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7 IDEAS DE LIDERAZGO

Y CREATIVIDAD

EL LIDERAZGO EFECTIVO CONQUISTA LA MENTE, EL CORAZN Y EL ALMA.
LA CREATIVIDAD LLEVA AL LDER A DONDE NUNCA NADIE HA LLEGADO.
Nicols Bello - Colaborador Principal
Juan Cisneros - Colaborador
Carlos Da Silva - Colaborador y Editor
Estefana Guerra - Colaborador y Editor
Vanessa Zoghbi - Diseo Grco
www.eventdelos.com
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LIDERAZGO Y CREATIVIDAD
Dos conceptos que el mundo empresarial ha separado histricamente ensendonos que un lder es alguien
serio, pragmtico, con mano de hierro, poco creativo.
Pero los tiempos han cambiado y la modernidad nos ha enseado que el liderazgo no es un ttulo que se
otorga o se hereda, sino una posicin que gana a travs de nuestras propias acciones. El lder moderno es
aquel que inspira a quienes lo rodean y la creatividad es su mejor arma.
En el mundo de hoy, las posiciones de liderazgo se ganan por mrito, resolviendo problemas complejos o
destacndonos en situaciones difciles. Un lder es aquel que encuentra soluciones donde la mayora no las
consigue o descubre salidas que otros no ven. Y, Cmo lograr esto sin el pensamiento creativo? Imposible.
Los tiempos han cambiado, los grandes liderazgos de la modernidad no estn asociados a militares ni conquis-
tadores sino a innovadores pensadores que rompen esquemas. Estas siete (07) ideas sobre liderazgo y crea-
tividad pretenden acercar al lector a su propio concepto y desarrollar sus propias prcticas para inspirar a
otros y liderar por mrito propio.
David Ioli
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Y LA CREATIVIDAD
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El Estudio Global de CEOs de IBM (2010), en el que se encuestaron
a ms de 1.500 gerentes en ms de 60 pas y 33 industrias, indica
que la creatividad es la cualidad ms importante para garantizar el
xito de una empresa. En un mundo de cambios constantes y mer-
cados voltiles, donde las empresas pueden estar en lo ms alto y
caer rpidamente (ejemplos como Blockbuster, Nokia, Motorola), la
creatividad se ha convertido en un aspecto esencial para cualquier
organizacin.
La resolucin creativa de problemas y la creatividad se han plas-
mado como una de las competencias fundamentales de un lder, asi-
mismo los resultados de estudios hechos por AMA Enterprise y el
Instituto de Productividad Corporativa han evidenciado que la crea-
tividad es una de las competencias de liderazgo ms complejas de
dominar.
La creatividad puede compararse con el proceso de evolucin, a
veces puede ser espontnea, pero tambin puede ser guiada. Los
lderes son capaces de controlar su propia creatividad y producir
deliberadamente los resultados y productos deseados cuando enti-
enden el proceso creativo universal.
Segn la investigacin de Lead4Growth, el rendimiento de una em-
presa vara entre el 15% y el 20% ms si tiene buenos lderes. Los
lderes tienen el reto de buscar maneras de motivar a su equipo a
buscar soluciones innovadoras, pero antes de eso tienen que conse-
guir su motivacin para luego difundirla al resto. El liderazgo es el
combustible que enciende esa chispa creativa de un equipo de tra-
bajo, es por eso que tanto el liderazgo como la creatividad son her-
ramientas complementarias.
La creatividad es simplemente conectar cosas. Cuando les pregun-
tas a las personas creativas cmo hicieron algo, se sienten un poco
culpables porque en realidad no lo hicieron, sencillamente vieron
algo. Y les termin pareciendo obvio despus de un tiempo. Eso es
porque fueron capaces de conectar las experiencias que haban
tenido y las sintetizaron de formas nuevas - Steve Jobs
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IMPORTANCIA DE SER
UN LDER-COACH
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Alrededor de 1790 John Quincy Adams dijo Si tus acciones
inspiran a otros para soar ms, aprender ms, hacer ms y cam-
biar ms, t eres un lder.
Quincy fue el sexto presidente de los Estados Unidos y el primer
presidente a ser electo congresista despus de su mandato
presidencial. Sus palabras sabias, trascienden la historia y ree-
jan la importancia de que los lderes deben ser catalizadores de
los otros.
El lder-coach, como el arte marcial aikido, usa las fortalezas del
otro para canalizar los esfuerzos. El coach, a diferencia del men-
tor, no tiene que ser el ms inteligente, ledo o sabio en la mate-
ria, l debe ser un experto en potenciar lo mejor de los otros, ha-
ciendo las preguntas correctas. El lder-coach es el experto en
cerrar brechas. l entiende dnde est su coachee (alumno) y lo
ayuda llegar a donde quiere ir. El coach impulsa al coachee a
cerrar esa brecha usando ciertas metodologas.
Pasos para ser un lder-coach
Paso 1.- Generar conanza: la conanza debe ser el primer
paso en la relacin, sin ella no existe apertura para aprender.
Paso 2.- Hacer un acuerdo: debe haber un acuerdo de cambio,
apertura y compromiso absoluto de parte del alumno. El coach
asiste al alumno para identicar claramente dnde est, a dnde
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quiere ir y los pasos para cerrar ese espacio de mejora. El com-
promiso de cambio es crtico.
Paso 3.- Compromiso de accin: luego de identicar la brecha y
los pasos, es vital determinar un lapso de tiempo en el cual se de-
ben lograr las metas. Teniendo el lapso de tiempo, se llega a un
compromiso de acciones especcas a llevar a cabo.
Paso 4.- Manejo de excusas y objeciones: segn el autor best
seller Jim Collins, los mejores lderes utilizan la teora del espejo y la
ventana. Cuando el lder y su equipo logran resultados positivos, el
lider usa la analoga de la ventana. l seala (hacia la ventana) y
amerita el crdito a sus colegas y no a l. Cuando el equipo obtiene
resultados negativos, l aplica el espejo, es decir, l asume la re-
sponsabilidad sobre los resultados negativos (se ve en el espejo).
El lder-coach debe persuadir al alumno a que adopte la teora de la
ventana y el espejo. Para lograr cambios, debemos asimilar que no-
sotros somos los responsable por las cosas que nos pasan, ya sea
por consecuencias de decisiones que tomamos en el pasado, o las
excusas y objeciones que son factores externos que no nos em-
poderan. El alumno se empodera cuando asume plenamente sus
decisiones y las consecuencias que traen.
Paso 5.- Seguimiento continuo: el seguimiento es la clave del
lder-coach, es lo que lo distingue de los dems lderes. Para que el
seguimiento sea exitoso debe ser:
1) Oportuno en el tiempo: las observaciones deben ser inmediatas
despus de las sesiones, cuando completan el entregable o en el
momento que se detecte el comportamiento a ser corregido. Las
probabilidades de mejoras del comportamiento aumentan consider-
ablemente si son en el instante.
2) Especco: el comentario, hiciste algo bueno o algo malo es
muy vago y no ayuda al alumno mejorar. Es importante ser es-
pecco al hacer correcciones o halagos.
3) Enfocarse en el comportamiento, no la persona.
4) Ser sincero al comunicar
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COACHING VS
MENTORA
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En lneas generales, el coaching y la mentora tienen el mismo ob-
jetivo: aumentar los conocimientos, mejorar las habilidades y las ca-
pacidades de los dems para que puedan mejorar su desempeo.
Por un lado, el coaching se basa en la relacin en la que una per-
sona experta, maestro, tcnico, artesano o especialista que instruye
a otro en el manejo de las herramientas necesarias para dominar al-
guna tarea u ocio. Por otro lado, las mentoras son una relacin
dinmica y personal en la cual una persona con ms experiencia
que otra acta como su gua, modelo a seguir o maestro en todo el
proceso para que el interesado logre un objetivo.
Generalmente, el coaching, se requiere en uno de los siguientes
casos:
! Cuando una empresa est tratando de mejorar las competencias
especcas de sus empleados usando herramientas de gestin del
rendimiento.
! Cuando una empresa tiene un nmero de empleados con talento
que no estn cumpliendo con las expectativas.
! Cuando una empresa est introduciendo un nuevo sistema o pro-
grama.
! Cuando una empresa tiene un pequeo grupo de individuos (5-8)
que tienen que mejorar una habilidad o competencia en un rea es-
pecca.
! Cuando un lder o ejecutivo necesita asistencia para adquirir una
nueva habilidad como una responsabilidad adicional.
Segn los datos de la ICF (Federacin Internacional de Coaching)
96% de las personas volveran a tener un coaching.
Normalmente se busca una mentora en las siguientes situacio-
nes:
! Cuando una empresa est tratando de desarrollar sus lderes o tal-
entos como parte del plan de sucesin.
! Cuando una empresa busca brindar ms herramientas a sus em-
pleados para eliminar las barreras que dicultan su xito.
! Cuando una empresa busca complementar el desarrollo de sus
empleados en distintas formas, por ejemplo, adquisicin de habili-
dades o competencias especcas.
! Cuando una empresa busca retener a sus empleados ms experi-
mentados para que transmitan esa experiencia y conocimiento a la
nueva generacin de empleados.
! Cuando una empresa quiere crear una fuerza de equilibrio en el
trabajo que balancea lo profesional y lo personal.
Diferencias entre la mentora y el coaching
Mentora:
Consiste en aceptar una persona como modelo, alguien con
mucha experiencia en un tema que nos demuestra la manera de
hacer las cosas.
Brinda apoyo constante, ofrece informacin y servicios.
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Coaching:
En raras ocasiones el coach comparte
sus sentimientos y experiencias personales
con el cliente, y si lo hace es para que el
cliente vea diferentes posibilidades.
Establece metas denidas y se trabaja
con el logro de las mismas.
Consejos para mejorar tus habilidades
de Coach o Mentor:
1. Compartir fuera de la ocina: compar-
tir con tu equipo y compaeros de trabajo
siempre fortalece las relaciones. Sea
yendo a comer a un restaurante un viernes
en la tarde o a un bar despus del trabajo.
Compartir con tu equipo fuera de la ocina
crea un vnculo ms fuerte.
2. Feedback y Feedforward: como lder
es esencial escuchar lo que todos tienen
que decir. Debes hacer feedback de todos
los miembros de tu equipo y que ellos ha-
gan lo mismo, siempre manteniendo un am-
biente de respeto y optimismo en el que se
ofrecen soluciones a los problemas plan-
teados.
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4 ASPECTOS A CONSIDERAR
ANTES DE ESCOGER A UN COACH
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Cuando los lderes de una empresa se sienten atascados o necesi-
tan buscar una nueva fuente de inspiracin y motivacin, suelen
buscar un coach. Suena atractivo contratar a alguien que te de ese
arranque que tanto necesitas para desatascarse o conseguir esa
nueva fuente de inspiracin, no?.
El problema es que cualquiera puede hacerse llamar coach a travs
del mundo digital. Pero, cmo identicas a los verdaderos
coaches? Hay cuatro aspectos claves para diferenciar un verdadero
buen coach de un estafador, algunos son:
1. Background Check: lo primero que se debe revisar de un coach
son sus experiencias y certicaciones. La ICF certica a coaches
personales y profesionales, sin embargo, hay otras organizaciones
muy prestigiosas que tambin otorgan certicados de coach (Focal-
Point, Tony Robbins, etc.). Es recomendable que el coach tenga
unas 1,500 horas de experiencia haciendo coaching y que haya tra-
bajado con gente de tu mismo nivel ejecutivo e industria, esto ase-
gurar un buen trabajo ya que debe conocer la industria y el nivel
ejecutivo en el que ests.
2. Habilidades: al entrevistar a un coach escucha atentamente las
descripciones de sus habilidades. Descripciones muy generales
como hablar de las situaciones o problemas no te dicen lo que
puede hacer el coach por ti. Siempre es mejor si el coach tiene al-
guna fortaleza especca o especializacin. Pregunta por sus espe-
cializaciones y si no tiene debes considerar buscar otro coach.
3. Repasa las trayectorias: un coach experimentado puede de-
scribir el proceso del coaching y decirte qu resultados pueden
eliminar de las sesiones de coaching. Pregunta sobre la duracin
de las sesiones y cmo miden ellos el xito de sus tcnicas. El
coach debera discutir sus estrategias contigo, darte detalles de
cmo van a establecer las metas y cmo planean alcanzarlas.
Generalmente, un buen coach puede mencionar casos exitosos
con los que ha trabajado anteriormente, pregntale cmo marc
la diferencia y algunas referencias (si no tiene, es hora de buscar
otro coach).
4. Qumica: ms all de las credenciales, sus habilidades y su
trayectoria, es sumamente importante tener una conexin con el
coach. Toma en cuenta tu primera reaccin de l (forma en la que
se viste, cmo se expresa, etc.). No tienen que ser mejores amigos,
pero s debera haber una conexin considerable entre los dos. Si
no te sientes cmodo con l o no hay suciente conanza, la rela-
cin y el coaching no ser tan efectivo como debera serlo.
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4 MITOS
DE LA CREATIVIDAD
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La creatividad para muchos representa un elemento extrao o
desconocido, no por el hecho de que no haya sido investigada o no
se realicen estudios acerca de ella, sino porque usualmente nos de-
tenemos a creer una serie de mitos populares que orbitan a su al-
rededor. Algunos de ellos:
! La creatividad es impredecible
! La creatividad es talento slo de algunas personas
! Slo algunas personas pueden ser originales
! La creatividad slo la puede hacer una persona
La verdad es que en todo mito hay una parte cierta y una falsa, ya
que es una manera de explicar aquello que no logramos entender
bien mediante los elementos que conocemos. Quizs, hasta la crea-
cin de los mismos mitos de la creatividad, sean la prueba de la
gran creatividad que tienen todas las personas!
Ahora, para dejar de limitar nuestras ideas y ponerle lmites a nues-
tra imaginacin, es importante dejar de seguir creyendo en dichos
mitos que traban nuestro desempeo. Recuerda que la creatividad
es un acto de fe; para crear, primero hay que creer Miguel ngel
Cornejo.
El mito del Eureka!: Eureka se dene como Yo lo he encontrado!.
Fue una palabra utilizada por primera vez en la antigua grecia por
Arqumedes, dicha por l al momento de descubrir cmo funcion-
aba el desplazamiento del agua. Este mito en particular tiende a ver
la creatividad como algo que obra por suerte. Como si fuera la ilumi-
nacin de una musa. Las nuevas ideas, si bien es cierto que apare-
cen de repente, lo hacen luego de una cantidad de trabajo y es-
fuerzo, permitiendo as que al pensar repetidas veces la solucin a
un problema nuestro subconsciente pueda unir los puntos y descu-
brir la solucin.
El mito de la creatividad por nacimiento: resulta bastante fcil pen-
sar que la creatividad est determinada por nuestros genes, algo
parecido a que si nuestros padres han sido grandes artistas noso-
tros tambin los seremos. Esto resulta falso. El nico factor que la
ciencia ha logrado relacionar con las capacidades creativas es La
apertura a la experiencia, una de las 5 dimensiones de la personali-
dad (las otras 4 son neuroticismo, amabilidad, responsabilidad y ex-
troversin). Esta es la capacidad que tienen los seres humanos de
atender y analizar estmulos complejos, habilidad que adems no
estar jada de forma permanente en una persona, puede ser apren-
dida y expandida. De aqu que por ejemplo Van Gogh fuera un gran
artista an cuando su padre era un ministro en una iglesia holan-
desa o que Beethoven, a pesar de haber sido sordo y mudo, haya
sido un gran pianista. Realmente no existe tal cosa como un gen
creativo.
El mito de la originalidad: otro gran problema que existe al momento
de emprenderse en un proceso creativo es la preocupacin por ser
original. Es decir, de crear una idea innovadora que nadie antes
haya tenido. Esto resulta algo imposible. Cada idea o nueva innova-
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cin no es ms que una nueva forma de utilizar un invento ante-
rior o mejorar el mismo. Buen ejemplo de ello son los hermanos
Wright, quienes fueron los primeros en lograr volar aunque la
idea del vuelo hubiera sido anterior a ellos, siendo Da Vinci inclu-
sive quien dise la primera mquina voladora mucho antes que
ellos. Toda nueva idea encuentra su base en una anterior, ms
sta sigue resultando innovadora permitiendo resolver un prob-
lema o situacin por un medio ms efectivo que el anterior.
El mito del creador solitario: no es extrao encontrarnos con la
idea de que los inventores o artistas encuentran la inspiracin
para sus obras solamente cuando se encuentran solos. Cosa
que no resulta falsa, pero s una verdad a medias. Es cierto que
la creatividad puede nacer de una sola mente, pero crear en
grupo resulta inclusive ms eciente. Recientes estudios realiza-
dos por la universidad de Stanford demostraron que incluso Nik-
ola Tesla, el creador de la corriente alterna (el tipo de corriente
utilizada hoy en da), tena un equipo que trabajaba en conjunto
con l. Trabajar en equipo permite un mayor brote en la crea-
tividad, logrando al rebotar ideas los unos contra otros encontrar
la solucin a un problema de manera rpida y efectiva.
El genio se compone del 2% de talento y del 98% de
perseverante aplicacin. - Ludwing Van Beethoven.
Para tener ideas artsticas o ser creativos no se requiere ms que
esfuerzo, seguido del deseo de serlo.
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CREATIVIDAD
EMPRICA
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El propsito de la burocracia es compensar la incompe-
tencia y falta de disciplina - Jim Collins.
A veces ni la disciplina sola es suciente, ni la creatividad sola es
suciente. Jim Collins en su libro Great by Choice argumenta que
la creatividad es natural, que cuando somos nios todos somos pen-
sadores creativos, pero que la disciplina debe ser adquirida y practi-
cada. La mezcla entre creatividad y disciplina es justamente lo que
se conoce como creatividad emprica. Como bien explican Collins y
Hansen, las grandes compaas no invierten grandes recursos a cie-
gas en nuevas ideas, utilizan una tcnica que denieron como
Primero balas, despus caones.
Con esta tcnica, primero disparas algunas balas (pruebas
nuevos productos, tecnologas, servicio, procesos, etc.) para exami-
nar qu funciona bien y qu no funciona tan bien. Slo tras probar
que una idea funciona es que la empresa decide lanzar un can.
Collins y Hansen dicen que las empresas deben de lanzar caones
(invertir grandes recursos y energas en nuevas ideas) slo cuando
ya hayan lanzado varias balas (probar nuevas ideas para ver cules
funcionan y cules no).
Para ellos, una bala es una prueba emprica que sirve para apren-
der qu funciona y cumple estos tres criterios:
1. Una bala es barata (el tamao y el costo de la bala crece de acu-
erdo al crecimiento de la compaa).
2. Una bala es de bajos riesgos (hay pequeas consecuencias si la
bala no va bien).
3. Una bala es de poca distraccin (no va a requerir toda la aten-
cin de la empresa).
En conclusin, las empresas deben ser creativas, pero las ideas de-
ben ser validadas mediante la experiencia emprica. A veces, pue-
des aprender de la competencia sin lanzar balas, otras veces s vas
a tener que lanzar varias balas hasta conseguir la que cumpla con
lo sealado. Slo despus de haber validado empricamente tu idea
es que debes lanzar el can.
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LA CREATIVIDAD DEBE SER
UN SISTEMA DENTRO
LA ORGANIZACIN
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Cuando llegue la inspiracin, que me encuentre tra-
bajando - Pablo Picasso.
Al comenzar una empresa desde cero tienes una oportunidad
nica, puedes moldear la cultura de la empresa desde el inicio.
Armar el plan de negocio, esperar a contratar a los empleados
correctos y dejar que la cultura surja como producto del talento
que contrataste, es tomar una actitud reactiva y no proactiva.
Para cultivar una cultura de alto rendimiento es necesario dedi-
carle el mismo tiempo que se le dedica a los dems aspectos
del emprendimiento. Como lder eres responsable de plantar las
races de una cultura creativa.
La creacin nace de la visin de la imaginacin. Debe haber es-
pacio en la mente para conseguir un contexto de aplicacin para
las nuevas ideas que surjan, antes de tratar de innovar un nuevo
producto o servicio. La innovacin es lo que sucede despus de
que uno ha tenido tiempo para pensar fuera de la norma, lejos
de la rutina. Si quieres ms creatividad, primero tienes que sen-
tar las bases para la inventiva que se produzca.
La creatividad no debe ser vista como el producto de algunos tal-
entosos, sino como una prctica diaria. Dicho esto, lo que se in-
tenta evitar es tomar a la creatividad como un propsito, ya que
se vuelve una demanda abrumadora en vez de un estilo de vida
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emprendedor. Evita que el equipo de trabajo sienta que tienen que
ser unos genios creativos todos los das.
Aqu hay cuatro maneras de como cultivar una cultura creativa
equilibrada:
1. Crea un propsito: muchas veces la creatividad se considera
como un talento o una de esas cosas que hay que hacer en vez
de considerarse como una habilidad que hay que practicar para me-
jorar, como tocar guitarra o escribir.
Los lderes saben que para mantener su empresa, debe de generar
nuevos productos o servicios que satisfagan las necesidades de
sus clientes, por eso siempre deben exigir ms creatividad. Si la
creatividad es parte de una cultura, debe de seguir el propsito de
la empresa y empezar a crear en base a la razn de ser de la
misma.
2. Crea el sistema: aqu se marcan los lmites laterales de la em-
presa, como lder puedes quitar los recursos pero no el ingenio.
Una vez establecidas las barandas, deja que tu equipo rebote en
ellas y se impulsen hacia arriba ellos solos, esto permite que la crea-
tividad y la originalidad salgan a relucir en los lmites y con las mtri-
cas de rendimiento ya establecidas.
3. Crea el espacio: si quieres crear nuevas ideas, literalmente, de-
bes dar espacio para que surjan. Tiene que haber un lugar, un espa-
cio fsico para pensar. Muchas ocinas tienen cuartos de juego, de
descanso, etc. Dar un descanso del trabajo a la mente es necesario
para garantizar el mejor rendimiento de tus compaeros.
4. Crea el ejemplo: se necesita coraje, conciencia propia y social, y
la disposicin de conar en tu equipo. Para llevar una cultura crea-
tiva debes establecer la visin, los valores y el propsito de la com
paa en un curso nico donde la individualidad y las nuevas ideas
se valoren ms que cualquier otra cosa. Una cultura donde el nivel
y el rango no jueguen en el mismo campo y donde la comunicacin
abierta sea la prioridad de todos los das.
Las empresas que moldean a sus empleados descubren el efecto
recproco, que sus empleados construyen la empresa.
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ACTIVA TU
CREATIVIDAD!
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Con las siguientes actividades podrs ejercitar tu mente para liberar
tu creatividad. Intntalo con tu equipo de trabajo!
1. El ejercicio de los 30 crculos de Tim Brown, CEO de IDEO. Haz
30 crculos en una hoja de papel, y convirtelos en diferentes ob-
jetos en un minuto.
2. Nombre 10 cosas creativas que podras hacer con los siguientes
objetos: clips para papel, tazas de caf, cucharas, tenedores y ca-
jas de cartn.
3. Toma una hoja de papel y trata de doblarla formando un objeto
(este ejercicio es para aquellos que no saben origami).
4. Cuentos de Creatividad y Juego de Tim Brown:
(http://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?la
nguage=en)
1. Ejercicio:
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2. Ejercicio:
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3. Ejercicio:
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