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Facultad de I ngeniera
Escuela de I ngeniera I ndustrial

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SESI ON 1: COMPETITI VIDAD EMPRESARI AL

LONGEVI DAD EMPRESARI AL

Es preciso hacer una distincin clara entre las empresas vivas que pretenden perpetuarse,
precisamente como las especies u organismos y las empresas econmicas que slo viven para la
maximizacin de la ganancia y de la riqueza para una minora; las primeras son las que tienen
longevidad. Las empresas econmicas tienden a morir pronto porque sus lderes y cuadros se
concentran en la produccin y en el lucro y se olvidan de que la empresa es una institucin - como
otras - que es una comunidad de seres humanos que deberan estar en el negocio para sobrevivir, y
no para morir pasado algn tiempo.
LOS MATUSALENES DEL CAPI TALI SMO
Fechas Empresa Pas de origen
1288 Stora Suecia
1590 Sumitomo J apn
1697 Mitsui J apn
1802 Du Pont EUA
1837 Procter & Gamble EUA
1847 Phillip Morris EUA
1847 Siemens Alemania
1850 Wal-Mart EUA
1883/1890 Daimler-Benz Alemania
1890 Mitsubishi J apn
1891 Merck EUA
1892 GE EUA
1892 American Express EUA
1902 3M EUA
1903 Ford EUA
1907 Royal Dutch / Shell RU / Holanda
1908 GM EUA
1911 IBM EUA
1915 Boeing EUA
Candidatos ms recientes
1945 Sony J apn
1968 Intel EUA
1975 Microsoft EUA
Los cinco ingredient es del elixir de la longevidad.

Sensibilidad al medio circundante, capaz de llevar la empresa a aprender a adaptarse, lo que
es el corazn del aprendizaje organizacional y de la gestin para el cambio.
Cohesin interna, en torno de un sentido de identidad y de comunidad, en el que el ncleo del
personal de la empresa se forma a lo largo de aos.
Tolerancia con el pensamiento no convencional, la excentricidad, apertura a nuevas ideas y a
la primaca de la experimentacin, pues los negocios del futuro pueden no tener nada que ver con
los del presente.
Conservadurismo financiero, no desperdiciando recursos, de manera de ganar flexibilidad de
decisin en los momentos en que es preciso invertir, sin tener que depender de terceros.
Sucesin en el liderazgo y en el ncleo de cuadros que dominan las competencias de la
empresa, de modo que aseguren la continuidad.

I NTRODUCCI ON
La empresa puede definirse como un sistema social cuyo objetivo es la produccin de bienes y/o
servicios, que realiza una contribucin y un aporte social consecuencia del logro de su objetivo. Bajo el
marco de este concepto, la empresa es un organismo social que contribuye a la renta nacional, en los
ingresos econmicos del Estado mediante el pago de sus impuestos, ingresos a las familias mediante el
salario que reciben sus trabajadores y permiten la pervivencia de sus proveedores. Adems de contribuir
con el aporte social de generacin de empleos y realizar las innovaciones de productos que benefician a
la sociedad, la empresa, a travs del comportamiento altruista debe impulsar el mejoramiento del
entorno donde realiza sus actividades; pues la empresa es un sistema social que funciona dentro de otro
sistema mayor, que se llama sociedad.
La empresa industrial aparece durante la revolucin industrial y se diferencia de los artesanos, en que
mientras ste realiza por s mismo todas las operaciones necesarias para obtener el producto final, la


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industria se caracteriza por su especializacin, de modo que, las diferentes etapas del proceso son
realizadas por diferentes trabajadores, o incluso por diferentes empresas.
En la revolucin industrial tambin nacen la ingeniera y la tecnologa en sus acepciones actuales,
teniendo en ellos la causa del origen de la sociedad y la cultura del mundo occidental y su evolucin
econmica. La ingeniera pasa del conocimiento cientfico al hecho tecnolgico para conseguir los
productos y servicios que la sociedad necesita para vivir o mejorar su calidad de vida. La interrelacin
entre la economa y la tecnologa se manifiestan plenamente, por lo tanto, es muy difcil separar los
componentes econmicos de los tecnolgicos; pero, por sobre todo es imposible desprenderse de su
carga de racionalidad y metodologa de la ingeniera, en toda decisin econmica en un proyecto.
La Empresa es una organizacin econmica en la cual se combinan los factores productivos para
generar bienes y servicios que una sociedad necesita para satisfacer sus necesidades, por lo que se
convierte en el eje de produccin.

El flujo circular de la actividad econmica.
Los agentes econmicos no conviven aislados unos de otros, sino que se interrelacionan a travs de un
doble flujo, uno real y otro monetario. El lugar de encuentro entre los que ofrecen factores o bienes y
servicios y los que los demandan se llama mercado. En las sociedades primitivas los mercados se
realizaban en un da y lugar determinados. Actualmente el concepto de mercado es mucho ms difuso ya
que el mercado de divisas, por ejemplo, abarca tanto los patios de operaciones de todas las entidades
bancarias como los circuitos informticos de sus centros de clculo.

El flujo circular de la actividad econmica.

La parte exterior muestra las relaciones entre las familias y las empresas. Las familias envan los factores
productivos al mercado de factores en donde son adquiridos por las empresas. De las empresas salen los
bienes y servicios hacia su mercado para ser consumidos finalmente por las familias. Los flujos de
factores y de bienes y servicios se llaman flujos reales y en el grfico estn representados por los canales
externos. A sus contrapartidas en dinero, las rentas y el gasto de las familias, se les llama flujos
financieros y estn representados por los canales internos. En el centro se muestran las relaciones del
Estado con los otros agentes. En primer lugar acta como empresa, ya que demanda factores de
produccin a las economas domsticas y les ofrece bienes y servicios, y tambin como economa
domstica, comprando bienes y servicios a las empresas a cambio de un precio. En segundo lugar
desarrolla su funcin fiscal, ya que obtiene ingresos a travs de los impuestos. Dichos ingresos sern
utilizados para financiar los bienes y servicios de inters social que ofrece a la sociedad y, a su vez, para
sufragar las transferencias y subvenciones que otorga a empresas y particulares.


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1. LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMI CA Y FUNCI ONAL.
1.1. Necesidad, Recursos, Produccin.
Las empresas, han sido creadas y diseadas para satisfacer necesidades de los hombres y
comunidades.

$ Necesidad: Falta o carencia de todo aquello que se requiere para la conservacin y desarrollo
de la vida. Maslow tiene 5 necesidades: fisiolgicas, seguridad, sociales, estima y
autorrealizacin. McClelland por tanto postula con: logro, afiliacin y poder.
$ Recursos: Son escasos; la escasez es una medida de valor que asignamos a las cosas que
necesitamos (viaje a Europa v/s aire). La transformacin de los recursos no lleva a la produccin.
$ Produccin: Proceso de conversin o transformacin de determinados recursos ms otros, dan
lo que denominamos: BIEN; cuando no existe la transformacin fsica, lo llamamos: SERVICIO.
Se puede clasificar los bienes en: Bienes de consumo, intermedios y de capital.

1.2. Empresa: Concepto y Tipologa.
La Empresa es un organismo o entidad cuyo objeto esencial es producir bienes y prestar servicios
que satisfagan las necesidades de la comunidad.

Tipologa por actividad o giro:

$ Empresas Industriales (fbrica de calzado, muebles, etc.).
$ Empresas de servicio industrial (garaje, lavaseco, etc.).
$ Empresas comerciales (compraventa: autos, supermercado, etc.).
$ Empresas mixtas o multiactivas (bienes y servicios).
$ Empresas de servicio comunitario (hospital, correos, etc.).

Tipologa por estructura jurdica y social:

$ Empresas unipersonales: nico propietario, persona natural.
$ Empresas sociedad de personas o colectivas: socios, K, Resp. Ltda.
$ Empresa de S.A. o K: acciones, directorio.
$ Sociedades Comanditarias: uno K, el otro Administracin.

1.3. Relaciones de la Empresa.
La empresa debe relacionarse con personas, instituciones y otras empresas.

$ Medio externo: Consumidores, proveedores, dueos, bancos, organismos gubernamentales.
$ Medio interno: Personal, cumple relaciones con todas las reas funcionales de la empresa.

Estas relaciones originan una serie de tareas o actividades necesarias de realizar. Se tienen las
actividades a realizar funciones:

$ Operativas: Actividades que influyen directamente con el proceso productivo.
$ Asesoras: Actividades de servicio, staff.

Estas actividades hay que realizarlas con eficiencia y eficacia:

$ Eficiencia: Optimizacin de la relacin entre un resultado y un esfuerzo o recurso utilizado para
la obtencin de este resultado. Es relativa.
$ Eficacia: Se refiere exclusivamente a la consecucin de ese resultado u objetivo, sin importar el
costo de lograrlo. Es absoluta.

Lo que permite vivir a las empresas no es ms que su efectividad y su eficiencia. Si no hay
eficiencia, no hay futuro. No hay empresas eficientes ni empresas ineficientes, sino simplemente hay
empresas ms eficientes que otras. La administracin es la herramienta o conjunto de herramientas
que se vale el administrador para llevar la empresa a la eficiencia.

1.4. Funciones de la Empresa.
Las funciones siempre estn, aunque no se presenten de un modo explcito o formal en la organizacin.

$ Funcin social: Satisfaccin de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable
de trabajo y de satisfaccin de las necesidades de sus trabajadores apuntando a una mejor
calidad de vida.
$ Funcin administrativa: Optimiza el resultado global de la empresa y no el de sus partes
aisladas, lo que es un aplicacin directa de los principios de sinergia y sub-optimizacin.


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$ Funciones ambientales: funciones originales: comercializacin, compras, produccin, personal,
contabilidad, costos, finanzas, asesoras, informtica.

1.5. Las funciones ambientales de la empresa.
$ Comercializacin (funcin operativa). Ventas es la funcin que caracteriza a la empresa. Es la
fuente bsica y permanente de financiamiento. Se cae en la necesidad de captar mximo del
mercado basndose en los gustos y preferencias de los consumidores (marketing) por medio de
la inversin en el mercado, as se define el producto, cantidad y calidad, luego el precio,
promocin y canales de distribucin.
$ Compras (funcin operativa). Para producir hay que comprar en un empresa comercial. Tcnica
bsica: administracin de materiales que incluye control de inventarios para saber cuando y
cuanto comprar. El lote econmico de compra se encarga de que no falte ni sobre materiales. Se
analiza tambin el proveedor apropiado.
$ Produccin (funcin operativa). Funcin que caracteriza a la empresa industrial y la hace
diferentes a la comercial. Se preocupa de: diseo tcnico de los productos a fabricar, ingeniera
de proceso (proceso productivo, seleccin de la maquinaria, lay out de la planta, equipos de
lneas), programacin y control de produccin, control de calidad, manutencin.
$ Personal (funcin asesora). RRHH, persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma ms
eficiente posible. Se preocupa de la obtencin de personal, reclutar, seleccin, contratacin,
induccin. Una vez contratado deben ser mantenido y capacitado, ver su seguridad, bienestar
social, capacitacin, relaciones sindicales. Integracin fuerza laboral, atrae motivacin.
$ Contabilidad (funcin asesora). Detectar balance de la empresa (activo, pasivo, capital), es una
fotografa. Construye el eje de la informacin. Permite la toma de decisiones por parte de las
funciones operativas y administracin en general. Ve lo tributario, los dividendos.
$ Costos (funcin asesora). Calcula lo ms aproximado cuanto cuesta a la empresa la produccin.
Se tienen costos directos e indirectos. Refleja una base para fijar precios, preparar presupuestos.
Ver que producto tiene ms rentabilidad.
$ Finanzas (funcin operativa). Se persiguen 2 objetivos bsicos: Liquidez: proveer fondos para
cumplir compromisos financieros, utilizando herramientas de anlisis financiero (estudio de
solvencia), y presupuesto de caja (comportamiento futuro). Rentabilidad: maximizar las utilidades
utilizando anlisis econmico (ndices), presupuestos operacionales (estimaciones), presupuesto
de equipos (cantidad mnima de produccin para cubrir costos).
$ Asesora jurdica (funcin asesora). Ve las regulaciones del estado y relaciones de negocios, en
el caso de fusiones, operaciones diversas. Proporciona ayuda en solucin de problemas legales,
laborales, comerciales, tributarios.
$ I nformtica (funcin asesora). Tratamiento automtico y racional de la informacin, en forma
ptima y computarizada.

1.6. Objetivos de la empresa.
Obj etivo esencial: producir bienes y prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad.
Los objetivos de la empresa ha sido motivo de preocupacin y estudio, tanto terico como emprico.
Antes segn Peter Drucker, los objetivos especficos:
$ Posicionamiento de mercado. $ Prestigio.
$ I nnovacin. $ Productividad.
$ Altas utilidades. $ Rentabilidad.
$ Responsabilidad social. $ Fuente de trabajo.

Los objetivos deben ser:
$ Compatibles unos con otros. $ Tener algn comn denominador.
$ No tienen igual intensidad. $ Se deben priorizar.
$ Establecer plazos. $ ver el futuro de la empresa.

Maximizar Utilidades: Es como una mxima universal, para transitar hacia un estado medio o un
instrumento para alcanzar un objetivo superior. Se considera como un medio, ms que un fin en s
mismo.
APO: hace hincapi en la participacin de los subordinados en la fijacin de metas dentro de la
estructura establecida por el estamento organizativo o jerrquico superior. As se obtiene mayor
compromiso con las metas, lo que va motivacin, contribuir a un mejor desempeo y por ende a
una ms alta probabilidad de cumplimiento de esas metas.


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2. LA ADMINI STRACI ON DE LA EMPRESA.
La administracin de la empresa se encarga de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de
la empresa en todas las reas y debe involucrar con un liderazgo sagaz al personal a fin de que puedan
cumplirse con los objetivos y metas establecidas.
Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus fines, sin esa
coordinacin la empresa no existira. La coordinacin la lleva a cabo la administracin de la empresa. La
direccin planifica la consecucin de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones
se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados.
Segn Stephen Robbins "La administracin es el proceso de llevar a cabo actividades eficientemente con
personas y por medio de ellas".

2.1. Concepto y caractersticas de la Administracin.
La Administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo
de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.
La administracin implica realizar trabajo administrativo. La administracin tiene propsitos
determinados y es intangible. La administracin no se ve, pero se siente, lo que se observa en los
resultados que produce.

$ Fundamento de la Administracin: Todas las funciones que se realizan en una empresa
deben estar orientada hacia una misma meta y debe existir coordinacin entre ellas. Y a la
coordinacin, entendida como la armonizacin o sincronizacin entre las diversas tareas con
miras a un objeto comn, es su principio orientador y definitorio.

$ La Administracin: Es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemtico, que tiende al
logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, ok con acciones
interrelacionadas y coordinadas. Ello implica, qu deben hacer, determinar cmo lo deben hacer,
adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. Aqu estn las
funciones de la administracin: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.

$ Administrador: Su tarea consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del
grupo: el esfuerzo colectivo es hoy un imperativo hacia el xito de los negocios.

$ Trabajo Administrativo: labores precisas y concretas para administrar una organizacin.

La administracin es tanto ciencia como arte.

$ Ciencia: Existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administracin, que la explica en
verdades generales.

$ Arte: Conocimiento prctico, es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observacin y
el estudio. Exige creatividad. Se puede decir que se complementan para lograr los objetivos.

$ Teora: Es un sistema de leyes cientficas que por lo comn en la acumulacin de experiencias a
partir de observaciones empricas.

2.2. Evolucin de la Administracin: Historia.
La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin
humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades
(contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus
objetivos - cualesquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias
y mtodos que lo permitan. Esto se ha evidenciado desde el ao 400 a.C., cuando los egipcios
reconocen la necesidad de planear, organizar y controlar los sistemas agrcolas, de pastoreo y
comercio con los que contaban. Luego, en el ao 500 a.C., la historia nos habla del Imperio Chino,
en donde Confucio sent las bases de la administracin China.
Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la
Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han
escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de
que trminos como "Administracin" fueran de uso comn.
En el Cuadro 1.1 se puede observar un resumen de lo expresado, con relacin a los principales
acontecimientos que dieron origen a la Administracin y contribuyeron a su evolucin y desarrollo.


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Cuadro 1.1. Principales antecedentes de los orgenes de la administracin.

Aos Autores Eventos
2600 a.C. Egipcios
$ Descentralizacin de la organizacin.
$ Reconocimiento de las rdenes escritas.
1800 a.C Hammurabi (Babilonia)
$ Control escrito y testimonial, establece el salario
mnimo, plantea que la responsabilidad no puede
transferirse
1941 a.C Hebreos
$ Concepto de organizacin.
$ Principio escalar.
600 a.C Nabucodonosor (Babilonia) $ Control de la produccin e incentivos salariales.
500 a.C Mencius (China) $ Reconocimiento de los estndares.
400 a.C
Scrates (Grecia)
Ciro (Persia)
Platn (Grecia)
$ Reconocimiento de las relaciones humanas,
estudio de movimientos, manejo de materiales.
$ Principio de la especializacin.
1496 Arsenal de Venecia $ Contabilidad de costos, inventarios y control.
1767 Sir J ames Stuart (Inglaterra)
$ Teora de la fuente de autoridad.
$ Impacto de la automatizacin.
1776 Adam Smith (Inglaterra)
$ Principio de especializacin de los trabajadores.
$ Concepto de control.
1799 Eli Whitney (E.E.U.U)
$ Mtodo cientfico, contabilidad de costos y control
de calidad.
1832 Charles Babbage (Inglaterra)
$ Reconocimiento y aplicacin de prcticas de
personal.
$ Planes de vivienda para obreros como incentivo.
1856 Daniel McCallum
$ Organigramas para mostrar estructura
Organizacional.
1886 Henry Metcalfe (E.E.U.U) $ Arte de la administracin, ciencia de la misma.
1900 Frederik Taylor (E.E.U.U.)
$ Administracin cientfica, incrementos salariales,
estudio de mtodos. Tiempos y movimientos,
nfasis en las tareas.

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Teora General de la Administracin. McGrawill. Colombia. 1995.

Son diversos los enfoques de la administracin, algunos de mbito amplio, otros ms especializados,
de modo que existen varias concepciones de la forma ms acertada en que se debe administrar una
organizacin lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teora administrativa que
sea de carcter universal.
Se observa en el Cuadro 1.2 las teoras surgentes desde 1903 y sus principales pioneros.

Cuadro 1.2. Evolucin de la Teora Administrativa.

Ao Enfoques Pioneros
1903 Administracin cientfica Taylor,Gantt, Gibreth
1909 Teora burocrtica Max Weber
1916 Teora clsica Fayol, Gulik, Urwick
1932 Teora de relaciones humanas Elton Mayo
1947 Teora estructuralista Weber, Etzioni
1951 Teora de sistemas Ludwing Von Bertalanffy
1954 Teora neoclsica Drucker, O` Donnel
1957 Teora de comportamiento Hebert Alexander Simon
1962 Desarrollo organizacional McGregor, Argyris
1972 Teora contingencial Chandler, Skinner, Burns


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2.3. Principios de las Escuelas Administrativas.
2.3.1. Cientfica.
La administracin cientfica es una filosofa en virtud de la cul la gerencia reconoce que su
objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados del trabajo.

$ Estudio y distribucin equitativa del trabajo.
$ Control jefe vs obrero, cooperacin entre ellos.
$ Agrupacin de operaciones.
$ Funciones del administrador.
$ Principios generales de la administracin.

2.3.2. Burocrtica.
$ Tipos de sociedad y autoridad. $ Enfoque de sistema cerrado.
$ Carcter legal de normas. $ Impersonalidad en las relaciones.
$ Divisin del trabajo.

2.3.3. Clsica.
$ Su aporte ms slido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar en la
administracin del trabajo y del personal de una manera productiva; sin embargo, su
limitacin es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones
cambiantes.
$ Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos humanos,
el que los pioneros se dieran cuenta de esto signific que pasramos de evaluar los
resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal para enfocarnos ms
en la parte humana (socio-cultural) que toda organizacin posee. As aparecen las Teoras
de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano.
$ Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el
nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano.
$ Otorg mayor importancia al hombre.
$ Promovi la motivacin de tipo social y afectivo.
$ Propona para el hombre un trato justo y digno.

2.3.4. Estructuralista.
$ Anlisis de las organizaciones. $ Tipologa de las organizaciones.
$ Objetivos organizacionales. $ Ambiente y conflictos organizacionales.

2.3.5. Sistemas.
$ La organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y
desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico.
$ Interrelacin entre las partes.
$ Sistema abierto.

2.3.6. Neoclsica.
$ Caracterizacin de la organizacin formal.
$ Organizacin lineal. $ Organizacin funcional.
$ Lnea Staff.

2.3.7. Contigencial.
$ Afirma que no existe la mejor forma para administrar el trabajo o los individuos que lo
desempean.
$ Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista.

En resumen, luego de la Teora de Taylor la preocupacin se enfoc en la estructura con las Teoras
de Fayol y Weber, aparece entonces la teora estructuralista, ms tarde se enfatiz en las personas a
travs de la Teora de las Relaciones Humanas complementada luego con las Teoras del
Comportamiento y el Desarrollo Humano; por ltimo, surge la Teora de Sistemas que se basa en el
ambiente, posteriormente surge la Contingencial. Pero, no podemos pasar por alto la Escuela
Americana que tiene como representantes a McGregor y Drucker. El primero Promovi la Teora Y
quien plantea que la motivacin, la responsabilidad y el potencial para el desarrollo se hallan en
cada individuo, pero es la administracin quien tiene la responsabilidad de hacer que la persona las
reconozca y desarrolle por si misma estas caractersticas humanas. Drucker abog por la
administracin por objetivos.


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2.4. El Proceso Administrativo.
La administracin resuelve el problema de cmo hacer las cosas o las tareas en cada una de estas
reas para lograr los objetivos predeterminados. Esto se realiza a travs de las funciones de la
administracin o proceso administrativo.
Un proceso se compone de distintos pasos que se deben seguir para la realizacin o ejecucin de
alguna actividad evento. La administracin es un proceso que se compone de cuatro etapas
fundamentales, que son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control; donde cada una de estas
actividades implica el desarrollo de sub-procesos.
La fase de coordinar es la esencia del proceso. El control que acta como una seal de
retroalimentacin y rebobina el proceso, ya que el control permite detectar desviaciones respecto al
plan (prever), corregir la accin y formular nuevos planes.
La administracin como ciencia y prctica, no es un privilegio ni una obligacin exclusiva de los altos
mandos: Es un proceso que se reparte entre la cabeza y los miembros del cuerpo social, que es la
empresa toda. Coordinar la actividad de grupos humanos hacia un fin comn.
La administracin ms que una actividad, es un proceso, por cuanto realizan funciones en un cierto
orden o secuencia y eso implica un dinamismo interno:

$ En 1 lugar se debe definir qu rumbo tomar, qu actividad iniciar, qu es lo que se quiere
lograr, es decir, establecer el objetivo a alcanzar.
$ En 2 lugar, plantear que medios y cmo hacerlo.
$ En 3 lugar, actuar o ejecutar acciones para cumplir.
$ En 4 lugar, realizar un anlisis sobre si dicha accin condujo en la prctica al objetivo que
buscbamos: verificar.

1) PLANIFICACION ==> Qu hacer?
2) ORGANIZACIN ==> Cmo hacerlo?
3) DI RECCION ==> Hacerlo
4) CONTROL ==> Verificarlo

Cada una de estas etapas precede a otra en un orden lgico, existe una permanente interrelacin y
recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el control, pero a su vez controlar la
planificacin. Las funciones de la empresa deben estar orientadas hacia una misma meta, de un
modo coordinado y armnico.
El proceso de la administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos
que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia
de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los
fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una
funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la
habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las
metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones
especficas de los gerentes: La planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este
marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto
cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.

2.4.1. Planificacin.
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La
planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus,
determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al
tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
2.4.2. Organizacin.
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos
de la organizacin. Luego se disea la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear
la estructura departamental de la empresa, la asignacin de responsabilidades y la autoridad


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formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta
funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.

2.4.3. Direccin.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin
y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho
la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los
gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y
comunicacin.

2.4.4. Control.
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes,
aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos
orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus
se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

Figura 1.2. Elementos del proceso administrativo.

Pl ani f i caci n
Or gani zaci n
Cont r ol
Di r ecci n
ADMI NI STRACI ON
DE LA EMPRESA
AGROI NDUSTRI AL
Implica medir el
desempeo contra
las metas y los planes
Incluye elegir y fijar las
metas y objetivos de
la organizacin
Crea la estructura de la
empresa, la asignacin
de responsabilidades
y la autoridad
formal asignada a
cada puesto
Incluye motivacin,
enfoque de liderazgo,
equipos y trabajo en
equipo y comunicacin


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3. PLANI FI CACI ON.
3.1. Concepto de Planificacin o planeamiento.
3.1.1. Concepto.
La planificacin es la primera funcin administrativa y sirve como base para las dems
funciones. Determinar las metas u objetivos a cumplir.

3.1.2. Objetivos.
La planificacin es la funcin bsica para las otras funciones de la administracin, ya que sin
la formulacin de un objetivo no habra empresa u organizacin para qu organizar, nadie
para dirigir y nada que controlar.
Los objetivos son de enorme importancia para la administracin, pues le dan un sentido, una
direccin u orientacin a los esfuerzos aplicados.
Viejo aforismo nutico: si no sabe qu rumbo tomar, ningn viento es bueno.
Son preferibles los objetivos cuantitativos, que tengan una orientacin comn, jerarquizacin.
El proceso de derrame de objetivos significa que primero se definen los objetivos generales o
principales y luego stos se van extendiendo hacia abajo.
La planificacin eficaz se basa en hechos, datos e informacin reales y estimadas pero no en
emociones o deseos. Cuando se planifica no significa adivinar el futuro.
La labor de planificacin es permanente; es una actividad que no termina nunca. Todos los
planes son flexibles, sujetos a revisin y modificacin, a medida que la realidad va alterando
las variables que sirvieron de base para elaborarlos.

3.2. I mportancia, principios y limitaciones de la Planificacin.

$ La planificacin es econmica, al concentrar las acciones en un sentido definido.
$ Se evitan o disminuyen riesgos innecesarios.
$ Permite el control de la marcha de la empresa.
$ Facilita la coordinacin de las distintas funciones de la empresa.

3.2.1. Principios.
Se anticipa a los cambios y as los neutraliza, reduce los riesgos y la incertidumbre; facilita la
coordinacin y hace posible el control.
Entonces, como principios tenemos: Flexibilidad (cambios), Compromiso (motivacin, APO) y
Contribucin (integrados).
Factores que afectan la utilidad y validez de los planes:

$ Costos,
$ Rigidez e
$ Incertidumbre.

Limitaciones:

$ Poca exactitud en relacin con los resultados esperados.
$ Resultado final = planificado (coincida), no quiere decir que la planificacin sea buena.
$ Dificultades propias que plantea la actividad de planificar.
$ Dicen que la planificacin retarda la accin y atrofia la iniciativa de los hombres
involucrados en el plan.

3.3. Tipologa de Planes.
Variables de Clasificacin: amplitud del plan, especificidad, plazo, nivel.

a) Metas u Objetivos: Tipo bsico de plan. Actividades futuras y su formulacin requiere de
planificacin, objetivos a mediano y largo plazo.
b) Programas: Se identifican mejor con la idea de corto plazo, ejemplo, el programa de trabajo
del mes de Mayo.
c) Presupuesto: Aspectos financieros de gastos o ingresos, son metas o programas en trminos
de dinero, van ms a corto y mediano plazo.
d) Polticas: Fronteras o lmites dentro de los cuales deber desenvolverse una accin. Son las
reglas del juego o el trazado de la cancha.
e) Procedimientos: Es un plan que describe la secuencia cronolgica de las tareas necesarias
para ejecutar un cierto trabajo u operacin.
f) Mtodos: Menor alcance procedimiento, descripcin detallada de cmo se realizar una labor
especifica.


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3.4. Planificacin Estratgica y Operativa:

A) Planeacin Estratgica: planificacin a largo plazo, realizada por la gerencia, considera
factores externos e internos que inciden en la formulacin de planes de desarrollo macro.
B) Planeacin Poltica: proporciona orientaciones para todo y contribuyen a adoptar medidas que
ayuden al cumplimiento de objetivos.
C) Planeacin Operativa: formulacin compromisos (planes), tiempo (programa), dinero
(presupuesto) y trabajo (procedimientos y mtodos).
D) Planeacin Adaptativa: adaptarse a las condiciones del medio. La definicin de una
estrategia arranca de la respuesta meditada y consciente evitando el autoengao a 4
preguntas bsica:

$ Cul es nuestra posicin actual en cuanto al mercado, productos y competencia?
$ Si no hiciramos nada diferente de lo de hoy Dnde estaramos en 1, 2, 5 o ms aos?
Nos agrada la respuesta?
$ Dnde nos gustara estar en el futuro?
$ Qu opciones podemos intentar al respecto?

J erarqua de Objetivos: objetivos o planes operacionales:

$ Regulares: aportan la cuota de estabilidad, a travs de metas corrientes propias de toda
empresa. Son continuos, recurrentes, ordinarios y esenciales.
$ De Resolucin problemas: vendan heridas y atajan la sangre. Son restauradores,
curativos.
$ I nnovadores: ms difciles: creadores, inventivos, de alto rendimiento, cambian el
carcter de la organizacin, fomentando su crecimiento y desarrollo.

3.5. Etapas de la Planificacin.

3.5.1. Determinacin de los objetivos.
Fijar metas y objetivos que se persiguen, ejemplo: presupuesto de caja.

3.5.2. Recopilacin de Antecedentes.
Para formular el plan.

3.5.3. Anlisis y Clasificacin antecedentes.
Se clasifican para establecer su veracidad y el grado en que ellos interesan para el objetivo
buscado.

3.5.4. Formulacin de Supuestos.
En todo plan, en forma consciente o no, se determinan ciertos supuestos.

3.5.5. Formulacin Planes alternativos.
Dependen de los recursos con que cuentas.

3.5.6. Determinacin plan definitivo.
No solo descartar alternativas, sino tan solo tener como orientacin fundamental un plan que
sea el que realmente dirija la accin.

3.5.7. Control de avance del plan.
Comparar lo programado con lo realizado, determinar las diferencias que existen y analizar
sus causas.

3.6. Esquema del contenido de un Plan.

I. Presentacin
II. Objetivos
III. Metas
IV. Polticas
V. Estrategia
VI. Acciones y actividades
VII. Recursos
VIII. Presupuesto
IX. Cronograma.


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4. ORGANI ZACI N.
4.1. Conceptos y factores de Organizacin.
4.1.1. Organizacin.
Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la
autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrn a cargo estas funciones.
Cmo hacer, qu elementos y condiciones son necesarios para obtener el resultado propuesto
y cmo se deben combinar entre s estos elementos para conseguir dicho resultado de un
modo eficiente.
La organizacin provee los elementos humanos y materiales necesarios para el adecuado
funcionamiento de la empresa.

4.1.2. Fundamento esencial.
Se manifiesta en el principio de divisin de trabajo o especializacin, el cual explica, de paso
que las empresas tiendan a crecer hacia abajo y ms difcilmente hacia los lados o hacia
arriba. Nos gusta crear bajo nosotros y tener subordinados, pero no jefes ni iguales.

4.1.3. Factores.
Son tres:

a) Estrategia: La planificacin determina los objetivos y la estrategia va cambiando en el
entorno dinmico, por lo tanto, la organizacin debe adaptarse a las metas cambiantes
(bancos y empresa de seguros ir mejorando constantemente).
b) Tecnologa: rol destacado en la definicin estructura organizativa (proceso productivo).
c) Estabilidad: mayor solidez de la organizacin, hacindola menos permeable y variable
(menos sofisticada).

4.1.4. Desarrollo Organizacional.
Se preocupa de conocer y sistematizar las ciencias de la conducta humana para afrontar en
mejor forma el estado de cambios y vencer la natural resistencia que provoca en las personas
y en los grupos interactuantes, busca por definicin: la efectividad y renovacin de la
organizacin.

4.2. Organizacin formal.

$ Organigrama: representacin grfica o esquemtica de las relaciones entre los cargos de una
organizacin. Expresin externa de la organizacin. Los niveles alternativos se colocan en la parte
superior del grfico y vice versa.
$ Autoridad: el derecho otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla ciertos deberes
en una determinada forma y dentro de un plazo. La 1 persona supervisa, la 2 es subalterno.
$ Responsabilidad: concepto ligado a la autoridad, es la accin de responder o rendir cuenta por
la ejecucin de una tarea.
$ Poder: especie de autoridad ganada o adquirida sea por la especializacin funcin desarrollada o
caractersticas personales.
$ Organigrama funcional: es mas sencillo.
$ Organigrama estructural: ms complejo.
$ Comits: organismos muy difundidos y muy discutidos de las organizaciones. Agrupaciones
formales de las personas que ocupan determinados cargos, los que se renen para decidir o
aconsejar sobre materias especficas.
$ Estructura organizativa: funciones ambientales manifestadas en unidades y cargos.

4.3. Organizacin informal.
A veces las relaciones no se dan como se haba pensado al establecer nuestro organigrama (seres
humanos). Esto est relacionados con las necesidades de Maslow (secundarias: social, psicolgicas,
autorrealizacion).
Las interrelaciones individuales y de grupos informticos dentro de la empresa hacen que la real
estructura organizativa difiera del organigrama. La existencia de una organizacin informal puede
resultar nefasta en una empresa rgida, sin capacidad de adaptacin. En cambio, reconocida y
administrada, constituye un rico potencial de organizacin al servicio de los objetivos de la empresa.

$ Poder I nformal: persona que no tiene asignada autoridad formal, ni un poder funcional,
adquiere un poder especial por entrega espontanea de otras personas que desean ser dirigidas
por ella.


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$ Amistad: relacin de afecto, estima, afinidad y empata, que brota espontneamente entre
personas de la empresa.
$ Autoridad y Poder: Definicin ya hecha de autoridad, quien detenta autoridad es un jefe o
supervisor, pues ellos no pueden ejercer exitosamente su autoridad si no adquieren del
subordinado el poder necesario para que la accin sea comprendida con buena disposicin y
eficiencia por parte de ste, es decir, el supervisor efectivo requiere poder adems de autoridad.

Tipologa de Poder:

a) De recompensa: es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar estmulos o
recompensas al subordinado por su desempeo.
b) Coercitivo: la posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas, confiere al
supervisor esta fuente de poder, a los ojos del subalterno.
c) Legitimo: diferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus condiciones
personales (caballerosidad, honestidad, etc...).
d) Referencial: es el ms genuino poder informal, dado por el atractivo personal que emana del
supervisor, constituyndose en una especie de modelo (lder persona) para el subordinado.
e) Experto o profesional: es el poder que surge de los conocimientos, preparacin y
especialidad del jefe en la materia propia del mbito de su cargo o funcin (lder tarea). El
asesor legal de nuestro ejemplo anterior ostenta este tipo de poder.

Poder ms singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee autoridad alguna, o
bien la tiene en otro mbito funcional de la organizacin.

Combinacin lder: persona y ldertarea = > lder nato.

El organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro de la empresa.
La empresa se mueve por las variaciones inducidas por la planificacin estratgica, el estado de
cambios del medio ambiente y la dinmica de grupos informales.

4.4. Principios de Organizacin.

4.4.1. Divisin del trabajo.
Especializacin lleva a la eficiencia. La repeticin de tarea lleva a la especializacin.

4.4.2. J erarqua

$ Cadena de mando: las rdenes de supervisin deben recorrer secuencialmente eslabn
cadena.
$ Unidad de Mando: tener 1 solo jefe.
$ Ambito de Control: controlar las actividades y necesidades que la organizacin la puesto
bajo su responsabilidad.

4.4.3. Descentralizacin autoridad
Cuando un ejecutivo delega, traspasa o entrega parte de su autoridad, pero conserva la
totalidad de la responsabilidad. La Autoridad -> se delega. Responsabilidad -> se genera por
forma descendente en la organizacin. Descentralizacin de la estructura: se refiere a que
tan extendida hacia abajo o hacia el lado es la estructura organizativa, 1: centralizado, 2
ms descentralizado.

4.4.4. Uso de Staff.
Cargos de lneas que disponen de asesores, a fin de obtener mejores resultados en su
trabajo. Solo tienen responsabilidad en el campo de su asesora, ante la persona a quien
prestan el servicio.

4.5. Problemas y conflictos de Organizacin.

a) Excesiva centralizacin: centralizacin de autoridad y de estructura organizativa.
b) Descentralizacin Exagerada: por mucha centralizacin de descentralizacin en demasa.
Esto tiene connotacin en el mbito de control.
c) Duplicacin de tareas: por mala definicin de cargos.
d) Areas de nadie: incompleta definicin de cargos o hacer el trabajo sucio.
e) Dualidad de mando o direccin: ms de un jefe. Saltarse eslabones.
f) Cargos Ambiguos: algunas empresas se preocupan de organizar 1 vez y hasta nunca.
Recordar que la organizacin sigue a la estrategia.


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g) Servicio mal asignado: si el departamento personal dependiera de la subgerencia de
produccin.
h) Afn de pertenencia: Esto lo cree yo y yo lo dirijo, la empresa es ma y hago lo que quiero
con ella.
i) Descentralizacin simulada: con el loable propsito de aislar una parte de la empresa para
evaluar su comportamiento, se tiende a considerar esa parte como un todo, cuando en realidad
integra una totalidad mayor, que es la empresa.

Conclusiones:

$ Quizs el problema ms serio de la empresa es otorgarle demasiada importancia al organigrama.
$ La importancia que se ha concedido a los organigramas es sin duda exagerada y a la luz de todo
lo expuesto, resulta anacrnica.
$ Muchas empresas viven reestructurndose, lo que no es malo en s, pero solo si ello obedece a
una planificacin estratgica basada en objetivos claros.
$ Ha habido abuso de comits, coordinadores.

4.6. Etapas de la Organizacin.

4.6.1. Determinacin del objetivo.
Antes de organizar debemos saber para qu hacerlo, qu se espera de ello. El plan
constituye, en consecuencia, un paso necesario y previo al proceso de organizacin.

4.6.2. Divisin trabajo global en operaciones parciales (anlisis).
El plan nos lleva a formular un conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar para
cumplir los objetivos. Y esas actividades deben ser descritas con cierto detalle, desglosndose
en operaciones y tareas concretas.

4.6.3. Agrupacin de las operaciones parciales en unidades administrativas (sntesis).
Departamentalizacin, criterios de departamentalizacin:

$ homogeneidad de las tareas.
$ Categora de operativa de la tarea.
$ Producto (alta especializacin).
$ Territorio.
$ Cliente.
$ Proceso.
$ Equipo de tareas: conjunto de labores de una fuerza o equipo de tareas).

La departamentalizacin bien realizada debe contribuir a:

$ Coordinacin (ayuda).
$ Beneficio especializacin.
$ Mejorar relaciones humanas.
$ Facilitar el control.
$ Disminuir costos.

4.6.4. Determinar obligaciones y responsabilidades.
Especificacin de cargos, cualquier persona tiene sus deberes y responsabilidad. Tambin se
determinan las caractersticas personales: requisitos de cargo.

4.6.5. Asignacin del personal.
Seleccin personal adecuado, que cumple con los requisitos.

4.6.6. Delegacin de Autoridad
Al personal asignado es preciso entregarle la necesaria autoridad para que pueda desarrollar
adecuadamente sus funciones.

Una empresa puede tener un cargo y varios puestos.


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5. DI RECCION.
5.1. Concepto.
Actuar, hacerlo => Direccin.

5.1.1. Direccin.
Corresponde a una actuacin o ejecucin que, de acuerdo con la estrategia y alternativa
escogida para realizar el plan (organizacin), conduzca al objetivo o meta que se ha planteado
(planificacin). Se considera en esta funcin a las personas de la empresa, relaciones entre
ellas y con las distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que labora por
obtener metas comunes.
Hacer actuar a otros. Actuar a travs de la gente, pero no a costa de la gente.

5.1.2. Elementos necesarios implcitos.

$ El personal se propone realizar una tarea: el personal quiere ser motivado.
$ La tarea es lograr los objetivos fijados: tarea misma.

Tener en cuenta estos 2 aspectos sirve para facilitar la direccin de personal y, como
consecuencia, tender hacia la obtencin de resultados con eficiencia.

5.2. Motivacin.
5.2.1. Motivar.
Persuadir, inducir, convencer a otros que hagan lo que queremos que hagan. Desde el punto
de vista subalterno, nada es ms grato que hacer lo que se desea y no lo que le piden.

5.2.2. Empata.
Es un lazo de afinidad y afecto. Cuando alguien nos cae bien, nos sentimos instados a acoger
sus sugerencias y pedidos. Es la participacin afectiva (y hasta emotiva) del sujeto en la
realidad de otro.
Empata y motivacin son conceptos concurrentes y relacionados. La motivacin consiste en
hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo.
Un administrador que no est motivado hacia el progreso y xito, difcilmente podr motivar a
los dems. Explota por decir as, las debilidades humanas, de modo de alcanzar un objetivo. Y
esas debilidades corresponden a las necesarias que denominamos psicolgicas y sociales.

5.2.3. Teoras de Motivacin.
Desde la perspectiva de la direccin, ser intil ofrecer este tipo de satisfaccin, como va de
motivacin, si previamente no se garantizan las condiciones para satisfacer la necesidad
bsica del individuo.
Lo interesante del aporte de Maslow se desprende de este planteamiento: cuando la persona
tiene ms o menos cubiertas sus necesidades primarias (fisiolgicas y seguridad), la mayor
satisfaccin de estas pierden vigor como elementos motivadores. Es aqu donde cobran pleno
sentido y razn las necesidades de afecto, estima y autorreealizacin, cuya satisfaccin motiva
en mayor medida, pero solo si las anteriores se encuentran cubiertas.
Las necesidades secundarias de Maslow: sociales, estima, autorrealizacin.
Mc Clelland: afiliacin, poder, logro.
Herzberg: motivacin e higiene. Se tienen los insatisfactores: remuneracin, seguridad,
condiciones de trabajo. Motivadores, satisfactores: logro, reconocimiento, trabajo mismo.
Cuanto menos satisfecha esta una necesidad, ms poder tiene para motivar. Insatisfaccin:
factores de higiene. Energizan: factores motivacin.

5.2.4. Motivacin y Mando.

$ Mandar: es el acto de integrar esfuerzos de los miembros del grupo, de modo que, al
cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los individuos y del grupo
mismo.
El mando bien entendido no es una dictadura, sino una forma de motivacin.

$ I nstrumento importante de mando: ORDEN, esta inicia, detiene o modifica la accin y
es una exigencia, la que debe ser formulada de una manera que no se note que lo es.

5.3. Comunicaciones.
La Comunicacin es Bidireccional; si uno habla, el otro escucha. Si uno escribe, el otro lee. Pero el
que escucha y lee debe comprender lo mismo que los primeros, sino, no hay comunicacin.


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$ Tipos comunicacin segn direcciones: Ascendente, Descendentes y Transversales.
$ Tipos de orden o comunicacin: Informativa, Consultas y Ejecutivas (imperativas).
$ Medio de Transmisin: Orales y Escritas.

La comunicacin igual que la orden, es una forma de motivacin y, como tal, la forma y el medio de
comunicacin empleados no son menos importantes que la comunicacin misma.

$ Comunicacin Transversal: comunicacin informativa, consultiva (no ejecutiva).
$ Comunicacin lineal: B tiene que decir algo a C, pero A lo hace.

Principios elementales de Comunicacin:

$ Saber muy bien lo que se quiere comunicar.
$ Comunicar lo justo y necesarios, ni ms ni menos.
$ Tener presente que al difundirse la comunicacin, sta puede sufrir alteraciones.
$ Usar smbolos y elementos visuales cuando sea posible.
$ Destinar tiempo a elegir y seleccionar la informacin a comunicar.

$ Proceso Comunicacional: Emisor ---> mensaje ---> Receptor ---> Ejecucin.

Dos requisitos bsicos de comunicacin: Si fue buena, en el sentido que ha sido recibida y
entendida, y Si fue efectiva, en el sentido que se obtuvo el resultado que buscaba.

5.4. Decisiones.
Las necesidades y problemas reclaman las decisiones. Hay que comprender que existen asuntos
triviales, informacin til y materias que exigen una decisin.
Los administradores hacen de la velocidad de decisin un verdadero estereotipo del buen ejecutivo.
En ocasiones, la decisin es rpida y su implementacin es lenta.
Variable interpuesta:

a) Alfiler de enlace: punto de enlace diferentes grupos, formales e informales conforman. No
solo valemos o servimos para realizar tareas especificas, sino tambin para relacionar, unir y
eslabonar la organizacin, moldeando una cierta cultura organizacional.
b) Variable interpuesta: tomar la decisin acertadamente. Tiene ms sustancia de la que
aparenta.

5.5. Liderazgo.
El jefe manda, el lder influye.
La idea de liderazgo est asociada al concepto de poder informal en general y a los poderes
referente y profesional, o tambin como una caracterstica de ciertas posiciones y las ms como un
atributo de la conducta. Toda persona posee cierta influencia sobre los dems y con la prctica esta
influencia se va haciendo ms notoria. Desarrollando esa capacidad para influir en los dems, es
posible adquirir poder de conduccin. Quien ostenta o adquiere ese poder es un lder, el que induce
a sus seguidores a trabajar junto a l por una causa comn.
El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se renen en un grupo
con algn propsito.

$ Lderes situacionales: referirse al hecho que una persona puede ser lder para determinadas
situaciones y para otros no (enfoque de contingencias).

Caractersticas personales ---> poder referencia ---> lider-persona.

Conocimientos personales ---> poder profesional ---> lider-tarea.

$ Liderazgo transformacional: transformacin permanente de uno mismo, una especie de re-
ingeniera personal y luego estamos en condiciones de influir en otros, con nuevos paradigmas y
conductas.

Exigimos ser consecuentes, antes de pretender el ej ercicio cabal del liderazgo.

$ Conclusin: el conocimiento sobre los grupos informales de una empresa, sus motivaciones,
necesidades y lideres que surgen en determinadas circunstancias, reviste gran importancia para
la administracin, toda vez ello facilita una exitosa toma de decisiones y a travs de ella, una
exitosa direccin.


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6. CONTROL.
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el
control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar
funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de
resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se
identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar (a travs de la
alimentacin adelantada)
Se ejerce previamente a la accin para asegurar que
se preparen los recursos y el personal necesarios y se
tengan listos para iniciar las actividades.
2. Control coincidente (generalmente a travs
de informes peridicos de desempeo)
Vigilar (mediante la observacin personal e informes)
las actividades corrientes para asegurar que se
cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la
marcha.
3. Control por retroalimentacin
Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la
atencin sobre los resultados pasados para controlar
las actividades futuras.

6.1. El Control y su rol retroalimentacin del proceso administrativo.
Reviste vital importancia en la administracin en la administracin ya que se ocupa siempre:

compras ---> control de inventarios, produccin ---> control de calidad, personal --->
evaluacin de desempeo.

El control se fundamenta en la existencia de la planificacin: si no hay plan, no habra nada que
controlar. Es una verificacin de lo realizado y esta verificacin adquiere sentido cuando hay algo
con qu confrontarla o compararla: ese algo es el plan.
El control adecuado favorece las relaciones humanas, la reaccin humana ente el control es una
consideracin clave.
El control debe decirnos por qu se hizo esa accin y quien la hizo, pero no interesa saber detalles
de cmo se hizo.

El control es dinmico. Su esencia es arrojar resultados que permitan analizarlos, para luego
corregir el plan o planear de nuevo y entonces volver a controlar.
El control se dice es el poder renovador de la administracin.

Retroalimentacin: el control se basa en una medicin que debe ser: completa, objetiva y
sensible y ella se realiza a medida que transcurre el proceso de accin y no solo cuando ste
termina. El control origina 2 tipos de retroalimentacin:

$ Retroalimentacin Negativa: no por tener efecto malo o desfavorable sino porque provoca una
corriente en sentido inverso al de la desviacin: si el desempeo real < planificado, la fuerza
correctiva es este caso sera positiva: Morfostasis.
$ Retroalimentacin Positiva: lleva al desplazamiento de las metas en la misma direccin de la
desviacin: el plan se adapta o aproxima al desempeo real: Morfogenesis.

La ausencia del control derivada de no realizarlo o de la carencia de planes y el control basado
exclusivamente en el tipo de retroalimentacin positiva, son agentes de destino, incertidumbre,
entropa y caos.

6.2. Control y motivacin.
Quizs, es posible efectuar el control de un modo silenciosos, sin que los subalternos se enteren de
estar siendo controlados. Si se descubre, desmotiva.
Sin embargo, la conducta se ver afectada, como reaccin causa-efecto, ante el control, ya que no
puede pasar 100% desapercibido.
Es fundamental que los controles se establezcan sobre una base motivacional lo ms slida posible,
para lo cual es conveniente tener presente los siguientes aspectos:

$ Retroalimentacin del grupo: participacin activa del grupo. El enriquecimiento de cargo y la
APO tambin fundamentan en la misma idea colectivista.


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$ Necesidades: las necesidades propias de los individuos y de los grupos en que interactuan,
tambin constituyen elementos vitales para que a travs del control se pueda contribuir a la
satisfaccin de ellas.

6.3. Tipologa de Controles.
Existen muchos tipos de controles, de hecho, tanto como planes.
La encuesta es un instrumento de control de vasta aplicacin, que se inserta en un contexto
estadstico de control an ms amplio, que es el muestreo (muestra representativa total: caso
bolgrafos). En produccin por ejemplo: control de calidad.
Se podran clasificar los Controles en:

$ cuantitativos (plan de ventas).
$ De calidad.
$ De tiempo (programa).
$ Monetarios (presupuesto).
$ Controles generales:
Financieros.
Auditoria (control interno).
Areas claves
Control presupuestario.

6.4. Principios generales de Control.

a) Principios de Autocontrol: nadie puede ser juez y parte. Es decir, no solo sirve
autocontrolarse sino que otros tambin deben controlarnos. El autocontrol favorece la
motivacin y es una expresin de enriquecimiento de cargo, por lo que no debe ser descartado,
sino ms bien complementado.
b) Principio de Excepcin: el control se hace ms eficiente y se obtienen mejores resultados
cuando se concentra en anlisis y las correcciones en las desviaciones ms importantes o
significativas.
c) Principio de Economa: el control tiene un costo. El costo de control debe relacionarse con el
valor de la que se est controlando o con las ventajas que se espera obtener de l.

6.5. Etapas del Control.

a) Determinar base de control: planes.
b) Medir y juzgar lo realizado -> cuantitativo y -> cualitativo (prestigio).
c) Comparar lo realizado con lo programado (detectar desviaciones).
d) Analizar y corregir desviaciones: tarea + importantes posibilita reformular el plan y adoptar
medidas correctivas.

Desempeo
deseado
Compar ac i n
del desempeo
r eal c ont r a
l os est andar es
Medi c i n del
desempeo
r eal
Desempeo
r eal
I dent i f i cac i n
de l as
desvi ac i ones
Anl i si s de
l as causas
de l as
desvi ac i ones
Pr ogr ama
De ac ci n
c or r ec t i va

Appl i c aci on
De
cor r ecc i ones
Ci rcui t o de ret roal i ment ac i on del cont rol admi ni st rat i va


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7. LOS ADMINI STRADORES.
7.1. El Negativo del Administrador.
Napolen: No existen malos regimientos, solo malos coroneles. Capitn Araya: Embarc a sus
hombres y se qued en la playa. Evanglicos: Padre Gatica predica, pero no practica. Algunos
Ejecutivos: Haz lo que te digo, no lo que hago. Estereotipos con sesgos habituales:

$ El Entrometido: son los que estn en todas, pero en lugar de decidir y resolver, lo embrollan
todo. No saben distinguir entre problema y asunto.
$ El Asesor: rodeado de consejeros. Saca provecho de opiniones ajenas para esconder la ausencia
de propias. I nseguro, impersonal. Delega responsabilidad, es una forma eufemstica de evadirlas.
$ El Estudioso: es bueno ir adquiriendo nuevos conocimientos, asimilar experiencias, pero no ser
tan ratn de biblioteca. Ser estudioso no significa ser buen administrador.
$ El Tecncrata: le gusta sumergirse en mtodos cuantitativos, modelos y PC, para preparar y
fundamentar sus anlisis y decisiones.
$ El Tecnolgico: hombres de produccin, absorbido por la maquinaria y tecnologa, olvidando su
rol vital. Personas que por cosas del destino administran, cuando su vocacin es la produccin.
$ El empresario: hay personas que alcanzan cierto xito como empresarios y se autoproclaman
administradores.
$ El Hiperkinetico: el hombre habla por 3 telfonos, instruye a dos secretarias, atiende clientes;
hace harto, pero todo mal. Su profesin es el activismo. Genio ligero y conducta acelerada.
$ El pusilnime: se toma todo con calma exquisita, no se afana por nada ni nada logra sacudirlo
de la modorra. Ms que confianza y tranquilidad, transmite inseguridad y abulia (desinters).
$ El Promovido: lleg a ser administrador por su mrito pero ste no es prenda de garanta: la
preparacin, aptitud y habilidades tambin cuentan y son estos atributos los que definen la
capacidad ejecutiva.
$ El I mprescindible: cuando no est, se nota. Un buen ejecutivo, cuando falta, precisamente no
se nota porque ha sabido delegar utilizando la organizacin.
$ El Perfeccionista: se distingue por su estimable virtud de inconformista que quiere optimizarlo
todo. Suelen andar tocando todas las operaciones y actividades que se encuentran a su paso.
Olvidan la estrategia, no la conocen.

7.2. Condiciones bsicas.

$ Capacidad Conceptual: aptitud abarcar empresa en su totalidad. Alta jerarqua. Lder
situacional. Relacionar todos los factores tangibles e intangibles que interactan en la
consecucin de los objetivos.
$ Capacidad Humana: comprende la amplia gama de rasgos atingentes a la motivacin de los
individuos y los grupos en el sentido de integrar los esfuerzos de stos hacia el objetivo. Lder
persona, centro de la pirmide. Trabajar con personas, liderazgo.
$ Capacidad Tcnica: se asimila al conocimiento y dominio de una rama especifica que conforma
un conjunto de tareas afines de alta especializacin relativa. Cumplir con el proceso encomendado.

7.3. Estilos.

$ Autocrtico: lder tarea, autoritario y fro.
$ Democrtico: lder persona, motiva, comparte y fomenta la participacin y el consenso.
$ Paternalista: inspira respeto. Tipo de poder: recompensa, coercitivo y legitimo.

7.4. Funciones bsicas.

1. Fijar objetivos.
2. Comunicar
3. Motivar
4. Comparar
5. Favorecer el estilo de su personal.
Cultura Organizacional: es la fisonoma de la organizacin; es su propia personalidad, dada por
un conjunto de valores, hbitos, polticas y particularidades legitimadas. Es una suma sinrgica de
estilos de administracin de sus ejecutivos. Es importante, porque no solo condiciona a los
ejecutivos, sino a todo el personal de la empresa y por eso, ms importantes an que la cultura en
s, es reconocer su existencia. El conocimiento de la Cultura Organizacional por parte del ejecutivo
resulta medular, porque representa el punto de partida y a la vez el entorno de sus decisiones.

Se llevan a cabo a travs de la
toma de decisiones.


20
8. EMPRESAS INDUSTRIALES, COMERCIALES Y DE SERVI CI OS.
8.1. Empresas comerciales.
Una Empresa Comercial tiene como principal funcin econmica actuar como intermediario,
comprando artculos elaborados para posteriormente revenderlos.

Figura 1.3. Funciones de una empresa comercial.

En esta rea est comprendida las empresas donde su actividad principal es la comercializacin de
mercaderas, esto significa las compras y ventas sin que haya habido intervencin de la actividad
creadora del hombre (sin transformacin de materia prima).
Ejemplo de empresas comerciales: Bodegas, ferreteras, farmacias, libreras, supermercados, etc.
La particularidad principal para calificarle como comercio es que los artculos comprados no los
transforman, no los modifican, los venden, sin ninguna modificacin por supuesto con un margen de
utilidad.

ALMACENA
COMERCIO COMPRA EXHIBE VENDE
PUBLICITA

8.2. Empresas industriales.
La industria es la actividad desarrollada por el hombre por el cual se captan los elementos de la
naturaleza para su transformacin primaria, secundaria o progresiva en productos o bienes capaces
de satisfacer las necesidades humanas. La Empresa Industrial se dedica a la adquisicin de materias
primas para transformarlas y ofrecer un producto a los consumidores, diferente al que la empresa
adquiri.

Funciones de una empresa industrial.
A continuacin se describen a grandes rasgos las funciones de una empresa de transformacin:

$ Compra de materia prima: Este costo se forma por el precio de adquisicin facturado por los
proveedores, ms todos aquellos costos inherentes al traslado de la materia prima hasta la propia
empresa, tales como: fletes, gastos aduanales, impuestos de importacin, seguros, etctera. Esta
funcin termina al momento en que la materia prima llega al almacn y est en condiciones de
utilizarse en el proceso de produccin.

$ Produccin o manufactura: Comprende el conjunto de erogaciones relacionadas con la
guarda, custodia y conservacin de los materiales en el almacn; la transformacin de stos en
productos elaborados mediante la incorporacin del esfuerzo humano y el conjunto de diversas
erogaciones fabriles. Concluye la funcin en el momento en que los artculos elaborados se
encuentran en el almacn de artculos terminados disponibles para su venta.

$ Distribucin: Comprende la suma de erogaciones referentes a la guarda, custodia y
conservacin de los artculos terminados; su publicidad y promocin, el empaque, despacho y
entrega de los productos a los clientes; los gastos del departamento de ventas; los gastos por la
administracin en general y los gastos por el financiamiento de los recursos ajenos que la empresa
necesita para su desenvolvimiento.


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Figura 1.4. Funciones de una empresa industrial.

8.3. Empresas de servicios.
Una organizacin de servicios es aquella que a travs de diferentes procesos que implican una serie
de actividades es capaz de ofrecer o prestar un servicio especfico o bien servicios integrados.
Las empresas de servicios no transforman materiales, en cambio enlazan las necesidades de los
clientes a travs de los servicios que ofrece. Por ejemplo. Federal Express es una empresa de
servicios que contacta a sus clientes en su necesidad de mandar paquetes. De la anterior definicin
se desprende que este tipo de empresas se pueden clasificar en dos categoras:

$ Empresas orientadas a prestar un servicio especfico.
$ Empresas orientadas a prestar servicios integrados.

Las empresas orientadas a ofrecer un servicio a los consumidores de una manera permanente, como
los despachos de contabilidad, de diseo de ingeniera, de asesoramiento legal, etctera, son casos
tpicos de empresas que prestan un servicio especfico. En cambio las compaas de seguros de vida,
bancos comerciales, hospitales, empresas de transportes, etctera, son empresas de servicios integrados.
A diferencia de las empresas manufactureras, donde su organizacin y sus actividades tienden a ser
similares. En las organizaciones de servicios encontramos diferencias muy significativas,
normalmente en las empresas de servicios encontramos tres grandes reas en su organizacin:
Operaciones, soporte, ventas y mercadotecnia. Como se puede apreciar en la Figura 4.6. El
departamento de operacin, en muchas empresas como bancos, hoteles y hospitales es usar la
mano de obra, materiales y recursos de la tecnologa para satisfacer las necesidades de los clientes.
Las reas de soporte varan con el tipo de empresa dependiendo el servicio que se ofrece. Por
ejemplo, en una lnea area, el departamento de mantenimiento es el rea de soporte, en un
hospital es el departamento de archivos y en un banco es el departamento de sistemas de
informacin. Los departamentos de mercadotecnia y ventas son relevantes en este tipo de
empresas, debido a que a travs de ellos se contacta al cliente, se promueve el servicio y se
desarrollan nuevos servicios. Cuando se lanza un nuevo servicio es indispensable el apoyo de todos
los departamentos de soporte.

Figura 1.6. Areas de una empresa de servicios.


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9. COMPETI TIVIDAD EMPRESARI AL.
En la actualidad el tema de la competitividad ha tomado mucho auge ya que por medio de sus
evaluaciones en las empresas es posible conocer su estado con respecto a las dems, sus fortalezas y
debilidades y as poder tomar decisiones estratgicas que proporcionen ventajas competitivas.
El presente documento es una recopilacin de informacin sobre la competitividad empresarial en la cual
se refleja el mbito global, definiciones, competitividad sistmica, nivel macro, nivel micro, nivel meso,
nivel meta, fundamentos de productividad, componentes entre naciones, la metodologa de investigacin
que se llevara a cabo y finalmente la estrategia de investigacin para validar el instrumento.

9.1. mbito global de la competitividad.
El trmino de Competitividad es muy utilizado actualmente por las empresas y ms globalmente
por los pases, los cuales la miden mediante ndices la posicin competitiva de sus naciones con en
el fin de establecer un ranking con el cual se marcan diferencias entre economas de acuerdo a los
sectores de la industria y a los tamaos de las empresas. Pero antes de entrar en materia nos
debemos formular la siguiente pregunta:
Qu es la competitividad?
Miguel A. Sastre Castillo, Eva M. Aguilar Pastor (2000) afirman que:
La competitividad se ha convertido en una exigencia para la supervivencia de las empresas. Las
empresas compiten en los cada vez ms amplios mercados en los que participan.
En este sentido se manifiesta Prez Infante (1994, pgina 204) cuando define la competitividad de
una economa, con relacin al resto del mundo, como la capacidad que tiene dicha economa (y por
lo tanto sus empresas) para el abastecimiento y suministro de su mercado interior y para la
exportacin de bienes y servicios al exterior.
En consecuencia, cuanto ms elevado sea el porcentaje de la demanda nacional que se abastece
con produccin interna y, cuanto ms alta sea la participacin relativa de las exportaciones del pas
en el comercio mundial, mayor ser el grado de competitividad de la economa. (Miguel A. Sastre
Castillo, Eva M. Aguilar Pastor, 2000)
Del mismo modo Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand,Dirk Messner, J rg Meyer-Stamer (1994)
establecen que; La competitividad no surge espontneamente al modificarse el contexto macro ni se
crea recurriendo exclusivamente al espritu de empresa a nivel micro. Es ms bien el producto de un
patrn de interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las empresas, las instituciones
intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad.
A este respecto se puede decir que la competitividad es un modelo complejo que se sirve de una
serie de factores todos interrelacionados entre s. En la figura siguiente se muestra un modelo
general de competitividad.

Figura 1.8. Modelo general de competitividad.

Fuente: Departamento de Organizacin de Empresas. Universidad Complutense de Madrid, 2000.


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Es claro que la competitividad puede verse desde diferentes puntos de vista pero para tener una
idea ms clara de lo que implica la competitividad mundial se debe conceptualizar todos aquellos
factores que influyen en la competitividad en general. Para esto podemos establecer el concepto de
Competitividad Sistmica
9.2. Competitividad sistmica.
Esser et. al. (1994) nos dicen: El patrn bsico denominado "competitividad sistmica" constituye un
marco de referencia para pases tanto industrializados como en vas de desarrollo. La visin de
mediano a largo plazo y la intensa interaccin entre los actores no debe encaminarse nicamente a
optimizar potenciales de eficacia en los diferentes niveles del sistema, movilizando capacidades
sociales de creatividad con el fin de desarrollar ventajas competitivas nacionales. Ello ocurre porque
ningn pas puede escoger a su antojo particular polticas o elementos de competitividad a partir del
juego de determinantes (niveles del sistema e instrumental de conduccin). Los pases ms
competitivos cuentan con:

Estructuras que promueven la competitividad desde el nivel meta,
Un contexto macro que presiona a las empresas para que mejoren su performance y un espacio
meso estructurado en el que el Estado y los actores sociales negocian las necesarias polticas de
apoyo e impulsan la formacin social de estructuras,
Numerosas empresas en el nivel micro que, todas a la vez, procuran alcanzar eficiencia, calidad,
flexibilidad y rapidez de reaccin y estn en buena parte articuladas en redes colaborativas.

Los cuatro conceptos subrayados en prrafos anteriores son llamados los cuatro niveles de la
competitividad sistmica. Estos cuatro niveles se definen a continuacin:

9.2.1. Nivel meta: Desarrollo de la capacidad nacional de conduccin.
"Las sociedades modernas se integran no slo a nivel social, a travs de valores, normas y
procesos de entendimiento, sino tambin a nivel sistmico, a travs de mercados y poder
aplicado con criterio administrativo" (J rgen Haberlas, 1982). Este nivel comprende factores
como:

Formacin social de estructuras como requisito para la modernizacin de la economa.
Patrones de organizacin social capaces de fortalecer las polticas de localizacin basadas
en el dilogo.
Orientacin para la accin en patrones complejos de organizacin y conduccin.
Sistemas articulados abiertos y receptivos al aprendizaje.

9.2.2. Nivel macro: Aseguramiento de condiciones macroeconmicas estables.
Incluso dentro del marco de un concepto pluridimensional (que apuesta por la competencia,
la cooperacin y el dilogo social para canalizar sistemticamente los potenciales nacionales
hacia el desarrollo de competitividad internacional), resulta decisiva la existencia de mercados
eficaces de factores y productos que permitan asegurar una asignacin eficaz de recursos
(Esser et. al. 1994). Este nivel comprende factores como:

Mantenimiento del equilibrio en la economa interior.
Mantenimiento del equilibrio en el comercio exterior.

9.2.3. Nivel micro: Transicin a la nueva best practice.
Incluyendo:

Determinantes de la competitividad a nivel de empresa.
Nuevos conceptos organizativos en el desarrollo de producto.
Nuevos conceptos organizativos en la produccin.
Desarrollo de redes.
Tamao de empresa y competitividad.

9.2.4. Nivel meso: I mportancia de las polticas selectivas.
Que abarca caractersticas como:

Formas de interaccin innovadora entre empresas, Estado e instituciones intermediarias.
Desarrollo de clsters/ncleos industriales y redes institucionales a nivel regional y
nacional.
Capacitacin y perfeccionamiento.
Investigacin y tecnologa.


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Polticas comerciales.
Sector financiero e inversiones industriales.
Dimensin de la poltica ecolgica.

Figura 1.8. Factores determinantes de la competitividad sistmica.

Fuente: Comisin econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), 2001.

9.3. Barreras o vulnerabilidades de la competitividad.
En un mundo globalizado las PYMES son las ms golpeadas por empresas altamente competitivas y
dichas empresas pueden fallar o lo hacen en diferentes reas que las vuelven vulnerables a estas
compaas (Luisa N. Berros, J ulio Ayca, Vctor Umaa, Francisco Leguizamn, 2002).
Las principales reas de vulnerabilidad son:

La dificultad de acceso a la propiedad de la tierra, y al registro de su actividad productiva como
una empresa formal (vulnerabilidad legal).
La identificacin de los agricultores con el concepto de trabajadores rurales y no con el de
empresarios rurales, afecta en mayor grado a las unidades ms pequeas, por las implicaciones
que se derivan de esta asociacin (vulnerabilidad empresarial).
La dificultad generalizada para colocar apropiadamente la produccin de los productores ms
pequeos en el mercado (vulnerabilidad de mercado).
Desventajas de las unidades rurales de menor tamao para lograr acceso a recursos y a mejores
condiciones para la venta de sus productos (vulnerabilidad de tamao).

Parece ser que una vez superado este primer subconjunto de dificultades, entre las barreras o
vulnerabilidades ms inmediatas, frecuentes y de necesaria resolucin para alcanzar la
competitividad se encuentran:

La precariedad de la infraestructura de los servicios bsicos es ampliamente reconocida como
una barrera entre los productores de menor escala.
Vulnerabilidad en el manejo del riesgo financiero.
Vulnerabilidad para alcanzar la calidad apropiada.
Vulnerabilidad tecnolgica o dificultad de incorporar la tecnologa ms apropiada a las
circunstancias particulares del subsector.
Vulnerabilidad de produccin; y
Vulnerabilidad de aislamiento, es decir, la prctica de trabajar de forma asilada y no participar del
apoyo mutuo con los dems integrantes del cluster correspondiente.


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9.4. Es el recurso humano un modelo de competitividad?
Hasta el momento se ha venido asociando el objetivo de la mejora de la competitividad a travs de
los recursos humanos con los niveles de costes laborales y el traslado de stos a precios, teniendo
en cuenta el efecto de la productividad. Sin embargo, la competitividad es un concepto complejo,
que depende de muchos factores que tienen que ver no slo con costes y precios, sino tambin con
los comportamientos estratgicos de las empresas.
Prcticas como la diferenciacin de producto, el tiempo de respuesta, la segmentacin de mercados,
la fidelidad a las marcas, la compatibilidad tecnolgica, etctera, constituyen en la actualidad el
ncleo de las estrategias empresariales (Segura, 1992).
As, la clave de la competitividad no es incurrir en mayores gastos que los rivales en I+D, hacer ms
inversiones o tener mayor tamao, es algo ms complejo, que tiene relacin con las capacidades de
los directivos, los niveles de integracin y formacin del personal, y la creacin de una cultura dentro
de la empresa, y con la configuracin, dentro de ella, de un entorno sociopoltico que favorezca el
desarrollo de la empresa y un marco regulador que haga posible el desarrollo propio de las
habilidades de cada uno. Se hace necesario definir nuevas estrategias basadas en la creatividad y en
la creacin de conocimiento para desarrollar productos y servicios que permitan redefinir el marco
industrial. (Lei, Solcum y Pitts, 1999)
Las aportaciones tericas (MacMillan y Schuler, 1985; Coyne, 1986; Porter, 1991; Hall, 1992; Pfeffer,
1994; Mahoney, 1995) destacan, al respecto, que son precisamente los recursos humanos los
intangibles con mayor capacidad para el desarrollo de ventajas competitivas.
Aqu radica la gran responsabilidad de la direccin de los recursos humanos. Abundantes estudios
recientes reflejan que las polticas eficientes de recursos humanos generan importantes incrementos
de productividad a largo plazo (LONGenecker, Dwyer y Stansfield, 1998 o Ichniowski, Shaw y
Prennushi, 1997), o permiten lograr ventaja competitiva y mejorar los resultados empresa riales
(Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988).
El nivel de formacin est directamente vinculado con la productividad de la empresa, tal y como
confirma el anlisis economtrico de Ramrez (1993).
Tambin Cuervo (1993) reconoce que la dimensin humana de la competitividad se ha convertido en
el factor clave del xito, ya que la productividad depende ms de la formacin del personal que de la
inversin en capital. Incluso afirma que el crecimiento debido al cambio tecnolgico depende, en
mayor proporcin, de la inversin en educacin que de la inversin en equipo.

9.5. Productividad: Clave de la competitividad.
Para comprender la competitividad el punto de partida debe ser las fuentes de prosperidad de una
nacin. La calidad de vida de un pas est determinada por la productividad de su economa, la cual
se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de mano de obra, capital o
recursos naturales del pas. La productividad depende tanto del valor de los productos y servicios
nacionales medido de acuerdo a los precios que estos obtengan en los mercados internacionales y la
eficiencia en sus procesos productivos (Agenda para Competitividad de Honduras: Marco
Conceptual, 2003).
Dentro del enfoque adoptado, este es el concepto clave para la bsqueda de la competitividad y el
progreso econmico. Se debe entender que son las empresas mismas las que logran generar
ventajas competitivas en los mercados internacionales, cuando consiguen aumentar la productividad
en el uso de los recursos que emplean. Esto puede alcanzarse a travs un aumento en la
productividad de la fuerza de trabajo, una reduccin de los insumos utilizados, desechos generados
o en costos financieros, de logstica o de administracin. Asimismo puede alcanzarse por medio de
un aumento en los precios unitarios de sus productos al mejorar su calidad, al diferenciarlos con
respecto a los de la competencia o aumentar la productividad de la maquinaria, el equipo y dems
bienes de capital que emplea en sus procesos productivos (Agenda para Competitividad, 2003).
La suma de las productividades de todas las empresas de un pas, deriva en la productividad general
de una nacin. De esa forma, la productividad determina la competitividad y permite aumentar el
nivel de vida de los ciudadanos. Esto ocurre en parte, porque un aumento de la productividad del
trabajo permite aumentar los salarios, sostener una moneda fuerte y una obtener una mayor
rentabilidad del capital, contribuyendo as a alcanzar un mejor estndar de vida para la poblacin.
(Agenda para Competitividad, 2003).
Por lo tanto, el verdadero objetivo no debe ser aumentar las exportaciones per se sino ms bien la
productividad. El reto central en el desarrollo econmico es por tanto, cmo crear las condiciones
para un crecimiento rpido y sostenido de la productividad, pues la calidad de vida de la poblacin
de un pas depender en gran medida de esto. La economa mundial no es entonces un juego de


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suma cero, pues muchas naciones al mismo tiempo pueden aumentar su prosperidad si su
productividad crece. (Agenda para Competitividad, 2003).

Fundamentos de la Productividad.
Gran parte de la discusin sobre la competitividad se ha centrado sobre las condiciones
macroeconmicas, polticas y legales que distinguen a una economa exitosa. Estas circunstancias
son ampliamente reconocidas. Un grupo de instituciones polticas estables, un marco legal de
confianza, y polticas fiscales y monetarias slidas contribuyen significativamente con una economa
sana. Sin embargo, estas condiciones macroeconmicas son necesarias pero no suficientes, para
alcanzar la prosperidad de una economa, pues proveen la oportunidad de crear riqueza, pero no
crean riqueza por s mismas (Agenda para Competitividad, 2003).
El bienestar es precisamente creado sobre los fundamentos microeconmicos de la economa,
arraigados en las prcticas operativas y estrategias empresariales, en la calidad de los insumos, la
infraestructura, las instituciones y el marco de polticas que constituyen el ambiente de negocios en
el cual compiten las empresas de un pas. A menos que se d un mejoramiento. A continuacin se
presentan las etapas para el desarrollo econmico en el que estn descritos los saltos cualitativos de
la competitividad en una nacin (Agenda para Competitividad, 2003).

Figura 1.9. Saltos cualitativos en el desarrollo de la competitividad de una nacin.

9.6. Competencias entre naciones.
Cristian Corts (2003) afirma que:

Las naciones compiten slo en el sentido de aumentar la productividad. No por participacin de
mercado
En todas las naciones, el xito competitivo internacional ocurre relativamente en pocas
industrias. La especializacin es incluso ms importante para naciones ms pequeas a fin de ser
productivas
Las diferencias entre las naciones, culturas, historias, identidades nacionales son fortalezas en las
que deben basarse
Las naciones no pueden esperar hasta que sean totalmente competitivas para abrir sus fronteras
La competencia estimula las mejoras. El comercio y la inversin son necesarios para el
crecimiento de la productividad.

La paradoja de la competitividad.
La paradoja de la competitividad refleja que la competencia es crecientemente global; las compaas
compiten con estrategias globales y la investigacin ha enfatizado el poder de las estrategias
globales en la trascendencia de los lmites nacionales y regionales. Por otro lado se argumenta que:
hay diferencias en el desarrollo de la economa de las naciones, estados y ciudades; los lderes


27
competitivos del mundo en muchas industrias y segmentos industriales estn todos basados en unos
pocos pases y algunas veces en pocas localidades.

Desde el punto de vista de la competencia entre naciones la Comisin Econmica para Latinoamrica
y el Caribe (CEPAL) establece cuatro factores clave para la competitividad de las mismas.

Figura 1.10. Factores clave para la competitividad de las naciones.

Fuente: Liliana Castilleja Vargas; Instrumentos de medicin de la competitividad; Comisin
Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL)


28
9.7. El diamante de la competitividad de Porter.

Figura 1.11. La competitividad y el ambiente empresarial nacional.

En el diamante de la competitividad de Porter se presentan cuatro variables especficas, las cuales
deben cumplirse para lograr de esta manera una posicin competitiva mundial. La primera de las
variables es la Condicin de los factores: Recursos Naturales (fsicos), Recursos Humanos, Recursos
de capital, infraestructura Fsica, Infraestructura Administrativa, Infraestructura Cientfica y
Tecnolgica etc. El segundo de los factores es la Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas,
en el cual debe existir un contexto local que incentive la competencia basada en la inversin y en las
mejoras sostenidas. El tercero de los factores es La condicin de la demanda, en el cual se toman en
cuenta los clientes locales sofisticados y exigentes, segmentos especializados que pueden servirse
globalmente y clientes cuyas necesidades se anticipan a las de la regin y otras reas. Y por ltimo,
Industrias relacionadas y de apoyo, tomando en consideracin la presencia de proveedores locales
capaces y de compaas en las reas relacionadas, clusters en lugar de industrias aisladas.

Condiciones de los factores.
La teora econmica clsica de las ventajas comparativas explica que una nacin o regin es
competitiva en determinada industria por su abundante dotacin de los factores bsicos de
produccin requeridos: tierra, mano de obra y capital. Pero, cmo se explica con ese enfoque la
competitividad de Holanda en la industria de las flores? (Gustavo Segura; Crist Inman, 1998).
Estos factores especializados no son heredados, sino creados por cada pas: surgen de habilidades
especficas derivadas de su sistema educativo, de su legado exclusivo de know-how tecnolgico,
de infraestructura especializada, etc.; y responden a las necesidades particulares de una industria
concreta. Se requiere de inversiones considerables y continuas por parte de empresas y gobiernos
para mantenerlos y mejorarlos. Los factores especializados propician ventajas competitivas para un
pas, porque son nicos y muy difciles de replicar o accesar por competidores de otras regiones (G.
Segura; C. Inman, 1998).

Condiciones de la demanda.
En un mundo dirigido hacia la globalizacin podra parecer que la demanda local es de menor
importancia, sin embargo la evidencia demuestra lo contrario. Las empresas ms competitivas
invariablemente cuentan con una demanda local que se encuentra entre las ms desarrolladas y
exigentes del mundo (G. Segura; C. Inman, 1998).


29
Los clientes exigentes permiten que las empresas vislumbren y satisfagan necesidades emergentes y
se conviertan en otro incentivo a la innovacin. Tener a estos clientes cerca permite que las
empresas respondan ms rpidamente, gracias a lneas de comunicacin ms cortas, mayor
visibilidad y a la posibilidad de realizar proyectos conjuntos. Cuando los clientes locales anticipan o
moldean las necesidades de otros pases, las ventajas para las empresas locales son an mayores
(G. Segura; C. Inman, 1998).

I ndustrias relacionadas y de apoyo.
La existencia de industrias de apoyo especializadas y eficientes crean ventajas competitivas para un
pas. Las industrias relacionadas y de apoyo entregan a las empresas pertenecientes al cluster
insumos, componentes y servicios hechos a la medida, a menores costos, con calidad superior y
suministrada de manera rpida y preferente. Esto es consecuencia de vnculos ms estrechos de
colaboracin, mejor comunicacin, presiones mutuas y aprendizaje constante, que facilitan la
innovacin y el mejoramiento continuo dentro del cluster (G. Segura; C. Inman, 1998).

Estrategia, estructura y competencia de la empresa.
La creacin de destrezas competitivas requiere un ambiente que motive la innovacin. Una
competencia local vigorosa e intensa es una de las presiones ms efectivas para que una compaa
mejore continuamente. Esta situacin obliga a las empresas a buscar maneras de reducir sus costos,
mejorar la calidad, buscar nuevos mercados o clientes, etc. (G. Segura; C. Inman, 1998)
En el mbito internacional, debe analizarse la rivalidad entre pases que compiten entre s como
destinos con posicionamientos diversos y campaas de promocin que intentan atraer al turista. Sin
embargo, debe recalcarse que el origen de la ventaja competitiva se da a nivel de empresa y cluster,
ya que un pas no puede mercadear sosteniblemente un producto que su industria no ha logrado
producir. (G. Segura; C. Inman, 1998)

9.8. Competitividad de las empresas.
En una actividad productiva se fundamenta la competitividad en los cuales intervienen dos tipos de
factores Endgenos (Son el conjunto de actividades que se desempean en el interior de la empresa
para el desarrollo de la produccin, comercializacin, entrega y apoyo post-venta) y Exgenos (Son
las determinantes que se encuentran fuera del control de la empresa) que son las que caracterizan
las distintas cadenas productivas (J ose A. Santos).
Ejemplo de factores endgenos:

Logstica interna.
Operaciones.
Mercadotecnia.
Servicio.
Abastecimiento.

Ejemplo de factores exgenos:

Acceso a Mercados.
Acceso a mercados internacionales.
Repatriacin de capitales.
Trabajadores Calificados.
Energa Elctrica.
Estabilidad Poltica.

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud
estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o
en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y
eficacia de la organizacin.

Normas del Estilo Competitivo:
El Retcambio es un reto a las obvias realidades, hacia la obtencin de resultados dramticos, a
travs de un cambio unificado (sintergial), el pensamiento protagnico y los ciclos para la accin,
operando en los escenarios personal, interpersonal, gerencial y organizacional. Fusiona el enfoque
centrado en principios, el Coaching sintergial, el pensamiento protagnico y la competitividad
funcional (J os A. Santos, 2005).
Es un proceso que incorpora las siguientes etapas:


30
a) Anlisis de sensibilidad y preparacin para el cambio.
b) Evaluacin interna y competitiva con normas de clase mundial, develando los quiebres
organizacionales.
c) Entrenamiento LIDEREEE en niveles personal (Endoliderazgo), grupal (Cooliderazgo), Gerencial
(Protagonismo gerencial) y Organizacional (Geoliderazgo).
d) Diseo y desarrollo de inteligencia empresarial, estratgico-tctica (DIEST)
e) Diseo y desarrollo de sistemas, hbitos, acciones, mtodos, procedimientos y procesos
(Shampp), como apoyo al DIEST.
f) Unificacin sistmica, a travs de la promocin de una Organizacin Sintergial.
g) Aprendizaje y desempeo organizacional competitivo, a travs de los procesos ACOPIE, VI CFARR
y el Programa de Administracin Efectiva del Desempeo (PAED).
El retcambio organizacional comprende de una serie de instrumentos para evaluar diferentes
mbitos referentes a la organizacin de una empresa; entre estos instrumentos se encuentra la
evaluacin de la competitividad con la norma ECO GEO XXI dicha norma consta de 7 reas y 36
factores obtenidos de la comparacin de los criterios del premio Malcom Baldrige, premio Deming y
las normas ISO 9000, EFQM por el retcambio organizacional.
La evaluacin mediante este instrumento ofrece un indicador valedero de la medicin de la
competitividad de la empresa y da una nocin a los directivos de las factores en los cuales deben
concentrar sus esfuerzos para lograr establecerse bajo los conceptos internacionales de calidad
establecidos por normas y modelos internacionales establecidos anteriormente.

9.9. Conclusiones.
La competitividad no es solo un concepto rgido que define el grado en que una empresa se
desempea con respecto a sus competidores; este concepto rene una serie de factores clave para
alcanzar posiciones de competencia en el mercado.
La productividad y el recurso humano son considerados en la actualidad los factores claves que
definen la competitividad de las empresas en un mercado globalizado en busca de la excelencia
empresarial.
La cuantificacin de la competitividad a nivel mundial como a nivel empresarial debe basarse como
se ha referido en este documento a normas internacionales de calidad las cuales dan las pautas para
establecer empresas altamente competitivas.

10. REFERENCIAS BI BLI OGRAFI CAS.

CASTILLEJ AS VARGAS, L (2004): Instrumentos de medicin de la competitividad. Comisin
Econmica para Amrica Latina y el Caribe.
CENTRO LATINOAMERICANO PARA LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE;
FUNDACION PARA LA INVERSION Y DESARROLLO, Marzo (2003): Agenda de competitividad de
honduras: Marco conceptual.
CHI AVENATO, Idalberto. Administracin, Proceso administrativo. 3 ed. McGraw - Hill
Interamericana de Mxico, S.A. Mxico.2001.
CORTES, C; Noviembre (2003): La competitividad internacional de empresas e industrias: Marco
terico para el anlisis de clusters. Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo
Sostenible, CLADS, INCAE.
PORTER, M. E. (1999): Microeconomic Competitiveness: Findings from the 1999 Executive Survey, in
Global Competitiveness. Espasa Calpe. Madrid.
ROBBINS, Stephen P. Administracin, Teora y prctica. 4 ed. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Mxico. 1994.
STONER, J ames A. F. Administracin. 6 ed. Prentice Hall Hispanoamericana. Mxico. 1996.
http://www.google.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom.htm
http://www.google.com/organizacin/elprocesoadministrativo.htm
http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunalgunosautores.ht
m
http://www.geoogle.com/organizacin/elprocesoadministrativo.htm. Mxico: Mc Graw Hill Book
Company.

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