Universidad San Carlos de Guatemala.

Facultad de Arquitectura
Escuela de Diseo Grafco
Organizacin Profesional
Arq. Julio Trtola
Titulo:
PLANEACIN Y GERENCIA ESTRATGICA
Alejandra de Len 200810904
Tania Soto 200511555
Vinicio Navas 200810638
Antonio Cifuentes 200810701
Javier Galindo 200810883
Nueva Guatemala de Asuncin, 25 de octubre de 2010
Introduccin
Un propsito fundamental para la planeacin estratgica dentro mbito laboral en el cual
las empresas se tienen que desempear arduamente, la estrategia muestra la direccin en
cual la empresa debe de dirigirse buscando las ventajas competitivas de la organizacin y
la formulacin y lograr que se lleven a cabo las estrategias as manteniendo las ventajas, ya
que su fn es lograr cambios en el mercado de la organizacin y en la cultura interna de la
empresa hay que enmarcar las misin en la que la empresa va a tomar de forma rgida.
La planeacin trata con el futuro de la empresa en la toma de decisiones, esto quiere decir
las oportunidades y peligr que surgirn en futuro muy prximo.
La planeacin estratgica se inicia con el establecimiento de metas, esto defne las estrate-
gias, para la planeacin estratgica se requiere de dedicacin para actuar con base en
la observacin del futuro esto representa un proceso mental, para esto se deben lograr las
premisas de planeacin, la formulacin de planes, implementacin y revisin etc.
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios tambin como
establecer los productos del mercado y mantenerlos estables dentro del mbito mercad-
olgico.
Una buena planeacin a largo plazo debe de ir acompaada de una serie de planes a
corto plazo dentro de la planeacin tambin deben de ir una serie de estrategias continuas
para que el plan debe de llevarse a cabo de una forma efectiva, continua y efcaz siempre
tomando en cuenta la misin y visin sea hacia dnde va la empresa y como va a llegar
all.
REVISIN DE LITERARIA
Para lograr llevar esta investigacin se tomo en cuenta libros como
La gerencia estratgica, Gerencia estratgica de costos, Fundamentos de Direccin y
Administracin de Empresas, Direccin estratgica, Direccin de Mercadotecnia,
Manual de Planifcacin Estratgica.
Tambin la utilizacin de Internet como la informacin de:
Core Competence, Estrategia Bajo enfoque de calidad total, Gerencia estratgica.
Material y Tcnicas
Entre los materiales establecidos para la elaboracin de este trabajo se utilizo la inves-
tigacin de internes y libros correspondientes al rea de planeacin y gerencia estra-
tgica,
Entre las tcnicas establecidas por medio de la investigacin y la sntesis y resumen.
PLANEACIN Y GERENCIA ESTRATGICA
Planeacin Estratgica
Concepto de estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la signifcacin de un gran plan
hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer.
Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha emplea-
do cada vez ms como trmino que refeja amplios conceptos globales del funciona-
miento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa
general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios.
Anthony los defne como el resultado de el proceso de decidir sobre objetivos de la
organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la
adquisicin, uso y organizacin de estos recursos.
Y Chandler defne una estrategia como la determinacin de los propsitos fundamen-
tales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de ac-
cin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un
sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea
la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus obje-
tivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin
mayores y menores.
La planifcacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estrat-
gica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin
y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus
ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afrma que La Planifcacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa.

La Planifcacin Estratgica tiene por fnalidad producir cambios profundos en los mer-
cados de la organizacin y en al cultura interna.
La Planifcacin Estratgica tiene por fnalidad producir cambios profundos en los mer-
cados de la organizacin y en al cultura interna.

La expresin Planifcacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se car-
acteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisio-
nes, se basa en la efciencia institucional e integra la visin de largo plazo (flosofa de
gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes opera-
tivos).
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas plan-
teadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y
magnitud de la empresa.

Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superi-
ores o niveles inferiores.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa
las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los con-
sumidores.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto signifca que
la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el di-
rector. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identifcacin sistemtica
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisio-
nes en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear signifca
disear un futuro deseado e identifcar las formas para lograrlo.
La Planifcacin Estratgica tiene por fnalidad producir cambios profundos en los mer-
cados de la organizacin y en al cultura interna.

La expresin Planifcacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se car-
acteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisio-
nes, se basa en la efciencia institucional e integra la visin de largo plazo (flosofa de
gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes opera-
tivos).
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas plan-
teadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y
magnitud de la empresa.

Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superi-
ores o niveles inferiores.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa
las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los con-
sumidores.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El porvenir de las desiciones
Proceso
Filosofa
estructura

El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto signifca que
la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el di-
rector. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identifcacin sistemtica
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisio-
nes en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear signifca
disear un futuro deseado e identifcar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento
de metas organizacionales, defne estrategias y polticas para lograr estas metas, y de-
sarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener
los fnes buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de es-
fuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar
a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de
planes producidos despus de un periodo de tiempo especfco, durante el cual se
elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, espe-
cialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambien-
te del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario,
sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Filosofa

Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.
Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de
procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes funda-
mentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y
ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polti-
cas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fn de poner en
prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la
compaa.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particulari-
dades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la
planeacin Estratgica son:
Premisas de Planeacion
Formulacion de Planes
Implementacion y revision

Premisas De Planeacin

Premisas signifca literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad,
o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn di-
vididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el
desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las
personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente
el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin gen-
eral.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de
situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la plane-
acin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en
forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis
de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identifcar aquellos elementos
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, pros-
peridad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entender-
los. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin
aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publica-
dos al respecto.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente
paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de
programas. Las estrategias maestras se defnen como misiones, propsitos, objetivos y
polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquis-
icin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especfcos, tales como la con-
struccin de una nueva planta en el extranjero.

A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para
planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se in-
terrelacionan planes especfcos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa
a largo plazo.
El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las com-
paas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a
diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a media-
no plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los
planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos
anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes
operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano
plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para pro-
ducir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un
inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cin-
cuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que ob-
viamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera
contribuir signifcativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
La planifcacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la or-
ganizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada
en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el
perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades su-
periores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planifcacin estra-
tgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la orga-
nizacin.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternati-
vos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objeti-
vos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien defnidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del en-
torno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planifcacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener
una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y re-
modelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino
hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se
las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimien-
to continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones defcientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo
una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la
guerra en el Medio Oriente.
Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una infacin de dos
dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas
de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a inva-
dir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias
muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogr-
fcas.

Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente
ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte,
energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado
con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y
externa que desafaba sus venerables prcticas de negocios.
La Empresa en el Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu
existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el
rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa
dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin flosfca y el resultado de una
serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la em-
presa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para
hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su
misin y los valores bsicos que guan la organizacin.
El siguiente paso en el proceso para defnir la estrategia estriba en un estudio de la es-
tructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases
de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los
que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada
y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determi-
nacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto defni-
tivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle.
El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de
una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia
en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los
cambios sociales y culturales, etc.
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto
en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado
en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede
decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese
producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten,
con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de
potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque ms preciso de la identifcacin de las estrategias, dar como resultado un
signifcado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan
identifcar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes
para ellas y sus productos.
El proceso de la planeacin estratgica
Detrs de cada accin refexMionada existe una voluntad. De donde proviene la chis-
pa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar fnalmente a
la Accin Empresarial?: De una visin.
Etapa # 1 Visin Misin
La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelacio-
nes, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo,
toda empresa, todo plan, empieza con una visin.
En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs
a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin apli-
cacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se
podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era inge-
niosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del
ratn (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los com-
putadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea
de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fn y al cabo es una apuesta
sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la em-
presa: hacer que la visin se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus produc-
tos; tampoco les dirige un discurso flosfco a los accionistas sino que aclara sus propsi-
tos, identifca su razn de ser y defne su negocio en todas sus dimensiones.
La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual
implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto
de objetivos sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es
ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fjan a priori a la
empresa.
La defnicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fn de
concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un obje-
tivo permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista.
Enmarca su accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera
de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse
de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin.
Proceso de la planeacin estratgica

Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos
El conjunto de las metas comerciales

Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas
en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los ne-
gocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan
las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma
empresa.
Tipos de metas:

Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecuti-
vos y los administradores de mandos medios para lograr las metas
generales de la organizacin.

Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes
estratgicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofas de una Empresa

En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones
publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas,
estrategias, propsitos de la empresa, flosofas y los observadores ms crticos los llaman
relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos
bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el
uso efectivo y efcaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
Nuestro propsito es crear sufcientes utilidades para mantener el bienestar y creci-
miento de la compaa.

La meta es optimizar las utilidades.

Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimien-
to de las ganancias por acciones.

Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar
su inversin.
Misiones Bsicas

Las premisas de las misiones identifcan el diseo, meta o empuje implcitos de una com-
paa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.
Importancia de las Premisas de Misiones

Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica,
son importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un
negocio; determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la
forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; deter-
minan el tamao de la compaa; facilitan la identifcacin de oportunidades y peligros
que deben ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al
igual que peligros y evitan que la gente pierda su tiempo trabajando con estrategias
y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta direccin.
Cul es la Misin Apropiada?

Slo se puede determinar si una misin es correcta o no hasta despus de haber to-
mado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice
Vickers: El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o
incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o condenados como
equivocados mediante otro juicio de valor.
Cmo se formulan las Misiones?

No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones
dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la
intervencin directa del mismo.

Cambiar signifcativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cam-
bios importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con
la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia,
los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a
tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas
extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo,
buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar
grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opcio-
nes, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero,
trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posicio-
nes, defnicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el
EJ, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, crea-
ban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, pro-
bando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el
apoyo; quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para
formular una posicin, o al expresar fnes especfcos que la alta direccin deseaba;
sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la
responsabilidad de su logro.
Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especfcas en
presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y
propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso
del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras estn escritas pueden generar rpidam-
ente malentendidos y disputas. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos

En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los
cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasifcacin
estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de
planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades
se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.

Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto,
productividad, diversifcacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones,
intensidad de trabajo del producto, clasifcacin de la industria, desarrollo directivo,
condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales.

Peter Drucker dijo que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo
desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la em-
presa. Identifc las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: posicin
del mercado, innovacin, productividad, recursos fnancieros y fsicos, utilidad, desem-
peo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabili-
dad pblica.
La Relacin Entre Objetivos

Los objetivos y los sub-objetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las op-
eraciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos
econmicos dominantes.
Gerencia Estratgica

Jean Paul Sallenave La gerencia estratgica de la empresa moderna requiere tanto
conocimientos tcnicos como la comprensin de los factores estructurales, sociales y
polticos que le dan forma
Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una orga-
nizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identifcacin de las
debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amena-
zas y oportunidades externas de una frma, el establecimiento de misiones de la indu-
stria, la fjacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de
dichas alternativas y la decisin de cules escoger.
La ejecucin de estrategias requiere que la frma establezca metas, disee polticas,
motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas
puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba
los resultados de la ejecucin y formulacin. Ms detalladamente, la gerencia estra-
tgica es el proceso de especifcar los objetivos, las polticas que se convierten y los
planes de una organizacin para lograr estos objetivos, y el asignacin de recursos para
poner los planes en ejecucin.
Es el nivel ms alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del
cuadro superior de la compaa (CEO) y ejecutivo. Proporciona la direccin total a la
empresa entera.
Una estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus recursos, condicio-
nes econmicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las ventajas estratgi-
cas de sociedades al ambiente de negocio que la organizacin hace frente.
Un objetivo de una estrategia de la corporacin total es poner la organizacin en una
posicin para realizar su misin con efcacia y efcientemente. Una buena estrategia de
la corporacin debe integrar metas de las organizaciones, polticas, y las secuencias de
la accin (tctica) en un entero cohesivo. T. Strickland defne la estrategia de una em-
presa como el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la com-
paa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr
un buen desempeo del negocio. Por lo tanto, la estrategia representa una serie de
acciones que los directivos deben implantar para obtener el xito de la organizacin,
permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos de accin fundamen-
tales segn las caractersticas del entorno competitivo y de las condiciones actuales y
potenciales de la empresa.
Sin estrategia no existe direccin que seguir, ningn mapa que consultar, ningn plan
de accin coherente que produzca los resultados deseados y la adaptacin de la em-
presa al entorno cambiante.
La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que desarrolla su capacidad de
reaccin ante un entorno que cambia con gran velocidad, no slo en lo econmico
sino tambin en lo social, en lo tecnolgico y en lo poltico.
De acuerdo a esto, la Gerencia Estratgica, tal como se sealo al inicio de esta sec-
cin referida a la defnicin, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las de-
cisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos.
La Gerencia Estratgica incluye los elementos de la administracin tradicional, pero
concede ms importancia a seis elementos fundamentales:

1. La visin de la organizacin

2. La actuacin prospectiva de la organizacin

3. La capacidad de defnir la direccin de la organizacin

4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
5. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin

6. La defnicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo

Etapas en el proceso de Gerencia Estratgica
a) Formulacin de estrategias:
Es el proceso conducente a la fjacin de la misin de la frma, llevando a cabo una
investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y
fjando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de
una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportuni-
dades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades
importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones.
La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y
administrarlas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los
empleados, la efciencia de la produccin, etc. El anlisis requiere en la formulacin de
una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin
de accin, etc.
b) Ejecucin de estrategias:
Signifca la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo
las estrategias ya formuladas, consiste en: fjacin de metas, de polticas y asignacin
de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al
hecho de que requiere disciplina personal, sacrifcio y concentracin.
Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial
para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte
que una ciencia.c) Evaluacin de estrategias: Se debe analizar los factores internos y
externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se
hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades in-
ternas todava debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin.
Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planif-
cado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente estab-
lecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.
Modelo de la Gerencia Estratgica
La indagacin sobre la temtica lleva a la oportunidad de presentar las siguien-
tes pautas, para lo que se considera un modelo de gerencia estratgica:
Objetivos, estrategias y la misin actual.
Realizar investigaciones externas con el objeto de identifcar amenazas y Realizar in-
vestigacin.
Oportunidad interna con el objeto de identifcar fortalezas y debilidades de Fijar la
misin de empresa.
Llevar a cabo anlisis de industria.
Formulacin de estrategias con el objeto de generar y Fijar, evaluar alternativas
factibles. Fijar estrategias, fjar polticas, metas.
Analizar bases internas y asignar recursos.
Medir las externas para estrategias actuales. Resultados y tomar las medidas correctivas
del caso.
Benefcios de la Gerencia Estratgica
Permite que una organizacin est en capacidad de infuir en su medio, en vez de reac-
cionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. Los conceptos
de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la re-
duccin de confictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad
la base para decisiones importantes.

Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer
las amenazas internas.
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y exi-
tosas que aquellas que no los usan.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras. Evitan la defuncin
de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal,
menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / rec-
ompensa.
La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales,
mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de
problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria
a todos los niveles.
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
efciente y efectivo.
Funciones de la Gerencia Estratgica

La Gerencia Estratgica tiene bsicamente tres grandes funciones:
1. La Administracin Tradicional
a. Con sus funciones de Planifcacin, Organizacin, Direccin, Administracin de
personal, Coordinacin, Control y Gestin fnanciera
b. Gestin de la Calidad c. Mercadotecnia.

2. Dirigir
a. Defniendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuacin inmediata
y de mediano plazo instrumentos para lograrlo.
b. Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor
estrategia de desarrollo.
c. Integrando un equipo de trabajo plenamente identifcado con el plan de desarrollo
institucional y guiarlo en la consecucin de los objetivos.
d. Monitoreando constantemente la organizacin y el ambiente con el fn de corregir y
enfrentar las desviaciones que se identifque.
e. Adaptando continuamente el plan a las condiciones que se presenten.
3. Apoyar
a. Constantemente la actuacin del personal operativo.
b. Asignando los recursos con visin estratgica.
c. Involucrndose en la labor operativa para conocer los pormenores del proceso.
d. Adelantndose a las circunstancias. e. Integrando el mejor equipo de trabajo.
La motivacin dentro de la Gerencia Estratgica
Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por que algunas personas tra-
bajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las polticas no tienen
muchas posibilidades de xito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados
para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan.
La funcin motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes impor-
tantes, el liderazgo, la dinmica de grupo, los fujos de comunicacin y el cambio orga-
nizativo.
Un factor fnal clave en la motivacin de sus subordinados consiste en la necesidad de
administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una
realidad en la vida de las organizaciones.
La tasa, la velocidad, magnitud y direccin de los cambios varan con el transcurso del
tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organizacin. Los gerentes debern
tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario
y benefcioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a l con mayor fac-
ilidad.
La Gerencia Estratgica aplicada a las empresas

La gerencia estratgica es de vital importancia en todas las empresas y organizaciones.
El proceso de gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes
como pequeas. Desde el momento de su concepcin, toda organizacin posee una
estrategia, aunque ella tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas.

Algunos problemas que presentan, al aplicar los conceptos de gerencia estratgica,
las pequeas industrias son: falta de capital sufciente para explotar las oportunidades
ambientales y un marco de referencia cognoscitivo cotidiano. Las investigaciones
recientes sacan en conclusin que:
El proceso de gerencia estratgica en las empresas pequeas es ms informal que en
las empresas grandes.
Las empresas pequeas que realizan planifcacin estratgica tienen un mejor desem-
peo que las que no lo hacen.
Crticas hacia la Gerencia Estratgica
En un mundo incierto y ambiguo, la fuidez puede ser ms importante que un comps
estratgico. Cuando una estrategia se interna en una cultura de la corporacin, puede
conducir al grupo a pensar de manera alineada.
Adicionalmente, puede tambin hacer que una organizacin tienda a defnirse con
patrones demasiado estrechos. Un ejemplo de esto es la llamada miopa de la comer-
cializacin.
La mayora de las teoras de la gerencia estratgica parecen tener una esperanza de
vida menor que la del dolo adolescente ms reciente de la msica (Vida muy corta).
Muchos crticos demandan que es esto se debe a que generalmente no trabajan tan
bien como se esperaba. Muchas teoras tienden para ser demasiado estrechas en su
enfoque de construir una estrategia de la corporacin completa, o demasiado gen-
eral y abstracto para ser aplicables a las situaciones especfcas. Algunos crticos al
contrario, afrman no hay sufciente teoras disponibles, y cuando las que llegan, son
demasiado atrasadas (obsoletas).
Estos comentaristas nos recuerdan que el propsito bsico de la gerencia estratgica
es emparejar la estrategia de una compaa con el ambiente de negocio en el que la
organizacin est inmersa. Dado a que el ambiente est cambiando constantemente,
la gerencia estratgica efcaz requiere un fujo continuo de nuevas teoras favorables
para las nuevas condiciones econmicas. El problema con la mayora de las teoras es
que solucionan problemas de ayer.
El Campo de Accin del Gerente General
Estrategia y Estructura
Discusin
Para lograr establecer una empresa efectiva se deben de llevar a cabo una serie de
actividades relacionadas a ella entre una de ellas es estrategia en la cual la empresa
va a funcionar siendo esta la base del buen funcionamiento de la empresa para esto
se debe de tomar en cuenta la misin y visin, metas y objetivos de la misma, estableci-
endo una parte fundamental ya que esta es la gua continua en la cual la empresa se
centrara.
Toda las estrategias buscan una recompensa todo plan una meta, cada una de las
partes establecidas deben de tener un propsito siempre en benefcio de la empresa
creemos que esto es parte fundamental de una buena forma de crear el un gran plan
de benefcio de la estrategia uno debe de saber cmo utilizar las fuerzas y debilidades
de cada uno de estos elementos, son fundamentales ya que estando preparado ya
que al conocerse y conocer el mercado donde uno se establece.
Las planeaciones evitan la toma de decisiones precipitadas aunque siempre van a ten-
erse que tomar dependiendo de las circunstancias en esta parte tomamos en cuenta
las estrategias que deben de ser directas, rpidas y efectivas.
La planeacin provoca que las debilidades sean mostradas como fortaleza tambin
es bueno ya que las estrategias lideran a todos los que trabajan dentro de la empresa,
hace que todo tenga un orden y hace que todo sea trabajado de forma ordenada
esto es parte de la burocracia aunque tiende a hacer tediosa.
En nuestra opinin la base de una empresa exitosa es la planeacin.
Conclusiones
En esta empresa nos pudimos dar cuenta que el establecer una empresa en socie-
dad donde se conoce a los socios ya sabiendo el FODA de todos los integrantes es
aprovechar cada uno de los mismos tratando de balancear de una forma uniforme el
sistema con el que se trabaja, as logrando una rotacin continua y exitosa dentro de la
empresa, la estrategia que se deben de tomar es acorde con las habilidades de cada
uno de los integrantes tanto socios como empleados solo as la empresa tendr un xito
continuo.
El fundamento de cada empresa es la planeacin a base de su misin y visin.
Cada parte de la planeacin deben de tomarse en cuenta todos los que integran la
empresa.
La estrategia dentro de una planeacin lo consideramos un arte ya que esta parte es
una de las ms delicadas y difciles de efectuar.
Siempre debe de haber un plan b para respaldar cualquier inconveniente o imprevisto
dentro de la empresa.
Recomendaciones
Para cada una de las personas interesadas en empezar una empresa deben de to-
marse en cuenta que todo debe de estar bien planeado.
El analizar las debilidades, las fortalezas, las oportunidades y las amenazas es parte es-
encial para una buena organizacin.
Siempre hay que tomar en cuenta las ideas de los integrantes de la empresa para
hacer una buena estrategia.
La fundamentacin de las estrategias son importantes para poder bien respaldadas.
Debemos de tomar la planeacin como ventajas y apegarnos a ellas para que se vuel-
va efectiva.
REFERENCIAS / BIBLIOGRAFA
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presarial. Novena Reimpresin. Pg. 371. Guas De Asistencia Tcnica. Programa
De Formacin Empresarial. Pg. 11CORPOINDUSTRIA. Gerencia Estratgica para la
pequea y mediana empresa 40 Modelos Administrativos 40
Donna y Alejandro Lpez nos presenta una artculo titulado GERENCIA ESTRATGICA DE
COSTOS, en el cual se abarcan defniciones basicas de lo que es una estrategia, aspec-
tods claves de la gerencia, sus objetivos y metodologa
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fn/gec.htm Infografa
#2: Link que nos presenta informacin muy completa acerca de la teora denominada
Core Competence (Hamel Prahalad), la cual plantea comienza el proceso de la es-
trategia pensando de las fuerzas de la base de una organizacin.
ht t p: //www. 12manage. com/met hods _cor ecompet ence_es . ht ml ht t p: //
www.12manage.com/methods_balancedscorecard_es.htmlhttp://www.12manage.
com/methods_productmarketgri d_es. html http: //www. yotor. net/wi ki /es/ge/
Gerencia%20estrat%E9gica.htmArtculo titulado GERENCIA ESTRATEGICA BAJO EL EN-
FOQUE DE CALIDAD TOTAL, elaborado por FELIX MATIZ PINZON, http://www.geoci-
ties.com/Eureka/Enterprises/2300/Art4.htmlArtculo titulado: GERENCIA ESTRATEGICA: 12
pasos clave.Roberto Salazar Guzmn, articulo ESTRATEGIA Y ESTRATEGAS, http://www.
gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/estrate.htm
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitu-
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DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) Fundamen-
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GEORGE A. STEINER (1998). Planifcacin Estratgica, Lo que Todo Director debe Sa-
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JEAN PAUL Sallenave. La Gerencia Integral No le tema a la Competencia, Tmale a la
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