Identificar las funciones y principios

del control de calidad

La Calidad Total es un proceso con evolucin
continua, asumido con verdadero compromiso
y obsesin, que requiere de un sistema
consistente desarrollado con pasin, y que a
travs de su buen manejo continuo debe
agregar valor en cada etapa del proceso, siendo
sus fines satisfacer al cliente y obtener logros
permanentes, lo cual exige medicin y luego
mejoras continuas sin fin.
Calidad total es para el cliente, cuando el
producto o servicio, llega a satisfacer sus
necesidades y expectativas. El cliente percibe y
diferencia cuando existe hacia l un nfasis
marcado en satisfacerlo permanentemente en
todos los detalles, y valora econmicamente
con su compra del bien o servicio y tambin
verbalmente, la habilidad que posee quin
fabrica y/o le vendi el producto o servicio.
El trnsito hacia la calidad total implica
sustancialmente un cambio cultural y la
aplicacin de un programa integral de calidad
total.

El programa integral de calidad total es un
instrumento imprescindible para la gestin de
la calidad total, comprendiendo los siguientes
tpicos:
Planteamiento de la calidad total
Control total de la calidad
Mejoramiento continuo de l calidad
Satisfaccin
del
Cliente

Mejora continua
Involucramiento
Benchmarking
Conjunto de polticas, sistemas, tcnicas y
acciones que una empresa desarrolla para
garantizar la mxima y permanente
satisfaccin de las expectativas de clientes y
usuarios. Requiere total involucramiento de
los integrantes y niveles de la empresa, en
particular del elemento direccin.
Es un subsistema de calidad total que busca
la adaptacin permanente de los productos y
servicios a las necesidades expresadas o
implcitas de los clientes externos e internos
mediante el control de todas las actividades
de la empresa.
1.- Constancia en el propsito de mejorar
productos y servicios:
Este primer principio es valido y seguir
siendo vlido de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabar. Lemos
en una revista espaola que hoy da la I&D
deba convertirse en I&D&I, investigar,
desarrollar e innovar permanentemente.
Algunos todava aplicamos el ttulo de ese
artculo: "Que inventen ellos", refirindose al
logro de los alemanes y otros pases en
poca de Franco.

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y
el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la
cual los errores y el negativismo sean inaceptables".
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar
continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia,
y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte
uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora
continua del desempeo global de la organizacin debera
ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente
muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan
afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa
mucho que descubrir.
"Las empresas tpicamente inspeccionan un
producto cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes del camino, y
los productos defectuosos se desechan o se re
elaboran. Una y otra prctica son
innecesariamente costosas. En realidad la empresa
le est pagando a los trabajadores para que hagan
defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin sino de la mejora del
proceso"
"Los departamentos de compra suelen
funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto
frecuentemente conduce a provisiones de
mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad
en una relacin de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artculo".

"La mejora no es un esfuerzo de una sola
vez. La administracin est obligada a
buscar constantemente maneras de reducir
el desperdicio y mejorar la calidad".
Con mucha frecuencia, a los trabajadores
les ensean su trabajo otros trabajadores
que nunca recibieron una buena
capacitacin. Estn obligados a seguir
instrucciones ininteligibles. No pueden
cumplir bien su trabajo porque nadie les
dice cmo hacerlo"
"La tarea del supervisor no es decirle a la
gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al
personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por mtodos objetivos quin
necesita ayuda individual".
"Muchos empleados temen hacer preguntas
o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est
saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las
prdidas econmicas a causa del temor son
terribles. Para garantizar mejor calidad y
ms productividad es necesario que la
gente se sienta segura"
"Muchas veces los departamentos o las
unidades de la empresa compiten entre s o
tienen metas que chocan. No laboran como
equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un
departamento pueden causarle problemas a
otro."
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a
desempear bien su trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores formulen sus propios
lemas".
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los
nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de
ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa"
"La gente desea hacer un buen trabajo y le
mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados,
los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen
desempeo. Es preciso remover esas
barreras"
"Tanto la administracin como la fuerza laboral
tendrn que instruirse en los nuevos mtodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas
estadsticas".
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se
necesitar un grupo especial de la alta
administracin con un plan de accin. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe
contar con una masa crtica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstculos".
Adems de los 14 principios el Dr.
Deming nos leg una serie de
enfermedades de la gerencia y unos
obstculos para el crecimiento de las
empresas:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO
9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una
metodologa a otra, se mandan seales encontradas al
personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del
mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar
constantemente los procesos y los productos. No se nota el
compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de
Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como
nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si
usted es el que pregunta".
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das
revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu
de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est
tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el
maana y menos pasado maana. Recordamos una
experiencia triste cuando un gerente quera comprar una
materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo
costo. Las utilidades del perodo dependan de esa
compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos
resultados, hace que se entronice la evaluacin del
desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado
lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para
escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es
bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden
lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia
est desconectada de los procesos.
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en
administrar con base a las cifras visibles, hace
que el gerente se est moviendo de una
empresa a otra. Es mejor cambiar de barco
mientras haya utilidades, nadie contrata a
alguien que haya trabajado en una empresa
que cerr. Otros buscan una posicin mejor en
una nueva compaa. Los gerentes que
conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn,
vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se
abandona la constancia en el propsito de
mejora continuamente productos y servicios.

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30
aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y
muchos otros autores, las cifras visibles que
nos muestra la contabilidad financiera no
reflejan lo que vale una empresa. No se
contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta
calidad del producto, la participacin del
mercado, el conocimiento de los empleados, la
capacidad gerencial, lo que hoy se conoce
como los activos intangibles.

Cuando las empresas empezaron a notar que con
las nuevas prerrogativas de la seguridad social los
empleados se ausentaban con la excusa de ir al
Seguro, cambiaron el concepto a mdico de
empresa, para evitar que stos salieran de las
instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento
de personal, se presenta como un beneficio. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo
ms que vagabundera del trabajador, es que hay
empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no
se valora el recurso humano.
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las
primeras probablemente se conviertan en
reclamos que deben ser atendidos y en muchos
de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado
con aquellos clientes que no se quejan, pero
dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos
hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad
queremos soportar la avalancha de productos
externos y competir en mercados internacionales,
inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de
libre comercio.