancia ptima, anlisis in situ; pasos bsicos; entrevista se-
miestructurada; observacin participante; mapas; corte trans-
versal; calendarios; diagramas; matrices.
4.2 Planificacin de proyectos
Punto de partida; el marco lgico; rbol de objetivos; anlisis
de alternativas con matriz; anlisis de alternativas con campos
de fuerza; anlisis de involucrados; construccin de indicado-
res; identificacin de fuentes de verificacin; formulacin de
supuestos; plan operativo; presupuesto.
4.3 Elaboracin de propuestas
Preguntas claves para los elementos de una propuesta: intro-
duccin, objetivos y resultados, presentacin de la necesidad,
antecedentes organizacionales, actividades, monitoreo, evalua-
cin e informes, presupuesto, sustentabilidad, materiales de
apoyo.
4.4 Monitoreo y evaluacin (M&E)
Definicin; diferentes objetos del M&E: finanzas, actividades, re-
sultados, impactos, entorno, procesos; monitoreo con enfoque
participativo y gnero; espiral de aprendizaje del M&E; el FODA.
95
153
CONTENIDO 7
4.5 Sistematizacin de experiencias
Definicin; sistematizacin evaluacin M&E; niveles de sis-
tematizacin; pasos: seleccionar el tema por sistematizar, con-
cretar la pregunta clave, conseguir y documentar la informa-
cin, interpretar y concluir, preparar una presentacin.
5. CMO TRABAJAR EN EL CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
5.1 Coordinacin del trabajo
Para qu sirve? Dificultades y desafos; planes de trabajo:
plan de actividades, plan logstico; reuniones de coordina-
cin.
5.2 Trabajo en equipo
Definicin; proceso de integracin; principios bsicos: am-
biente, confianza, claridad en la formulacin del objetivo,
coordinacin, flexibilidad, evaluacin continua, comunicacin
constructiva, comprensin del proceso, apoyo institucional;
reglas; estructuracin.
5.3 Retroalimentacin profesional
Definicin; dificultades; el rol del equipo o de la persona mo-
deradora; reglas para dar y recibir retroalimentacin.
5.4 Diagnstico organizacional
La organizacin y su entorno; el ciclo de vida; estructuras y
procesos; el Iceberg; los pasos del diagnstico: los hechos, re-
laciones de cooperacin, vista de pjaro, perfil de la organi-
zacin, experiencias de cambio.
6. CMO PONER EN PRCTICA LOS MTODOS Y
TCNICAS DE ESTE MANUAL
Potenciales y limitaciones en trabajos metodolgicos y reco-
mendaciones.
Cmo aplicar un tema del manual al taller de capacitacin.
Bibliografa
ndice de palabras claves
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PRESENTACIN
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PRESENTACIN
Una sopa sin sal es desabrida. En cambio, si la condimentamos
mucho, quedar demasiada salada. En el medio de estos sabo-
res, nos queda el amplio rango de los gustos y las preferencias
individuales. Subyacente a esta metfora, las preguntas acerca de
la dosificacin conciente y cuidadosa, la necesidad y la seleccin
adecuada de una metodologa constituyen el tema bsico de es-
ta publicacin que nos presenta una variedad de posibles proce-
dimientos.
Todo proceso de desarrollo serio y profundo se relaciona con
cambios, creados, empujados y observados en su proceso por los
involucrados. An cuando los hayamos planificado minuciosa-
mente, tales procesos de cambio no son lineales y generan con-
secuencias no previstas. Esto tiene que ver con que, entre otras
cosas, el contexto se modifica continuamente y que los partici-
pantes introducen sus intereses y deseos en el proceso. Por ello,
los participantes deben ponerse de acuerdo en sus visiones, las
metas y los caminos; en otras palabras: cooperar es un constan-
te proceso de negociacin. Y por ello necesitamos metodologas
y herramientas prcticas. Los instrumentos agrupados en esta pu-
blicacin tienen esta calidad prctica porque nos sirven para ob-
servar y gestionar estos procesos de negociacin.
La experiencia nos ensea que la seleccin de una de estas he-
rramientas es mucho ms importante de lo que generalmente
pensamos: la metodologa seleccionada facilita o dificulta la co-
municacin, cierra o abre el camino hacia diferentes opciones de
proyecto, obstaculiza o permite la participacin de diferentes gru-
pos, bloquea o acelera el cambio en las organizaciones partici-
pantes. En este horizonte, los procedimientos metodolgicos
constituyen un factor clave de xito de los procesos de desarrollo.
Ms all, expresan predisposiciones y posiciones: al decidir sobre
la aplicacin de determinado procedimiento, dificultamos o fo-
mentamos simultneamente la participacin, la equidad, el em-
poderamiento, la sostenibilidad. Al elegir una herramienta o un
prodecimiento, estos mismos nos guan y nos conducen en nues-
tras actitudes bsicas hacia el reconocimiento y la negociacin de
la diversidad de intereses.
La seleccin y convincente presentacin de los procedimientos
prcticos aqu ilustrados representan, sin duda alguna, un aporte
excepcionalmente valioso a la planificacin y gestin profesional
de procesos de cambio o: a la dosificacin necesaria de la sal
en la sopa.
Arthur Zimmermann
Consultor en desarrollo organizacional y polticas
Quito Ecuador
AGRADECIMIENTO 9
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a todas las personas profesionales que participaron
en nuestra oferta de capacitacin y asesora y a nuestros equipos
de multiplicadores. Su confianza en nosotros, su nimo, sus pun-
tos de vista, sus crticas y su retroalimentacin han enriquecido el
desarrollo de nuestra propuesta metodolgica.
Tambin queremos agradecer a nuestro equipo de apoyo: Carlos
Merino (Diagramacin), Fernando Barahona (Ilustracin), Jos
Juncosa (Redaccin y Edicin) y Agenor Mart (Redaccin). Todos
ellos nos ayudaron muy profesionalmente a poner en prctica
nuestras ideas.
Sobre todo agradecemos especialmente a Elsa Maritza Bilbao,
Valeria y David Bajaa y Andreas Groetschel por el apoyo y la
comprensin que nos brindaron durante todo el trabajo.
INTRODUCCIN 10
INTRODUCCIN
La idea de este manual surgi a partir de nuestro trabajo como
asesores metodolgicos del Servicio Alemn de Cooperacin So-
cial-Tcnica (DED) en la Repblica Dominicana y en el Ecuador.
Durante los ltimos aos hemos diseado y ejecutado una oferta
metodolgica que comprende talleres de capacitacin, asesoras
especficas y la formacin de multiplicadores. Esta oferta se diri-
ge a una diversidad de organizaciones de desarrollo que traba-
jan en los mbitos de desarrollo comunitario, rural y urbano: no-
gubernamentales, entidades estatales y proyectos apoyados por
la cooperacin internacional.
El manual se dirige a las organizaciones de desarrollo y sus pro-
fesionales. Tiene el propsito de reforzar un trabajo metodolgi-
co, tanto en las actividades que realizan las organizaciones con
sus grupos meta como a lo interno de cada una de ellas. Estamos
convencidos que la aplicacin de mtodos y tcnicas no solo fa-
cilita un trabajo ms efectivo y eficaz sino que puede tambin,
ayudar a poner en prctica los conceptos de participacin, equi-
dad de gnero y la sostenibilidad de los procesos de desarrollo.
Para nosotros, el trabajo metodolgico significa realizar planifica-
ciones participativas a base de diagnsticos e involucrar las dife-
rentes perspectivas de gnero; lograr una comunicacin transpa-
rente entre los actores de desarrollo y manejar en el camino los
posibles conflictos; adaptar las actividades de capacitacin y ase-
sora a las necesidades y experiencias de los grupos meta; moni-
torear y sistematizar estos procesos para aprender de ellos; y
coordinar y gestionar este trabajo en el contexto organizacional.
Con este fin el manual presenta mtodos y tcnicas probados con
el propsito de profesionalizar el trabajo de las organizaciones y
su personal y contribuir, as, a mejorar la calidad de los procesos
de desarrollo.
El manual est estructurado de la siguiente manera: El primer ca-
ptulo tiene un carcter conceptual y presenta la importancia de
la metodologa en el contexto del desarrollo, nuestra propuesta
metodolgica y las reas principales en las cuales se concreta.
En los siguientes cuatro captulos, especificamos mtodos y tcni-
cas en las reas de capacitacin y asesoras, comunicacin, ma-
nejo de proyectos y en el trabajo en el contexto organizacional.
Cada captulo est compuesto por diferentes temas cuya estruc-
tura es comn: Se inicia con la justificacin y contexto del tema.
Despus, se desarrollan los elementos tericos indispensables pa-
ra entender cada tema. Luego, se presentan mtodos y tcnicas
seleccionados bajo el criterio de su fcil aplicabilidad en diferen-
tes contextos de trabajo. Terminamos con unas reflexiones finales
y la recomendacin de publicaciones seleccionadas para profun-
INTRODUCCIN 11
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dizar el tema. En el ltimo captulo del manual partimos de un
anlisis de posibles potenciales, obstculos y limitaciones del tra-
bajo en las organizaciones para proponer estrategias de cmo
iniciar un proceso metodolgico. Finalmente proponemos un
ejemplo para poner en prctica los mtodos y tcnicas tratados.
Esperamos que el presente manual les anime tanto a experimen-
tar con nuevos mtodos y tcnicas para ampliar sus habilidades
as como a reflexionar y discutir sobre los conceptos de desarro-
llo que forman la base de su trabajo.
Gesa Grundmann & Joachim Stahl
Quito, febrero 2002
I. La importancia de
trabajar con mtodos y
tcnicas
II. Definiciones: tcnicas,
mtodos y metodologa
III. La metodologa de este
manual
Participacin
Equidad de gnero
Sostenibilidad
IV. Principales reas del
trabajo metodolgico
V. Uso del manual
CAPTULO 1.
CONCEPTOS BSICOS Y
METODOLOGA DEL MANUAL
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1. Problemas o deficiencias
Generalmente, el trabajo de desarrollo nace de problemas y si-
tuaciones deficientes. Estos pueden encontrarse tanto en la defi-
ciencia de servicios bsicos como en el escenario socio-poltico o
ambiental. Algunos problemas o situaciones deficientes podran
ser:
Las injusticias sociales: opresin de minoras, violencia contra
mujeres y nios, etc.
Los problemas de salud: alta incidencia de enfermedades con-
tagiosas, embarazos de adolescentes, malnutricin, etc.
LA IMPORTANCIA DE
TRABAJAR CON
MTODOS Y TCNICAS
Antes de conocer y practicar diferentes mtodos y tcnicas de tra-
bajo queremos ubicarlos en el mbito ms general de los proyec-
tos de desarrollo. Todo proceso de cambio se compone de ele-
mentos comunes con una cierta secuencia lgica. El siguiente
cuadro demuestra sintticamente los elementos bsicos y su vin-
culacin. Los componentes de cada uno sern detallados ms
adelante.
Actores
ONG & OG
Organizaciones
de base / grupos comunitarios
Problemas
o
deficiencias
Objetivos
y
metas
Procesos de desarrollo
Mtodos y tcnicas
CAPTULO 1 Conceptos bsi cos y metodol og a del manual
Conceptos bsi cos y metodol og a del manual CAPTULO 1 15
Las deficiencias en los servicios bsicos: educacin, vivienda,
infraestructura como por ejemplo agua potable, electricidad o
transporte, manejo de basura, etc.
Administracin estatal centralizada y alejada de la realidad de
la poblacin.
Falta de fuentes de ingreso, de formacin tcnica-profesional o
de acceso a crditos.
2. Actores
Los actores involucrados en los procesos de desarrollo son varios.
Se pueden distinguir de la siguiente manera:
Personas directamente afectadas por el problema o la deficien-
cia con la disposicin de cambiar algo activamente como son
grupos de base, grupos comunitarios, grupos de autoayuda,
activistas individuales, etc.
Organizaciones gubernamentales encargadas de ejecutar pro-
gramas estatales u organizaciones no-gubernamentales dedi-
cadas al desarrollo con una misin socio-poltica, religiosa o
ambiental. Estas organizaciones pueden ser nacionales, inter-
nacionales o multinacionales.
3. Objetivos y metas
Los problemas mencionados se convierten en reas de trabajo en
las cuales los actores establecen objetivos globales y metas espe-
cficas para superar la situacin inicial. La mayora de las organi-
zaciones de desarrollo trabaja en las siguientes reas:
Derechos humanos, equidad de gnero, fortalecimiento de gru-
pos minoritarios, trabajo con inmigrantes o refugiados, etc.
Programas de prevencin de enfermedades, de planificacin
familiar, de nutricin, etc.
Desarrollo comunitario, fortalecimiento de la autoayuda, etc.
Descentralizacin y modernizacin del estado, fortalecimiento
de la sociedad civil, etc.
Proyectos productivos, formacin tcnica, fondos rotativos, for-
macin y gestin de microempresas, comercializacin, etc.
Manejo sostenible de recursos naturales: manejo del bosque,
agroforestera, produccin agrcola, proyectos de riego, mane-
jo de cuencas, manejo de zonas protegidas, ecoturismo, etc.
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CAPTULO 1 Conceptos bsi cos y metodol og a del manual 16
4. Procesos de desarrollo
Al implementar estrategias formuladas por los actores a base de un
diagnstico de los problemas o situaciones deficientes y una for-
mulacin de objetivos y metas se busca lograr procesos de desa-
rrollo. Estas estrategias generalmente contienen elementos como:
Formacin y capacitacin
Asesoramiento tcnico
Prestacin de servicios o infraestructura
Medidas para fortalecer la autogestin de los afectados
Concientizacin (mbito de salud, medio ambiente, etc.)
El implementar estas estrategias es un proceso complejo en el
que intervienen diferentes actores con el desafo de integrar as-
pectos tcnicos y sociales. Los desafos generalmente se encuen-
tran en los siguientes campos: comunicacin, negociacin, im-
previstos, adaptaciones de estrategias, cambios del entorno, su-
pervisin del proceso, participacin, sostenibilidad, equidad de
gnero, sistematizacin de experiencias, impactos previstos e im-
previstos, gestin del proyecto.
5. Mtodos y tcnicas
En todo el proceso descrito, que va desde el anlisis del proble-
ma o de la situacin deficiente, la elaboracin de los objetivos
generales y metas especficas hasta el desarrollo de estrategias y
su implementacin, se aplican mtodos y tcnicas.
Problemas o deficiencias. Mtodos y tcnicas de anlisis y de
diagnstico.
Objetivos y metas. Mtodos y tcnicas de planificacin.
Proceso de desarrollo. Por un lado se necesitan mtodos y tc-
nicas para la implementacin de las estrategias, como por
ejemplo mtodos de capacitacin, de asesoras y de fortaleci-
miento institucional. Por otro, se requieren mtodos y tcnicas
para estructurar y organizar procesos, como por ejemplo: m-
todos de moderacin, de manejo de conflictos, de monitoreo y
evaluacin, de sistematizacin de experiencias, de trabajo en
equipo, etc.
Por ello, los mtodos y tcnicas son de gran importancia para to-
dos los pasos del modelo de desarrollo presentado en el grfico.
Es evidente que muchas organizaciones han reconocido esta im-
portancia y apoyan activamente la bsqueda de nuevos mtodos,
as como la adaptacin de mtodos y tcnicas ya conocidos y la
promocin de los mismos. Estamos convencidos de que las inicia-
tivas que implementan mtodos y tcnicas adecuados pueden me-
jorar significativamente la calidad del desarrollo.
Conceptos bsi cos y metodol og a del manual CAPTULO 1 17
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Para generar desarrollo siempre se ha trabajado con mtodos y tc-
nicas. Se espera que el personal tcnico de las diversas organiza-
ciones sepa utilizar diferentes mtodos y tcnicas para acompaar,
estructurar y organizar los procesos de desarrollo. Sin embargo, es
frecuente cierta confusin en el uso de los trminos. El siguiente
cuadro ofrece una definicin de los conceptos claves:
DEFINICIONES:
TCNICAS, MTODOS
Y METODOLOGA
Tcnicas, herramientas,
instrumentos
Definicin
A lo largo de este manual usa-
mos los trminos tcnicas, he-
rramientas e instrumentos en el
mismo sentido. Son los recursos
concretos que operacionalizan
o ponen en prctica el mtodo.
Las mismas tcnicas pueden ser
utilizadas por diferentes mto-
dos.
Ejemplos de tcnicas
rbol de problemas. Es una tc-
nica de anlisis que puede ser
utilizada en la planificacin con
un marco lgico, en el diagns-
tico participativo o como punto
de partida para la asesora par-
ticipativa.
Visualizacin con tarjetas. Es una
tcnica frecuente para talleres
de capacitacin, moderacin y
en el manejo de conflictos.
Mtodos
Definicin
El mtodo es el camino a seguir
para lograr determinados obje-
tivos. Organiza lgicamente un
proceso a travs de pasos se-
cuenciales. Dentro de un mismo
mtodo se usa un conjunto de
diferentes tcnicas que permiten
lograr el objetivo.
Ejemplos de mtodos
El diagnstico participativo es un
mtodo de anlisis que sigue
una secuencia de pasos. Utiliza
diferentes tcnicas como ma-
peos, entrevistas, diagramas y
discusiones grupales.
La moderacin es un mtodo
para estructurar reuniones y se
basa en pasos bsicos, en cada
uno de los cuales se implemen-
tan varias tcnicas.
Metodologa
Definicin
La metodologa reflexiona sobre
los mtodos y tcnicas tomando
en cuenta aspectos polticos, fi-
losficos y ticos sobre el desa-
rrollo. Diferentes conceptos de
desarrollo suponen diferentes
metodologas.
La metodologa refleja el con-
cepto ideolgico y orienta la se-
leccin de mtodos y tcnicas
para lograr los objetivos inscri-
tos en cada concepto de desa-
rrollo.
Ejemplo de metodologa
La metodologa participativa se
basa en un concepto de desa-
rrollo que parte de valores co-
mo justicia, equidad, responsa-
bilidad en la toma de decisio-
nes, democracia, sostenibilidad.
A partir de este concepto glo-
bal, se eligen y adaptan los m-
todos y tcnicas que fortalezcan
la implementacin de estos va-
lores en el trabajo de desarrollo.
Metodologa
1 Concepto de desarrollo caracterizado
por valores ticos, filosficos y polticos.
2 Mtodos y tcnicas
3 Metodologa especfica
Mtodos y tcnicas seleccionados
que ayudan a poner en prctica el
concepto de desarrollo.
Qu significa trabajar con una metodologa o un enfoque
metodolgico?
Poseer un enfoque metodolgico significa que la organizacin
hace propio un concepto explcito y definido de desarrollo; el cual
es compartido por todo el personal. Al mismo tiempo, se selec-
cionan y adaptan los mtodos que permiten poner en prctica di-
cho concepto de desarrollo. En sto consiste elaborar una meto-
dologa de trabajo.
Este enfoque metodolgico gua el trabajo tanto con los grupos
meta como a lo interno de la organizacin. No es coherente y
tampoco efectivo trabajar con los grupos meta con una metodo-
loga participativa y al mismo tiempo tener una estructura y pro-
cedimientos muy jerrquicos en la propia organizacin.
La aplicacin de mtodos y tcnicas sin una metodologa o un
enfoque metodolgico los convierte en algo eventual, fuera del
contexto, improvisado, contradictorio o en una finalidad en s. Si
la organizacin no logra definir su concepto de desarrollo con la
respectiva metodologa de trabajo, permite que su personal tc-
nico aplique en el nivel operativo mtodos y tcnicas que provie-
nen de sus conocimientos, habilidades o gustos particulares.
Determina la seleccin
y adaptacin de
mtodos y tcnicas.
CAPTULO 1 Conceptos bsi cos y metodol og a del manual 18
Conceptos bsi cos y metodol og a del manual CAPTULO 1 19
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Nuestra propuesta de desarrollo combina tres conceptos particula-
res: la participacin, la equidad de gnero y la sostenibilidad. A ba-
se de ellos hemos seleccionado y adaptado los mtodos y tcnicas
de este manual. Sus pginas expresan nuestra propuesta metodolgi-
ca para poner en prctica la participacin de todos los actores, una
visin de equidad de gnero y la sostenibilidad de los procesos ini-
ciados, tanto a lo interno de las organizaciones de desarrollo como
en su trabajo con los grupos meta.
PARTICIPACIN
El desarrollo participativo es un proceso que involucra a los actores
de manera activa en todas las fases de un proyecto y facilita as un
trabajo democrtico y sustentable. La experiencia de las ltimas d-
cadas ha mostrado que la falta de participacin causa:
Ignorar los conocimientos y experiencias del grupo meta.
Que el grupo meta no se identifica con el proyecto, no lo apoya
y, a veces, llega hasta a boicotearlo.
Que el proyecto, en consecuencia, no sea sustentable.
Si tomamos la participacin como un concepto clave para el desa-
rrollo, debemos tener una metodologa de trabajo coherente que
facilite procesos participativos en todas las fases del camino. Una
metodologa participativa se concreta en los siguientes rasgos ope-
rativos:
Anlisis profundo de la situacin de partida al enfocar los proble-
mas, necesidades y potenciales de los diferentes grupos sociales,
hombres y mujeres.
Planificacin que involucra a todos los actores.
Observacin continua, documentacin y anlisis de los avances y
dificultades en el proceso de cambio.
Ajustes de las estrategias en el camino, si es necesario.
Actividades de capacitacin o asesora que realmente lleguen a
la gente a travs de una comunicacin adecuada, material didc-
tico adaptado, temticas especficas segn las necesidades de g-
nero, etc.
LA METODOLOGA
DE ESTE MANUAL
CAPTULO 1 Conceptos bsi cos y metodol og a del manual 20
Moderacin de eventos que haga posible el intercambio ver-
dadero de las y los actores.
Un trabajo eficaz dentro de la organizacin y del equipo que
permite adaptaciones al cambio del entorno y aprendizaje or-
ganizacional.
Generalmente, se aplica la participacin en la relacin entre los
actores de un proyecto y los grupos meta. Sin embargo, es nece-
saria tambin al interno de los diferentes grupos de actores. Si los
procesos y estructuras institucionales, tanto a nivel de las organi-
zaciones de desarrollo como a nivel de las organizaciones del
grupo meta no son participativos, el trabajo a realizarse tampo-
co puede ser participativo.
EQUIDAD DE GNERO
Gnero se refiere a las diferencias y las desigualdades entre hom-
bres y mujeres por razones sociales y culturales. Estas diferencias
se manifiestan a travs de los roles que cada uno desempea en
la sociedad y de las diferentes responsabilidades, necesidades y
prioridades de hombres y mujeres; estas diferencias se expresan
en diversas posibilidades de acceso, manejo, uso y control de los
recursos.
La metodologa de equidad de gnero se concreta mediante la
bsqueda de equidad entre hombres y mujeres en el acceso, ma-
nejo, uso y control de los recursos. Facilita el empoderamiento de
las mujeres, la sensibilizacin y capacitacin de hombres y muje-
res y hace posible el cambio hacia estructuras socio-polticas ms
equitativas. La metodologa de gnero no busca tanto la igualdad
de oportunidades cuanto la equidad de impactos.
Conceptos bsi cos y metodol og a del manual CAPTULO 1
21
Al pato y al gato se le debe dar la misma oportunidad de comer del pla-
to. El que coman ms, depender si el plato es ancho y poco profundo
para satisfacer las necesidades del gato o angosto y profundo para satis-
facer las necesidades del pato. Para lograr un impacto equitativo, cada
uno deber comer una parte de la comida en su propio plato.
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La metodologa de gnero se concreta en:
La fase del diagnstico que debe hacer un anlisis de gnero
que enfoque el acceso y control sobre los recursos, la influen-
cia en la toma de decisiones y la divisin de trabajo entre hom-
bres y mujeres.
La fase de la planificacin que debe tomar en cuenta los resul-
tados del anlisis de gnero para involucrarlos en el diseo del
proyecto (objetivos, resultados, estrategias y actividades segn
las necesidades especficas de hombres y mujeres).
Tambin en la fase de la ejecucin de las actividades concretas
del proyecto se debe considerar las necesidades e intereses es-
pecficos de hombres y mujeres. En el caso de cursos de capa-
citacin o asesoras, por ejemplo, se debe considerar mtodos
adecuados, horarios convenientes, duracin adaptada, etc.
El monitoreo y la evaluacin que busca la valorizacin espec-
fica de hombres y mujeres a travs de la realizacin de las ac-
tividades y el logro de los resultados y objetivos.
Para desarrollar un trabajo con la metodologa de equidad de g-
nero se requiere organizaciones que reflejen en sus estructuras in-
ternas estos mismos criterios. En caso contrario, cualquier estrate-
gia de trabajo de gnero necesariamente ser incoherente.
CAPTULO 1 Conceptos bsi cos y metodol og a del manual 22
SOSTENIBILIDAD
El concepto de sostenibilidad tiene dos diferentes aspectos:
La sostenibilidad en el manejo de los recursos naturales busca el
mejoramiento de la calidad de vida humana, sin sobre explota-
cin de los ecosistemas, de manera que los beneficios de la na-
turaleza alcancen no slo para las presentes generaciones sino
tambin para las futuras.
La sostenibilidad en las relaciones sociales busca el mejoramiento
de la calidad de vida humana a travs de formas de interaccin
social sin desigualdades, de manera que lograr la calidad de vi-
da de la gente en una regin no perjudique la vida de la gente
en otra regin. La sostenibilidad social significa establecer estruc-
turas equitativas en la sociedad y apoyar al desarrollo de valores
y convicciones de equidad en los actores.
Sostenibilidad significa que los procesos, tanto del manejo soste-
nible de los recursos naturales como de la equidad en las relacio-
nes sociales desarrolladas durante la duracin de un proyecto,
tengan continuidad y sean adaptados activamente a situaciones
cambiantes despus del fin del proyecto. Los procesos de desarro-
llo son sostenibles cuando las y los involucrados se identifican con
ellos y organizan as su desarrollo de manera autoresponsable.
Una metodologa que facilita la sostenibilidad del desarrollo se
concreta en:
El anlisis de problemas, en la formulacin de objetivos y re-
sultados y en la ejecucin de proyectos priorizando el manejo
sostenible de los recursos naturales.
La aplicacin de un criterio de equidad social y a travs de
la metodologa de participacin y equidad de gnero en todas
las fases de un proyecto.
El concepto de la sostenibilidad se puede aplicar tambin a las
mismas organizaciones de desarrollo. Solo pueden facilitar pro-
cesos sostenibles cuando sus propias estructuras internas son asi-
mismo sostenibles a travs de la adaptacin activa y permanente
a los cambios del entorno.
Conceptos bsi cos y metodol og a del manual CAPTULO 1 23
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Definimos el trabajo metodolgico segn las exigencias y necesida-
des de las y los profesionales en las organizaciones de desarrollo.
En qu reas de trabajo estn involucrados? Cules son los m-
todos y tcnicas bsicas que se requieren en este trabajo?
El trabajo en las organizaciones de desarrollo implica generalmente
actividades de capacitacin y asesora. La mayora de las actividades
se realizan en el contexto de gestin de proyectos por lo cual se ne-
cesita habilidades para el manejo de proyectos. Se trabaja en contex-
tos sociales con varios actores por lo cual se requiere mtodos y tc-
nicas que hagan posible una comunicacin eficaz. Adems, se traba-
ja en un contexto organizacional. Los mtodos y tcnicas respectivos
pueden ser aplicados tanto dentro de la propia organizacin como
en el fortalecimiento de las organizaciones de base.
Conclusiones
A travs del anlisis de los diferentes conceptos de participacin,
equidad de gnero y sostenibilidad es posible entender que la me-
todologa coherente con estos enfoques respeta dos criterios:
1. Los conceptos de participacin, equidad de gnero y sostenibili-
dad son objetivos del proceso de desarrollo y a la vez son reque-
rimientos del proceso que hace posible esos objetivos.
2. Los conceptos de participacin, equidad de gnero y sostenibili-
dad deben realizarse en las actividades del proyecto y, a la vez,
reflejarse en las estructuras internas de las organizaciones invo-
lucradas.
Hemos presentado tres conceptos diversos con sus respectivas me-
todologas. Segn nuestra opinin, participacin, equidad de gne-
ro y sostenibilidad son compatibles, no se contradicen, ms bien
son complementarios. Ellos forman parte de nuestra visin de desa-
rrollo y queremos trabajar en este manual con una propuesta meto-
dolgica que facilite procesos participativos, sostenibles y con equi-
dad de gnero.
PRINCIPALES REAS
DEL TRABAJO
METODOLGICO
CAPTULO 1 Conceptos bsi cos y metodol og a del manual 24
Para cada campo de trabajo hemos seleccionado mtodos y tc-
nicas bsicas. Estamos convencidos de que con esta seleccin cu-
brimos la mayor parte de los desafos metodolgicos de las orga-
nizaciones de desarrollo. Para una mayor profundizacin de las
diferentes temticas recomendamos en cada captulo una biblio-
grafa especializada. No obstante, existen otros temas metodol-
gicos no tratados en este manual por no considerarlos bsicos e
indispensables para el trabajo cotidiano.
El siguiente grfico demuestra los temas y subtemas que sern
tratados en este manual.
Capacitacin y asesora
Talleres de capacitacin
Elaboracin de materiales didcticos
Asesoras participativas
Contexto organizacional
Coordinacin del trabajo
Trabajo en equipo
Retroalimentacin profesional
Diagnstico organizacional
Manejo de proyectos
Diagnsticos participativos
Planificacin de proyectos
Elaboracin de propuestas
Monitoreo y Evaluacin (M&E)
Sistematizacin de experiencias
Comunicacin
Tcnicas de moderacin
Manejo de conflictos y negociacin
Elaboracin de informes
Mtodos y tcnicas en las principales
reas de trabajo de las y los profesionales
Conceptos bsi cos y metodol og a del manual CAPTULO 1 25
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El manual tiene el carcter de libro de consulta. Cada captulo pue-
de ser abordado independientemente sin que sea necesario leer el
manual desde la primera hasta la ltima pgina. Muchas de las tc-
nicas descritas pueden ser aplicadas a temas diferentes. Detallamos
las tcnicas solamente en el contexto de un tema para despus re-
ferirnos a ellas en los dems temas con un OJO.
Los captulos dos, tres, cuatro y cinco tienen la misma estructura y
contienen mtodos y tcnicas para las principales reas de trabajo.
Estructura de los captulos dos, tres, cuatro y cinco:
I. Justificacin y contexto del tema. Consiste en la explicacin de
la importancia del tema en el contexto del trabajo de desarrollo
y su vnculo con otros temas del manual.
II. Elementos bsicos. Es la teora indispensable para entender los
mtodos y tcnicas que sern presentados en el punto tres.
III. Mtodos y tcnicas. En esta parte se presentan algunos mto-
dos y tcnicas seleccionados bajo el criterio de su fcil aplica-
cin en diferentes reas temticas. La mayora de los temas es-
tn acompaados de una secuencia lgica de pasos con sus
respectivas tcnicas que, en su conjunto, conforman el mtodo.
IV. Reflexiones finales. Aqu discutimos los desafos, puntos sensi-
bles, limitaciones o dificultades del tema. Analizamos tambin
cmo podra manejarse el tema en el contexto organizacional y
qu tipo de apoyo se requiere.
V. Bibliografa recomendada. Recomendamos y comentamos al-
gunos libros para profundizar cada uno de los temas tratados.
USO DEL
MANUAL
2.1 Talleres de
capacitacin
2.2 Elaboracin de
materiales didcticos
2.3 Asesoras
participativas
CMO ORGANIZAR Y
REALIZAR CAPACITACIONES
Y ASESORAS
2
29
81
65
CAPTULO
I. Justificacin y contexto
del tema
II. Elementos bsicos
Cmo trabajar con adultos
Caractersticas de un
taller de capacitacin
El rol del la persona
capacitadora
Cmo aprendemos
III. Mtodos y tcnicas
Preparacin del taller
- Las siete preguntas
- Gua de la persona
capacitadora
Visualizacin
Trabajo grupal
Presentacin de los
participantes
Expectativas, objetivos,
programa y otros elementos
Tcnicas para la parte central
Cmo recuperar informacin
Tcnicas para la finalizacin
Evaluacin
Dinmicas
IV. Reflexiones finales
V. Bibliografa
recomendada
CAPTULO 2.1
TALLERES DE CAPACITACIN
CAPTULO 2.1 Tal l eres de capaci taci n 30
Muchos proyectos de desarrollo tienen componentes de capacita-
cin ofrecidos por el mismo personal del proyecto o por expertos
externos. Generalmente, los beneficiarios son adultos con experien-
cias previas y necesidades especficas de aprendizaje. Por ende, los
talleres de capacitacin deberan corresponder a estas necesidades,
tanto con respecto a los contenidos cuanto a la metodologa apli-
cada.
El presente captulo ofrece tcnicas bsicas para la planificacin de
talleres y para su ejecucin y evaluacin que buscan un mayor gra-
do de participacin y toman en cuenta los aspectos bsicos del tra-
bajo con adultos.
Justificacin y
contexto del tema
Tal l eres de capaci taci n CAPTULO 2.1 31
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CMO TRABAJAR CON ADULTOS?
Generalmente, los participantes de nuestros talleres de capacitacin
asisten voluntariamente y acuerdan con nosotros los temas a tratar.
Su tiempo es limitado y desean obtener algo concreto y til para su
vida real. Su recompensa es la satisfaccin personal y el poder apli-
car lo aprendido.
El siguiente cuadro sistematiza las necesidades especficas de los
adultos en el proceso de capacitacin y las consecuencias para las
personas facilitadoras.
Elementos
bsicos
Caractersticas especficas de
adultos que aprenden
Sugerencias para la
facilitacin de talleres de
capacitacin
Las personas adultas traen consigo
experiencias previas sobre cuya
base interpretan y entienden lo
nuevo.
Los adultos se encuentran en una
situacin concreta de vida. Quie-
ren establecer un vnculo claro en-
tre lo aprendido y su situacin, ya
que aprenden con una finalidad
prctica.
Los adultos participan voluntaria-
mente en los talleres de capacita-
cin. Quieren tener un rol activo
tanto en la seleccin de los temas
como en la ejecucin de los talleres.
Los adultos tienen otros compromi-
sos importantes: desean aprove-
char al mximo su tiempo limitado.
Partir de las experiencias y conoci-
mientos previos de los participantes.
Poner nfasis no solo en lo intelectual
sino tambin en lo prctico y emo-
cional (cabeza, mano y corazn).
Identificar bien los grupos meta
con los que vamos a trabajar.
Identificar y priorizar junto con el
grupo meta los temas a tratar en
los talleres de capacitacin.
Asegurar la participacin activa.
Respetar la responsabilidad del
adulto.
Priorizar los temas a tratar de
acuerdo a los intereses.
Resumir y sintetizar los contenidos
dndoles un enfoque prctico.
CAPTULO 2.1 Tal l eres de capaci taci n 32
CARACTERSTICAS DE UN TALLER DE
CAPACITACIN
El taller es una situacin privilegiada de aprendizaje comunitario
con el propsito principal de reflexionar sistemticamente sobre
conocimientos, valores, actitudes y prcticas en cuanto a determi-
nada problemtica y que tiene importancia en la vida diaria de
cada persona participante.
El punto de partida es lo que los y las participantes hacen, saben,
viven y sienten; es decir, su realidad, su prctica. Mediante el
dilogo de saberes, el taller permite la construccin colectiva de
aprendizajes, ya que se estimula la reflexin y bsqueda de al-
ternativas de solucin a los problemas que afectan la calidad de
vida individual o colectiva.
El taller es una experiencia de trabajo activo. La participacin de
cada uno/a de los y las integrantes al aportar sus experiencias,
argumentar, discutir, escribir y comprometerse es fundamental pa-
ra el xito.
Un taller es una experiencia de trabajo creativo. Las experiencias
sumadas, los elementos conceptuales, la reflexin y las discusio-
nes grupales ayudan a generar puntos de vista y nuevas y mejo-
res soluciones que las existentes al momento de inicio.
Un taller es una experiencia de trabajo colectivo. El intercambiar,
hablar y escuchar, dar y recibir, argumentar y contra argumentar,
defender posiciones y buscar consensos son componentes pro-
pios de un taller.
Un taller es una experiencia de trabajo vivencial. La materia pri-
ma se compone de experiencias propias; y sus productos, de pla-
nes de trabajo que influirn en la vida de quienes participan. Un
taller debe generar identidad, apropiacin de la palabra, sentido
de pertenencia a uno o ms grupos y compromiso colectivo.
Un taller es una experiencia de trabajo concreto. Como se anot
arriba, su punto final siempre debe ser un compromiso grupal pa-
ra ejecutar acciones. Un taller tendr que desembocar en planes
de trabajo o por lo menos, en tareas realizables a corto y media-
no plazo. En esto consiste la diferencia entre un taller y una con-
ferencia, un panel o un encuentro.
Un taller es una experiencia de trabajo sistemtico. La precisin es
clave al poner por escrito los puntos de vista propios y al sistemati-
zar y presentar los trabajos grupales; igualmente, es indispensable
claridad para exponer los desacuerdos y los compromisos, as co-
mo la autodisciplina del grupo para cumplir las reglas del juego.
Texto CAPITULO # Tal l eres de capaci taci n CAPTULO 2.1 33
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Un taller es una experiencia de trabajo puntual en un proceso ins-
titucional que ni comienza ni termina con el taller. Un taller es el
momento especial de reflexin, sistematizacin y planificacin,
pero no debe entenderse como un sustituto de estos mismos pro-
cesos en el transcurso diario del trabajo.
EL ROL DE LA PERSONA CAPACITADORA
El concepto de facilitacin implica que las experiencias y conoci-
mientos de cada participante son valiosos e indispensables para
el aprendizaje colectivo. Por eso, el rol de la persona capacitado-
ra consiste en crear o propiciar las condiciones que hagan posi-
ble la integracin y participacin del grupo durante todo el pro-
ceso de capacitacin. Su responsabilidad es la de disear, prepa-
rar, conducir y evaluar el taller.
Su rol de lder metodolgico la hace responsable de mantener el hi-
lo conductor y la coherencia entre los diferentes pasos, de obser-
var y conducir la dinmica grupal y saber presentar los nuevos
contenidos. El desafo mayor consiste en lograr el equilibrio entre
la planificacin realizada para alcanzar los objetivos propuestos
y la flexibilidad del proceso.
Conviene que la facilitacin no sea realizada por una sola perso-
na sino mediante un equipo de dos o tres personas. Esto enrique-
ce la planificacin y dinamiza la ejecucin al permitir la divisin
de tareas y roles durante el proceso.
A continuacin, presentamos algunas cualidades indispensables
del equipo de capacitadores/as:
Confianza en los otros y en su capacidad.
Actitud democrtica y participativa.
Paciencia y habilidades para escuchar.
Apertura para aprender nuevas habilidades.
Respeto por las opiniones de los dems no imponiendo sus pro-
pias ideas.
Capacidad para crear una atmsfera de confianza entre las y
los participantes.
Conocer los mecanismos de la dinmica de grupo.
Poseer sentido de humor.
Habilidad para escribir claramente y dibujar o visualizar con-
ceptos.
Facilidad para expresarse claramente, resumir y sintetizar.
Destreza en la presentacin de nuevos contenidos.
Trabajar en equipo.
CAPTULO 2.1 Tal l eres de capaci taci n 34
Conocer una variedad de tcnicas aptas para la capacitacin
de adultos.
Buen manejo de las dinmicas para las diversas fases del taller.
Capacidad de crear e innovar.
Tolerancia ante las crticas y capacidad de autoevaluacin.
Algunas de estas habilidades son propias de la personalidad de
las personas facilitadoras; otras, pueden ser aprendidas con el
entrenamiento y la prctica. No olvidemos que adems de estas
habilidades ms bien metodolgicas, es necesario un buen domi-
nio del tema a tratar.
El papel de la facilitacin no depende solo de las tcnicas sino
tambin de un estilo personal que desarrollamos a lo largo de
nuestras experiencias profesionales. La buena facilitacin no na-
ce; se hace.
No existe el estilo ideal de facilitacin; se trata ms bien de en-
contrar un estilo autntico adecuado a la personalidad de cada
persona facilitadora. Sin embargo, quisiramos mencionar ciertas
trampas comunes que entorpecen el proceso de facilitacin:
El monlogo. La preocupacin y mayor tentacin de la persona fa-
cilitadora es explicar contenidos, olvidndose de las y los partici-
pantes limitndolos a un pasivo rol de escuchar.
Presin del tiempo. La persona facilitadora se siente presionado
por su propia planificacin. Avanza rpidamente y satura de in-
formacin a las y los participantes.
Inseguridad. La persona facilitadora es poco flexible, apegado a
su plan preelaborado al ignorar las expectativas y necesidades de
las y los participantes.
El show. La persona facilitadora convierte el taller de capacitacin
en un espectculo que depende de sus propias habilidades y es-
fuerzos, distrayendo el auditorio del contenido a tratar y bajando
el nivel de participacin.
Dejar hacer. La persona facilitadora entrega la responsabilidad
metodolgica en manos de todo el grupo amparado en una su-
puesta actitud democrtica. Esto causa confusin en las y los par-
ticipantes, perdiendo el hilo conductor y la claridad de los roles y
procedimientos.
Autoritarismo. La persona facilitadora no confa en las capacida-
des del grupo y asume las decisiones del proceso, negando la
participacin y causando frecuentemente conflictos entre su per-
sona y el grupo.
Tal l eres de capaci taci n CAPTULO 2.1 35
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Improvisacin exagerada. La persona facilitadora se olvida de la
planificacin confiando el manejo del taller solamente a su intui-
cin. Esto puede causar la prdida del hilo conductor y del alcan-
ce de los objetivos y ocasionar la confusin en las y los partici-
pantes.
Repeticin conservadora. La persona facilitadora se ata a concep-
tos tradicionales fijos al evitar la innovacin y el experimento. Los
talleres resultan aburridos o poco creativos.
Toma de posiciones controvertidas. La persona facilitadora se iden-
tifica con la posicin de una parte del grupo y se pone en contra
del resto. Pierde la neutralidad y la posibilidad de facilitar un pro-
ceso a travs del cual el mismo grupo busca su posicin.
CMO APRENDEMOS?
En los talleres de capacitacin las y los participantes deberan
aprender algo, pero qu significa "aprender algo" y qu sucede
cuando se aprende algo? Aprender debe cambiar el comporta-
miento. Despus de aprender algo debemos mejorar nuestras ca-
pacidades o desarrollar otras.
Para cambiar nuestro comportamiento tenemos que recibir nue-
vas informaciones y experimentar con ellas. Las informaciones sin
experiencia no sirven para nada. Por ejemplo: un nio no puede
aprender a escribir slo escuchando a la maestra. Por eso, la ley
fundamental para aprender es:
La persona capacitadora , entonces, debe proporcionar a las y
los participantes las informaciones necesarias:
- presentar los contenidos de forma estructurada;
- utilizar un lenguaje adecuado;
- ofrecer buen material de apoyo;
- dosificar la cantidad de nuevos contenidos;
- visualizar los contenidos;
- vincular los contenidos con experiencias previas.
Aprender Informacin Experiencia
CAPTULO 2.1 Tal l eres de capaci taci n 36
Adems, debe darles la posibilidad de realizar sus propias expe-
riencias al:
- incluir la prctica en el taller de capacitacin;
- crear espacios de aplicacin de los nuevos contenidos;
- facilitar la reflexin crtica del grupo sobre la aplicabilidad y uti-
lidad de los nuevos contenidos.
En continuacin presentamos una grfica que expresa la impor-
tancia de la aplicacin prctica de los contenidos en el rendi-
miento del proceso de aprendizaje.
Esta grfica muestra que cuanto ms intervienen los sentidos tan-
to mayor es la probabilidad de recordar informaciones. Adems,
constatamos la diferencia entre el simple consumo pasivo de in-
formacin (leer, or, ver) y la aplicacin de la informacin a tra-
vs del dilogo y el hacer algo.
oir
ver
dialogar
hacer
oir
ver
dialogar
oir
ver
ver
oir
leer
10%
20%
30%
50%
80%
90%
Probabilidad de memorizar informaciones.
Lo que oigo, lo olvido
Lo que veo, lo recuerdo
Lo que hago, lo aprendo
Lo que descubro, lo aprovecho
PREPARACIN DEL TALLER
Para que el taller sea un xito, la fase de preparacin es crucial.
Distinguimos tres momentos de la fase de preparacin:
El diseo es el momento ms conceptual en el que pensamos so-
bre los objetivos, los contenidos y la metodologa. Aqu, echa-
mos una mirada de conjunto a todo el taller.
La planificacin es el momento en el que detallamos en una gua
los objetivos, contenidos y los pasos del taller; destacando los ho-
rarios, mtodos, tcnicas y actividades, materiales, responsabili-
dades y recursos necesarios.
La elaboracin de materiales a utilizar es el momento en el que va-
mos a conseguir y/o elaborar todos los materiales necesarios, co-
mo papelgrafos, transparencias, tarjetas, juegos, material de
apoyo etc.
Tal l eres de capaci taci n CAPTULO 2.1 37
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Mtodos y
tcnicas
Ver el captulo 2.2, Elaboracin
de materiales didcticos.
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88 CAPTULO 2.3 Asesor as par ti ci pati vas
Uno de los desafos del segundo paso es que la persona asesora
debe, por un lado, crear un ambiente de confianza y de entendi-
miento profundo de los problemas de los involucrados, y, por
otro, debe mantener la distancia y su posicin imparcial. Otro de-
safo es la necesidad de analizar, profundizar y cuestionar las in-
formaciones iniciales, para no quedarse en un nivel superficial, si-
no buscar las verdaderas causas del problema.
El ltimo desafo del segundo paso radica en el trabajo analtico
de la persona asesora. Debe comparar la percepcin de la situa-
cin deficiente que tienen los involucrados (perspectiva interna)
con sus propias percepciones e interpretaciones (perspectiva ex-
terna), para preparar as el terreno de posibles intervenciones. La
perspectiva externa es necesaria porque los involucrados, con su
perspectiva interna, hasta ese momento no han logrado superar
la situacin deficiente. Para establecer una perspectiva externa,
la persona asesora necesita capacidad de anlisis, experiencias y
conocimientos previos en el tema por tratarse.
Las tcnicas para el paso 2 son las mismas que se utilizan en un
diagnstico participativo y en la visualizacin: rbol de proble-
mas y diagrama de relaciones institucionales. En este paso, la vi-
sualizacin es muy importante para crear una base compartida
de informacin y de anlisis.
Paso 3:
Seleccin y planificacin de medidas
Al inicio del paso 3, la persona asesora presenta un resumen del
diagnstico, con el fin de compartir las diferentes percepciones e
interpretaciones con los involucrados. Se debe alcanzar una com-
prensin comn de la situacin deficiente tanto como de la situa-
cin deseada. Despus se busca, se analizan y se priorizan dife-
rentes alternativas que podran ser estrategias para la solucin del
problema. Hay que analizar bien los puntos fuertes y dbiles de
cada estrategia, al tomar en cuenta los siguientes criterios: cos-
tos, duracin, exigencia de trabajo, necesidad de expertos exter-
nos, sostenibilidad, gnero, participacin, etc. Una vez seleccio-
nada una estrategia, se planifican las medidas necesarias, inclui-
do el monitoreo de las mismas.
Los desafos principales en este paso son dos: el primero tiene que
ver con el trabajo participativo de llegar a una comprensin co-
mn de los problemas por solucionar. No lograr esta compren-
sin pone en peligro la asesora. El segundo desafo tiene que
ver con la bsqueda de posibles soluciones. Este proceso de-
Ver captulo 4.1,
Diagnsticos participativos.
89
Asesor as par ti ci pati vas CAPTULO 2.3
be ser muy abierto, creativo y participativo, y se debe evitar que
se fijen demasiado rpido en una sola solucin. Los dos desafos
entraan el peligro de que la persona asesora manipule tanto en
la descripcin del problema como en las posibles soluciones se-
gn sus propios criterios y ofertas.
Las tcnicas del paso 3 son las de la moderacin, la visualizacin
y de la planificacin: rbol de problemas, lluvia de ideas para po-
sibles soluciones, priorizacin con matrices y elaboracin de un
plan operativo para las medidas.
Paso 4:
Ejecucin de las medidas
En el paso 4 los involucrados ejecutan las medidas planificadas y
en determinados momentos se realizan encuentros con la perso-
na asesora para monitorear los avances. Si las medidas ejecuta-
das tienen efectos positivos, se sigue ejecutando la planificacin.
En caso contrario, los involucrados, junto con la persona aseso-
ra, regresan al paso 3 y planifican un ajuste o toman decisiones
sobre un cambio necesario de las medidas . Generalmente se pa-
sa varias veces por los pasos 3 y 4 antes de finalizar el proceso
de asesoramiento. Adems del monitoreo del proceso de ejecu-
cin, la persona asesora podra participar tambin de manera ac-
tiva en la ejecucin de medidas; por ejemplo, en eventos de ca-
pacitacin.
El primer desafo en este paso para la persona asesora es mante-
ner la perspectiva externa. Como ha participado en la seleccin
y la planificacin de las medidas, fcilmente se identifica con es-
ta solucin y la defiende, y as pierde la distancia crtica. El se-
gundo desafo es encontrar el momento adecuado para finalizar
el proceso de asesoramiento: siempre existe el peligro de perder-
se en detalles, en busca de nuevos ajustes en las medidas y as
alargar de manera innecesaria el proceso de asesoramiento. Du-
rante todo el proceso, la persona asesora debe estar consciente
que su acompaamiento es temporal y, por consiguiente, debe
planificar junto con los involucrados los pasos graduales de su re-
tiro. Este momento llega cuando los involucrados tienen la capa-
cidad de analizar y ajustar medidas para solucionar sus proble-
mas.
Las tcnicas para este paso son otra vez las de la moderacin y la
visualizacin; adems, tcnicas del mbito de monitoreo, princi-
palmente la formulacin de indicadores. Para no perder la pers-
pectiva temporal del asesoramiento, recomendamos a la persona
asesora elaborar continuamente una documentacin del proceso
(diario).
Ver el captulo 3.1, Modera-
cin; 4.1, Diagnsticos partici-
pativos y 4.2, Planificacin de
proyectos.
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90 CAPTULO 2.3 Asesor as par ti ci pati vas
Paso 5:
Evaluacin y seguimiento
Al final de la asesora, se hace una ltima evaluacin del proce-
so con el fin de reflexionar y sistematizar las diferentes etapas y el
proceso de aprendizaje. La persona asesora debe analizar junto
con los involucrados tres puntos: primero, si el proceso de la ase-
sora ha sido fructfero y si se ha logrado mejorar significativa-
mente la situacin deficiente; segundo, sistematizar los pasos en
la solucin del problema: cmo se analiz la situacin inicial, c-
mo se seleccion una estrategia, cmo se puso en prctica esta
estrategia y cmo fue adaptada en el camino. El objetivo de esta
sistematizacin especfica es llegar a los pasos generales de c-
mo solucionar problemas. El tercer punto consiste en evaluar si
los involucrados se sienten capaces de aplicar en el futuro estos
pasos tambin a problemas semejantes. Segn las conclusiones
de esta evaluacin, se decide si la asesora finaliz o si hace fal-
ta todava un seguimiento menos intenso por parte de la persona
asesora.
Para la persona asesora, el desafo ms grande de este paso es
tener cierta agilidad para extraer, de las experiencias vividas en el
caso especfico, los pasos generales para solucionar problemas.
Esta generalizacin deber incluir tambin el anlisis de todas las
idas y venidas que han sido necesarias y de las cuales se ha
aprendido hasta llegar a la solucin del problema. En esta eva-
luacin final, la persona asesora debera enfatizar la importancia
de los siguientes aspectos para la solucin de problemas:
Se necesita un buen anlisis de la situacin deficiente para en
contrar las verdaderas causas de un problema. Es necesario
analizar tambin los roles, percepciones e intereses de los dife-
rentes involucrados.
Se debe buscar un acuerdo sobre la situacin deseada y bus-
car, con creatividad y apertura, diferentes estrategias para so-
lucionar el problema. Se podra considerar en este momento la
asesora puntual de una persona experta.
Despus, hay que analizar cuidadosamente los puntos fuertes y
dbiles de cada estrategia y decidir cul sera la ms adecua-
da para la situacin especfica.
Durante la aplicacin de las medidas se debe monitorear si las
mismas alcanzan el impacto deseado o deben ser modificadas.
Raras veces se encuentra la mejor medida al inicio; se trata de
aprender de las experiencias y encontrar ajustes sobre el cami-
no.
Las tcnicas para el paso 5 podran ser algunas preguntas de eva-
luacin y reflexin, como por ejemplo:
91
Asesor as par ti ci pati vas CAPTULO 2.3
Al reflexionar sobre los cinco pasos presentados, es posible des-
tacar que la persona asesora que trabaja en el Modelo 3: Acom-
paamiento de procesos de solucin de problemas necesita ciertas ha-
bilidades principales:
Capacidad de aprender y dialogar: saber escuchar, formular
preguntas que faciliten la reflexin, controlar sus propias opinio-
nes, crear una atmsfera de confianza, ofrecer retroalimentacin.
Competencia social y sociocultural: saber observar, cambiar pers-
pectivas, respeto y tolerancia frente a otras opiniones, sensibili-
dad de gnero, capacidad de innovacin, entendimiento de otros
mbitos socioculturales y del suyo propio.
Conocimientos profesionales: tcnicas de moderacin, de capaci-
tacin y de visualizacin, mtodos participativos del diagnstico y
de planificacin, manejo de conflictos.
Durante el proceso de asesoramiento hay diversos desafos en el
campo personal para la persona asesora, tales como fijarse de-
masiado en soluciones no adecuadas, perder la distancia crtica,
no encontrar el punto adecuado al finalizar el proceso de aseso-
ramiento, involucrarse en los conflictos de los participantes, etc.
Al mismo tiempo, se debe tomar decisiones rpidas, mantenerse
flexible, arriesgarse. Por eso, sera muy recomendable que la per-
sona asesora sea acompaada o retroalimentada por un profe-
sional de tercera instancia.
Segn nuestra experiencia, muchas organizaciones de desarrollo
no disponen de un modelo de asesoramiento basado en sus ob-
Cun contentos estamos con los resultados obtenidos?
Qu hemos aprendido en el camino?
Cun participativo fue el proceso?
Cul fue el rol de la persona asesora en la solucin del proble-
ma?
Los involucrados se sienten en capacidad de aplicar los pasos
generales de la solucin de problemas a futuras situaciones?
Reflexiones
finales
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
92 CAPTULO 2.3 Asesor as par ti ci pati vas
jetivos principales. De ah que las personas asesoras tienen que
buscar, sobre la marcha, instrumentos y herramientas para mane-
jar de manera prctica los desafos de la asesora . Recomenda-
mos discutir internamente, en su organizacin, sobre su entendi-
miento y sobre el modelo de asesoramiento y sus implicaciones.
Por ltimo, compartimos con ustedes algunas reflexiones sobre
las consecuencias de la asesora participativa. Hemos enfocado
nuestra propuesta metodolgica en el modelo 3, a sabiendas de
que la mayora de las organizaciones de desarrollo trabajan en la
actualidad con los modelos 1 y 2. Consideramos que el concepto
del asesoramiento del modelo 3 podra ser interesante para orga-
nizaciones que trabajan con el modelo 2 y que fomentan una
mayor participacin y responsabilidad de sus grupos meta.
Si se quiere tomar en serio la participacin en el asesoramiento,
hay que partir del anlisis profundo y amplio de la situacin de-
ficiente, sin conformarse con las soluciones que ofrece su organi-
zacin. Del anlisis pueden surgir problemas para los cuales su
organizacin no ofrece soluciones. Como consecuencia, se nece-
sitar una amplia coordinacin entre organizaciones regionales
que tienen diferentes ofertas y que comparten determinado con-
cepto sobre la asesora participativa. Esta cooperacin arrojara
efectos tales como la menor competencia entre organizaciones,
ms participacin de los grupos meta en el desarrollo local y, por
tanto, ms sostenibilidad de las medidas.
93
Asesor as par ti ci pati vas CAPTULO 2.3
Lamentablemente, existe en espaol poca literatura especfica so-
bre el tema de las asesoras participativas que podamos reco-
mendar. Para las tcnicas presentadas en cada paso, recomenda-
mos revisar los libros presentados en los captulos 3.1, Tcnicas de
moderacin, Diagnsticos participativos y 4.4, Monitoreo y evaluacin
(M&E).
Davis Case, D Arcy. Herramientas para la comunidad. Conceptos, m-
todos y herramientas para el diagnstico, seguimiento y la evaluacin
participativos en el Desarrollo Forestal Campesino. Quito, Ecuador.
1999. Se trata de una buena recoleccin de las diversas tcnicas
que hemos mencionado en los diferentes pasos de la asesora, ta-
les como diagnsticos, tcnicas de monitoreo y evaluacin. Aun-
que el ttulo indica un enfoque sobre desarrollo forestal, los m-
todos y tcnicas presentadas pueden ser aplicadas a cualquier te-
ma.
GTZ / AMREN (Proyecto Piloto suprarregional Autoayuda en el ma-
nejo de resursos naturales). Ulrike Moeller-Glodde. Acompaamiento
de procesos. Una ayuda para asesoras y asesores en el manejo de re-
cursos naturales. Eschborn, Alemania. 1996. Este libro est dirigido
a personas con avanzado conocimiento sobre el asesoramiento.
Se basa en los nuevos conceptos de una asesora participativa y
ofrece nuevas ideas y herramientas metodolgicas para el tema.
Tiene dos partes: la primera trata sobre el acompaamiento de
procesos de manejo de recursos naturales; la segunda contiene
ejemplos prcticos.
Bibliografa
recomendada
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
3.1 Tcnicas de
moderacin
3.2 Manejo de conflictos
y negociacin
3.3 Elaboracin de
informes
CMO LOGRAR UNA
COMUNICACIN EFICAZ
3
97
141
121
CAPTULO
I. Justificacin y contexto
del tema
II. Elementos bsicos
Elementos de la
comunicacin
Funcin de la persona
moderadora
Tipologa de los
participantes difciles
III. Mtodos y tcnicas
Ciclo de moderacin
Tcnicas para el
manejo del grupo
- Cmo preguntar
- Tipos de preguntas
- Cmo utilizar preguntas
- Fijar reglas
- El flash
- Retroalimentacin
- Situaciones conflictivas
IV. Reflexiones finales
V. Bibliografa
recomendada
CAPTULO 3.1
TCNICAS DE MODERACIN
98 CAPTULO 3.1 Tcni cas de moderaci n
Manejar tcnicas para moderar reuniones o discusiones es muy
til en todo trabajo con grupos o equipos. Cuando algunas per-
sonas discuten pero nadie dirige el proceso, el grupo se desva,
pierde tiempo, las discusiones son dominadas por algunas perso-
nas habladoras y no se llega a ninguna conclusin.
Para evitar estos problemas, se necesita una persona moderado-
ra, que prepare y dirija la discusin, que aplique algunas tcni-
cas bsicas y que siga determinados pasos esenciales. La mode-
racin como conjunto de tcnicas puede aplicarse tanto dentro
de las organizaciones como en el trabajo con los grupos meta.
En el siguiente captulo presentamos lo escencial para la mode-
racin de discusiones y encuentros. Son tcnicas fciles y proba-
das, que slo necesitan cierta prctica para que ustedes se convier-
tan en buenos moderadores y moderadoras. Segn nuestra opi-
nin, se trata de habilidades bsicas y transversales que puedan
ayudarles en muchas situaciones profesionales, tales como aseso-
ras, facilitacin de talleres de capacitacin, manejo de conflictos y
retroalimentacin.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Antes de ingresar en el contexto especfico de la moderacin,
consideramos muy til la presentacin de algunos aspectos con-
ceptuales acerca de la comunicacin humana. Comunicacin
significa hacerse entender y entender lo que dice el otro. Es un
campo amplio, muy complejo y lleno de posibles trampas de
malentendidos y conflictos. No todos somos buenos comunicado-
res; a veces no entendemos por qu los dems no nos entienden.
A continuacin mostramos algunos elementos analticos de la co-
municacin. Esperamos que este conocimiento bsico les ayude
en su funcin de moderadores, para entender mejor qu ocurre
cuando nos comunicamos.
Justificacin y
contexto del tema
Elementos
bsicos
99
Tcni cas de moderaci n CAPTULO 3.1
Niveles de comunicacin
La comunicacin no slo se produce mediante los contenidos de
los mensajes: en el momento de transmitir una informacin, siem-
pre se transmite tambin algo del trasfondo emocional y de re-
laciones, es decir, expresamos nuestros sentimientos actuales y
nuestras relaciones con los dems. En la comunicacin verbal no
existe un mensaje de informacin pura. La comunicacin a nivel
de las relaciones y emociones es algo ms bien subconsciente,
que se expresa slo en el tono de la voz y en las expresiones no
verbales. Siempre acompaamos nuestros mensajes verbales con
gestos, expresiones faciales, vistazos y otras manifestaciones suti-
les que no necesariamente corresponden con lo que decimos de
manera verbal. A las personas receptoras la corresponde, des-
pus, descifrar e interpretar el conjunto de palabras y seales no
verbales.
Podemos utilizar la imagen de una montaa de hielo flotante (ice-
berg) para visualizar los diferentes niveles de comunicacin. La
parte de los contenidos o del asunto es la visible, o mejor dicho,
lo que se escucha mientras la parte inferior del iceberg, la que
permanece oculta bajo el agua, es ocho veces ms grande, pero
invisible. All estn todos los antecedentes emocionales de las per-
sonas (preocupaciones, alegras, cansancio, confianza, inseguri-
dad, etc.) y la historia de la relacin entre la persona emisora y la
receptora (son buenos amigos, recin tuvieron una pelea, son an-
tipticos, sienten respeto mutuo, tienen malas experiencias entre
s, etc.). Puede resultar difcil interpretar mensajes verbales cuan-
do no conocemos qu subyace bajo la parte visible del iceberg.
Los cuatro aspectos de un mensaje
Vamos a profundizar el modelo del iceberg y analizar los diferen-
tes aspectos que lo integran:
El contenido objetivo, es decir la informacin fra o los hechos.
La autorevelacin, o sea, lo que la persona emisora revela o ma-
nifiesta de s mismo; por ejemplo, sus emociones, sus caracters-
ticas personales, su autopercepcin.
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100 CAPTULO 3.1 Tcni cas de moderaci n
La relacin entre la pesona emisora y la receptora, equivale a sus
antecedentes, su nivel de confianza, su relacin personal, etc.
La apelacin significa qu es lo que quiere lograr la persona
emisora con su mensaje, en qu quiere influir.
Conclusiones
La comunicacin es ms compleja que lo que imaginamos. Un
mensaje simple no slo abarca el aspecto del contenido, sino in-
cluye tambin aspectos tales como la autorevelacin, las relacio-
nes humanas y la apelacin. Estos aspectos pueden ser incons-
cientes o concientes para la persona emisora; como personas ex-
ternas no lo sabemos.
El mensaje de una comunicacin verbal tiene la tendencia de ser
algo limitado. Muchas veces pensamos, sentimos o queremos
ms de lo que realmente expresamos con palabras.
Como personas receptoras de mensajes, los interpretamos con
los mismos cuatro aspectos. El mensaje verbal que recibimos au-
tomticamente lo complementamos con nuestras interpretaciones
respecto a la relacin interpersonal, la apelacin, la autorevela-
cin y el contenido objetivo. Este proceso de complementacin e
interpretacin de mensajes reducidos es algo muy normal en la
comunicacin cotidiana. Mientras no aparecen problemas, ten-
siones o malinterpretaciones, no reflexionamos sobre nuestra ma-
nera de interpretar mensajes.
Problemas de comunicacin
La persona receptora interpreta el mensaje de modo diferente de
la persona emisora y reacciona o contesta segn su interpreta-
cin.
La persona receptora enfoca slo un aspecto del mensaje y no per-
cibe el resto. Reacciona o contesta segn esta sobreinterpretacin del
mensaje.
La nica manera de evitar estos malentendidos es verificar si he-
mos entendido bien el mensaje. Esto podemos hacerlo al comu-
nicar nuestra interpretacin del mensaje. En el ejemplo de la pa-
reja en el carro, la mujer podra decir: "Oye, tengo la impresin
de que piensas que no puedo manejar. Es as?". Pero lo que en
realidad ella deca era:
QUIN MANEJA,
T O YO ?
101
Tcni cas de moderaci n CAPTULO 3.1
El rol de la reconfirmacin
Analizamos entonces un modelo ideal de comunicacin, donde
se completa la transmisin y la recepcin del mensaje por el ele-
mento de la reconfirmacin.
Explicacin del modelo
La persona emisora quiere transmitir un mensaje. Ella lo codifica
en palabras (comunicacin verbal) y en gestos, mmica y postura
(comunicacin no verbal). Transmite el mensaje para que la per-
sona receptora lo reciba.
La persona receptora recibe el mensaje y lo interpreta segn los
cuatro aspectos. El filtro de la interpretacin determina cules as-
pectos del mensaje son recibidos en realidad y cmo se los inter-
preta. En todo caso, hay que destacar que el mensaje transmiti-
do no necesariamente es el mismo que la persona receptora en-
tiende despus de que ste haya pasado por su filtro.
En un modelo completo de la comunicacin, la persona recepto-
ra debe confirmar el mensaje, debe informar a la persona emiso-
ra que ella lo ha recibido y cmo ha entendido. Con esta confir-
macin se evita malentendidos, y as la persona emisora puede
controlar si lo que quera decir lleg correctamente.
Quien determina el mensaje es la persona receptora y no la persona emi-
sora. Para completar un proceso de comunicacin, es indispensable recon-
firmar el mensaje entendido para evitar que las dos personas hablen de di-
ferentes asuntos.
Codifica y transmite
el mensaje
Recibe, filtra, interpreta y
entiende el mensaje
Confirma el mensaje
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102 CAPTULO 3.1 Tcni cas de moderaci n
Conclusiones de los elementos analticos de comuni-
cacin para la persona moderadora
Hay que escuchar activamente y reconfirmar mensajes. La perso-
na moderadora debe asegurarse de que el grupo entienda las
diferentes contribuciones. Se puede reconfirmar con resmenes,
con preguntas (He entendido a usted que...) o mediante la vi-
sualizacin.
La persona moderadora debe asegurarse de que su comunica-
cin sea la ms precisa posible, con sencillez en la formulacin
de sus mensajes, estructura clara y con brevedad en sus aportes.
Adems, debe buscar la coherencia entre sus expresiones verba-
les y las no verbales.
Cuando se perciben malentendidos, la persona moderadora de-
be favorecer el intercambio de opiniones sobre los diferentes as-
pectos del mensaje. Tiene los elementos analticos de comunica-
cin como base para ayudar a todos los participantes en la inter-
pretacin.
FUNCIN DE LA PERSONA MODERADORA
La persona moderadora no necesariamente debe ser un experto
en la temtica a tratar. Ms bien tendr que ser capaz de mane-
jar todos los aspectos metodolgicos de la discusin, como son
la dinmica grupal, los aspectos organizativos, el manejo de las
herramientas de trabajo y la estructuracin del evento.
En el manejo de la dinmica grupal tiene que
- motivar la participacin de todas las personas,
- apoyar a los participantes tmidos y frenar a los habladores y a
las personas dominantes,
- prestar atencin a tensiones y conflictos y
- permanecer imparcial y neutral.
Respecto a los aspectos organizativos, tiene que
- preparar el lugar del encuentro (sillas, materiales de trabajo,
etc.),
- manejar los horarios de trabajo,
- determinar quin toma acta y
- establecer las reglas de comunicacin y preocuparse de su apli-
cacin.
En cuanto a las tcnicas y herramientas de trabajo, tiene que
- explicar las herramientas que se van a utilizar durante el traba-
103
Tcni cas de moderaci n CAPTULO 3.1
Mantenerse tran-
quilo y objetivo.
Motivar al grupo
de rebatir sus de-
claraciones.
Sugerencias
para la
persona
moderadora
Pedir que resuma
los resultados.
Involucrarlo cons-
cientemente a la
discusin.
Pedir al grupo
que tome posi-
cin en cuanto a
sus declaracio-
nes.
Interrumpirlo dis-
cretamente.
Fijar un tiempo
para las interven-
ciones.
Referirse a l
como experto
con preguntas
fciles y direc-
tas.
Apoyar a su
autoestima.
Sugerencias
para la
persona
moderadora
Reconocer sus
conocimientos y
experiencias.
Dirigirse a l
como experto.
Preguntar sobre
su trabajo.
Ofrecer ejemplos
provenientes de
su campo de
inters.
No criticar direc-
tamente
(si-pero-tcnica).
Si est arrogante:
no prestar aten-
cin.
Devolver sus pre-
guntas al grupo.
No hacer caso
de sus sutilezas.
Reconocer su
aporte al am-
biente.
Orientarle al
trabajo.
jo, por ejemplo, la tcnica de la visualizacin,
- buscar el consenso sobre la metodologa del trabajo y
- apoyar en la aplicacin de las herramientas acordadas y, si es
necesario, hacer ajustes en la metodologa.
Para estructurar el proceso, tiene que
- visualizar el proceso de la discusin, resumir cada etapa con
palabras claves y elaborar conclusiones finales a base de los
acuerdos y desacuerdos,
- mantener la visin panormica y el hilo conductor durante la
discusin, para asegurar as la orientacin hacia la temtica
que se est abordando,
- aclarar puntos confusos o equivocados a travs de preguntas y
- asegurar la elaboracin de un plan de accin y su seguimiento.
Agresivo
Positivo Sabelotodo Hablador Tmido
TIPO Negativo Desinteresado Gran jefe Interrogador Payaso
TIPO
TIPOLOGA DE LOS PARTICIPANTES DIFCILES
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104 CAPTULO 3.1 Tcni cas de moderaci n
Parte del trabajo de la persona moderadora es el manejo de la
dinmica grupal. Generalmente, los grupos tienen un gran po-
tencial de integracin y autoorganizacin y la persona modera-
dora puede contar con la voluntad constructiva de los integran-
tes. Sin embargo, hay algunas personalidades tpicas que pueden
dificultar el trabajo grupal. Conocer las respectivas caractersitcas
de estas personalidades evita que la persona moderadora se
ponga nerviosa o reaccione equivocadamente y ayuda en la bs-
queda de medidas adecuadas para el manejo del grupo.
El tmido
El participante tmido es el que menos llama la atencin entre los
difciles. Generalmente permanece en segundo plano, participa
poco y con frecuencia es olvidado por el grupo y a veces tambin
por la persona moderadora. La limitacin del tmido para comu-
nicarse dificulta que otras personas reconozcan sus deficiencias y
sus potencialidades. Por eso, la persona moderadora deber es-
timularlo e incorporarlo cuidadosamente al proceso. A travs de
una conversacin personal podr descubrir algunos de sus lados
fuertes.
El hablador
El problema comunicativo del hablador es que no puede escuchar
ni se interesa por lo que dicen los dems. Como el hablador no
presta atencin al tema, tiene la tendencia a cambiar los temas, a
menudo con el fin de obtener el reconocimiento del grupo. Muchas
veces el grupo no logra controlar a un hablador, se deja dominar
por l y por eso necesita el apoyo de la persona moderadora.
No se debe interrumpir bruscamente al hablador, pero se le puede
limitar si se hace un resumen de sus comentarios, para mostrarle
que ha sido escuchado y entendido. Adems, hay que recordarle
las reglas de la comunicacin, como por ejemplo, limitacin del
tiempo para cada aporte y la existencia de una lista para ordenar
las intervenciones. Tambin da buenos resultados pedirle al habla-
dor que resuma y visualice sus aportes en tarjetas.
Sabelotodo
Este participante tambin es una especie de hablador, pero tiene
adems el deseo de manipular al grupo en cierta direccin y com-
probar su propia opinin como la nica vlida. El sabelotodo in-
tenta sabotear cualquier discusin incipiente a travs de la oferta de
una solucin perfecta, que defiende con vehemencia a menudo
al emplear un lenguaje complicado.
105
Tcni cas de moderaci n CAPTULO 3.1
Ante el sabelotodo, el resto de los participantes se siente intimida-
do e ignorado, y reacciona con agresividad o bien se retrae. La
persona moderadora tiene que darle confirmacin, pero sobre to-
do dejar claro que existen reglas. Lo ms importante es hacerle sa-
ber que se ha entendido su argumentacin, pero que tambin exis-
ten otros puntos de vista relevantes. No se debe aceptar decisiones
precipitadas antes de que haya sido discutido el mayor nmero de
argumentos. Otra posiblidad de limitar la manipulacin de un sa-
belotodo es al dividir el grupo grande en subgrupos y juntar al sa-
belotodo con otros habladores.
El agresivo
El participante agresivo se caracteriza por criticar todos los argu-
mentos, mtodos y personas. Existen dos tipos de agresivos: el hi-
persensible, a quien le gusta atacar a otros, pero no soporta ning-
na crtica y el insensible, que se irrita con rapidez, pero en poco
tiempo se olvida de todo y no le importa la reaccin de los dems.
Para la persona moderadora es importante no dejarse provocar ni
enfrascarse en una discusin conflictiva. Frente a las agresiones, se
debe mantener calmado y firme. No se debe rechazar el ataque, si-
no reconocer que ha percibido la expresin emocional. Es impor-
tante admitir posibles deficiencias, mostrar inters y apertura, pero
tambin hay que defender a otros participantes y recordarle al
agresivo que existen reglas de comunicacin, tales como el uso de
palabras moderadas y el tono adecuado. Segn sea el clima que
una situacin agresiva haya creado, se deber hacer un flash del
momento para analizar el conflicto.
El negativo
El participante negativo tiene especial talento para encontrar los la-
dos sombros de cualquier asunto. l intenta comprobar que algo
no sirve o no funciona antes de que haya sido probado. La combi-
nacin del negativo con el sabelotodo da como resultado el sarcs-
tico, que se muestra arrogante y superior a todos. Su irona y la ten-
dencia a ridiculizar todo provoca el rechazo de los dems.
La persona moderadora tiene que recibir y confirmar el aporte ne-
gativo, considerar la crtica, pero evitar que sta sea demasiado ge-
neral. En este caso, debe solicitar que se concrete y pedir propues-
tas constructivas.
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106 CAPTULO 3.1 Tcni cas de moderaci n
El payaso
El payaso del grupo busca llamar la atencin no a travs de sus
contribuciones al tema, sino por medio de juegos, chistes y paya-
sadas. Esto, sin embargo, puede tener un efecto positivo, por ejem-
plo, en las pausas o en las celebraciones, donde l puede contri-
buir a crear un clima alegre. A veces, durante el trabajo, una ob-
servacin chistosa y acertada puede aliviar una situacin tensa. Sin
embargo, el grupo se cansa del payaso cuando desva el trabajo y
dificulta la concentracin. La situacin se vuelve problemtica
cuando los chistes contienen agresiones contra el trabajo, el tema,
otros participantes o la persona moderadora.
La persona moderadora debe reconocer los aspectos positivos que
este participante puede tener en el grupo. Sin embargo, lo impor-
tante ser encontrar el momento adecuado para orientar al grupo
hacia el trabajo.
El positivo
Este es el tipo de participante que muchas veces quisiramos tener.
l trabaja con dedicacin, sin exponerse demasiado, y est abierto
a cosas nuevas. Por otra parte, otros participantes con una actitud
menos positiva pueden etiquetarlo como servil o arribista si la
persona moderadora lo destaca demasiado.
Se debe evitar que este participante adquiera un rol especial en el
grupo para no provocar a los dems. Vale asignarle ciertas funcio-
nes, como por ejemplo, integrarlo a la solucin de conflictos gru-
pales.
107
Paso 1: Preparacin
Una persona moderadora puede mejorar significativamente su
labor dedicando tiempo suficiente para prepararse. Esta prepara-
cin abarca los siguientes aspectos:
Objetivos. Se debe formular el tema global del evento y los obje-
tivos principales para los diferentes subtemas. En este aspecto,
ayuda dar respuesta a la siguiente pregunta: Cules deberan
ser los resultados concretos de esta reunin? Objetivos claros nos
facilitan mucho al establecer y mantener un hilo conductor. Es re-
comendable elaborar una agenda preliminar.
Mtodos y
tcnicas
Para todos los pasos de la moderacin, recomendamos la aplica-
cin de las tcnicas de Visualizacin. Ver el captulo 2.1.
Cmo convertir este tema en un taller de capacitacin, ver el
captulo 6.
CICLO DE MODERACIN
Paso 1:
Preparacin
Paso 2:
Introduccin
Paso 3:
Recoleccin de
temas
Paso 4:
Priorizacin
Paso 5:
Profundizacin
Paso 6:
Determinacin de
acciones
Paso 7:
Conclusin y
evaluacin
Tcni cas de moderaci n CAPTULO 3.1
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108
CAPTULO 3.1 Tcni cas de moderaci n
Participantes. Ayuda mucho tener una idea bsica sobre las per-
sonas que componen el grupo. Qu inters y enfoque tienen
respecto a la temtica? Cules son sus experiencias o informa-
ciones previas? Qu tipo de conflicto o problemtica puede
aparecer? Puede ser necesaria la adaptacin de la metodologa
del evento a las caractersticas especficas de todos los participan-
tes.
Logstica. La preparacin de una moderacin tambin incluye as-
pectos logsticos: Cul es el lugar del evento? Cmo se puede
ubicar las sillas? Hay material para la visualizacin? Cules
son los horarios, recesos, almuerzos? Se necesita una invita-
cin?
Plan de moderacin. Cualquier planificacin de una moderacin
es una planificacin de lo implanificable, es decir, que no sabemos
con anticipacin cmo se desarrollar la discusin. A pesar de
esto, ayuda mucho tener una idea bsica de las diferentes fases
del evento. El plan de moderacin es una herramienta para pla-
nificar cada fase, elegir algunas herramientas especficas, calcu-
lar los horarios y pensar en los materiales necesarios.
El Plan de moderacin contiene
elementos similares a la Gua
de la persona capacitadora,
ver el captulo 2.1.
Ejemplo de un plan de moderacin
Fases del
evento
Tiempo
previsto
Qu vamos
a hacer
Tcnicas por
utilizar
Material
necesario
Introduccin 15 Presentacin de
participantes.
Introduccin a la
temtica.
Dinmica de
presentacin.
Pregunta
generadora.
Papelgrafo
de bienvenida.
Lista de participantes.
Recoleccin
de temas
15 Completar la agenda.
Reconocer qu quie-
re discutir el grupo.
Lluvia de ideas
oral.
Agenda preelaborada.
Papelgrafo y marca-
dores para visualizar
las ideas.
Priorizacin de
temas
15 Fijar la secuencia de
los temas por tratar.
Establecer el horario.
Priorizacin con
puntos adhesivos.
Puntos adhesivos.
Profundizacin
de temas
90 Analizar y discutir las
difrentes temticas.
Trabajo grupal
con "escenarios".
Material de visualiza-
cin para cuatro
grupos.
Determinacin
de acciones
30 Fijar algunas accio-
nes necesarias para
mejorar la situacin.
Plan de accin. Formulario para
un plan de accin
preelaborado.
Conclusin y
evaluacin
de la reunin
15 Resumir y concluir
la discusin.
Evaluar la calidad
del evento.
Tres preguntas de
evaluacin con
puntos adhesivos.
Formulario de eva-
luacin preparado,
puntos adhesivos.
109
Tcni cas de moderaci n CAPTULO 3.1
Paso 2: Introduccin
La persona moderadora inaugura la reunin, crea un ambiente
de trabajo positivo y orienta a todos los participantes para el tra-
bajo en conjunto. Se debe estructurar esta fase activamente, pa-
ra llegar lo ms pronto posible a un nivel de concentracin que
facilite el trabajo con los contenidos. La persona moderadora de-
be:
Utilizar el espacio antes del inicio oficial para conocer de ma-
nera informal a todos los participantes que llegan, ayudarles a
perder el nerviosismo y crear cierta confianza.
Inaugurar la reunin y presentar el tema del evento.
Facilitar el contacto entre los participantes; si es necesario, reali-
zar una dinmica de presentacin o una dinmica de rompehielo.
Preguntar por las expectativas y los temores de todos los parti-
cipantes; por ejemplo, con una lluvia de ideas oral o por es-
crito.
Formular el objetivo de la reunin; presentar una agenda pro-
visional.
Ponerse de acuerdo en cuanto a la metodologa y al rol de la
persona moderadora.
Determinar quin toma acta.
Muchas veces no es posible preparar la moderacin. Uno se entera de es-
ta tarea en el mismo momento que empieza el taller: Te toca hoy la mode-
racin. Por lo tanto, es necesario improvisar y tomar en cuenta las diferen-
tes fases y sus respectivas exigencias.
Ver el captulo 2.1, Dinmi-
cas para la presentacin de
participantes.
Ver el captulo 2.1, Lluvia de
ideas.
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110 CAPTULO 3.1 Tcni cas de moderaci n
Paso 3: Recoleccin de temas
Este paso puede ser muy corto. Se trata de recolectar posibles te-
mas por discutir en la reunin. Generalmente existe ya una agen-
da provisional que la persona moderadora elabor a base de al-
gunas consultas previas. En todos los casos, vale preguntar por
otros temas y completar as la agenda.
Los temas deben ser visualizados; la recoleccin de los que sur-
jan se puede hacer con un inventario de temas que luego se prio-
rizarn.
Paso 4: Priorizacin
Una vez identificados los posibles temas por tratar, priorizamos
los ms urgentes o interesantes para el grupo, para no dejarlos
para el final, cuando ya estamos cansados y bajo presin del
tiempo.
Hay dos maneras de priorizar los temas:
En forma de consenso. Los participantes se ponen de acuerdo
mediante una corta discusin.
Con puntos adhesivos. Esta metodologa es la forma clsica para
cualquier tipo de priorizacin. La persona moderadora distribu-
ye puntos pegantes a todos los participantes. La cantidad de los
puntos depende de la cantidad de temas. Es aconsejable limitar-
se a la mitad de los temas, as que si hay, por ejemplo, seis temas
por priorizar, cada participante recibe tres puntos.
La persona moderadora pregunta por los criterios para la priori-
zacin (Cul es el tema ms urgente / ms interesante?) y lue-
go pide a todos los participantes que prioricen segn sus respec-
tivos criterios, y que peguen su punto al lado del tema respectivo.
Al final, se suman los puntos y ya tenemos el orden de la agen-
da.
Se puede pegar los puntos a gusto: todos en un solo tema o cada punto
en uno diferente.
111
Tcni cas de moderaci n CAPTULO 3.1
Para la visualizacin de dis-
cusiones, ver los captulos
2.1 y 3.3, Mapa de ideas.
Paso 5: Profundizacin
Este paso constituye la parte central de cada discusin. En el or-
den establecido, se trabajan los puntos de la agenda, se analizan
diferentes aspectos de cada tema, se exponen posiciones opues-
tas y se intercambian argumentos en favor o en contra. Es el mo-
mento cuando la discusin se intensifica y cuando ms necesita-
mos a la persona moderadora para escuchar a todos, respetar
los horarios, llegar a conclusiones y no desviarnos del tema cen-
tral.
En una discusin plenaria, la persona moderadora debe resumir
y visualizar los puntos claves para mantener el hilo conductor. De-
be asegurar que la dinmica grupal y la comunicacin se man-
tengan agradables. Adems, debe motivar al grupo a fijar resul-
tados o actividades concretas.
Adems de una discusin plenaria, vale la pena considerar el tra-
bajo en grupos ms pequeos.
Las ventajas son:
Que todos los participantes puedan trabajar la temtica inten-
samente y al mismo tiempo.
Que as se pueda motivar tambin a las personas tmidas a que
opinen.
Que se pueda trabajar paralelamente en diferentes temticas
para ahorrar tiempo.
Sugerencias para el trabajo en grupos pequeos:
No ms de cinco personas por grupo.
El tiempo previsto para los grupos debe ser adecuado para un
trabajo intenso. Generalmente se planifica entre 30 minutos y
60 minutos, un tiempo que se puede extender en caso necesario.
La formacin de los grupos se realiza preferiblemente segn la
preferencia de todos los participantes. Eso apoya la motivacin
y el inters general.
Para estructurar la discusin en los grupos pequeos, la herra-
mienta de escenarios ha dado muy buenos resultados. Consiste
en un papelgrafo preparado por el moderador con diferentes
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112 CAPTULO 3.1 Tcni cas de moderaci n
preguntas para el anlisis de la temtica. Las preguntas de los
escenarios siempre deben estimular la bsqueda de soluciones
concretas que luego se discutirn en la plenaria.
El objetivo del trabajo en los grupos no necesariamente es el
de elaborar propuestas perfectas y completas; ms bien, se
busca ampliar las diferentes opiniones y puntos de vista. Si, por
ejemplo, el grupo no llega a un consenso en algunos puntos,
es posible marcarlos con una flecha para despus presentar la
controversia en la plenaria.
Se fijan en el papelgrafo los resultados de los trabajos en gru-
pos con palabras claves o con frases cortas. Despus, cada
grupo presenta sus resultados en la plenaria.
La persona moderadora fija un tiempo lmite para la presenta-
cin de cada grupo, anota preguntas o controversias que sur-
jan de la plenaria, ayuda en la comparacin de los resultados
de los diferentes subgrupos y destaca similitudes y diferencias.
La persona moderadora finaliza esta fase con algunas conclu-
siones de la discusin en plenaria. A veces quedan temas no
concluidos, que se deben anotar en la agenda para ser profun-
dizados ms tarde.
Paso 6: Determinar acciones
Es el momento crucial de una moderacin: se fijan los resultados
y se les convierte en acciones concretas. Es indispensable preci-
sar de una vez las responsabilidades para la ejecucin de cada
accin, establecer fechas para cumplirlas y acordar un sistema de
monitoreo. En la columna de responsables slo pueden aparecer
personas presentes, debido a que no es posible garantizar que
terceras personas se responsabilicen. En caso de que no se en-
cuentre a nadie como responsable para una actividad, habr que
cancelarla de la lista.
Actividad Responsable Cundo
Con el apoyo
de quin
Resultado
esperado
Observacin
Convocar a la
fiesta.
Fulano
Calcular el presu-
puesto de la fies-
ta.
Tesorero
Presidente del ba-
rrio, mensajera.
Comit organiza-
dor de la fiesta.
Todos estn infor-
mados cundo y
dnde se har la
fiesta.
Conocer cuntos
fondos faltan.
Chequear si la
lista de miembros
est actualizada.
Prever la recau-
dacin de fondos
adicionales.
7.10.
3.10.
113
Tcni cas de moderaci n CAPTULO 3.1
Ver el captulo 2.1, subcap-
tulo III, 3, Evaluacin con
puntos adhesivos.
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130 CAPTULO 3.2 Manej o de confl i ctos y negoci aci n
Este captulo contiene dos mtodos que pueden ser muy tiles pa-
ra manejar conflictos. El primero ayudar en el anlisis, al inda-
gar acerca del tipo de conflicto, los involucrados y la historia de
su desarrollo. El segundo, rene algunos pasos bsicos y reglas
para la negociacin.
DIAGNSTICO DE UN CONFLICTO
La elaboracin de un tipo de diagnstico de un conflicto es el pri-
mer paso de su manejo. Se trata de una sntesis de diversos fac-
tores que influyen en el conflicto. Es como un inventario de las
perspectivas, interpretaciones y opiniones de los involucrados. El
siguiente cuadro muestra elementos para el diagnstico. Cada
elemento, a su vez, contiene algunas preguntas claves para reco-
lectar informacin de manera estructurada, con la que se elabo-
rar un documento que constituir la base de la negociacin.
Mtodos y
tcnicas
6.
Identificar la disposicin
de los involucrados a
manejar el conflicto.
5.
Describir la historia del
conflicto.
4.
Definir la fase de desarro-
llo del conflicto.
3.
Identificar los involucrados
en el conflicto, su relacin
y alianzas existentes.
2.
Especificar los contenidos
del conflicto y los intereses
de los involucrados.
1.
Definir el tipo de conflicto.
Anlisis de
un conflicto
131
Manej o de confl i ctos y negoci aci n CAPTULO 3.2
Paso 1:
Definir el tipo de conflicto
Para la definicin del tipo de conflicto pueden utilizar las catego-
ras descritas y aplicar las preguntas respectivas.
Paso 2:
Especificar los contenidos del conflicto y los intereses
de los involucrados
Cules son, segn los involucrados, los puntos conflictivos? En
qu consiste el conflicto? Qu les molesta, en qu consiste su
crtica, cules son sus quejas?
Cules son los puntos similares y opuestos en la interpretacin
de los involucrados?
Cmo se sienten los involucrados ante el conflicto? Hasta qu
punto impacta a escala emocional?
Cmo definen los involucrados sus intereses en cuanto al
conflicto?
Cul es el punto crucial que impide una solucin?
Paso 3:
Identificar los involucrados en el conflicto, su relacin
y alianzas existentes
Quin forma parte del conflicto? Son personas particulares o
grupos?
Cmo definen los involucrados su relacin? Cules son sus ex-
pectativas respecto a la otra parte?
Cul es su posicin formal en el organigrama? Una parte est
subordinada a la otra? Una parte depende, en el trabajo, de la
otra?
Existen alianzas? Existen terceras personas o grupos con inte-
reses en el conflicto o quieren aprovechar del mismo?
Paso 4:
Definir la fase del desarrollo del conflicto
Para la definicin de la fase actual del conflicto, sugerimos con-
sultar el grfico del subcaptulo II. Adems, recomendamos espe-
cificar la situacin actual segn la comunicacin, la percepcin,
la actitud, la cooperacin y los sentimientos.
Ver el subcaptulo II, Tipos de
conflictos.
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 3.2 Manej o de confl i ctos y negoci aci n 132
Los siguientes pasos para la negociacin son una adaptacin del
Concepto HARVARD, elaborado en EEUU durante los aos ochen-
ta. La idea principal es un procedimiento lgico con pasos sub-
siguientes.
Para facilitar la negociacin es recomendable trabajar con una
tercera persona, un facilitador o moderador, a quien correspon-
der la conduccin del proceso. Las ventajas son las siguientes:
La persona moderadora conoce las reglas y los pasos que se
deben seguir en la negociacin, gua el proceso y pone nfa-
sis en que los involucrados cumplan con las reglas del juego.
Ver Bibliografa recomendada.
Paso 5:
Describir la historia del conflicto
Qu situacin inicial lo provoc?
Cules acontecimientos crticos intensificaron / aceleraron la di-
nmica del conflicto?
Cules estereotipos de comportamiento se repiten con frecuen-
cia durante el conflicto?
Cules fueron, hasta ahora, las estrategias perseguidas por los
involucrados?
Paso 6:
Identificar la disposicin de los involucrados a mane-
jar el conflicto
Cules medidas se han tomado para hallar soluciones?
Cules intereses podran tener los involucrados en continuar el
conflicto?
Qu pueden perder los involucrados si llegan a un acuerdo con
la otra parte?
Cmo est la disposicin de los involucrados a solucionar el
conflicto en cuanto a tiempo, medios, compromisos, etc.?
Cul es el inters de los involucrados por solucionarlo?
PASOS BSICOS DE LA NEGOCIACIN
Negociar es una actividad en la cual dos o ms partes, mu-
tuamente dependientes, desde posiciones diferentes y con in-
tereses en parte conflictivos y en parte comunes, tratan de lle-
gar a un acuerdo favorable.
Manej o de confl i ctos y negoci aci n CAPTULO 3.2 133
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
Paso 1:
Elaboracin de un diagnstico preliminar
El primer paso de la negociacin es la recoleccin de informacio-
nes acerca del conflicto en forma de diagnstico. Estas informa-
ciones facilitan una idea general sobre el asunto a la persona
moderadora, quien las busca con transparencia y con el acuerdo
de ambas partes. Los elementos del diagnstico son:
Tipo de conflicto.
Contenidos del conflicto e intereses de los involucrados.
Involucrados en el conflicto; su relacin y alianzas existentes.
Fase en la que se encuentra el conflicto.
Historia del conflicto.
La presencia de una tercera persona neutral ayuda a que las
partes involucradas controlen sus emociones y se concentren
en los aspectos objetivos.
Una persona neutral tiene la distancia necesaria para apoyar
en un manejo constructivo del conflicto. Desde su distancia,
puede generar nuevas ideas creativas en la bsqueda de opciones.
8.
Acuerdo y documentacin
de la solucin.
7.
Valoracin de las opcio-
nes.
6.
Establecimiento de
criterios para valoracin
de las opciones.
2.
Introduccin y orientacin
para la negociacin.
3.
Presentacin y definicin
del problema.
4.
Anlisis de los intereses
y temores de los
involucrados.
5.
Elaboracin de nuevas
opciones que correspon-
dan con los intereses.
1.
Elaboracin de un diag-
nstico preliminar.
Negociacin
134 CAPTULO 3.2 Manej o de confl i ctos y negoci aci n
Disposicin de los involucrados a manejar el conflicto.
Como herramienta para este paso, recomendamos utilizar las
preguntas elaboradas en el subcaptulo III, 1. Diagnstico de un
conflicto.
Paso 2:
Introduccin y orientacin de la negociacin
Aqu se trata de orientar bien a los involucrados sobre los pasos
que se deben seguir, fijar las reglas del juego y definir los roles y
el objetivo del proceso.
Orientacin sobre los pasos que se deben seguir en la negociacin
Se puede utilizar un grfico parecido al que presentamos ante-
riormente sobre la negociacin para explicar la secuencia de los
pasos. Adems, es recomendable compartir las informaciones
obtenidas en el diagnstico.
Establecer las reglas del juego
Existen algunas reglas indispensables:
Escuchar atentamente y no interrumpir a los dems.
Evitar insultos y ataques personales.
Cada parte puede expresar su punto de vista, pero no debe in-
terpretar el punto de vista de la otra parte.
Adems, podra ser necesario establecer otras reglas. Y es reco-
mendable visualizarlas.
Definir el rol y la funcin de la tercera persona
Es vital aclarar desde el inicio el rol y la funcin de la persona
moderadora:
La responsabilidad de resolver el conflicto corresponde a las
partes involucradas y no a la persona moderadora.
La persona moderadora se responsabiliza con el procedimien-
to de la negociacin, no con sus contenidos.
La persona moderadora asegura no transmitir a personas exter-
nas ninguna informacin obtenida durante la negociacin.
La persona moderadora se compromete a no valorar, juzgar ni
favorecer a ninguna de las partes en particular, sino a todas en
general.
Manej o de confl i ctos y negoci aci n CAPTULO 3.2
Paso 4:
Anlisis de los intereses y temores de los involucrados
En un conflicto clsico, las partes involucradas pelean por sus
propias posiciones. La nica posibilidad consiste en que una de
las partes abandone su posicin y pierda en el asunto. En estas
peleas se consumen muchas energas y las soluciones que po-
dran beneficiar a ambas partes no son factibles.
En el paso 4 buscamos y diferenciamos los intereses que se ocul-
tan detrs de las respectivas posiciones. Este ejercicio revela que
es posible encontrar, adems, diferentes intereses subyacentes
que no necesariamente se excluyen entre s. El punto crucial en
este paso es la pregunta Por qu asumo esta posicin? Cada parte
debe buscar motivos, necesidades, temores e intereses que justi-
fiquen su posicin especfica. Adems, cada parte tambin debe-
ra meterse en la camisa de la otra parte, y buscar supuestos mo-
tivos, intereses, temores y necesidades que motivaron la posicin
del otro. Luego, al comparar los resultados de este anlisis, es
posible entender mejor a la otra persona.
Reconfirmar la disposicin a resolver el conflicto a travs de la ne-
gociacin
La persona moderadora se asegura de la disposicin de ambas
partes a buscar activamente soluciones al conflicto.
Paso 3:
Presentacin y definicin del problema
La persona moderadora pide a cada parte la explicacin de su
punto de vista respecto al conflicto. Lo importante es:
Presentaciones individuales y sucesivas, no simultneas.
Animar a las partes a que presenten tanto los hechos como las
emociones relacionadas con el conflicto.
Asegurarse de que las contribuciones quedan bien claras para
todos.
Resumir y visualizar los diferentes puntos de vista.
Todava no se discuten los puntos de vista entre los involucra-
dos; slo son permitidas preguntas aclaratorias.
Al final, la persona moderadora resume los puntos que los in-
volucrados tienen en comn y aqullos en los que hay desa-
cuerdo.
Recomendamos herramientas de visualizacin y la tcnica de pre-
guntas abiertas para facilitar este paso.
Ver el captulo 2.1,
Visualizacin y el captulo
3.1, Tcnicas para el manejo
del grupo: Cmo preguntar.
135
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
136 CAPTULO 3.2 Manej o de confl i ctos y negoci aci n
Recomendamos la siguiente tcnica:
Cada parte debe anotar cinco motivos, temores, necesidades e
intereses que expliquen su posicin con ms precisin.
Cada parte debe colocarse en el lugar del otro y anotar cinco
supuestos motivos, temores, necesidades e intereses que po-
dran explicar la posicin del otro con ms precisin.
Con la ayuda de la persona moderadora, se comparan, discu-
ten y profundizan los diferentes motivos.
Con la facilitacin de la persona moderadora, las partes deben
ponerse de acuerdo para abandonar sus posiciones y en ade-
lante, negociar sus intereses, con el fin de encontrar una solu-
cin que entrae mutuo beneficio.
Paso 5:
Elaboracin de nuevas opciones que correspondan
con los diferentes intereses
El quinto paso se dedica a la bsqueda de soluciones que inte-
gren y concilien los intereses y las necesidades de ambas partes.
Se inicia as un proceso creativo de bsqueda de nuevas opcio-
nes, sin considerar todava su viabilidad. Con este paso se am-
plian las posibilidades de satisfacer los intereses y las necesidades
de ambas partes y que ambas resulten ganadoras.
Recomendamos la siguiente tcnica:
Las partes buscan y anotan la mxima cantidad de opciones
nuevas que impliquen la satisfaccin de las necesidades y los
intereses de todos. Es importante no considerar todava la via-
bilidad de esas opciones!
La persona moderadora deber animarlas a abandonar los vie-
jos paradigmas durante su bsqueda y aplicar creatividad y fle-
xibilidad.
Se presentan y se intercambian las posibles opciones encontra-
das, pero sin calificarlas (lo que se har en el paso 7).
Paso 6:
Establecimiento de criterios para la valoracin de las
opciones
En el siguiente paso seis dedicamos a la elaboracin de criterios
para la valoracin de las posibles opciones de solucin. Estos cri-
terios deben ser compartidos y priorizados por ambas partes.
Recomendamos el siguiente procedimiento:
137 Manej o de confl i ctos y negoci aci n CAPTULO 3.2
En la primera columna se colocan las opciones encontradas en
el paso 5.
En la primera fila se colocan los criterios de valoracin, como
por ejemplo: solucin rpida, sin costos, sin involucar otras
personas, solucin racional con posibilidad de hacer segui-
miento y con ventajas para ambos lados.
Se comparan las opciones segn cada criterio. La opcin que
mejor cumpla con el criterio obtiene el mayor puntaje. Si hay
cuatro opciones, la mejor gana cuatro puntos; la segunda, tres
puntos; la tercera dos puntos, y la cuarta, un punto.
En caso de que consideremos que todos los criterios tienen
igual prioridad, slo hace falta sumar los puntos de cada op-
cin. En caso de que querramos conceder mayor peso a uno o
algunos criterios, habr que multiplicar los puntos de la colum-
na respectiva con un factor acordado.
Paso 8:
Acuerdo y documentacin de la solucin
Ahora se trata de verificar si la opcin ganadora del paso ante-
rior en realidad toma en cuenta los intereses de todos involucra-
dos, si todava subsisten inquietudes, y si hay verdadera oportuni-
La persona moderadora debe animar a los involucrados a bucar
y anotar criterios con independencia de las opciones encontra-
das.
Posibles criterios para la valoracin de opciones podran ser,
por ejemplo: costos, solucin a largo plazo, solucin que me-
jore las relaciones interpersonales, solucin que no perjudique
a terceros, solucin que sea compatible con las reglas y nor-
mas existentes, etc.
En caso necesario se precisan los criterios para luego priorizarlos.
Paso 7:
Valoracin de las opciones
El objetivo de este paso es la seleccin de la mejor opcin, al
aplicar los criterios establecidos.
Recomendamos utilizar una matriz.
Opcin A
Opcin B
Opcin C
Opcin D
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Suma Rango
Ver el captulo 3.1,
Priorizacin.
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
138 CAPTULO 3.2 Manej o de confl i ctos y negoci aci n
dad de que esta sea sostenible. Si logramos un acuerdo, habr
que fijarlo por escrito, y detallar los pasos necesarios para la so-
lucin del conflicto. Sugerimos que tambin se incluyan activida-
des necesarias para mejorar las relaciones interpersonales y para
la prevencin de futuros conflictos.
Recomendamos la elaboracin de un plan de accin, y tomar en
cuenta las actividades, fechas y responsabilidades. Se busca un
acuerdo sobre la forma del monitoreo del plan de accin.
Esperamos que este captulo les haya animado a reconsiderar su
actitud ante los conflictos. Consideramos que los desacuerdos,
los diferentes puntos de vista y los diversos intereses forman par-
te normal de nuestra vida profesional. El arte es el manejo cons-
tructivo y racional de estas diferencias, y lograr soluciones rpi-
das sin esperar a que los conflictos escalen y se daen las rela-
ciones personales. Slo hay dos maneras de evitar esto: reaccio-
nar activamente en una fase inicial o esperar pasivamente, y ad-
mitir que un conflicto no trabajado crecientemente cobra ener-
gas, bloquea el trabajo y al final se dispara hasta la escalada.
Tcnicas como el diagnstico de un conflicto o los pasos bsicos
de la negociacin sirven para detectar, analizar y buscar solucio-
nes, siempre que se tomen en serio las primeras seales y se co-
mience su manejo desde la fase inicial.
Generalmente no hay la tradicin institucional de manejar con-
flictos con apertura y buscar apoyo. Queremos enfatizar que exis-
te un gran potencial de terceras personas neutrales que no nece-
sariamente deben ser personas externas. Otra vez el secreto es no
esperar demasiado tiempo.
Reflexiones
finales
Ver el captulo 2.1,
Plan de accin.
?
!
( )
;
151 El aboraci n de i nformes CAPTULO 3.3
Sin duda, la redaccin de textos, en general, necesita mucha prc-
tica tal como ocurre tambin con los informes laborales. Segn
nuestra experiencia, la prctica trae consigo ms rapidez y fluidez.
Queremos compartir algunas sugerencias tiles sobre la redaccin.
Tomar apuntes y llevar agendas. Quienes acostumbran a llevar
agendas profesionales con apuntes amplios y organizados tienen
una buena base para elaborar sus informes. No gastarn mucho
tiempo en buscar y recuperar los datos. La informacin est dispo-
nible y solamente requiere ser seleccionada y organizada.
Calcular bien el tiempo necesario. Dejar la redaccin de un informe
para el ltimo momento nos pone bajo presin y limita as la posi-
bilidad de pedir retroalimentacin de nuestros colegas. Adems, no
nos deja tiempo para elaborar una buena estructuracin y encon-
trar una secuencia lgica. Al final, sacrificamos la revisin del texto
al no poder leerlo despus de algunos das, con ms distancia. Re-
comendamos que planifiquen la elaboracin de sus informes con
anticipacin y un clculo ms realista del tiempo necesario.
Llevar un archivo de recortes para las ilustraciones. Una caricatura,
un dibujo, un simple grfico o una foto facilitan la comprensin de
nuestros informes escritos. Llevar un archivo de recortes es una tc-
nica fcil y barata. Consiste en recortar oportunamente cualquier
elemento visual relacionado con nuestros temas profesionales. El
desafo es usar en el informe solamente aquellos recortes que re-
fuerzan o visualizan el contenido escrito sin confundir o desviar la
atencin del lector.
Reflexiones
finales
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
152
CAPTULO 3.3 El aboraci n de i nformes
Van der Bijl, Bart. Palabras que llegan, imgenes que pegan. Comunica-
cin Popular Impresa. Curso de Capacitacin a Distancia. Modulo 2. Qui-
to, Ecuador. 199. Esta publicacin no trata especficamente el te-
ma de la redaccin de informes; ms bien, se dedica a la redaccin
de textos en general. Contiene muchas recomendaciones prcticas
con ejemplos y ejercicios, a travs de una ilustracin llamativa y se
acerca a los temas ms ridos con mucha chispa. Tambin incluye
una parte sobre gramtica, frase, construccin de prrafos y pun-
tuacin.
Bibliografa
recomendada
4
CAPTULO
4.1 Diagnsticos
participativos
4.2 Planificacin de
proyectos
4.3 Elaboracin de
propuestas
4.4 Monitoreo y
Evaluacin (M&E)
4.5 Sistematizacin de
experiencias
CMO DISEAR Y
MANEJAR PROYECTOS
155
195
203
217
179
I. Justificacin y contexto
del tema
II. Elementos bsicos
Definicin
Conceptos claves
Pasos bsicos
III. Mtodos y tcnicas
Entrevista semiestructurada
Observacin participante
Mapas
Corte transversal
Calendarios
Diagramas
Matrices
IV. Reflexiones finales
V. Bibliografa
recomendada
CAPTULO 4.1
DIAGNSTICOS
PARTICIPATIVOS
156 CAPTULO 4.1 Di agnsti cos par ti ci pati vos
El concepto y las tcnicas y herramientas del diagnstico participa-
tivo aparecieron en el mundo de las organizaciones de desarrollo
hace varios aos y se han puesto muy de moda. Muchas organiza-
ciones pasaron ya por cursos de capacitacin en las tcnicas del
DRP (Diagnstico Rural Participativo) y existe una gran variedad de
publicaciones valiosas sobre esta temtica. Sin duda, son los aspec-
tos metodolgico y conceptual los que ltimamente han tenido el
mayor impacto en el mbito del desarrollo y que tambin provoca-
ron amplios debates sobre el rol de la participacin en los proyec-
tos de desarrollo.
En este captulo no vamos a profundizar mucho en las mltiples
tcnicas y herramientas de los diagnsticos participativos. Les reco-
mendamos, en cambio, consultar las publicaciones especficas
sealadas al final del captulo. Sin embargo, vale la pena presentar
el concepto de los diagnsticos participativos que pueden ser apli-
cados en los mbitos rurales y urbanos / barriales, los pasos que se
deben seguir y algunas tcnicas bsicas, las cuales consideramos
fundamentales para un trabajo con mtodos y tcnicas participati-
vos. Muchas de las tcnicas de este captulo pueden ser utilizadas
tambin en otros contextos; por ejemplo, en el campo de las ase-
soras, la planificacin, los diagnsticos organizacionales y la mo-
deracin.
Por ltimo, quisiramos enfatizar que el campo de los diagnsticos
participativos es uno de los ms importantes cuando se trata de po-
ner en prctica el enfoque de equidad de gnero. Conocer y dife-
renciar entre las necesidades y los intereses de hombres y mujeres,
debera ser el punto crucial para las organizaciones de desarrollo y
sus agentes de cambio.
Justificacin y
contexto del tema
Di agnsti cos par ti ci pati vos CAPTULO 4.1 157
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
DEFINICIN
El diagnstico participativo es un conjunto de acercamientos y
tcnicas para capacitar comunidades rurales o urbanas con la
finalidad de compartir y analizar sus conocimientos y para fo-
mentar sus condiciones de planificacin y de actuacin. Con el
diagnstico participativo se busca emprender la investigacin
desde el punto de vista del grupo meta, y utilizar sus propios
conceptos y criterios de explicacin.
CONCEPTOS CLAVES
Visualizacin
La visualizacin es una representacin grfica de la informacin por
medio de imgenes o smbolos y es un elemento central del anli-
sis y del aprendizaje participativo. En un diagnstico participativo,
se trata de cambiar los mtodos con orientacin verbal o escrita
(entrevistas formales) y con orientacin visual (diagramas participa-
tivos y visualizaciones). La visualizacin de los resultados durante
una discusin permite que la gente, especialmente los analfabetos,
controle la informacin dada y pueda manifestar su propia percep-
cin de la realidad. Personas con distintos niveles de formacin y ex-
periencias pueden participar en el proceso en condiciones de igual-
dad y se facilita la exploracin de relaciones complejas entre dife-
rentes elementos del tema para generar un conocimiento colectivo.
Elementos
bsicos
CAPTULO 4.1 Di agnsti cos par ti ci pati vos 158
Triangulacin
Es una forma de chequear la informacin obtenida. Para la reco-
leccin de diferentes datos y percepciones, se deben utilizar diferen-
tes mtodos y varias fuentes de informacin; por ejemplo, miembros
de distintas comunidades, grupos sociales, hombres y mujeres, etc.
Adems, el equipo del diagnstico debera incluir miembros de di-
ferentes disciplinas, hombres y mujeres, gente que conoce bien los
grupos meta y gente de afuera. Este procedimiento garantiza que
cada fenmeno sea tratado desde diferentes puntos de vista y que
se revele una imagen ms amplia de la realidad.
Ignorancia ptima
Ignorancia ptima significa que el equipo del diagnstico evita de-
tallar demasiado la recoleccin de las informaciones. Para cada
campo de inters, se debe definir con anterioridad qu tipo de in-
formacin se necesita, cul es el objetivo de diagnosticar este tema
y qu grado de exactitud es adecuado. Con este estilo de trabajo se
evita la acumulacin exagerada de datos, con el propsito de fijar-
se en las cuestiones ms importantes, porque el tiempo disponible
de los grupos meta, normalmente, es limitado.
Anlisis in situ
Un diagnstico participativo implica un estilo de trabajo paulatino,
es decir, el proceso de aprender paso a paso. Por eso, el equipo
constantemente revisa y analiza la informacin obtenida, a fin de
determinar en qu direccin hay que proceder en los pasos siguien-
tes. De esta manera se profundiza la comprensin de los proble-
mas, el equipo entero acumula conocimientos y se precisa el enfo-
que del diagnstico.
LOS PASOS BSICOS DE UN DIAGNSTICO
A continuacin presentamos suscintamente los momentos principa-
les de la preparacin (paso 1-7), la ejecucin (paso 8-10) y la fase
final (paso 11-14) de un diagnstico participativo, ya que los mto-
dos y las tcnicas correspondientes se presentan en el subcaptulo III.
1. Fijar el objetivo del diagnstico
Es importante fijar previamente para qu sirve el diagnstico parti-
cipativo. Se trata de un diagnstico para identificar un proyecto
nuevo o de un anlisis de un proyecto existente? Es un diagnsti-
co general o enfoca algunos aspectos particulares, tales como una
zona, una rama de la produccin, cuestiones de salud, etc.? El ob-
jetivo fijado por el equipo de diagnstico debe ser discutido con los
grupos meta.
2. Seleccin y preparacin del equipo facilitador
Un equipo equilibrado es crucial para ejecutar un diagnstico.
Equilibrado significa que debera agrupar a miembros de diferentes
disciplinas o profesiones, de ambos sexos y preferiblemente perso-
nas expertas de la zona y su poblacin, como personas ajenas. Es-
ta diversidad del equipo garantiza el enfoque y el anlisis desde di-
ferentes ngulos, as como asegura una buena comunicacin con
diferentes grupos de involucrados.
3. Identificar a todos los y las participantes potenciales
El equipo facilitador debera hacerse algunas preguntas bsicas:
Cules grupos de inters estn representados en el rea de estu-
dio? El representane de cada grupo fue electo entre todos? Cu-
les grupos no estn representados? Participan tanto mujeres como
hombres? Existen barreras culturales, lingsticas o sociales que li-
miten una participacin equitativa de los grupos de inters? Qui-
nes son los informantes claves y las personas lderes? Quin ms
tiene inters en el desarrollo del rea?
4. Identificar las expectativas de todos los y las
participantes en el diagnstico
Generalmente existen diferentes expectativas en cuanto a un diag-
nstico participativo. Los miembros del grupo meta pueden esperar
un mejoramiento especfico en su calidad de vida y el personal de
la organizacin de desarrollo puede esperar que el proceso del
diagnstico aumente la motivacin y el inters entre los miembros
Di agnsti cos par ti ci pati vos CAPTULO 4.1 159
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 4.1 Di agnsti cos par ti ci pati vos 160
del grupo meta, para participar en el diseo y la implementacin de
las actividades. Realizar un diagnstico participativo crea expectati-
vas, por ms que el personal tcnico explique que no hay seguridad
de lograr cambios. Hay que dialogar con los grupos meta en la fa-
se inicial, para que ellos consideren el diagnstico como un instru-
mento propio para provocar cambios y gestionar apoyo institucio-
nal.
5. Discutir las necesidades de informacin y material
de apoyo
En este paso, se trata de identificar, junto con los miembros de los
grupos meta, qu informacin especfica se necesita para la elabo-
racin de un proyecto o la reorientacin de ciertas actividades de
un proyecto existente. Esto puede referirse a la identificacin de la
realidad del grupo meta, la organizacin genrica, los problemas y
necesidades sentidos por hombres y mujeres, la divisin del trabajo
entre ambos sexos (actividades productivas, reproductivas y de ges-
tin comunitaria), el acceso y el control sobre los recursos naturales
y los beneficios que se puedan derivar del uso adecuado de stos,
las tendencias y los cambios locales o regionales que representan
aportes o limitaciones para el desarrollo del rea.
6. Seleccionar las herramientas del diagnstico
En la seleccin de las herramientas deben considerarse las siguien-
tes preguntas:
Qu herramientas corresponden a las necesidades de informa-
cin?
Qu herramientas prefieren todos los participantes?
Qu herramientas producen informacin desagregada por
gnero?
Qu informacin existe en informes, mapas o estudios?
7. Disear el proceso del diagnstico
En este paso se toma una decisin en cuanto al equipo facilitador,
la calendarizacin del diagnstico, su convocatoria, su ubicacin y
la seleccin de materiales de apoyo por utilizar.
8. Introduccin a la comunidad
Es un paso que puede decidir sobre el suceso del diagnstico, ya
que el primer contacto del equipo con los grupos meta marca todo
el proceso. Es sumamente importante presentarse a todas las per-
sonas participantes en una reunin inicial, y aclarar el procedimien-
to, el objetivo y las limitaciones del diagnstico.
9. Anlisis de la situacin e identificacin de proble-
mas o limitaciones
El propsito de este paso es que, a partir de un anlisis de la situa-
cin actual del grupo meta, las personas involucradas identifiquen
los problemas y limitaciones ms importantes para ellas. Se comien-
za utilizando diferentes instrumentos, puntos de vistas y enfoques
para obtener una imagen amplia de la realidad y as poder identi-
ficar las limitaciones o problemas principales. Una vez realizado es-
te anlisis preliminar, se priorizan los problemas de mayor urgencia
o inters para el grupo meta.
10. Profundizacin de las limitaciones, identificacin y
bsqueda de soluciones
Se enfocan las causas y los efectos de las limitaciones priorizadas
en el ltimo paso. Se priorizan las causas de los problemas segn
sean las posibilidades de cambiarlas con un esfuerzo conjunto. Des-
pus, se identifican posibles alternativas para influir en estas causas
y as cambiar el problema prinicipal. Finalmente, se escogen las al-
ternativas ms viables.
11. Anlisis final
Este es el momento ms difcil del diagnstico participativo. Qu
hacemos con todos los conocimientos generados durante el diag-
nstico? No se trata de elaborar una simple documentacin, sino
una interpretacin que permita mejorar el entendimiento de la situa-
cin actual de la comunidad y de sus opciones para el futuro. La in-
terpretacin de la informacin obtenida debe ser cualitativa, que
explique el porqu de las situaciones y los comportamientos.
12. Documentacin
Es importante documentar enseguida toda la informacin obtenida
durante todo el proceso del diagnstico, ya que se olvidan con fa-
cilidad elementos o la memoria distorsiona la informacin a lo lar-
go del tiempo. Adems, los materiales producidos por los grupos
Di agnsti cos par ti ci pati vos CAPTULO 4.1 161
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 4.1 Di agnsti cos par ti ci pati vos 162
meta (mapas, modelos, matrices, etc.) deben permanecer en la co-
munidad y el equipo tiene que pensar cmo documentarlos (copiar
a mano, tomar fotos). Por ltimo, es importante saber desde el ini-
cio de qu tipos y para quin se hace la documentacin. Un posi-
ble documento final para una agencia financiadora tendr otro for-
mato y otro tipo de presentacin y contenido que los documentos
dirigidos al grupo meta. Constituye una ayuda hacer un breve an-
lisis de quines van a leer el documento antes de comenzar a rea-
lizarlo y de fijar algunos aspectos, tales como el volumen aproxima-
do, la fecha lmite de entrega y el formato.
13. Presentacin
Los resultados del diagnstico deben ser revisados con todas las
personas comunitarias involucradas para identificar la informacin
que falta, verificarla y evaluar la eficiencia de las herramientas uti-
lizadas. Ya que los hombres y mujeres de la comunidad son los ex-
pertos en cuanto a su realidad, ellos critican y discuten las interpre-
taciones.
14. Seguimiento
Al final de un proceso de diagnstico, la gente de la comunidad de-
bera tomar la decisin de cmo seguir con los resultados obteni-
dos. Generalmente se realiza una priorizacin de los problemas en-
contrados y se elabora un plan de accin para los prximos pasos.
Este plan de accin puede servir como base para la reformulacin
de un proyecto ya establecido o el diseo y la ejecucin de nuevos
proyectos.
Presentamos a continuacin las tcnicas ms comunes que pueden
ser utilizadas en un diagnstico participativo. Se debe tener especial
cuidado en que estas tcnicas siempre deben ser escogidas segn
su utilidad respecto al enfoque y a las circunstancias especficas de
cada diagnstico.
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
Las entrevistas guiadas con entre 10 y 15 preguntas claves desem-
pean un papel muy importante en los diagnsticos participativos.
Facilitan crear un ambiente abierto de dilogo y permiten que la
persona entrevistada se exprese libremente, sin las limitaciones que
se derivan de un cuestionario clsico. La entrevista semiestructura-
da se puede realizar con personas claves o con grupos. Una entre-
vista con personas claves puede ser til tanto al inicio de un diag-
nstico para obtener informaciones generales, como al final del
proceso, para averiguar asuntos mucho ms especficos.
Consejos para las entrevistas
Seleccionar cuidadosamente a las personas entrevistadas, as
como el lugar y el momento adecuado para la entrevista.
Preferiblemente, realizar la entrevista con dos personas: una para
preguntar y la otra para encargarse exclusivamente de las anota-
ciones.
Elaborar previamente una gua con preguntas claves. Hay que
mostrar que no se trata de una interrogacin, sino de aprender
de los conocimientos de las personas entrevistadas. Existen al-
gunos tipos de preguntas que ayudan en este sentido:
Preguntas abiertas. Cul es su opinin sobre..?
Preguntas estimulantes. Cmo ha logrado un impacto tan signifi-
cativo en..?
Preguntas dignificadoras. Usted que tiene tanta experiencia en...,
qu me puede decir en cuanto a..?
Preguntas sobre eventos claves. Cmo lograron recuperar fuerza
despus del terremoto? Cules fueron las innovaciones que
tuvienron lugar en... durante los ltimos aos?
Mtodos y
tcnicas
Di agnsti cos par ti ci pati vos CAPTULO 4.1 163
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CAPTULO 4.1 Di agnsti cos par ti ci pati vos 164
Evitar preguntas sugestivas o manipuladoras: No es cierto que
usted prefiere la agricultura orgnica?
Respetar algunas reglas ticas como:
- Presentarse bien y explicar la intencin de la entrevista.
- Respetar el conocimiento y la opinin de la persona entrevista-
da aunque no los comparta.
- Escuchar con atencin, no interrumpir con brusquedad ni usar
la gua de preguntas de forma demasiado rgida, sino investigar
los temas hasta llegar a conclusiones.
- Retroalimentar y confirmar durante la entrevista. Significa mos-
trar que est escuchando (puede ser con palabras o gestos) y
con firmar la informacin obtenida al repetir algunas (no todas)
de la respuestas con sus propias palabras para asegurarse que
las entendi bien.
LA OBSERVACIN PARTICIPANTE
Un objetivo central del diagnstico participativo es comprender la
percepcin de la realidad de la comunidad. Es crucial entender por
qu actan de esta u otra manera antes de opinar y de proponer la
solucin lgica. La convivencia en algunas tareas cotidianas puede
aclarar muchas veces ms que decenas de cuestionarios. En fin, la
observacin participante no propone ms que andar con los ojos
abiertos y aprovechar las posibilidades de compartir algunos mo-
mentos de cotidianidad con el grupo meta.
MAPAS
Los mapas constituyen uno de los instrumentos ms variables y co-
munes de los diagnsticos participativos. Describen contenidos y
procesos complejos en forma de imgenes y smbolos y permiten la
participacin incluso de personas analfabetas. Los mapas y mode-
los pueden elaborarse sobre papel o con todo tipo de material (pie-
dras, palos, semillas, etc.) sobre el suelo. Producen resultados pal-
pables, y as crean en el grupo el sentimiento de haber logrado con-
juntamente un xito. Resulta muy enriquecedor elaborar los diferen-
tes tipos de mapas en grupos homogneos de sexo o edad, para
comparar las diferentes percepciones.
Existen diferentes tipos de mapas en dependencia del tema que se
vaya a tratar y del momento en que vayan a ser utilizados.
M
A
P
A
Di agnsti cos par ti ci pati vos CAPTULO 4.1 165
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CAPTULO 4.1 Di agnsti cos par ti ci pati vos 166
Mapa de la comunidad
Es el ms general, que representa de manera grfica a la comuni-
dad y puede servir como punto de partida para conocer sus carac-
tersticas. Se identifica la infraestructura, se ubican los recursos exis-
tentes, se conocen los lmites de la comunidad y otras caractersti-
cas de la misma (caminos, casas, iglesia, escuela, negocios, dis-
pensario mdico, etc.). Puede ser interesante especificar ms los re-
cursos naturales o la situacin social de la comunidad.
Mapa de recursos naturales y uso de la tierra
Muestra grficamente los distintos componentes del uso del espacio
(reas ocupadas por los habitantes, recursos de flora y fauna, zo-
nas de cultivos, pastizales, infraestructura social de uso comn,
reas problemticas y en conflicto, lmites, etc.). Sirve de anlisis y
discusin sobre la situacin del estado actual de los recursos natu-
rales de la comunidad, para identificar potencialidades y limitacio-
nes.
Mapa social
Enfoca las condiciones de vida, tales como el acceso a agua pota-
ble, electricidad, calidad de vivienda, existencia de escuelas, hospi-
tales y otros servicios. Adems visualiza la estructura social de la co-
munidad (nmero de hogares, tipo de ocupacin de sus habitantes,
etc.). Genera la discusin en cuanto a necesidades y potenciales
para mejorar las condiciones de vida.
Mapa de finca
A veces puede ser interesante especificar o ejemplificar en un ma-
pa la visin que un agricultor tiene de la utilizacin del espacio a
escala de su finca y ubicar las informaciones principales relevantes.
Mapa de migracin
Muestra los movimientos de migracin de la comunidad hacia fue-
ra y de la inmigracin que ingresa a ella. El mapa de migracin
puede diferenciarse por gnero y sirve para establecer una discu-
sin sobre la incidencia de migracin, sus causas y efectos.
Mapa futuro
Se trata de una proyeccin de lo que sera la comunidad en el fu-
turo si no se logra superar los problemas actuales, o bien una pro-
yeccin de una situacin deseada en el futuro. Tiene como base el
mapa de los recursos naturales o el mapa social.
Consejos para la elaboracin
Calcular un tiempo de entre una y dos horas para la elaboracin
de un mapa participativo.
Formar un grupo de 10 personas como mximo -segn sea el ob-
jetivo, puede tratarse de un grupo mixto o de uno compuesto slo
por hombres, mujeres, productores, jvenes, etc.- y explicar el ob-
jetivo y los posibles elementos del mapa.
Utilizar materiales locales (tierra, piedras, hojas de rboles, palos,
etc.). Los dibujos en la tierra son tan tiles como los dibujos en pa-
pel.
Para ayudar a arrancar, la facilitacin puede sugerir comenzar con
elementos de referencia, tales como ros, caminos, limites de la co-
munidad, etc. Despus, la facilitacin no debera intervenir ms en
el contenido.
Animar al grupo a que experimente con dibujos y smbolos. Se de-
bera evitar gastar demasiado tiempo en hacer un mapa muy ele-
gante o tcnicamente exacto. Tampoco conviene usar muchas re-
glas, porque esto hace que las personas involucradas en el ejerci-
cio sean demasiado cuidadosas y poco flexibles.
Al final, se debe presentar el mapa en plenaria y complementarlo
con los comentarios de los diferentes participantes.
Mantener una copia del mapa como referencia para el futuro. Dis-
cutir el uso que se podr dar al mapa.
Di agnsti cos par ti ci pati vos CAPTULO 4.1 167
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CAPTULO 4.1 Di agnsti cos par ti ci pati vos 168
CORTE TRANSVERSAL
Es otra tcnica para diagnsticos en comunidades rurales, a fin de
obtener informaciones generales sobre el uso de la tierra. A travs
del corte transversal se inicia en el terreno una discusin basada en
la elaboracin de un diagrama que mostrar las diferentes reas
ecolgicas y topogrficas dentro de los lmites de la comunidad con
sus diferentes usos, problemas asociados y potenciales de desarro-
llo.
Se realiza el corte transversal a travs de una caminata lineal desde
un lmite de la comunidad al otro. Se anotan todos los aspectos
recogidos por medio de la observacin de las personas participan-
tes en cada una de las diferentes unidades espaciales que se reco-
rran. Posteriormente, se elabora un diagrama del corte transversal.
Consejos para la elaboracin
Formar un grupo mixto de hombres y mujeres, elegir un recorrido
basado en el mapa de la comunidad y calcular entre una y dos
horas para la caminata, ms una o dos horas adicionales para la
posterior elaboracin del diagrama.
Realizar con el grupo el recorrido por el trayecto escogido, y anotar
las caractersticas principales siempre mediante las denominaciones
utilizadas por la gente.
Despus, realizar con el mismo grupo la representacin de la infor-
macin del recorrido sobre un pliego de papel grande en forma de
diagrama. Este muestra un perfil del terreno con las diferentes zonas
y su denominacin.
Utilizar el perfil para iniciar una discusin y aadir ms informacin
sobre las diferentes zonas; por ejemplo, los cultivos, la calidad del
suelo, el tipo de animales, quin trabaja el terreno, quin beneficia,
problemas de la zona, visiones futuras, etc.
CALENDARIOS
La elaboracin de calendarios -el calendario agropecuario o el ca-
lendario de actividades- ayuda a analizar las pocas y estaciones
del ao, y permite visualizar diferentes relaciones entre el clima y las
plagas, la carga mensual de trabajo, etc. Un calendario -el histri-
co- tambin puede ser til para estructurar y visualizar los cambios
de diferentes etapas histricas.
Un ejemplo especfico de un calendario es el reloj de actividades de
hombres y mujeres. Con este instrumento se hace un anlisis de un da
de trabajo, separado entre hombres y mujeres, para luego compa-
rar y profundizar aspectos tales como la carga de trabajo, tipos de
trabajo y el uso del tiempo libre.
Di agnsti cos par ti ci pati vos CAPTULO 4.1 169
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CAPTULO 4.1 Di agnsti cos par ti ci pati vos 170
Consejos para la elaboracin
Fijar con el grupo el perodo de tiempo sobre el cual se va a traba-
jar y elegir los elementos que se vayan a evaluar. Preparar una ma-
triz encabezada por la escala de tiempo y con filas para los diferen-
tes aspectos por evaluar. Ponerse de acuerdo sobre determinados
smbolos que sirvan para representar los diversos elementos.
Discutir con las personas participantes los hechos y anotarlos en la
matriz. En el ejercicio del calendario histrico podra ser necesario
fijar aos con sucesos importantes o resultados excepcionales, pa-
ra que esto sirva como punto de referencia.
Muchas veces no hay datos cuantitativos confiables. Lo interesante
de este ejercicio es anotar tendencias y revelar en las discusiones las
variadas percepciones por parte de los miembros de la comunidad.
DIAGRAMAS
Existen varios tipos de diagramas que ayudan en la exploracin y la
visualizacin de aspectos complejos y de las interrelaciones entre
los diferentes elementos. La elaboracin de diagramas requiere de
la facilitacin cierta experiencia prctica, porque se trabaja con ge-
neralizaciones y abstracciones. Sin embargo, son tcnicas muy ti-
les para profundizar el anlisis de problemas y hechos que se han
encontrado en los primeros pasos del diagnstico.
Flujogramas
Con un flujograma se puede representar en forma esquemtica el
flujo de productos, los procesos de decisiones y el funcionamiento
de mecanismos (por ejemplo, el mercadeo). Sirve para discutir los
problemas e ilustrar la complejidad de los conocimientos que se ne-
cesitan para desarrollar ciertos procesos.
Diagrama de relaciones institucionales
Es una tcnica para hacer un inventario de las organizaciones y los
grupos activos relacionados con la comunidad. Se visualiza tambin
la importanica de estas organizaciones para la comunidad. Sirve
para entender las interacciones que tienen estas organizaciones y
puede ayudar a determinar responsabilidades para actividades fu-
turas.
La riqueza de este ejercicio reside en la triangulacin, al comparar
las percepciones de diferentes grupos (hombres, mujeres, jvenes,
ancianos, etc.).
La elaboracin de este diagrama comienza con una discusin sobre
las organizaciones e instituciones que inciden en la vida de la co-
munidad. Se escribe los nombres de las organizaciones ms impor-
tantes en los crculos ms grandes y los de las organizaciones me-
nos importantes en los crculos ms pequeos. Despues se coloca
el nombre de la comunidad en el centro del grfico. Las institucio-
nes que tienen menos relacin con la comunidad deben figurar ms
distantes del centro, y las que tienen mayor relacin, ms cerca.
Iglesia
Alcalda
ONG
Hospital
Club de
Madres
Partido
Poltico
Club de
Jvenes
Asoc.de
Productores
Ministerio
de
Agricultura
Servicio de
Capacitacin
Di agnsti cos par ti ci pati vos CAPTULO 4.1 171
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CAPTULO 4.1 Di agnsti cos par ti ci pati vos 172
rbol de problemas
Se trata de analizar la relacin causa-efecto de un problema pre-
viamente determinado. Las races del rbol simbolizan las causas
del problema; el problema mismo se ubica en el tronco y las ramas
y hojas representan los efectos.
El rbol de problemas se elabora progresivamente durante la discu-
sin con el grupo. Se buscan las causas del problema, se analizan
las relaciones entre ellas y se las coloca en diferentes niveles: cau-
sas, causas de causas, etc. Se trabaja los efectos de igual manera.
Al final, se revisa la lgica del rbol y se verifica la estructura, des-
de abajo hacia arriba. Despus se discute cules causas pueden ser
mejoradas por la comunidad.
Suben los precios
para el transporte
Aumento de
heridas
Poca confianza en el
transporte pblico
Sistema de transporte
pblico con baja calidad
Aumento de
accidentes de buses
Carreteras
en malas
condiciones
Choferes no
manejan con
cuidado
No se controla el
estado tcnico de
los buses
Buses en mal
estado tcnico
Mucha lluvia
No hay presu-
puesto del
Ministerio de
Obras Pblicas
Demasiado
trnsito
Prdidas econmicas
de las companas de
buses
Ejemplo de un rbol de
problemas
E
F
E
C
T
O
S
P
R
O
B
L
E
M
A
P
R
I
N
C
I
P
A
L
C
A
U
S
A
S
MATRICES
Hay diferentes tipos de matrices, segn el tema que se vaya a tra-
tar. Con una matriz se puede analizar, evaluar, jerarquizar o clasifi-
car diversas alternativas, de acuerdo a criterios cualitativos y cuan-
titativos.
Para realizar una matriz hay que determinar con el grupo sobre cu-
les alternativas de un tema se trabajar, ms los criterios que se
consideran importantes para evaluarlo. Hay que disear la matriz
con la mayor sencillez posible, y si hay participantes iletrados se de-
be utilizar smbolos. Para matrices con rangos de evaluacin es po-
sible utilizar nmeros, semillas o piedras y el ejercicio se puede ha-
cer tanto en un papel como en la tierra.
Para los rangos hay que ponerse de acuerdo sobre una escala de
evaluacin (de 3 a 5 como mximo; por ejemplo: 0 = malo; 1 =
bueno; 2 = muy bueno). Se puede trabajar para la evaluacin por
consenso (todos los presentes se ponen de acuerdo sobre una pun-
tuacin) o por votacin (cada uno apunta su evaluacin). En caso
de votacin, se puede usar diferentes colores y as hacer votar hom-
bres y mujeres juntos, sin perder la posibilidad de distinguir sus opi-
niones.
Hay que formular de forma positiva todos los criterios que se vayan
a comparar o a evaluar para que la calificacin sea consistente.
CRITERIO
RBOL
Crecimiento rpido
Tolerancia a la sequa
Lea
Ingreso
TOTAL 25 22 24 19 24
Costo inicial bajo
Posibilidad de
intercalar cultivos
Matriz de evaluacin de rboles
Valor de la madera
Di agnsti cos par ti ci pati vos CAPTULO 4.1 173
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CAPTULO 4.1 Di agnsti cos par ti ci pati vos 174
INTERNO
Gastos del hogar (ropa, muebles, material de construccin)
Gastos para insumos agropecuarios
Gastos de alimentacin y bienes de consumo
Cultivos por sembrar
Crianza de animales
Precios y cantidad de venta de cultivos principales
Educacin de hijos e hijas
Participacin en eventos de capacitacin
Cuntos hijos se deben tener
Quin migra
En qu invertir
EXTERNO
Relacin con instituciones
Representacin de la familia
Elegir representantes comunitarios y autoridades
Quin toma las decisiones respecto a: Hombre Mujer Otros (quines?)
Matriz de toma de decisiones
Las tcnicas presentadas en este captulo slo son el resultado de
una pequea seleccin y pretenden animarles a adaptarlas a sus
necesidades especficas. Hay una gran cantidad de publicaciones
que documentan la creatividad en el desarrollo y la aplicacin de
estos instrumentos.
Aunque las tcnicas parecen simples en su aplicacin, recomenda-
mos que se dedique suficiente tiempo para su preparacin y que
practiquen en su equipo cada una de las tcnicas para estimar el
grado de dificultad en la facilitacin. El reto para las personas faci-
litadoras es manejar la tcnica, no dominar al grupo, y lograr la
mxima participacin posible.
La ejecucin de un diagnstico participativo despierta expectativas
por parte de los grupos meta respecto al seguimiento necesario pa-
ra solucionar los problemas detectados. La organizacin que ejecu-
ta el diagnstico tiene que tener muy claro que este es un compro-
miso serio: no hay cmo analizar problemas y despus dejar la co-
munidad sola. Generalmente se detectan problemas que no pue-
den ser solucionados por la misma organizacin. Desde el inicio del
diagnstico hay que considerar la cooperacin con otras institucio-
nes.
Segn nuestra experiencia, no siempre es necesario disear un
diagnstico completo. Es posible trabajar con tcnicas selecciona-
das en el contexto de asesoras o en el trabajo cotidiano con gru-
pos meta.
Reflexiones
finales
Di agnsti cos par ti ci pati vos CAPTULO 4.1 175
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CAPTULO 4.1 Di agnsti cos par ti ci pati vos 176
Geilfus, Frans. 80 herramientas para el desarrollo participativo. Diagnsti-
co, Planificacin, Monitoreo, Evaluacin. IICA, El Salvador. 1997. Publi-
cacin recomendable para todas las personas que en realidad
quieren trabajar con diagnsticos participativos y que buscan ideas
e instrucciones sobre cmo hacerlo. Contiene muchos ejemplos
prcticos del mbito rural bien ilustrados. Las tcnicas estn estruc-
turadas segn temas: diagnsticos participativos en el manejo de
recursos naturales, en sistemas de produccin, en produccin ani-
mal, en aspectos de gnero, en aspectos de comunicacin y exten-
sin, en el anlisis de problemas y soluciones.
Pretty, Jules / Thompson, John / Guijt, Irene / Scoones, Ian. Aprendiza-
je y accin participativa. Gua para capacitadores. Santa Cruz, Bolivia.
1998. Es posiblemente la publicacin ms detallada y ms actuali-
zada sobre mtodos participativos. Fue traducida del ingls y tiene
ms de 100 dinmicas y ejercicios para autocapacitarse en mto-
dos participativos. Podemos recomendar este libro a todas las per-
sonas que quieren empujar procesos de aprendizaje y capacitacin
en su proyecto. Se abordan temas como el rol de la persona capa-
citadora, dinmicas de grupos, principios del aprendizaje participa-
tivo, el taller de capacitacin sobre mtodos participativos, y los de-
safos de la capacitacin en el campo. Es un libro de referencia pa-
ra el trabajo participativo en los mbitos rurales y urbanos.
Selener, Daniel / Endara, Nelly / Carvajal, Jos. Gua prctica. Sondeo
Rural Participativo. IIRR (Instituto Internacional de Reconstruccin Ru-
ral). Quito, Ecuador. 1997. Es otra publicacin centrada en tcni-
cas para el diagnstico participativo. Contiene muchos ejemplos
del mbito rural bien ilustrados y explicados.
Proyecto Proequidad (Departamento Nacional de Planeacin, Conseje-
ra Presidencial para la Poltica Social, GTZ). Mnica Tobn Coral / Jor-
ge Enrique Guzmn Perdomo. Herramientas para construir equidad entre
mujeres y hombres. Manual de capacitacin. Bogot, Colombia. 1995.
Este manual es bastante prctico en su presentacin y se enfoca en
la aplicacin del concepto de equidad de gnero en el contexto de
proyectos de desarrollo. El captulo Anlisis de gnero contiene mu-
chas tcnicas para la fase del diagnstico.
Bibliografa
recomendada
Adems de estas publicaciones presentadas existen numerosas
publicaciones valiosas sobre el tema de los diagnsticos partici-
pativos, muchas de las cuales son ejemplos regionales bien do-
cumentados.
Para los que entienden ingls, recomendamos la suscripcin a la
revista PLA Notes - Participatory Learning and Action, publicada por
el IIED (International Institute for Environment and Development)
con sede en Londres. Dicha revista se dedica a la publicacin de
experiencias concretas de sus suscriptores, con mtodos partici-
pativos en temticas especficas. Es una excelente fuente de in-
formacin y un foro gil de intercambio de experiencias innova-
doras. Las ONGs del Sur pueden solicitar una suscripcin sin
costo.
Contacto a travs del www.iied.org/ o escribir un correo electr-
nico a subscriptions@iied.org
Di agnsti cos par ti ci pati vos CAPTULO 4.1 177
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
I. Justificacin y contexto
del tema
II. Elementos bsicos
Punto de partida
El marco lgico
III. Mtodos y tcnicas
rbol de objetivos
Anlisis de alternativas con
matriz
Anlisis de alternativas con
campos de fuerza
Anlisis de involucrados con
matriz
Construccin de indicadores
Identificacin de fuentes de
verificacin
Formulacin de supuestos
Plan operativo
Presupuesto
IV. Reflexiones finales
V. Bibliografa
recomendada
CAPTULO 4.2
PLANIFICACIN DE
PROYECTOS
CAPTULO 4.2 Pl ani fi caci n de proyectos 180
Cuando hablamos de planificacin en el contexto de nuestras orga-
nizaciones de desarrollo, se establece una diferencia entre los si-
guientes niveles:
La planificacin a nivel interno de la organizacin es la planificacin
estratgica guiada por preguntas tales como: Por dnde vamos?
Qu queremos alcanzar? Cul es nuestra visin y nuestra mi-
sin? Cul es nuestra razn de ser? A travs de qu ejes de ac-
cin logramos nuestros objetivos? Esta planificacin se realiza alre-
dedor de cada cinco aos.
La planificacin con nuestros grupos meta se concreta mediante la
planificacin de proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades
para lograr, en un tiempo limitado generalmente entre tres y cinco
aos -, algunos objetivos especficos. Algunas preguntas claves po-
dran ser: Cmo podemos mejorar una situacin deficiente? Qu
tenemos que emprender? Qu se necesita para poner en prctica
las medidas? Quin va a financiar las actividades? La planifica-
cin est acompaada por la elaboracin de una propuesta del
proyecto para presentarla ante organismos financieros.
Por ltimo, la planificacin de trabajo la hacemos dentro de nues-
tro equipo, con horizontes de tiempo mucho ms limitados, por me-
ses o semanas.
En este captulo nos enfocamos en la planificacin de proyectos,
que es una continuacin del diagnstico participativo y que ser
completado en el ciclo del proyecto por la ejecucin y el monitoreo
y evaluacin (M&E).
La mayora de las organizaciones de desarrollo trabajan con el
marco lgico como base conceptual para la planificacin, aunque se
usan diferentes trminos en este contexto (por ejemplo, planifica-
cin por objetivos). Por eso consideramos til presentar en este ca-
ptulo los pasos bsicos en la planificacin de proyectos con el mar-
co lgico.
Segn nuestra experiencia, se puede trabajar con el marco lgico
en forma participativa, al involucrar el grupo meta y con enfoque de
gnero, siempre que quien lo haga se sienta comprometido con ta-
les principios y entonces se dedica suficiente tiempo para este pro-
ceso.
Justificacin y
contexto del tema
Ver el captulo 4.3, Elabora-
cin de propuestas.
Ver el captulo 5.1, Elabora-
cin de planes de trabajo.
Ver el captulo 4.1, Diagnsti-
cos participativos y el captulo
4.4, Monitoreo y Evaluacin
(M&E).
Elementos
bsicos
PUNTO DE PARTIDA
Antes de comenzar la planificacin de un proyecto, se efectan al-
gunos pasos previos.
Anlisis de la situacin deficiente
Al final del anlisis se conoce ms profundamente el contexto del
problema; las personas e instituciones involucradas; la forma en
que les afecta el problema; las causas y los efectos de la situacin
deficiente. Es recomendable realizar un diagnstico participativo
amplio, en el cual los mismos involucrados realicen este anlisis y
prioricen los problemas que deben solucionar. Si por cualquier ra-
zn no se hace esto, se necesita, por lo menos, un anlisis del pro-
blema: sus causas, efectos e interrelaciones. Como instrumento se
puede usar el rbol de problemas.
Formulacin de objetivos
Los objetivos son la expresin cualitativa de lo que queremos con-
seguir con el proyecto para solucionar el problema. Al basarse en
el anlisis del problema, se busca la situacin deseada, lo que que-
remos lograr a travs de la ejecucin del proyecto. Como instru-
mento podemos trabajar con el rbol de objetivos.
Anlisis de las alternativas
Una vez definido el problema y formulado el objetivo, hay que en-
contrar la manera de resolverlo. El objetivo define el qu, el dnde,
el quin y el cundo, pero todava no indica cmo resolver el pro-
blema. Siempre existen maneras distintas para lograr los mismos re-
sultados. Hay que identificar las diferentes opciones o alternativas y
priorizarlas. Supongamos que se ha propuesto el objetivo de
estar al otro lado de la ciudad a determinada hora. Las opciones podran
ser caminar, tomar un taxi o pedirle a un amigo que nos lleve en su
auto. Se puede trabajar con una lluvia de ideas, con el campo de
fuerzas y con una matriz de priorizacin.
Ver el captulo 4.1, Diagns-
tico participativo, y el captu-
lo 4.1, rbol de problemas.
ESTRUCTURACIN
En cualquier momento es importante estructurar el trabajo en equipo
en forma sistemtica para lograr los objetivos. Un equipo sin distri-
bucin de roles y responsabilidades, sin reglas ni procedimientos es-
tablecidos en funcin de los objetivos por lograr, marcha sin rumbo
ni orientacin. Algunas consideraciones respecto a la estructuracin:
Fase de planificacin
Sobre la base de un plan anual (POA), el equipo planifica sus acti-
vidades, responsabilidades, fechas y organiza aspectos logsticos en
reuniones regulares. Esto se hace al tomar en cuenta experiencias
previas, habilidades especficas de los integrantes y la disponibili-
dad de recursos. El reto consiste en planificar y coordinar un con-
junto de actividades necesarias para lograr los objetivos estableci-
dos. Hay que asegurar la regularidad de estas reuniones, en una
frecuencia adecuada.
Fase de ejecucin
El equipo se subdivide en pequeos grupos que ejecutan sus tareas
de manera independiente y con responsabilidad, y por lo general
tienen poco intercambio con los dems grupos. El desafo de esta
fase es mantener un flujo de informacin entre los grupos que, en
situaciones imprevistas, permita la flexibilidad de cambiar o ajustar
actividades.
Fase de evaluacin
En la prxima reunin del equipo, los subgrupos informan sobre las
actividades realizadas, los resultados, imprevistos, logros y dificulta-
des. El reto es no slo hacer una comparacin formal entre lo pla-
nificado y lo realizado, sino analizar y reflexionar crticamente sobre
los resultados, extraer conclusiones y aprovechar de estas experien-
cias para la siguiente planificacin. Para llegar a este nivel, se nece-
sita confianza, respeto mutuo, capacidad crtica y visin compartida.
Estas fases forman una secuencia que se repite siempre. Un buen
equipo no slo ejecuta el trabajo prctico; tambin se involucra en
el proceso de conceptualizacin, de toma de decisiones, del moni-
toreo y evaluacin de todo el programa. Los buenos directivos, por
su parte, reconocen el equipo como una fuente de experiencias y
conocimientos y animan la participacin responsable de los diferen-
tes equipos en el desarrollo de la institucin.
Trabaj o en equi po CAPTULO 5.2 247
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 5.2 Trabaj o en equi po 248
Con frecuencia se subestima el esfuerzo de crear una buena atms-
fera, establecer buenas relaciones interpersonales y de respetar re-
glas para una comunicacin fructfera por parte de los integrantes
de un equipo. Aspectos negativos como la envidia, la intolerancia,
el individualismo, la antipata o simplemente diferentes ritmos de
trabajo muchas veces dominan y dificultan el trabajo en equipo.
La institucin debe reconocer estos problemas como parte del tra-
bajo profesional y apoyar a los equipos en asumir los procesos gru-
pales como un campo de aprendizaje para desarrollar una estruc-
tura interna, establecer reglas y monitorear el funcionamiento del
equipo. Adems, la institucin puede ofrecer retroalimentacin pro-
fesional para los avances del equipo.
Antons, Klaus. Prctica de la dinmica de grupos. Ejercicios. Barcelona,
Espaa. 1990. Recomendamos este libro para personas que dese-
en profundizar el tema de las dinmicas grupales. Contiene muchas
instrucciones sobre juegos y ejercicios grupales tiles para cursos de
capacitacin.
Lpez Caballero, Alfonso. Cmo dirigir grupos con eficacia. 26 estrate-
gias bsicas. Madrid, Espaa. 1997. Tambin publicado en Quito,
Ecuador. Es un libro que desarrolla el tema del manejo de grupos
desde la perspectiva de los animadores de grupos. Contiene temas
como comunicacin, aspectos sicolgicos, tcnicas de retroalimen-
tacin, resistencias al cambio. El contexto del libro es del mbito
empresarial, sin embargo podra ser interesante tambin para direc-
tores de organizaciones de desarrollo.
Reflexiones
finales
Bibliografa
recomendada
I. Justificacin y contexto
del tema
II. Elementos bsicos
Definicin
Dificultades
El rol del equipo o de la
persona moderadora
III. Mtodos y tcnicas
Reglas
IV. Reflexiones finales
V. Bibliografa
recomendada
CAPTULO 5.3
RETROALIMENTACIN
PROFESIONAL
CAPTULO 5.3 Retroal i mentaci n profesi onal 250
Al hablar de retroalimentacin pensamos, en primer lugar, en las
personas que forman parte de los equipos en las organizaciones. Su
trabajo en general es bastante complejo: enfrentan expectativas -a
veces contradictorias- de sus grupos meta y de su organizacin, y
hay muchos imprevistos que exigen la improvisacin. Adems, una
gran parte de su trabajo lo realizan de forma individual con los gru-
pos meta y sin apoyo directo de sus organizaciones.
Siempre existe el peligro de perder una distancia crtica y la orien-
tacin en este proceso y quedar frustrado y desesperado. Para man-
tener el nimo y la motivacin en el trabajo, necesitan consejos
constructivos de sus compaeras y compaeros, de su equipo o de
personas externas.
Percibimos, por un lado, que no es costumbre en las organizacio-
nes dar y recibir retroalimentacin. Por otro lado, no se dispone de
conocimientos y tcnicas para una retroalimentacin profesional.
En este captulo presentamos algunas reglas bsicas que pueden
apoyar en este sentido.
Justificacin y
contexto del tema
La retroalimentacin es un ele-
mento importante para el traba-
jo en equipo. Ver tambin el ca-
ptulo 5.2, Trabajo en equipo.
Mantener la distancia y evitar la sobreidentificacin es, sobre todo,
una exigencia del trabajo participativo: la persona asesora necesita
controlar sus propias interpretaciones, intereses y proyecciones pa-
ra entender a fondo los cdigos, las interpretaciones y las necesida-
des especficas de sus grupos meta.
La retroalimentacin tiene como objetivo el intercambio de la auto-
percepcin de un proceso vivido por una persona y la percepcin
del mismo proceso de una persona externa, con el fin de ampliar la
comprensin de la situacin. Este intercambio de perspectivas pue-
de desarrollarse en el mismo equipo de trabajo o con el apoyo de
una persona externa y especialista en el tema.
Consideramos que la retroalimentacin es un elemento indispensa-
ble en la vida profesional, que debe desarrollarse como un proce-
so continuo de aprendizaje. Una vez adquiridos en la formacin
profesional, los conocimientos no son suficientes para toda la vida.
En un mundo dinmico se necesita del aprendizaje activo y perma-
nente para enfrentar los nuevos desafos.
DIFICULTADES
Por lo general, es difcil que los integrantes del equipo tengan la
apertura de criticar su propio comportamiento o recibir crticas de
sus colegas. Esto es mucho ms difcil en un ambiente en que falta
la costumbre de dar y recibir crticas. Significara admitir en pbli-
co que se cometieron errores o que se pudo hacer mejor las co-
sas. Otros obstculos que dificultan la retroalimentacin son la ten-
dencia a tomar la crtica a escala personal, en vez de profesional, y
la falta de confianza en general. Adems, existe la preocupacin de
que los jefes aprovechan las informaciones obtenidas para contro-
lar el trabajo.
DEFINICIN
Retroalimentacin profesional significa facilitar el intercambio y
la reflexin sobre el trabajo y sus desafos, con el fin de reducir
la carga emocional, de evitar la sobreidentificacin y de mante-
ner la distancia crtica ante el trabajo, para as manejar mejor
los retos profesionales.
Elementos
bsicos
Retroal i mentaci n profesi onal CAPTULO 5.3 251
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 5.3 Retroal i mentaci n profesi onal 252
Hay que tomar en cuenta que fcilmente se puede lastimar a al-
guien con crticas destructivas, sin reconocer el esfuerzo que la per-
sona est haciendo. El proceso de retroalimentacin exige experien-
cias y capacidades profesionales para desarrollar destrezas crticas
y autocrticas. En todo caso, hay que evitar caer en justificaciones y
defensas o insultos.
EL ROL DEL EQUIPO O DE LA PERSONA
MODERADORA
Mucho depende, por estas razones, del rol del equipo o mucho me-
jor de la persona moderadora que facilita el proceso de la retroali-
mentacin. Sus funciones son:
Crear y asegurar un ambiente libre de miedo, en el cual exista
confianza mutua; evitar un proceso amargo y fortalecer el humor
y la diversin.
Manejar el tiempo: asegurar que los aportes queden en un mar-
co establecido.
Acostumbrar a los participantes a la retroalimentacin profesional
como parte del trabajo: buscar espacios fijos para la retroalimen-
tacin, institucionalizarla e incluirla en el plan de trabajo.
Establecer las reglas de dar y recibir retroalimentacin y de ase-
gurar el cumplimiento de las mismas.
REGLAS
Dar y recibir retroalimentacin requiere una disposicin a enfrentar-
se con la percepcin y la opinin de otra(s) persona(s). Para que es-
te proceso sea constructivo, sin lastimar a las personas, es recomen-
dable establecer las siguientes reglas:
Mtodos y
tcnicas
Dar ret roal i ment aci n
Asegurar que el receptor quiere una retroalimen-
tacin.
Dirigir la retroalimentacin directamente a la per-
sona y no presentarla ante terceras.
Empezar con lo positivo; luego, lo difcil.
Evitar una crtica global.
Ser especfico y descriptivo.
Asumir lo subjetivo, dar mensajes de forma perso-
nalizada (yo pienso, yo sent, yo percib, etc.), no
hablar en tercera persona.
Limitarse a dos o, a lo sumo, tres aspectos a la
vez.
Analizar el desempeo o el compartamiento y no
hacer valoraciones de la persona.
Indicar las consecuencias.
Sealar alternativas y dar propuestas concretas.
Buscar el momento adecuado y tomarse el tiem-
po necesario.
Evitar repeticiones.
Reci bi r ret roal i ment aci n
Escuchar la retroalimentacin tranquilamente
hasta el final.
Asegurar que haya comprendido lo que la perso-
na quiso decir, repetir los comentarios con sus
propias palabras.
Si es necesario, pedir aclaraciones.
Solicitar la retroalimentacin de varias personas.
No defenderse ni justificarse.
Evitar tomar la retroalimentacin como algo de-
masiado personal.
Revisar las posibilidades de poner en prctica los
comentarios.
Retroal i mentaci n profesi onal CAPTULO 5.3 253
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 5.3 Retroal i mentaci n profesi onal 254
El objetivo de facilitar la retroalimentacin como un proceso de re-
flexin colectiva e individual sobre el trabajo es, sobre todo, forta-
lecer las destrezas crticas y autocrticas dentro del equipo de traba-
jo. Un equipo que aplica la retroalimentacin como un instrumen-
to para analizar su propio trabajo se fortalece a travs de las expe-
riencias, capacitades y destrezas de sus integrantes.
La retroalimentacin necesita una base institucional, reconocimien-
to, tomarse tiempo e involucrarla en la planificacin del trabajo co-
mo actividad. Sin embargo, no debe convertirse en un anlisis psi-
colgico, sino debe mantenerse en el mbito profesional.
No hemos encontrado literatura especializada para el tema de la
retroalimentacin; no obstante, se lo incluye como un aspecto den-
tro de la temtica de capacitacin, trabajo en equipo y gestin de
organizaciones.
Reflexiones
finales
Bibliografa
recomendada
I. Justificacin y contexto
del tema
II. Elementos bsicos
La organizacin y su entorno
El ciclo de vida
Estructuras y procesos
El Iceberg
III. Mtodos y tcnicas
Los pasos del diagnstico
IV. Reflexiones finales
V. Bibliografa
recomendada
CAPTULO 5.4
DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL
Trabajamos en organizaciones de desarrollo que por el carcter
y el ambiente de trabajo atraviesan por permanentes procesos de
cambios, sean generados desde dentro o forzados desde fuera.
Sin embargo, la mayora de las y los involucrados no dispone de
instrumentos o herramientas para analizar lo que sucede para as
participar ms activamente en los cambios.
El tema del desarrollo organizacional es muy complejo y, sobre
todo, muy sensible y conflictivo debido a la resistencia al cambio.
Siempre hubieron cambios a lo interno de nuestras organizacio-
nes y siempre los habrn. No obstante, suelen realizarse de ma-
nera forzada, improvisada o inconsciente, sin una comprensin
global del contexto. Resulta que hay reacciones puntuales pero lo
que generalmente falta es una estrategia de transformacin pau-
latina que asegure la supervivencia de la organizacin y de las
iniciativas a largo plazo.
En el siguiente captulo presentamos el primer paso para lograr
una mejor comprensin de nuestras organizaciones. Priorizare-
mos el diagnstico organizacional que ofrece herramientas concre-
tas para un primer anlisis. Estas herramientas hacen posible un
vistazo a lo interno de nuestras organizaciones y pueden ser apli-
cadas tanto por individuos como por equipos. En un segundo pa-
so, ser necesario decidir cuidadosamente cules de los aspectos
analizados necesitan cambios y quines los van a iniciar. Este pro-
ceso, generalmente, necesita el acompaamiento de profesiona-
les externos.
CAPTULO 5.4 Di agnsti co organi zaci onal 256
Quin es el responsable?
Esta es la historia de cuatro personas llamados TODOS, AL-
GUIEN, CUALQUIERA y NADIE.
Haba que llevar a cabo una tarea importante y TODOS esta-
ba seguro de que ALGUIEN lo hara. CUALQUIERA lo podra
haber hecho, pero NADIE lo quiso hacer.
ALGUIEN se enoj porque era tarea de TODOS.
TODOS pens que CUALQUIERA lo podra hacer, pero NADIE
pudo darse cuenta que TODOS no lo hara.
Finalmente, ALGUIEN culp a TODOS de que NADIE hiciera lo
que CUALQUIERA pudiera haber hecho.
Justificacin y contexto
del tema
LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO
Para entender una organizacin hay que analizar tanto su mundo
interno como su mundo externo. El siguiente grfico visualiza las
dos estructuras con sus respectivos factores de influencia y sus
vinculaciones.
El mundo interno de una organizacin consiste en la gestin y
coordinacin de personas que cumplen diferentes funciones, apli-
cando sistemas tcnicos de apoyo, persiguiendo estrategias y
objetivos. Est regulado por un sistema de recompensas y san-
ciones con el fin de transformar los insumos en bienes y servicios.
Los insumos externos y la prestacin de los bienes y servicios son
la vinculacin de la organizacin con el mundo externo. Este se
caracteriza por estar en constante transformacin: los mercados
financieros, el desarrollo de la tecnologa, la demanda, el siste-
ma poltico, etc.
Elementos
bsicos
El mundo
externo
El mundo
interno
GESTIN
Bienes y Servicios Insumos
Mercado financiero
y laboral
Recursos naturales en
los eco-sistemas
Estrategias,
objetivos y
valores
Informacin
y relaciones
personales
Sistemas
tcnicos de apoyo
Recompensas
y sanciones
Tareas y divisin
de trabajo
Demanda de clientela
especfica
Experiencias de otras
organizaciones
Desarrollo de
tecnologa
Administracin
estatal y marco legal
Fuente: Zimmermann, 1998
Un modelo sistmico de la organizacin
Di agnsti co organi zaci onal CAPTULO 5.4 257
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CAPTULO 5.4 Di agnsti co organi zaci onal 258
Los subsistemas
Las siguientes explicaciones detallan los subsistemas internos del
grfico.
El subsistema de estrategias, objetivos y valores proporciona a la
organizacin sus orientaciones; su funcin en la sociedad; sus
objetivos generales; los campos de accin; los servicios ofrecidos
y los resultados anticipados.
El subsistema de informacin y relaciones personales abarca la
motivacin y el rendimiento; los status y los roles; el clima social;
el liderazgo; los conflictos y el flujo de informaciones formal e in-
formal.
El subsistema de sistemas tcnicos de apoyo incluye el conjunto de
edificios, equipos, instrumentos, conocimientos, mtodos y proce-
sos de trabajo necesarios para la transformacin de los recursos
/insumos en bienes o servicios.
El subsistema de recompensa y sanciones asegura la reparticin
justa de recompensas, bonificaciones e incentivos.
El subsistema de tareas y divisin de trabajo establece la descrip-
cin de las tareas y la coordinacin de las actividades en la or-
ganizacin. Se expresa en el organigrama, en los procedimientos
y reglamentos y en los mecanismos de coordinacin y de comu-
nicacin.
El subsistema de gestin representa el elemento central de la or-
ganizacin. Tiene una doble responsabilidad: asegurar relaciones
equilibradas a lo interno de la organizacin y armonizar sinrgi-
camente las interrelaciones entre los diferentes componentes ex-
ternos. Las funciones vitales que cumple la gerencia son las si-
guientes:
Planificar, organizar, dirigir, controlar, monitorear y evaluar.
Integrar la organizacin a la sociedad global de la cual forma
parte.
Asegurar la disponibilidad de los recursos.
Tener acceso a la clientela.
Establecer o actualizar la misin de la organizacin.
Integrar los subsistemas.
Di agnsti co organi zaci onal CAPTULO 5.4 259
EL CICLO DE VIDA
La evolucin de una organizacin se puede comparar con las dife-
rentes fases de la vida personal: fundacin, construccin, estable-
cimiento, institucionalizacin, disolucin. El fin de cada fase se
caracteriza, primero, por sntomas de crisis y, luego, por elemen-
tos de un nuevo inicio. As, cada fase tiene como posibilidad el
descenso o la transformacin; la transformacin admite tambin
el retroceso a fases anteriores.
Es necesario diferenciar entre las diversas fases del proceso ca-
racterizndolas por la enumeracin de cuatro factores y su mayor
(mayscula) o menor (minscula) influencia en cada fase. Este
recurso permite representar rpida y evidentemente el perfil de
una organizacin.
E /e = Emprendimiento
La capacidad de la organizacin de impulsar nuevas ideas y
emprender nuevos proyectos, adaptndose a los cambios del
medio ambiente con creatividad y sabiendo tomar riesgos.
P /p = Produccin y prestaciones
Referida a los resultados por los cuales la organizacin existe.
I /i = Integracin
Significa la cohesin, el sentimiento colectivo dentro de una
organizacin.
A /a = Administracin
Este factor se refiere a la regulacin y coordinacin de los pro-
cesos de accin, a la atribucin de responsabilidades y la
organizacin ptima del proceso de trabajo.
Posibilidad de crisis
(declive) o de nuevo inicio (transformacin)
Infancia
EpIa
Nacimiento
EPia
Adolescencia
EPIa
Vida adulta
EPIA
Madurez
ePIA
Aristocracia
epIA
Burocracia
epiA
Muerte
Fuente:
Zimmermann & Suelzer, 1994
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CAPTULO 5.4 Di agnsti co organi zaci onal 260
Las diferentes fases
El nacimiento
La organizacin sigue a los fundadores carismticos. La visin, el
programa, la administracin, dependen y se enfocan en sus per-
sonalidades. Los puntos fuertes de la organizacin en esta fase
son su energa, su visin y su entusiasmo. Los puntos dbiles, su
pequeo tamao y la escasez de miembros para aprovechar de
esta energa. Para asegurarse de que la organizacin sea perti-
nente, ser necesario realizar un estudio de factibilidad
La infancia
La prioridad es el desarrollo de los productos y programas y el
proceso domina sobre la estructura. La organizacin todava no
tiene una identidad estable y en el camino puede cambiar sus
estrategias. Dentro de la organizacin hay un sentimiento colec-
tivo contagioso. Los puntos fuertes son el sentimiento colectivo, la
motivacin, el entusiasmo de los miembros y el ansia de experi-
mentar. Los puntos dbiles, el carcter incompleto e impreciso de
los programas, el escaso aseguramiento de los logros en la
estructura de la organizacin, la falta de personal y de fondos. En
general, la organizacin es muy vulnerable.
La adolescencia
Es una fase muy productiva en la que tambin se establecen
reglas y estructuras internas de procedimiento. Todava falta prio-
rizar las actividades y existe el peligro de que el idealismo no se
traduzca en acciones realistas. Hay miembros que no soportan la
presin de la eficiencia y dejan la organizacin. La organizacin
flucta entre la tendencia a consolidarse o expandirse y empren-
der nuevos proyectos. Esto puede ocasionar conflictos interperso-
nales. Se necesita establecer una visin a largo plazo de la orga-
nizacin para evitar estos conflictos. Adems, se deben fijar line-
amientos y procedimientos que despersonalicen la toma de deci-
siones.
La vida adulta
La organizacin es ms equilibrada, se encuentra en una fase
productiva y busca asegurar sus logros. Los miembros sienten
mayor seguridad y los conflictos no ponen en peligro la organi-
zacin; ms bien, son transformados en un potencial creativo. Las
estructuras establecidas y la formalizacin de reglas produce el
que las relaciones entre los miembros se vuelvan neutrales. La
realidad parece compleja y los procesos de cambio se vuelven
lentos. El entorno se percibe ms como limitacin que como
potencial. Los miembros extraan los tiempos pasados. Crear
nuevos centros de accin puede ayudar a retomar el proceso
evolutivo desde el comienzo.
La madurez
La organizacin es slida, con estructuras, reglamentos, rituales y
es un sistema administrativo con rendimientos elevados. La visin
original ha cambiado: ya no busca cambiar el mundo; busca
aprovechar el mundo que ha creado y se siente como factor de
poder. Existe el peligro de que la organizacin se constituya como
un fin en si misma y pierda el contacto con sus objetivos iniciales
y los grupos meta. Es el momento oportuno para introducir cam-
bios mayores, revisando los objetivos y la misin de la organiza-
cin con apoyo externo.
La aristocracia
La gerencia domina la organizacin. Aunque la organizacin
sigue trabajando eficientemente predomina el respeto a los ran-
gos y las reglas; los cambios son percibidos como amenaza; se
priorizan los logros del pasado intentando asegurar lo logrado a
travs del cabildeo poltico. Las adaptaciones a los cambios pro-
venientes del entorno resultan casi imposibles. La organizacin
necesita ayuda externa para identificar claramente los problemas.
La burocracia
Predominan formularios, procedimientos, papeles y todo debe ser
por escrito. Las relaciones entre los miembros son rgidas, condi-
cionadas por las normas. Existen sospechas y enemistades y se
personalizan los problemas del trabajo. La organizacin ha per-
dido contacto con la realidad. Es ms difcil salvar una organiza-
cin que est en esta etapa que fundar una nueva.
La muerte
Existe solo la fachada administrativa, atrs no hay ninguna pro-
ductividad. No quedan energas para empezar de nuevo. La
nica actividad posible es disolver la organizacin.
Di agnsti co organi zaci onal CAPTULO 5.4 261
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CAPTULO 5.4 Di agnsti co organi zaci onal 262
ESTRUCTURAS Y PROCESOS
Cada organizacin tiene estructuras y procesos. Las estructuras se
manifiestan en organigramas, jerarquas, divisin de trabajo, des-
cripcin de tareas, el sistema de control y recompensas. Al mismo
tiempo, ofrecen cierta seguridad y continuidad, tanto interna-
mente como hacia fuera de la organizacin.
Los procesos consisten en la comunicacin informal, la colabora-
cin entre los miembros del equipo, las relaciones emocionales,
las expectativas y deseos y el proceso de aprendizaje organiza-
cional e individual. Los procesos aseguran la flexibilidad, la ini-
ciativa y la innovacin de una organizacin.
Ambos aspectos son importantes y las organizaciones deben
encontrar el equilibrio entre ellos. El objetivo del equilibrio entre
la estructura y el proceso en una organizacin es lograr, con la
mnima cantidad de reglas, la mxima claridad y capacidad de
adaptacin.
El peligro de una organizacin que prioriza demasiado sus estruc-
turas es que puede petrificarse. No tiene suficiente energa para
la autoreflexin y las innovaciones necesarias. Los miembros
invierten su energa para tener ms libertad y nichos en vano y
poco a poco se resignan. En cambio, una organizacin con
demasiado nfasis en los procesos tiende a que las opiniones,
visiones y valores de algunas personas predominen, lo cual pone
en peligro la orientacin y la continuidad de la organizacin.
EL ICEBERG
Las organizaciones con su estructura dual basada en la relacin
entre el mundo interno y externo, entre el orden y el desorden, la
estabilidad y la dinmica, pueden ser comparadas con un ICEBERG.
Tienen una parte visible, como por ejemplo: la misin, los objeti-
vos, el organigrama, los edificios, las oficinas, las personas que
trabajan all, los productos, los lineamientos y el reglamento, las
listas de salarios y las actas de reuniones, etc.
La parte ms grande del ICEBERG es invisible y se refiere a la acti-
tud frente al trabajo, las aspiraciones, la rivalidad o la envidia, la
relacin con los superiores, las normas grupales, la confianza y
los compromisos de lealtad. Tambin, se reflejan las experiencias
positivas o negativas acumuladas con el manejo de problemas o
conflictos. Son los procesos sociales que se establecen entre la
gente de la organizacin. La parte invisible es perceptible slo
para sus miembros.
Para entender una organizacin hay que tomar en cuenta las dos
partes del ICEBERG. Generalmente no contamos con documentos
o informes sobre la parte invisible que se refiere ms bien a los
aspectos sociales y emocionales. En muchas organizaciones, ni
siquiera existe comunicacin sobre estos aspectos. Podemos des-
cubrir las partes invisibles del ICEBERG solamente de manera indi-
recta; por ejemplo: con listas de ausencias, la frecuencia de cam-
bio del personal, la tendencia de formar subgrupos, la cantidad
de conflictos entre los subgrupos y la aceptacin de la gerencia.
Estos indicadores pueden reflejar la identificacin y la satisfaccin
con el trabajo. En todo caso, al modificar la organizacin sole-
mos subestimar los momentos sociales que despus se convierten
en obstculos para cambios.
Aspectos visibles
son discutibles de
manera racional
Aspectos invisibles son
los sentimientos y los
procesos sociales
Di agnsti co organi zaci onal CAPTULO 5.4 263
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CAPTULO 5.4 Di agnsti co organi zaci onal 264
LOS PASOS DEL DIAGNSTICO
A continuacin, presentaremos los cinco pasos del Diagnstico Or-
ganizacional Participativo (DOP), un modelo de anlisis organizati-
vo que evita la descripcin esttica y ms bien prioriza la visin glo-
bal de la dinmica y los potenciales de desarrollo de las organiza-
ciones y de su disposicin a introducir cambios.
Este modelo de anlisis toma en cuenta:
la evolucin de las organizaciones y extrapola tendencias,
indaga su integracin en el entorno (relaciones externas) y su
potencial de desarrollo (orientacin al futuro),
analiza las actividades y acciones en relacin a los objetivos,
tareas y prestaciones de servicios,
considera a la organizacin como un sistema vivo compuesto por
mltiples subsistemas formales e informales.
Paso 1: Los hechos
Las organizaciones producen y almacenan informacin y aclaracio-
nes sobre ellas mismas para tomar decisiones y conducirse. Estas in-
formaciones explican lo que en la misma organizacin es percibido
como un hecho. El primer paso del DOP sirve para reunir, en for-
ma sinptica, los hechos disponibles. Muchas veces, en este paso
se pone de manifiesto que esos hechos no pueden tener en cada
caso el mismo valor, que no son interpretados de la misma manera
y que los diferentes actores tienen diferentes conocimientos sobre
estos hechos.
Instrumento para este paso: Lista de preguntas
En base de informes y documentos de la organizacin se contesta
las siguientes preguntas:
Qu forma jurdica tiene la organizacin? (asociacin, cooperati-
va, institucin pblica, etc.).
Cundo fue fundada la organizacin y quin la fund?
Mtodos y
tcnicas
Cuntas personas pertenecen a la organizacin como miem-
bros; como personal permanente (en funcin directiva o ejecuti-
va, personal auxiliar) y como personal temporal?
Qu bienes y servicios produce la organizacin? Para quin?
Qu es lo mejor que puede hacer la organizacin? Cules son
los productos ms demandados? De parte de qu grupos de
clientes?
Cuntos niveles jerrquicos tiene la organizacin y cmo se los
designa? Cmo est distribuido el personal en esos niveles?
De qu calificaciones claves disponen esos grupos de personas?
Qu extensin espacial (local, regional, nacional, internacional)
tiene la organizacin en relacin con su propia infraestructura,
sus grupos de clientes, sus contrapartes de cooperacin y sus pro-
veedores?
De dnde provienen los recursos financieros (venta, comisin,
recursos propios, ganancias, reservas, donaciones, subsidios,
contribuciones externas, contribuciones de sus miembros etc.)?
De qu infraestructura y materiales dispone la organizacin (edi-
ficios, instalaciones de produccin y vehculos, medios de comu-
nicacin, otros)?
Cundo y cmo planifica la organizacin sus actividades?
Paso 2: Relaciones de cooperacin
Cada organizacin mantiene relaciones con otras organizaciones
privadas y estatales. El segundo paso del DOP sirve para cono-
cer la organizacin y su entorno y esclarecer las siguientes pre-
guntas:
Cules organizaciones forman parte del entorno (paisaje orga-
nizacional)?
Qu relaciones tiene la organizacin con otras organizaciones?
Dnde se encuentran espacios vacos en el paisaje organizacional?
Qu relaciones faltan y podran ser fuente de potenciales rela-
ciones de cooperacin?
Di agnsti co organi zaci onal CAPTULO 5.4 265
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CAPTULO 5.4 Di agnsti co organi zaci onal 266
La organizacin
Organizaciones de la
sociedad civil
Nacional Regional Local Internacional
Organizaciones
privadas
Organizaciones
estatales
Primer instrumento para este paso: El Arco Iris
Se ubica la organizacin y sus relaciones con otras organizacio-
nes en un paisaje organizacional. En el centro del arco iris se en-
cuentra la organizacin o el proyecto. El arco iris se divide en tres
pedazos (organizaciones estatales, organizaciones privadas y la
sociedad civil) y tiene cuatro medio crculos (local, regional, na-
cional, internacional).
Se ubican las organizaciones con las cuales tenemos vnculos se-
gn su caracterstica. Adems, podemos indicar la importancia
de la cooperacin para nuestra organizacin con el tamao del
smbolo, es decir marcando las organizaciones ms importantes
con un smbolo ms grande que las organizaciones menos im-
portantes.
Segundo instrumento para este paso: Formato de relaciones de coo-
peracin
Primero, se seleccionan tres organizaciones del Arco Iris con las
cuales tenemos relaciones importantes de cooperacin. Ahora,
investigaremos ms en detalle las relaciones de cooperacin con
estas organizaciones segn los siguientes aspectos. Valorizamos
los siguientes siete aspectos con una escala de muy mal ( - - ) has-
ta muy bien (++). As obtenemos para cada organizacin un per-
fil sobre la calidad de nuestra cooperacin.
El paisaje organizacional en el arco iris
Paso 3: Vista de pjaro
Las organizaciones son organismos complejos y difciles de abar-
car. Segn la perspectiva (mirada desde arriba /abajo, adentro /
afuera) y la distancia, veremos algo diferente. Lo que se les ocu-
rre a unos, es secundario para otros. El tercer paso del DOP con-
siste en elaborar un anlisis, a modo de fotografa instantnea.
Para ello, se deben seleccionar ocho caractersticas de nuestra or-
ganizacin: cuatro medidas o relaciones cuantificables (p.e. can-
tidad de personal, volumen de financiamiento externo, familias
beneficiarias de nuestros proyectos, cantidad de eventos de capa-
citacin realizados, etc.) y cuatro caractersticas cualitativas (p.e.
contactos con grupos de muchos aos, motivacin del personal,
conceptos innovadores, trabajo en redes, etc.).
1. Objetivos
2. Contrato
3. Fidelidad al
contrato
4. Ventajas
5. Confianza
6. Comunicacin
7. Conflictos
Fijamos objetivos peridicamente
y en accin comn.
Concertamos acuerdos claros e inequvo-
cos sobre derechos y obligaciones.
Nos atenemos a los acuerdos
establecidos.
Extraemos ventajas de la cooperacin.
Informamos activamente sobre nuestras
intenciones.
Ofrecemos interlocutores y ponemos a
disposicin medios de comunicacin
apropiados.
Indicamos con anticipacin reas de
conflicto y ofrecemos caminos para su
gestin rpida y directa.
Aspectos Actividades
1
2
3
4
5
6
7
- -
x
-
x
x
+
x
x
x
x
++
Organizacin A
1
2
3
4
5
6
7
- - - + ++
Organizacin B
1
2
3
4
5
6
7
- - - + ++
Organizacin C
Relaciones de cooperacin
Di agnsti co organi zaci onal CAPTULO 5.4 267
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CAPTULO 5.4 Di agnsti co organi zaci onal 268
Paso 4: Perfil de la organizacin
Las organizaciones estn constituidas por subsistemas entrelaza-
dos entre si a travs de reglas: prestacin de servicios, personal,
procesos de grupo, etc. La calidad de los servicios que ofrece la
organizacin est determinada notablemente por la coordinacin
de los subsistemas (ver elementos bsicos). El cuarto paso del
DOP sirve para calificar algunas funciones fundamentales de la
organizacin segn sus fortalezas o debilidades. A travs de la
comparacin de la estimacin propia y ajena, se pueden identifi-
car luego potenciales, sntomas y cuestiones para profundizar.
Instrumento para este paso: Formato de un perfil
El grupo de trabajo disea el perfil de la organizacin. En caso
de que los miembros del grupo no se pusieran de acuerdo sobre
la valoracin, se dejar constancia de las diferentes estimaciones
como una observacin. En un segundo paso, el grupo de traba-
jo puede afinar el perfil. Cada uno de los criterios puede ser so-
pesado de forma diversa a travs de un factor; los criterios pue-
den ser subdivididos y se incorporan flechas para destacar una
tendencia dinmica.
Instrumento para este paso: Dibujar un grfico
Se buscan caractersticas relevantes de la organizacin (positivas
y negativas). Luego, se seleccionan ocho caractersticas principa-
les (cuantitativas y cualitativas, positivas y negativas) y se colocan
en el grfico de abajo. Despus, se disea un logo escudo o una
bandera, que sea tpica para la instantnea de la organizacin.
Luego se presenta el resultado como sigue:
Aspectos
cuantitativos
Aspectos
cualitativos
LOGO /
BANDERA
Criterios
1. Estrategia
2. Coherencia con los objetivos
3. Competencia en los servicios
4. Relacin estrecha con necesidades
5. Gestin del personal
6. Reconocimiento y remuneracin
7. Relaciones humanas
8. Delegacin
9. Decisiones
10. Direccin
11. Transparencia de los costos
12. Administracin y servicios tcnicos
13. Cooperacin
14. Monitoreo y evaluacin
15. Capacidad de adaptacin
Criterios
(1) Estrategia: La organizacin tiene objetivos bien definidos y una
planificacin a mediano plazo que describe la finalidad de la
organizacin, beneficiarios y servicios.
(2) Coherencia con los objetivos: El personal y los miembros de la
organizacin demuestran a travs de su comportamiento que
estn de acuerdo con los objetivos declarados.
(3) Competencia en sus servicios: La organizacin se concentra en
las tareas que puede llevar a cabo competentemente.
(4) Relacin estrecha con necesidades: Los servicios y la oferta de la
organizacin responden a necesidades sentidas por los gru-
pos meta y los beneficiarios.
(5) Gestin de personal: La organizacin coloca personal profesio-
nalmente calificado en el momento oportuno y en el lugar co-
rrecto, define su responsabilidad, lo capacita y apoya en sus
funciones.
- - -
Perfil de la organizacin
+ + +
Di agnsti co organi zaci onal CAPTULO 5.4 269
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 5.4 Di agnsti co organi zaci onal 270
(6) Reconocimiento y remuneracin: Las exigencias de los trabajos
son conocidas por los miembros y el personal; su trabajo es
reconocido, valorado y adecuadamente remunerado.
(7) Relaciones humanas: Las perturbaciones y los conflictos son
abordados enseguida, abierta y directamente con los involu-
crados.
(8) Delegacin: Las decisiones se toman all donde existe la infor-
macin y la experiencia necesaria.
(9) Decisiones: En la organizacin se decide oportuna e inequvo-
camente.
(10) Direccin: La gerencia de la organizacin se interesa por las
expectativas de su personal, por la calidad de los servicios
para sus clientes, por los cuellos de botella internos y por el
futuro desarrollo de la organizacin.
(11) Transparencia de los costos: La organizacin sabe lo que cues-
tan internamente sus servicios y, en funcin de ello invierte
sus recursos.
(12) Administracin y servicios tcnicos: La organizacin dispone
internamente de suficientes servicios tcnico - administrativos.
(13) Cooperacin: La organizacin cuida sus relaciones con otras
organizaciones y es capaz de coordinar y promover la coo-
peracin con ellas.
(14) Monitoreo y evaluacin: La organizacin dispone de un siste-
ma interno de monitoreo y evaluacin y sistematiza sus expe-
riencias regularmente.
(15) Capacidad de adaptacin: La organizacin se adapta conti-
nuamente a nuevas tareas e invierte en el desarrollo de nue-
vos servicios u ofertas.
Paso 5: Experiencias de cambio
Las organizaciones se adaptan constantemente a su entorno, a
las necesidades sentidas por sus grupos meta y a las exigencias
de calidad. Se diferencian en cun rpidas se adaptan o si estn
capacitadas para estos cambios. El quinto paso del DOP propo-
ne preguntas sobre la experiencia en relacin con los cambios y
analiza el inters hacia el desarrollo futuro. Por detrs de las pre-
guntas est la idea de que los cambios en las organizaciones sur-
gen de las fuerzas progresivas y que, a la vez, estn acompaa-
dos por resistencias. El anlisis de este campo de fuerzas es una
ayuda para escoger las estrategias apropiadas para ayudar a ge-
nerar cambios en la organizacin.
Instrumento para este paso: Discusin grupal
El grupo de trabajo responde en una conversacin grupal a las
cinco preguntas siguientes.
Qu cambios se han producido en tiempos recientes en nuestra
organizacin? Elija uno o dos cambios importantes.
Qu impacto han tenido los cambios? (En la estructura de la or-
ganizacin, en los procesos, en el personal, en los grupos metas,
etc.)
Quin ha participado en los cambios? Quin los ha decidido?
Quin ha apoyado el cambio? Quin estaba en contra?
Con qu resultados estamos satisfechos / insatisfechos?
Cules son las tres cuestiones y desafos ms importantes a los
que la organizacin debera orientarse en un futuro prximo?
Di agnsti co organi zaci onal CAPTULO 5.4 271
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 5.4 Di agnsti co organi zaci onal 272
El Diagnstico Organizacional Participativo (DOP) es un proceso de
anlisis y discusin entre los diferentes actores de la organizacin.
Los pasos presentados y los respectivos resultados sirven como
material para la discusin final, la cual se enfoca en los puntos
que necesitan un anlisis todava ms profundo y en las necesi-
dades de cambio. Campos del cambio pueden ser: calidad de los
servicios para los beneficiarios; la cooperacin externa con otras
organizaciones; calificaciones claves del personal y estructuras y
procedimientos al interno de la organizacin.
En la discusin sobre los resultados del DOP se debera decidir
sobre la necesidad del acompaamiento profesional: Una cosa
es el anlisis de una organizacin; otra, el realizar posibles cam-
bios. Cualquier cambio afecta al sensible equilibrio establecido
entre poder, intereses, fuerzas progresivas y obstructoras en las
organizaciones y causa resistencias. Aqu sirve la asesora de una
persona profesional con sus experiencias y visin externa de la or-
ganizacin.
Fcilmente ocurren errores en los procesos de cambio. Uno de
ellos es empezar directamente con la fase de cambio. Una vez
encontrada la solucin se realiza el cambio inmediatamente su-
bestimndose la resistencia al cambio. Una fase introductoria y
de cuidadosa preparacin as como la posterior estabilizacin del
cambio son fases tan importantes como el propio cambio.
Un segundo error consiste en intentar cambiarlo todo de una vez
sin dejar espacio para introducir, reflexionar y ajustar cada paso
de cambio a las realidades y de esta forma consolidar cada lo-
gro antes de seguir con el prximo. El cambio slo se realiza co-
mo un proceso gradual, paso por paso.
En un contexto de urgencia se comete el tercer error: imponer el
cambio a la fuerza con la consiguiente resistencia. Se tiende a pa-
sarla por alto y as aumentar la resistencia hasta llegar a bloquear
el proceso. Como la resistencia es parte del proceso del cambio
y no slo un obstculo, es importante tratar la resistencia de for-
ma productiva hasta aprender de ella para conducir adecuada-
mente el cambio.
Reflexiones
finales
Un cuarto error es descuidar, debido a las turbulencias y al entu-
siasmo generados por el cambio, las fuerzas opuestas y preocu-
paciones que en determinado momento surgirn y contagiarn
todo el proceso con actividades de miedo, negativismo y escepti-
cismo. Esto da paso a la disposicin de regresar a la situacin de-
ficiente pero, por lo menos, conocida.
KEK / GTZ (Zimmermann, Arthur / Slzer, Rolf). Comprender las orga-
nizaciones. Asesoramiento a organizaciones en la cooperacin interna-
cional. Zrich, Schweiz. Eschborn, Alemania. 1994. El libro es una
coleccin de modelos e instrumentos para el diagnstico y el ase-
soramiento organizacional. El concepto del diagnstico organiza-
cional participativo con sus respectivos pasos, que hemos tratado
en este captulo, ha sido tomado de esta publicacin. Tiene co-
mo anexo una recoleccin amplia de grficos sobre el tema que
se pueden usar en eventos de capacitacin.
Zimmermann, Arthur. Gestin de Cambio Organizacional. Caminos y
Herramientas. Quito, Ecuador. 1998. Es un libro conceptual y te-
rico que presenta modelos de desarrollo organizacional pero
tambin herramientas para el mejor entendimiento y anlisis de
las organizaciones. Como el ttulo lo indica, se enfoca en los pro-
cesos de cambio y el acompaamiento y asesoramiento en estos
procesos. El autor est convencido de que no hay recetas para el
cambio; por ello encontramos en este libro ideas y experiencias
profesionales y vividas sobre los cambios. Una fuente fructfera
para gente que trabaja en el tema de asesoramiento organizacio-
nal. Nosotros hemos aprendido mucho de este libro.
Bibliografa
recomendada
Di agnsti co organi zaci onal CAPTULO 5.4 273
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 5.4 Di agnsti co organi zaci onal 274
Zoltners, Andris A; Sinha, Prabha; Murphy, Stuart. La firma obesa. Los
secretos para ponerla en forma. Mxico. 1998. Este libro se enfoca
en problemas tpicos y comunes de las organizaciones, como por
ejemplo la prdida del contacto con la clientela, la falta de cam-
bio organizacional, la burocratizacin, las fallas de la gerencia,
falta de eficiencia en los procesos internos, etc. Estos problemas
se presentan de forma sencilla, con ejemplos concretos y con mu-
chas caricaturas. La forma de su presentacin es muy agradable
y se lo lee con gusto. El material tambin sirve para el uso en
eventos de capacitacin sobre el tema.
Potenciales y limitaciones
del trabajo metodolgico y
recomendaciones
Para las y los profesionales
Para los equipos de trabajo
Para las organizaciones de
desarrollo
Para los grupos meta
Conclusiones
Cmo aplicar un tema
del manual al taller
de capacitacin
CAPTULO 6
CMO PONER EN
PRCTICA LOS MTODOS Y
TCNICAS DE ESTE MANUAL
CAPTULO 6 Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual 276
POTENCIALES Y LIMITACIONES DEL TRABAJO
METODOLGICO
El punto de partida es reconocer que el trabajo metodolgico
mejora la calidad de los procesos de desarrollo. Por un lado, lo
hace ms participativo, equitativo y sostenible. Por otro, fortalece
la estructuracin, la eficiencia, la transparencia y la coherencia
de los procesos de desarrollo.
Empezar con un trabajo con mayor nfasis en lo metodolgico
involucra diferentes actores: las y los profesionales, sus equipos
de trabajo, las organizaciones de desarrollo y los grupos meta
con sus respectivas organizaciones. Es un camino de aprendizaje
que requiere apertura para la autoreflexin crtica sobre el qu y
el cmo de los procesos de desarrollo y la disposicin de mejo-
rar y ampliar las habilidades profesionales. Somos conscientes de
que en este proceso de profesionalizacin es necesario experi-
mentar y arriesgarse, invertir tiempo y energa; y, sobre todo, hay
que tener paciencia para ir paso por paso, evaluando los resul-
tados y adaptando las medidas a los imprevistos.
A continuacin, presentamos la sistematizacin de los potencia-
les y las limitaciones del trabajo metodolgico. Para una mejor
comprensin, la presentamos separada segn los diferentes
actores. Basados en esta sistematizacin, recomendamos estrate-
gias de cmo iniciar un trabajo con mayor nfasis en lo metodo-
lgico y poner en prctica los mtodos y tcnicas de este manual.
Las y los profesionales Los equipos
Los gupos meta Las organizaciones
Recomendaciones
La condicin bsica para poner en prctica la metodologa pro-
puesta en este manual es haber identificado una necesidad y
considerar los posibles beneficios. Si as no fuera, no vale inver-
tir tiempo y esfuerzos adicionales que generalmente no son re-
compensados inmediatamente. Hay que tomar el trabajo meto-
dolgico como un desafo personal y profesional que requiere
cierta paciencia. Hay mtodos y tcnicas que pueden ser apli-
cados fcilmente y que dan resultados inmediatos, como por
ejemplo la elaboracin de material didctico. Otros mtodos
propuestos son ms complejos y necesitan un ciclo ms largo
para su aplicacin, como es el caso para todos los mtodos de
diseo y manejo de proyectos.
Lo ideal es empezar con el trabajo metodolgico en un equipo
de trabajo para intercambiar experiencias y lanzarse juntos al
proceso de aprendizaje. Sin embargo, existen muchas tcnicas
que pueden ser aplicadas por una sola persona sin el apoyo de
todo el equipo: capacitacin, material didctico, moderacin y
la elaboracin de informes. Los dems temas contienen tam-
bin tcnicas particulares fciles de aplicar y que no requieren
la ejecucin de todos los pasos propuestos; por ejemplo: el r-
bol de problemas, mapas, diagramas, calendarios y matrices,
un plan operativo o plan de trabajo, el FODA, etc. Estas tcni-
cas pueden ser aplicadas en el trabajo cotidiano con grupos
meta.
Para las y los profesionales, priorizar el trabajo metodolgico significa:
Potenciales
Profesionalizacin y mejores opciones profesio-
nales.
Dedicarse a algo nuevo y creativo, desarrollar
nuevas ideas y ampliar los campos de accin.
Menos improvisacin; ms estructura y organi-
zacin.
Ampliar habilidades en la aplicacin concreta
de nuevos mtodos y tcnicas.
Buscar activamente retroalimentacin e inter-
cambio con otros colegas en cuanto a la apli-
cacin de mtodos y tcnicas.
Convertir la visin de participacin y gnero en
algo prctico.
Un contacto ms estrecho con los grupos meta
y as obtener ms satisfaccin en el trabajo.
Desarrollar una idea ms global sobre el con-
texto de su trabajo.
Limitaciones y resistencias
Falta de tiempo para este trabajo adicional.
Falta de incentivo o de recompensa para el es-
fuerzo adicional.
No constatar la necesidad o los beneficios del
trabajo metodolgico.
No considerar el trabajo metodolgico parte in-
tegrante del trabajo tcnico en el campo.
Temor a cambiar el estilo propio o de perder
autoridad ante el grupo meta.
Carencia de apoyo de los colegas o de la orga-
nizacin; envidia o boicoteo por parte de algu-
nos.
Imposibilidad de acceso a materiales de apoyo
o a cursos de capacitacin sobre el tema.
Dificultades para adaptar los mtodos y tcnicas
a las condiciones del propio trabajo.
Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual CAPTULO 6 277
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 6 Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual 278
Recomendamos empezar con algo fcil, con elementos particu-
lares, con secuencias breves. Mejorar las habilidades en la vi-
sualizacin o mejorar algunos de los materiales didcticos que
se utilizan en los cursos de capacitacin, por ejemplo, no nece-
sariamente debe implicar un esfuerzo extraordinario; sino, una
tarea que todo profesional puede hacer por su propia cuenta.
Para la primera aplicacin de nuevos mtodos o tcnicas reco-
mendamos seleccionar un ambiente de confianza, con grupos
meta bien conocidos o con el propio equipo de trabajo.
Es importante lograr, desde el inicio, el apoyo y el intercambio
con otras personas, o para conseguir materiales adicionales de
apoyo, sea para la adaptacin de las tcnicas a sus situaciones
especficas o bien para la retroalimentacin profesional. Adicio-
nalmente, recomendamos la participacin en cursos de capaci-
tacin externa, si hubiera la posibilidad.
Siempre es importante promover la discusin sobre los avances,
experiencias y necesidades del trabajo a travs de mtodos y
tcnicas. Aunque la organizacin o el equipo no hayan apoya-
do desde el inicio los esfuerzos metodolgicos, es posible con-
vencerlos en el camino sobre su importancia.
Para los equipos, priorizar el trabajo metodolgico significa:
Recomendaciones
Consideramos que los equipos de trabajo son la instancia y el
espacio ms adecuado para desarrollar un trabajo ms meto-
dolgico, seleccionar mtodos y tcnicas, adaptarlos a las si-
tuaciones especficas y practicarlos. El equipo necesita para es-
te proceso de aprendizaje, acuerdos y un apoyo mnimo por
parte de la organizacin.
Otra condicin bsica es la disposicin y el acuerdo mnimo en
el mismo equipo sobre la importancia del trabajo metodolgi-
co. Sin esto, no vale la pena comenzar; ms bien, sera nece-
sario preparar el terreno y tomar en serio posibles resistencias.
Potenciales
Mejorar el trabajo en equipo a travs de una
mejor coordinacin, mayor transparencia, clari-
dad en los objetivos, visiones compartidas, ma-
yor coherencia entre las actividades cotidianas y
los objetivos.
Un mejor aprovechamiento de las experiencias
de cada uno, del trabajo interdisciplinario y de
la retroalimentacin profesional.
Aprender y experimentar grupalmente con nue-
vos mtodos y tcnicas y ampliar las habilidades
metodolgicas del equipo.
Mejorar la eficiencia y la eficacia del trabajo en
equipo con respecto a sus grupos meta y a lo in-
terno de la organizacin.
Mayor satisfaccin con el trabajo en equipo.
Contribuir como equipo a la profesionalizacin
de la organizacin.
Apoyar activamente al empoderamiento del
grupo meta (espacios de participacin, equidad
de gnero y procesos de desarrollo ms sosteni-
bles).
Limitaciones y resistencias
El equipo no funciona como equipo, solo es una
estructura formal.
Cada miembro del equipo ya tiene demasiado
trabajo y no queda tiempo para esfuerzos adi-
cionales.
El equipo no ve la necesidad y el beneficio del
trabajo metodolgico o algunos miembros lo
boicotean.
La persona coordinadora del equipo no apoya
suficientemente el trabajo metodolgico o la ca-
pacitacin en esta rea.
Los integrantes del equipo no comparten los
mismos conceptos bsicos sobre el trabajo (rol y
funcin del personal tcnico, concepto de parti-
cipacin y gnero, etc.).
El equipo teme que los grupos meta ganen ms
influencia y que, por lo tanto, pierda espacios
de control.
El equipo todava no tiene experiencia en capa-
citarse grupalmente.
Falta material de apoyo o acceso a eventos de
capacitacin externa.
La organizacin no apoya al proceso de profe-
sionalizacin del equipo; no se lo involucra en
los planes de trabajo ni en los presupuestos. No
contempla incentivos ni recompensa para es-
fuerzos adicionales.
Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual CAPTULO 6 279
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CAPTULO 6 Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual 280
Recomendamos comenzar con pasos pequeos y no pretender
cambiar todo de una sola vez. Se debe seleccionar mtodos y
tcnicas fciles para lograr pequeos xitos de manera rpida
y para constatar los beneficios concretos del trabajo. La moti-
vacin del equipo es un punto clave, especialmente en la fase
inicial.
Generalmente, es necesario adaptar las tcnicas a las situacio-
nes especficas del trabajo. Recomendamos experimentar con
mtodos y tcnicas nuevos en el equipo antes de ponerlos en
prctica con los grupos meta. Para la aplicacin es til traba-
jar en ncleos pequeos de dos a tres personas para despus
poder retroalimentarse mutuamente.
Para que el aprendizaje de nuevos mtodos y tcnicas no sea
algo ocasional se debe involucrar en los planes de trabajo del
equipo. Se debe priorizar las necesidades de capacitacin y
planificar quin puede capacitarse para despus socializar nue-
vos conocimientos.
Hay que tomar en cuenta que ciertos mtodos requieren el apo-
yo y consenso organizacional para no resultar incoherentes con
otras estrategias de la organizacin. Especialmente, los temas
sobre asesora participativa, manejo de proyectos y diagnsti-
co organizacional deben adecuarse al contexto organizacional.
Por fin, es importantes que el equipo promueva las necesida-
des, experiencias y avances del trabajo metodolgico en la
propia organizacin para lograr que se involucre el proceso de
profesionalizacin en los planes de trabajo institucionales, en
los objetivos de la organizacin y en su presupuesto. As, tal vez
sera posible conseguir asesora externa o capacitaciones espe-
cficas para todo el equipo.
Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual CAPTULO 6 281
Recomendaciones
La organizacin debe reconocer que los equipos de trabajo son
el ncleo del proceso de aprendizaje de nuevos mtodos y tc-
nicas. Por eso, se los debe fortalecer y motivar como equipos.
Es necesario reconocer logros pequeos, esfuerzos adicionales
y avances en el trabajo metodolgico.
Es recomendable empezar con un diagnstico de las necesida-
des de capacitacin metodolgica a lo interno de la organiza-
cin para elaborar un plan de capacitacin y conseguir el res-
pectivo financiamiento. Adems, se puede mandar personal a
capacitaciones externas, dar seguimiento y organizar la sociali-
zacin de los conocimientos adquiridos.
Puede ser aconsejable formar un equipo de trabajo para ela-
borar la propuesta de cmo iniciar un trabajo ms metodol-
gico y promoverla a lo interno de la organizacin. Solicitar el
apoyo de una asesora externa que proponga estrategias para
Potenciales
Tener buena reputacin de ser una organizacin
adelantada, un ejemplo para otras organizacio-
nes.
Contar con y atraer personal de buen nivel pro-
fesional.
Mejorar la calidad y el rendimiento del trabajo.
Ser una organizacin que aprende de sus expe-
riencias, que tiene memoria organizacional y
con capacidad para desarrollar nuevas ideas.
Facilitar estructuras democrticas a lo interno de
la organziacin.
Mayor coherencia entre los objetivos y el traba-
jo prctico.
Mejorar las posibilidades de adaptacin a los
cambios del entorno.
Aumentar la posibilidad de conseguir financia-
miento.
Ampliar la posibilidad de trabajar en redes o
cooperaciones interinstitucionales.
Alta valorizacin por parte de los grupos meta.
Limitaciones y resistencias
La organizacin no valora ni prioriza el trabajo
metodolgico, no ve la necesidad ni los benefi-
cios.
La organizacin tiene un concepto de desarrollo
que no valoriza tanto la participacin activa de
los grupos meta.
La organizacin no quiere invertir en la capaci-
tacin de sus recursos humanos; supone que su
personal ya est suficientemente profesionaliza-
do o aprende lo necesario sobre la marcha. No
recompensa esfuerzos adicionales.
En el trabajo prctico se valoriza ms la canti-
dad que la calidad de las actividades. El traba-
jo ms participativo puede causar contradiccio
nes con planes preestablecidos.
Falta una idea clara de cmo iniciar un trabajo
metodolgico en la organizacin; no hay mate-
rial de apoyo ni la oferta de asesoras externas.
Los donantes no exigen un trabajo metodolgi-
co.
Los grupos meta no reclaman un trabajo con
mayor metodologa.
Para las organizaciones, priorizar el trabajo metodolgico significa:
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CAPTULO 6 Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual 282
mejorar el trabajo metodolgico en la organizacin podra ser
otra posibilidad. Tambin, resulta interesante contactarse con
otras organizaciones para intercambiar experiencias sobre el
trabajo metodolgico.
Para priorizar el trabajo con mtodos y tcnicas, la organiza-
cin puede exigir mayor calidad en las reas de informes, mo-
nitoreo, coordinacin, etc.. Tener en cuenta las habilidades
metodolgicas como un criterio importante en la seleccin del
nuevo personal.
Para dar importancia a las actividades metodolgicas la orga-
nizacin puede negociar con los donantes para que reconoz-
can estos trabajos y los tomen en cuenta en los presupuestos.
A mediano o largo plazo recomendamos a la organizacin ela-
borar y compartir una visin de desarrollo que establezca me-
todologas de trabajo tales: como hacer asesoras, como ma-
nejar proyectos, como comunicar, como trabajar en equipo,
etc.
Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual CAPTULO 6 283
Recomendaciones para las organizaciones de desarrollo
El trabajo metodolgico, en primer lugar, es una decisin de las
y los profesionales, de los equipos y de las organizaciones de de-
sarrollo. Sin embargo, es importante analizar posibles potencia-
les y limitaciones del grupo meta para tomarlos en cuenta en las
estrategias a la hora de iniciar un proceso metodolgico. Nues-
tra sistematizacin ofrece las siguientes recomendaciones para
las organizaciones de desarrollo.
Organizaciones que fortalecen con su metodologa de trabajo
la participacin de los grupos meta, la equidad de gnero y la
sostenibilidad de los procesos de desarrollo deben ser cons-
cientes de que trabajan tambin con las actitudes de sus gru-
pos meta. Por lo tanto, es un proceso que necesita tiempo y
paciencia. El paternalismo, por ejemplo, puede causar fuertes
resistencias contra el trabajo participativo y con enfoque de g-
nero.
Recomendamos iniciar el trabajo metodolgico con grupos de
mucha experiencia en cooperacin y confianza hacia la orga-
nizacin y sus profesionales. No es conveniente querer cam-
biar todo de una sola vez; hay que proceder por pasos, de
Potenciales
Mayor participacin, influencia, entendimiento,
decisin, control y transparencia en los procesos
de desarrollo.
Mayor sostenibilidad de los procesos.
Ms posibilidades para hombres y mujeres de
expresar sus necesidades especficas e involu-
crarlas en las estrategias de desarrollo.
Mejor oportunidad para contribuir con sus expe-
riencias, ideas y valores culturales.
Ejecutar actividades de desarrollo ms adapta-
das a las necesidades de los grupos meta (pla-
nificacin, M&E, capacitacin, asesoras, etc.).
Compartir responsabilidades entre los diferentes
actores. Percibir la organizacin de desarrollo
como un actor con los mismos derechos.
Limitaciones y resistencias
Existencia de jerarquas tradicionales y poco in-
ters en la participacin.
Condiciones difciles (analfabetismo, grupos
grandes y heterogneos, ambientes poco favo-
rables).
El grupo meta est adaptado a un estilo autori-
tario.
Altas expectativas hacia el tcnico para que so-
lucione rpidamente los problemas.
El grupo meta aprovecha la competencia entre
las diferentes organizaciones y escoge a quin
les da ms.
Intereses polticos y juegos de poder de grupos
o personas particulares obstaculizan el trabajo
participativo y con un enfoque de gnero.
Malas experiencias previas con el trabajo parti-
cipativo.
Cuando la organizacin de desarrollo prioriza el trabajo metodolgico para los
grupos meta significa:
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CAPTULO 6 Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual 284
lo fcil a lo complejo. Tampoco es recomendable comenzar
con temas sensibles que tocan de lleno conflictos de intereses
o de poder.
Un trabajo con mtodos y tcnicas participativos requiere es-
fuerzo y tiempo de los grupos meta y provoca expectativas. Hay
que plantear claramente la necesidad y explicar posibles bene-
ficios de este esfuerzo para los grupos meta. No se debe abu-
sar de los grupos meta para realizar experimentos metodolgi-
cos y despus no dar seguimiento a los procesos iniciados.
La organizacin debe anticipar a los grupos meta el trabajo
metodolgico y explicarles posibles cambios de estilo. Se trata
de hacer posible el entendimiento mutuo sobre los procesos de
desarrollo. En este sentido, es muy recomendable involucrar a
personas del grupo meta y capacitarlas en el uso de mtodos
y tcnicas para que sean capaces de acompaar a las y los
profesionales.
A lo largo del proyecto, la organizacin debe buscar activa-
mente la cooperacin con otras organizaciones y coordinar los
procedimientos metodolgicos que hagan posible en la regin
un trabajo coherente de desarrollo.
CONCLUSIONES
Es fcil convertir la sistematizacin de los potenciales y de las li-
mitaciones de los diferentes actores en un instrumento de anlisis
para cada situacin especfica. Primero, se nombran los diferen-
tes actores. Luego, se debe comparar, aadir o eliminar los
potenciales, limitaciones y resistencias segn el caso. Es un an-
lisis que puede hacer la persona profesional o el equipo de tra-
bajo, suponiendo los potenciales y limitaciones de los dems
actores. Finalmente, se tratan las recomendaciones y se pregun-
ta: cules son vlidas para su situacin especfica, cules se
pueden eliminar y qu otras recomendaciones faltan?
As, se tiene una idea inicial sobre posibles pautas y estrategias
para poner en prctica un trabajo metodolgico.
CMO APLICAR UN TEMA DEL MANUAL AL
TALLER DE CAPACITACIN - EJEMPLO PRCTICO
Seguidamente, presentamos una gua de taller de capacitacin
cuyo tema es la moderacin. As, ofrecemos un ejemplo concre-
to de cmo se puede convertir cualquier tema presentado en es-
te manual en un taller de capacitacin. Recomendamos tomar en
cuenta:
Para un primer acercamiento se puede utilizar la tcnica de las
siete preguntas. Quin participa, cules son los objetivos,
dnde, cmo, qu, con qu y cundo?
Para el diseo y la planificacin recomendamos usar la gua de
la persona facilitadora y las sugerencias de todo el captulo
2.1 talleres de capacitacin.
Seleccionar los temas a tratarse basndose en los contenidos
trabajados en este manual. Ver para el ejemplo, el captulo 3.1
tcnicas de moderacin. Adems, recomendamos consultar
bibliografa adicional.
Una vez seleccionados los contenidos, se debe lograr una bue-
na mezcla entre fases de presentacin de nuevos contenidos y
fases de profundizacin a travs de trabajos grupales o indivi-
duales. Un taller siempre debe combinar elementos bsicos o
tericos del tema y tcnicas o mtodos prcticos.
Lo importante es que las y los participantes practiquen durante
el evento el mtodo presentado, paso por paso, y que salgan
del taller con productos concretos que puedan aplicar en su
propio trabajo, como por ejemplo: la planificacin, cualquier
tipo de material, el diseo de futuros talleres, una propuesta,
una pequea sistematizacin, etc.
Al final, se debe elaborar el material visualizado que se va a uti-
lizar en el taller: papelgrafos, tarjetas, copias, etc. Tambin
hay que considerar el material de apoyo para las y los partici-
pantes, ya sea en forma de memoria del taller o de un material
previamente preparado.
Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual CAPTULO 6 285
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CAPTULO 6 Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual 286
Taller de capacitacin con el tema: Moderacin de eventos,
Parte I, Duracin: 2 das, 15 participantes
HORARIO
8:00 - 10:00
10:00 - 10:30
10:30 - 12:30
12:30 - 2:00
ACTIVIDADES / TEMAS
INTRODUCCION
Bienvenida
Horario en grueso (Inicio, recesos, almuerzo, activida-
des, fin del da)
Presentacin con la tcnica del Espejo del grupo
Lluvia de ideas sobre las expectativas: Yo quisiera
aprender en esta capacitacin.
Objetivos del taller
Programa detallado; distribucin del material de apoyo.
PARTE CENTRAL
Breve introduccin al tema visualizacin
Trabajo en parejas: Dinmica del Cuchicheo: Pro y
contra de la visualizacin (no ms de 10 minutos)
Recoleccin oral de las ideas, la persona moderadora
anota los puntos en un papelgrafo
R E C E S O
Dinmica para aprender nombres: Canasta revuelta
Presentacin de nuevos contenidos:
Ventajas de la visualizacin
Reglas bsicas para la visualizacin
Trabajo grupal: Cul es la funcin de la persona mo-
deradora? (30 minutos, grupos de 45 personas, visua-
lizar los resultados)
Plenaria: Presentacin del trabajo grupal, discusin,
conclusiones.
A L M U E R Z O
MATERIALES
Material para los dos
das: marcadores, tarje-
tas de diferentes colores,
50 papelgrafos, papel
bond, cinta, chinches, 4
paneles.
Papelgrafo de bien-
venida
Tarjetas para el espejo
del grupo
Tarjetas para lluvia de
ideas (expectativas)
Papelgrafo con obje-
tivos
Programa del taller en
papelgrafo
15 carpetas con el
material de apoyo
Tarjetas preelaboradas
con el nuevo conteni-
do (visualizacin)
Un papelgrafo por
grupo
HORARIO
2:00 - 3:30
3:30 - 3:45
3:45 - 5:00
ACTIVIDADES / TEMAS
Dinmica : Sansn y Dalila
Presentacin del tema: Preparacin de una moderacin
de eventos (Introduccin, 5 minutos)
Tarea individual: Cada participante elabora las condi-
ciones bsicas para la moderacin en su proyecto e in-
dica: participantes, sus experiencias con tcnicas de
moderacin, material disponible, tiempo previsto, etc.
Visualizar los resultados en un papelgrafo.
Plenaria: Presentacin del trabajo individual (tipo exhi-
bicin en la pared).
Presentacin de contenido: Ciclo de una moderacin.
Grfico general con todos los pasos.
Paso 1: Introduccin
Referirse a la introduccin de la maana: Pape-
lgrafo de bienvenida, presentacin del mode-
rador y su rol, objetivos, expectativas, horarios,
toma de acta, presentaciones (espejo del grupo,
qu ms: Collage, dibujo, entrevista de dos...).
Paso 2: Recolectar temas
Explicar dos tcnicas:
Complementar agenda preelaborada
Lluvia de ideas
Prctica en la plenaria: Lluvia de ideas
Cules son los problemas ms frecuentes en las reu-
niones de mi proyecto? (pedir a 2 personas que lo
coordinen). Elaborar una lista de problemas.
Presentacin de contenido:
Paso 3: Priorizacin de temas
Seguir con la prctica en la plenaria: Utilizar la lista de
problemas y priorizarlos entre todos (tocar los siguien-
tes puntos: cantidad de puntos adhesivos o cruces; de-
cidir si hacerlo en pblico o en secreto).
Elaborar una agenda con los temas ms relevantes/im-
portantes.
Evaluacin con puntos adhesivos (Animmetro).
MATERIALES
Un papelgrafo por
persona
Papelgrafo con el ci-
clo de moderacin
Papelgrafo paso 1
Papelgrafo paso 2
Pregunta preparada
Tarjetas para lluvia de
ideas
Papelgrafo paso 3
Puntos adhesivos
Papelgrafo prepara-
do, puntos adhesivos
R E C E S O
Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual CAPTULO 6 287
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 6 Cmo poner en prcti ca l os mtodos y tcni cas de este manual 288
Plan para el segundo da
HORARIO
8:00 -10:00
10:00 - 10:30
10:30 - 12:30
12:30 - 2:00
2:00 - 3:30
ACTIVIDADES / TEMAS
Recuperar el da anterior con el juego del marcador
caliente.
Presentacin de contenido:
Paso 4: Profundizacin de temas
Tcnica: Trabajar con escenarios
Trabajo grupal: Escoger el problema ms importante
del paso 3 y trabajarlo en 4 grupos con la tcnica del
escenario.
Plenaria: Presentacin de los resultados.
Presentacin de contenido
Paso 5: Plan de acciones
Es la fase ms importante y, muchas veces, la
ms complicada: los participantes tienen que
tomar posicin. Evitar acumulacin de tareas
en una sola persona.
Paso 6: Conclusin y evaluacin.
Preguntar cules tcnicas conocen para eva-
luar un evento.
Presentar otras tcnicas (flash, evaluacin con
tarjetas).
R E C E S O
Dinmica: Cambiar la casa.
Trabajo individual o en parejas. Tarea: Elaborar el plan
de moderacin en el mbito de su trabajo (90 minutos).
Plenaria: Presentacin (Tipo exhibicin, con discusin).
A L M U E R Z O / R E C E S O
Plenaria: Seguir con la presentacin de los trabajos
individuales.
FINALIZACION
Resumen y conclusin del taller.
Evaluacin por escrito y despus realizar una ronda
oral. Confrontar con las expectativas.
Certificados y despedida.
MATERIALES
Preguntas preparadas
en tarjetas, msica
Papelgrafo con paso 4
Tarjetas para el trabajo
grupal
Papelgrafo paso 5
Papelgrafo paso 6
Papelgrafos para todos
Evaluacin preparada
Certificados
Bibliografa 289
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
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2: Con quines trabajamos? El diagnstico rpido participati-
vo
3: Cmo lo hacemos? La planeacin estratgica y operativa
4: Lo estamos haciendo bien? El seguimiento y la evaluacin
5: Cmo estamos organizados? Elementos para el anlisis or-
ganizacional
6: Cunto vale lo que hacemos? El costo y la tarifacin de los
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4.2 181, 187, 188
Captulo Pgina
4.2 183, 189
4.1 158
4.2 186
4.1 172
4.4 214
4.1 169
3.1 107
2.1 52
2.1 49
2.1 35
3.1- 98; 3.3 - 142
3.1 114
3.1 117; 3.2 123
5.1 231
4.1 168
2.1 50
2.1 50
4.2 155; 5.4 - 255
3.2 130
4.1 170
2.1 59
2,1 59
2.1 - 59
2.1 60
2.1 60
2.1 60
2.1 60
2.1 61
2.1 61
2.1 - 61
2.1 62
2.1 62
2.1 62
1 18
4.1 163
1 20; 4.2-184; 4.4 - 209
4.4 210
4.5 219
2.1 57
2.1 57, 58
2.1 57
2.1 58
2.1 48
Anlisis de involucrados
Anlisis in situ
rbol de objetivos
rbol de problemas
Autoevaluacin
Calendarios
Ciclo de moderacin
Collage
Comits
Cmo aprendemos
Comunicacin
Comunicacin - Preguntas
Conflictos
Coordinacin
Corte transversal
Cuchicheo
Debate pro-contra
Diagnstico
Diagnstico de un conflicto
Diagramas
Dinmicas
Dinmicas para recordar nombres
Canasta revuelta
Zip-zap-zop
Dinmicas para romper el hielo
Sansn y Dalila
La gente pide...
Dinmicas de movimiento
Cambiar la casa
El barco se hunde
Dinmicas de concentracin
El bum
Objeto y nmero
Enfoque metodolgico
Entrevista semiestructurada
Equidad de gnero
Espiral de aprendizaje
Evaluacin
Evaluacin de un taller
Evaluacin con tres tarjetas
Animmetro
Evaluacin con puntos adhesivos
Expectativas y temores
A
NDICE PALABRAS CLAVE
C
D
E
Palabras Clave 297
Anlisis de alternativas
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
Palabras Clave 298
Finalizacin de un evento 2.1 56
Captulo Pgina
2.1 56
2.1 56
Reflexin sobre lo aprendido
Plan de accin
2.1 57 Compromisos por escrito
3.1 115 Flash
4.1 170 Flujograma
4.4 214 FODA
4.2 183, 191 Fuentes de verificacin
2.1 40 Gua de la persona capacitadora
3.1 99; 5.4 262 Iceberg
4.1 158 Ignorancia ptima
4.2 182; 4.2 190 Indicadores
2.1 53 Lluvia de ideas
3.1 113 Manejo de grupos
2.1 55; 3.3 - 146 Mapa de ideas
4.1 164 Mapas
4.2 182, 183, 184 Marco lgico
4.1 173 Matrices
4.2 182, 183 Matriz de planificacin
1 17, 19 Metodologa
1 17; 6 275 Mtodos
2.3 83
4.4 203; 4.5 219
Modelos de asesoramiento
Monitoreo y Evaluacin (M&E)
4.4 206 Monitoreo de actividades
4.4 206 Monitoreo de finanzas
4.4 207 Monitoreo de impactos
4.4 208 Monitoreo de procesos
4.4 207 Monitoreo de resultados
4.4 208 Monitoreo del entorno
Objetivos
3.2 129, 132 Negociacin
4.2 182, 183, 186
4.1 164 Observacin participante
5.4 257, 266, 268 Organizacin
5.4 259 Ciclo de vida
5.4 262 Estructura y procesos
5.4 266 Arco Iris
5.4 267 Vista de pjaro
5.4 271 Cambio
2.1 51 Paneles con expertos
1 19 Participacin
3.1 103 Participantes difciles
5.4 264 Pasos del diagnstico organizacional
2.3 85 Pasos de asesoras
F
G
I
LL
M
N
O
P
Pasos para la elaboracin de informes 3.3 145
Pasos para la elaboracin de materiales 2.2 69
Pasos para la moderacin 3.1 107
Pasos para la negociacin 3.2 133
Pasos para la sistematizacin 4.5 221
Persona capacitadora 2.1 33
Persona moderadora 3.1 102
Plan de accin 2.1 56
Plan de actividades 5.1 235
Plan de moderacin 3.1 108; 6 286
Plan logstico 5.1 235
Plan operativo 4.2 192
Planes de trabajo 5.1 234
Preparacin de un taller 2.1 37
Presentacin de participantes 2.1 46
Presentacin por parejas 2.1 46
Espejo del grupo 2.1 46
Autorretrato 2.1 46
Lo mejor de mi 2.1 47
Presentacin por fotografas 2.1 47
Presentacin con la telaraa 2.1 47
Presentacin con tarjeta 2.1 47
Presupuestos 4.2 183, 193
Procesos de desarrollo 1 14, 16
Reconfirmacin 3.1 101
Recuperar informacin 2.1 54
Qu sabemos de ..? 2.1 54
Fotografas con preguntas atrs 2.1 54
Marcador caliente
Retroalimentacin
2.1 55
Mapa de ideas 2.1 55
Reglas para dar y recibir retroalimentacin
Reuniones de coordinacin
3.1 116
5.3 253
5.1 237
Siete preguntas 2.1 38
Sistematizacin de material didctico 2.2 72
Pizarra comn 2.2 72
Pizarra de tinta lquida 2.2 72
Rotafolio 2.2 73
Franelgrafo 2.2 73
Lminas plastifiacas 2.2 74
Panel con tarjetas 2.2 74
Afiches y calendarios 2.2 75
Juegos didcticos 2.2 75
Retroproyector 2.2 76
Material impreso 2.2 76
Diapositivas 2.2 77
R
S
4.1 159
Captulo Pgina
Pasos del diagnstico participativo
4.4 210 Pasos Monitoreo y Evaluacin
Palabras Clave 299
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
4.1 158
Palabras Clave 300
1 22 Sostenibilidad
4.2 183, 191 Supuestos
2.1 32 Taller de capacitacin
2.1 31 Trabajo con adultos
5.2 241
5.2 246
Trabajo en equipo
Reglas para el trabajo en equipo
2.1 44 Trabajo grupal
1 23 Trabajo metodolgico
Triangulacin
2.1 42 Visualizacin
Video 2.2 78
Sociodrama 2.1 52
T
V
Sonovisos 2.2 77
Captulo Pgina
Gesa Grundmann naci en Gttingen, Alemania en
1964. Es gegrafa y pedagoga con un Postgrado en De-
sarrollo Rural. Su enfoque profesional es el trabajo meto-
dolgico y participativo con grupos, con amplia experien-
cia en la moderacin, capacitacin y asesora en proyec-
tos de desarrollo.
Sus primeras experiencias laborales se relacionan con la
educacin a distancia a travs de la radio en Macas,
Ecuador. Luego, trabaj varios aos para el Servicio Ale-
mn de Coorperacin Social-Tcnica (DED) en la Rep-
blica Dominicana como asesora y facilitadora metodol-
gica en moderacin, materiales didcticos, mtodos de
capacitacin, planificacin, monitoreo y evaluacin, sis-
tematizacin de experiencias y diagnstico organizacio-
nal.
Actualmente vive en Berln y forma parte del equipo coor-
dinador del Postgrado en Desarrollo Rural de la Universi-
dad Humboldt.
Contacto: gesa@gesa-grundmann.de
Joachim Stahl naci en Stuttgart, Alemania en 1954. Es
socilogo y pedagogo con especializacin en educacin
de adultos y doctor en filosofa. Cuenta con amplia expe-
riencia profesional en el mbito de la educacin de adul-
tos en temas socio-polticos, ambientales y del desarrollo
de la sociedad moderna.
Tiene un postgrado en Education and Internacional De-
velopment y se especializ en temas de cooperacin in-
ternacional. Trabaj durante 1994 en Sudn (Africa) en
conceptualizacin e implementacin de sistemas de mo-
nitoreo y evaluacin. De 1998 hasta 2002, trabaj con
el Servicio Alemn de Cooperacin Social-Tcnica (DED)
en una red agroforestal en el Ecuador como asesor me-
todolgico. En esta funcin estableci a nivel nacional un
servicio de asesoramiento y capacitacin en mtodos
participativos a travs de un equipo de multiplicadores.
Trabaj como asesor y capacitador en temas como mo-
deracin, comunicacin, monitoreo y evaluacin, siste-
matizacin de procesos y experiencias, desarrollo organi-
zacional, capacitacin. Desde 2003 trabaja como asesor
para el Servicio Alemn de Cooperacin Social-Tcnica
(DED) con sede en Tansania, Africa y es responsable para
la implementacin, asesora y capacitacin en manejo de
calidad para la regin de Africa de Sur y Este.
Contacto: joachimstahl@joachimstahl.de
SOBRE LOS AUTORES