2014

La Planeacin
Curso: Teora Administrativa
Docente: Demofilo Espinoza Polo
Integrantes:
Cusquisiban Shapiama Julio
Glvez Salas Jos
Gordillo Zamora Christian
Huanca Cabrera Jhonatan

1


Introduccin

Al disear un ambiente para el desempeo efectivo y funcional de los individuos que
trabajan en grupo, la tarea principal de un administrador es asegurarse de que todos
comprendan el proyecto a realizar y los objetivos del grupo, as como los mtodos para
alcanzarlos. Si el esfuerzo del grupo se enfoca en ser efectivo, las personas deben saber lo
que se espera que cumplan. sta es la funcin de la planeacin, la ms bsica de todas las
funciones gerenciales.
La planeacin incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre las acciones
necesarias para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir una accin de
entre varias alternativas. As, los planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar
objetivos preseleccionados. La planeacin tambin implica con fuerza la innovacin
gerencial. La planeacin cierra la brecha de dnde estamos y a dnde queremos ir.
Tambin es importante sealar que la planeacin y el control son inseparables, los
gemelos siameses de la administracin. Cualquier intento por controlar sin una buena
planeacin no tiene sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si van en la
direccin que quieren (el resultado de la tarea del control) a menos de que primero
estn seguros de adnde quieren ir (parte de la tarea de planeacin). De esta manera,
los planes aportan los estndares de control.












2

La Planeacin
I. Conocimientos Previos : Funciones del
administrador
Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que
Fayol defini en su momento (planear, organizar, dirigir y controlar) pero con apariencia
actualizada. No obstante, cada autor se aparta de los dems para establecer funciones
administrativas ligeramente diferentes.

De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones bsicas del administrador son
la Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. El desempeo de estas cuatro funciones
bsicas constituye el llamado proceso administrativo. La secuencia de las funciones
administrativas constituye el ciclo del administrador.










FAYOL URWICK GULIK KOONTZ Y
ODONNELL
NEWMAN DALE
Prever Investigacin
Previsin
Planeacin
Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin
Organizar Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin
Ordenar
Coordinar
Mando
Coordinacin
Administracin
del personal
Direccin
Coordinacin
Designacin
del personal
Direccin
Liderazgo Direccin
Controlar Control Informacin
Presupuesto
Control Control Control
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
3

Las funciones del administrador, esto es, el proceso administrativo son mas que una
secuencia cclica, pues estn ntimamente relacionadas en interaccin dinmica. Las
funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo; por separado,
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control son funciones administrativas. A continuacin
se estudiara la primera se estas cuatro funciones: La Planeacin.
II. La Planeacin
Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con anticipacin. La planeacin
figura como la primera funcin administrativa por ser la base de las dems. La planeacin es
la funcin administrativa que determina por anticipado cuales son los objetivos que deben
alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos.
Se trata de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la determinacin de los
objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible.
Planear y definir los objetivos es seleccionar anticipadamente el mejor curso de accin para
alcanzarlos. La planeacin determina a donde se pretende llegar, que debe hacerse, cuando,
como y en qu orden.
Establecimiento de objetivos
La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para
alcanzarlos. El punto de partida de la planeacin es el establecimiento de los objetivos por
alcanzar. La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber a dnde
se pretende llegar para saber con exactitud cmo llegar hasta all.
Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar en cierto tiempo con
determinados recursos disponibles o posibles. As, los objetivos son pretensiones futuros
que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.











Presente
Futuro
Donde estamos Planeacin
A donde
pretendemos llegar
Situacin actual
Planes
Objetivos por
conseguir
4

Desglose de los objetivos
Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua que va desde los
objetivos generales de la organizacin (en la cpula de la jerarqua) hasta los objetivos
operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la
base de la jerarqua).
Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los mismos. A partir de
los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus polticas, directrices, metas,
programas, procedimientos, mtodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son
amplios y genticos su focalizacin es ms restringida y detallada a medida que se avanza en
su desdoblamiento.
1. Polticas: Afirmaciones generales basadas en lo objetivos de la organizacin; funciona
como guas orientadoras de la accin administrativa. Proporcionan marcos o
limitaciones, aunque flexibles y elsticos, para demarcar las reas en que deber
desarrollare la accin administrativa. son generales y utilizan verbos como mantener,
seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las ms comunes son las polticas de recursos
humanos (como tratar a los empleados de la organizacin), las polticas de venta
(como tratar a la clientela), las polticas de precios (como manejar los precios frente
al mercado), etc.

2. Directrices: Principios establecidos para lograr los objetivos pretendidos. Como los
objetivos son fines, las directrices sirven para establecer los medios adecuados para
alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (como reclutar y
seleccionar a los futuros empleados), directrices de compra (como seleccionar los
proveedores), etc.

3. Metas: Objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con
los objetivos inmediatos o con los objetivos operacionales. Las metas ms comunes
son: produccin mensual, facturacin mensual, recaudo diario, etc.

4. Programas: Actividades secuenciales necesarias para alcanzar cada una de las metas.
La consecucin de las metas se planea en los programas. Estos son planes especficos
variables que pueden incluir un conjunto integrado de planes menores, como en el
caso de los programas de produccin (como programar la produccin de las diversas
reas para alcanzar las metas de produccin establecidas), los programas de
financiacin (como programar los diversos prstamos bancarios para alcanzar la
meta de aportes financieros), etc.

5. Procedimientos: Modos de ejecutar o llevar a efectos los programas. Los
procedimientos son planes que establecen la secuencia cronolgica de las tareas
especficas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas.
5


Es el caso de los procedimientos de admisin de personal (que documentos y
formularios se necesitan para efectuar la admisin de las personas) y los
procedimientos de giro de cheques (quien debe llenarlos, quien debe firmarlos, etc.).
tambin se denominan rutinas.

6. Mtodos: Planes prescritos para el desempeo de una tarea especfica. En general el
mtodo, que se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, le indica
exactamente como desempearlo o cumplirla, respectivamente. El mtodo que
detalla cmo debe realizarse el trabajo, es ms restringido y limitado que el
procedimiento; por ejemplo el mtodo de montar una pieza, de describir un cargo,
de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los mtodos utilizan
flujogramas para representar el flujo o la secuencia de tareas u operaciones.

7. Normas: Reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los
procedimientos. Son rdenes directas y objetivas respecto del curso de accin que va
a seguirse. Las normas surgen cuando determinada situacin exige una accin
especfica y nica. Son guas especficas de accin; cuando debe seguirse fielmente
un curso de accin o de conducta. La regla establecida para lograr la uniformidad en
la accin, define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse. Ejemplo: prohibicin
de fumar en determinados lugares, horarios de trabajos, inasistencia al trabajo, etc.







6

Amplitud de la planeacin
Adems de la jerarqua de objetivos, existe una jerarqua de planeacin. En este sentido,
existen tres niveles diferentes de planeacin; estratgica, tctica y operacional.
Planeacin estratgica
Es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus caractersticas son:
Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios aos.
Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las reas
de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
Esta definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional), y
corresponde al plan general al cual estn subordinados los dems.

Planeacin tctica
Planeacin efectuada en los departamentos. Sus caractersticas son:
Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.
Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa
por alcanzar los objetivos del departamento.
Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.

Planeacin operacional
Planeacin de cada tarea o actividad. Sus caractersticas son:
Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar
metas especficas.
Est definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

Tipos de planes
La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la
planeacin y constituye el evento inmediato entre el proceso de la planeacin y el proceso
de implementacin de la planeacin. Todos los planes tienen un proceso comn: la
previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos que
debern conducir a la consecucin de los objetivos que lo orientan. Un plan es un curso
predeterminado de accin durante un periodo especfico que representa una respuesta y
una anticipacin en el tiempo con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. El plan describe
un curso de accin para alcanzar un objetivo y proporciona respuestas a las preguntas que,
cuando, cmo, dnde y por quien.

7


Existen cuatro clases de planes:
1. Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos.
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas.
4. Planes relacionados con comportamiento denominados reglas o reglamentos.

Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratgicos, tcticos u operacionales.
1. Procedimiento: Son planes relacionados con mtodos de trabajo o de ejecucin
casi siempre son planes operacionales y se representan por graficas denominadas
flujogramas.

2. Presupuesto: Son los planes relacionados con el dinero durante un periodo, ya
sea por ingreso o gastos. Segn sus dimensiones y efectos los presupuesto se
consideran planes estratgicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y
abarcan un largo periodo. Son planes tcticos cuando cubren un determinada
unidad o departamento a mediano plazo, y planes operacionales cuando su
dimensin es local y a corto plazo.

3. Programas o programaciones: Son los planes relacionados con el tiempo. Se
basan en dos variables: tiempo y actividad que deben ejecutarse. Los matados de
programacin varan desde programas sencillos hasta programas complejos,
constituyendo una herramienta importante en la planeacin.

4. Reglas y reglamentos: Son planes relacionados con el comportamiento de las
personas en determinadas situaciones. Sustituyen el proceso de decisin
individual, restringen el grado de libertad de las personas en situaciones
determinadas, casi siempre son planes operacionales.







8


III. Tipos de Planes
Los planes pueden ser clasificados como:
Propsitos o Misiones
Objetivos o metas
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos

Propsitos o Misiones

La misin o propsito (con frecuencia los trminos son utilizados indistintamente),
identifica el propsito bsico, funcin o tareas de una empresa o dependencia o cualquier
parte de ellas. Todo tipo de operacin organizada tiene, o al menos debera tener, si es
que tiene sentido, una misin o propsito. En cada sistema social, las empresas
deben realizar una funcin bsica o tarea que es asignada por la sociedad.
Por ejemplo, el propsito de una empresa en general es la produccin y distribucin de
bienes y servicios. El propsito de un departamento de carreteras estatal es el diseo,
construccin y operacin de un sistema de carreteras estatales; el propsito de
los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin; el propsito de una
universidad es ensear, investigar y proporcionar servicios a la comunidad.

Objetivos o Metas

Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no slo el punto final de la
planeacin, sino el fin al que la organizacin, la integracin de personal (staffing), la
direccin y el control estn dirigidos.

Estrategias

Durante aos, los militares usaron la palabra estrategias para referirse a los planes
elaborados de lo que se crea que un enemigo podra hacer o no. Si bien, el trmino tiene
una implicacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para reflejar reas amplias
del funcionamiento de una empresa.
9

Estrategia se define como la manera de determinar los objetivos bsicos a largo plazo
dentro de una empresa y la implementacin de cursos de accin y asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar esas metas.

Polticas

Las polticas tambin podran ser planes, ya que son
declaraciones o entendimientos generales que guan o
canalizan el pensamiento en la toma de decisiones. No
todas las polticas son "declaraciones"; a menudo slo
estn implcitas a las acciones de los gerentes.
Por ejemplo, el presidente de una compaa puede
seguir estrictamente -quiz por conveniencia, ms que
por poltica- la prctica de promover desde dentro; la
prctica puede interpretarse como poltica y los subordinados seguirla con mucho cuidado.
De hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los
subordinados no interpreten como poltica decisiones gerenciales menores que no tienen
el propsito de servir como patrones.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de
que sta ser consistente con, y contribuir con, un objetivo. Las polticas ayudan a
solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la misma
situacin cada vez que se presenta y unificar otros planes, permitiendo as que los
gerentes deleguen autoridad pero con el control sobre lo que sus subordinados hacen.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un mtodo de manejo necesario para
actividades futuras. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas; son guas para
la accin, ms que para pensar, y detallan la manera precisa de cmo deben realizarse
ciertas actividades.


Reglas

Las reglas establecen acciones especficas necesarias, o falta de accin, las cuales no
permitirn que existan desviaciones. Por lo comn son el tipo de plan ms simple. "No
fumar" es una regla que no permite la desviacin de un curso de accin establecido. La
finalidad de una regla es reflejar una decisin gerencial de que cierta accin debe o no
10

seguirse. Las reglas son diferentes a las polticas en que estas ltimas tienen el propsito
de guiar la toma de decisiones al marcar reas donde los gerentes pueden usar su
discrecin, en tanto que las reglas no permiten discrecin en su aplicacin.

Programas

Los programas son un complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un
curso de accin determinado; por lo comn cuentan con el apoyo de un presupuesto
designado a ello. Pueden ser tan importantes como el programa de una aerolnea para
adquirir una flotilla de jets de 400 millones de dlares, o un programa de cinco aos para
mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores; o pueden ser tan menores
como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los
trabajadores del departamento de manufactura de partes en una compaa de
maquinaria agrcola.

Presupuesto

Un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en
trminos numricos, se le puede llamar plan "cuantificado". De hecho, el presupuesto
operativo financiero a menudo es un plan de utilidades.
El presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas
laborables, unidades de producto, u horas mquina; o en cualquier trmino
numricamente conmensurable. Puede ocuparse de la operacin, como lo hace el
presupuesto de gastos; puede reflejar el desembolso de capitales, como el presupuesto
de gastos de capital; o puede mostrar el flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de
caja.
Sin embargo, hacer un presupuesto es evidentemente una planeacin. El presupuesto es
el instrumento de planeacin fundamental en muchas compaas, ya que las obliga a
elaborar por adelantado -ya sea para una semana o para cinco aos- una compilacin
numrica de los flujos de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital, o utilizacin de
mano de obra u horas mquina esperados.
El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar
sensible de control a menos que refleje planes.
IV. Pasos de la planeacin
Los pasos prcticos de la planeacin son de aplicacin general. No obstante, en la
prctica debemos estudiar lo factible que son los posibles cursos de accin en cada
etapa.
11

1. Estar conscientes de las oportunidades

Aun cuando precede la planeacin real y, por tanto, no es estrictamente una parte del
proceso de planeacin. La percepcin de oportunidades en el ambiente externo, as
como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos
los gerentes deben dar un vistazo preliminar a posibles oportunidades futuras y verlas
con claridad y por completo, saber cul es la posicin de su compaa con respecto a
sus fortalezas y debilidades, comprender qu problemas tiene que resolver y por qu,
asimismo saber qu puede esperar para ganar. Establecer objetivos realistas
dependiendo de esta percepcin. La planeacin requiere un diagnstico realista de la
situacin de oportunidad.
2. Establecer objetivos

El segundo paso en la planeacin es establecer objetivos
para toda la empresa y luego para cada unidad de
trabajo subordinada. Esto se debe hacer pensando a
largo plazo, as como para el corto. Los objetivos
especifican los resultados que se esperan e indican el
punto final de lo que debe hacerse, dnde debe
colocarse el inters primario y qu es lo que debe
lograrse por la red de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa orientan a los planes
mayores, que, al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento
importante. Los principales objetivos departamentales a su vez controlan los objetivos de
los departamentos subordinados y as hasta el final de la lnea. En otras palabras, los
objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos inferiores sern ms
precisos si los gerentes de subdivisin comprenden los objetivos generales de la empresa
y las metas derivadas. Los gerentes tambin deben tener la oportunidad de contribuir
con ideas para establecer sus propias metas y las de la empresa.

3. Desarrollar premisas

El siguiente paso lgico en la planeacin es establecer, circular y obtener el acuerdo para
utilizar premisas de planeacin crticas como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los
planes existentes de la compaa. Las premisas son suposiciones acerca del ambiente
donde el plan debe desarrollarse. Es importante para todos los gerentes involucrados en la
planeacin acordar las premisas. De hecho, el ms importante principio de las premisas
de planeacin es ste: cuanto ms comprendan y acuerden los individuos a cargo de la
planeacin utilizar premisas de planeacin consistentes, mejor ser la planeacin
coordinada de la empresa.
12

Los pronsticos son importantes en el establecimiento de premisas: Qu tipo de
mercados habr? Qu volumen de ventas? Qu precios? Qu productos? Qu
desarrollos tcnicos? Qu costos? Qu niveles de sueldos? Qu tasas y polticas de
impuestos? Qu nuevas plantas? Qu polticas con respecto a los dividendos? Qu
ambiente poltico o social? Cmo se financiar la expansin? Cules son las tendencias
a largo plazo?
4. Determinar cursos de alternativa

El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin de alternativa,
especialmente los ms evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan
alternativas razonables y con frecuencia una alternativa que no es la obvia demuestra ser
la mejor.
El problema que se presenta con ms regularidad no es encontrar alternativas, sino
reducir su nmero para de esa forma analizar la ms prometedora. Aun con las tcnicas
matemticas y la computadora, hay un lmite al nmero de alternativas que pueden
examinarse a fondo. Por lo comn, el planeador debe hacer un examen preliminar para
descubrir las posibilidades ms fructferas.
5. Evaluar cursos de alternativa

Despus de buscar cursos de alternativa y examinar sus
puntos fuertes y dbiles, el paso siguiente es evaluar
dichas alternativas sopesndolas a la luz de premisas y
metas. Un curso puede parecer el ms redituable, pero
requerir un fuerte despliegue de efectivo y tener una lenta
recuperacin; otro puede parecer menos rentable, pero
implicar menos riesgo; otro ms puede adecuarse mejor a
los objetivos a largo plazo de la compaa.
Existen tantos cursos de alternativa en la mayora de las
situaciones, y tantas variables y limitaciones a considerar, que la evaluacin puede ser en
extremo difcil.
6. Seleccionar un curso

ste es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones. En
ocasiones, un anlisis y una evaluacin de cursos de alternativa revelarn que dos o
ms de stos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios cursos de
accin, en lugar del mejor curso.


7. Formular planes derivados
13


Cuando se toma una decisin, la planeacin pocas veces es completa y un sptimo paso
est indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan
bsico.
8. Cuantificar planes mediante presupuestos

Despus de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para
darles significado, como se seal en la discusin sobre los tipos de planes, es
cuantificarlos al convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa
representa la suma total de ingresos y gastos, con utilidades o sobrantes y los presupuestos
de las partidas de la hoja general de balance como gastos de caja y capital. Cada
departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos,
generalmente de gastos y gastos de capital, que se ligan al presupuesto general.
Si se hacen bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos
planes y establecen estndares importantes contra los cuales el progreso de planeacin
puede medirse.

V. Coordinacin de planes a corto y largo
plazos
A menudo se hacen planes a corto plazo sin referencia a
planes a largo plazo. ste, evidentemente, es un serio
error. La importancia de integrar los dos tipos no puede
exagerarse y no debe hacerse un plan de corta duracin a
menos que contribuya al logro relevante del plan a largo
plazo. Mucho tiempo se pierde al tomar decisiones
relativas a situaciones inmediatas que no consideran su
efecto hacia objetivos ms remotos.
Los gerentes responsables deben revisar y analizar
continuamente las decisiones inmediatas para determinar
si contribuyen a los programas a largo plazo y a los gerentes subordinados se les informar
con regularidad sobre los planes a largo plazo para que tomen decisiones consistentes
con las metas a largo plazo de la compaa. Hacer esto es mucho ms sencillo que corregir
inconsistencias ms adelante, en especial cuando los compromisos a corto plazo tienden a
llevar a compromisos adicionales en la misma lnea.


VI. Objetivos
14

Anteriormente se definieron los objetivos como los fines importantes hacia los que las
actividades organizacionales e individuales van dirigidas. Dentro del contexto de la
discusin, quedar claro si los objetivos son a corto o largo plazos, amplios o especficos.
El principal inters est en objetivos verificables, lo que significa al final del periodo que
debe ser posible determinar si los objetivos se lograron o no. La meta de cada
administrador es crear un excedente (en las organizaciones de empresas, esto significa
utilidades).Objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente, as como la
efectividad y eficiencia de las acciones gerenciales.
Un objetivo es verificable cuando al final del periodo podemos determinar si se ha logrado o
no.
La naturaleza de los objetivos
Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos generales tienen que estar
apoyados por sub-objetivos. As, los objetivos forman una jerarqua; esto es, como una
red. Ms an, organizaciones y gerentes tienen metas mltiples que en ocasiones son
incompatibles y pueden llevar a conflictos dentro de la organizacin, del grupo y hasta
entre individuos. El administrador tendr que elegir entre un desempeo a corto o largo
plazos y los intereses personales quiz tengan que subordinarse a los objetivos
organizacionales.
Jerarqua de objetivos
Como lo ilustra la figura, los objetivos forman una jerarqua, que va de la meta amplia a
objetivos individuales especficos. El cenit de la jerarqua es el propsito o misin, que
tiene dos dimensiones. Primero, est el propsito social, como contribuir al bienestar de
la gente proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. Segundo, est la misin
o propsito de la empresa, que podra ser el proporcionar transportacin conveniente y
de bajo costo para la persona promedio.
15

La misin establecida podra ser producir automviles, comercializarlos y darles servicio.
Como observar, la distincin entre propsito y misin es fina y por tanto, muchos
autores no distinguen entre los dos trminos. De cualquier manera, estas metas a su vez
se traducen en objetivos y estrategias generales como disear, producir y comercializar
automviles confiables, de bajo costo y eficientes en el consumo de combustible.
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de
resultados claves. stas son las reas donde el desempeo es esencial para el xito de la
empresa.
Aunque no hay un acuerdo completo sobre
cules deberan ser las reas de resultados
claves de una empresa -y pueden ser muy
diferentes entre empresas- , Peter F. Drucker
sugiere las siguientes: posicin en el mercado,
innovacin, productividad, recursos fsicos y
financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo
del gerente, desempeo y actitud del trabajador
y responsabilidad pblica. Sin embargo,
recientemente dos reas de resultados claves se
han convertido en una importancia estratgica:
servicio y calidad.

Establecer objetivos y la jerarqua organizacional

Como se ilustra en la figura anterior, los gerentes de diferentes niveles de la jerarqua
organizacional estn preocupados por distintos tipos de objetivos. El consejo de directores
y los gerentes de ms alto nivel estn muy involucrados en la determinacin del propsito,
el proyecto y los objetivos generales de la empresa, as como en los objetivos generales
ms especficos de las reas de resultados claves. Los gerentes de nivel medio, como el
vicepresidente o gerente de marketing o el de produccin, estn involucrados en el
establecimiento de objetivos de reas de resultados claves, objetivos de divisin y
objetivos departamentales.
La principal preocupacin de los gerentes de nivel menor radica en establecer los
objetivos de departamentos y unidades y los de sus subordinados. Aun cuando los
objetivos individuales, consistentes de metas de desempeo y desarrollo, aparecen al
fondo de la jerarqua, los gerentes de ms altos niveles tambin deben establecer
objetivos para su propio desempeo y desarrollo.
Existen puntos de vista diferentes acerca de si una organizacin debera usar el
enfoque de arriba hacia abajo o el de abajo hacia arriba para establecer objetivos, como
lo indican las flechas de la figura anterior . En el enfoque de arriba hacia abajo, los
gerentes de alto nivel determinan los objetivos de los subordinados, en tanto que en el
16

enfoque de abajo hacia arriba, los subordinados inician el establecimiento de objetivos
para sus posiciones y los presentan a su superior.
Los defensores del enfoque de arriba hacia abajo sugieren que toda la organizacin
necesita direccin a travs de objetivos corporativos proporcionados por el director
ejecutivo (en conjunto con el consejo de directores). Los defensores del enfoque de abajo
hacia arriba, por otra parte, sostienen que la alta gerencia necesita tener informacin de
los niveles ms bajos en la forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados
sean motivados por, y se comprometan con, las metas que ellos inician. La experiencia
personal demuestra que el enfoque de abajo hacia arriba ha sido subutilizado, pero que
cualquiera de los dos por s solo es insuficiente.
Multiplicidad de objetivos

Los objetivos son normalmente mltiples. Por ejemplo, establecer que el proyecto de una
universidad es la educacin y la investigacin no es suficiente. Sera ms preciso (pero an
no verificable) listar los objetivos generales, que podran ser los siguientes:
Atraer estudiantes de alta calidad
Ofrecer capacitacin bsica en las artes liberales y ciencias, as como en
ciertos campos profesionales
Otorgar ttulos de posgrado a candidatos calificados
Atraer profesores de alta consideracin
Descubrir y organizar nuevos conocimientos a travs de la investigacin
Operar como una escuela privada que se apoya principalmente en
colegiaturas y donativos de ex alumnos y amigos
De igual forma, a cada nivel de la jerarqua de objetivos, es probable que las metas sean
mltiples. Algunas personas consideran que un gerente no puede buscar ms de dos a
cinco objetivos con efectividad. El argumento es que demasiados objetivos tienden a diluir
el impulso para su cumplimiento. Pero el lmite de dos a cinco objetivos parece
demasiado arbitrario; los gerentes podran buscar objetivos ms significativos. Sera
prudente establecer la importancia relativa de cada objetivo para que las principales
metas reciban ms atencin que las menores. De cualquier modo, el nmero de objetivos
que los gerentes deben establecer para s mismos de manera realista depende de cunto
harn ellos y cunto pueden asignar a los subordinados, limitando as su papel al de
integrar, supervisar y
controlar.




17


VII. Planeacin Estratgica
El proceso administrativo est conformado
por varios elementos, entre ellos la
planeacin, planeacin que debe obedecer
a una estrategia previamente definida, de
all que se conoce como planeacin
estratgica. La planeacin estratgica es
quizs la herramienta administrativa ms
importante, de la que depende el xito de
cualquier empresa.

1) Definicin

La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y
la misin de la empresa, se analiza la situacin externa e interna de sta, se establecen los
objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para
alcanzar dichos objetivos.
2) EI proceso de planeacin estratgica

Aunque los pasos especficos para la formulacin de una estrategia pueden
variar, el proceso puede ser construido, al menos conceptualmente, con
base en los elementos clave que se muestran en la siguiente figura y elaborado
18

en lo siguiente.
Insumos a la organizacin

Sin duda alguna, son el aspecto ms importante en el proceso de planeacin estratgica,
pues constituye el punto de partida para la formulacin la misma. Se deber entonces,
identificar y analizar todo tipo de recursos con los que cuenta la empresa, reemplazndolos,
si es necesario. Solamente analizando con detenimiento este factor interno, se podr dar
paso al factor externo, anlisis de la industria.

Anlisis de la industria

La formulacin de una estrategia necesita la evaluacin del atractivo de una industria al
analizar el ambiente externo. El enfoque debe estar en el tipo de competencia dentro de
una industria, la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos y las posiciones de negociacin de los
proveedores, as como de compradores o clientes.
Perfil de la empresa

El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para determinar donde est
posicionada la compaa y hacia donde debera ir. De tal forma que la alta gerencia de-
termina la misin de la empresa y aclara su orientacin geogrfica, as como si debera
operar en regiones selectas, en todo el pas de origen, o hasta en diferentes pases.
Adems, los gerentes evalan la posicin competitiva de su empresa.

Orientacin, valores y visin de los ejecutivos

El perfil de la empresa se conforma por personas, en especial los ejecutivos; y su
orientacin y val ores son importantes para formular la estrategia. Establecen el clima
organizacional y determinan la direccin de la empresa a travs de su visin al contestar
la siguiente pregunta: En qu queremos convertirnos? En consecuencia, sus valores, sus
preferencias y sus actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado porque
tienen efecto en la estrategia.

Misin , objetivos principales e intencin estratgica

La misin, en ocasiones tambin llamado el propsito, es la respuesta a la pregunta:
Cul es nuestro negocio?
19

Los principales objetivos son los puntos finales hacia donde se dirigen las actividades de
la empresa.
La intencin estratgica es el compromiso de ganar en el ambiente competitivo. En este
caso, las empresas tienen la obsesin de ganar, no solo al ms alto nivel, sino en toda la
organizacin, esta obsesin se llama intencin estratgica y se ilustra con el ejemplo de la
intencin de Canon de "derrotar a Xerox, o la intencin de Honda de convertirse en un
pionero automotriz, "una segunda Ford".
La intencin estratgica requiere esfuerzo y compromiso personal. La declaracin de
intencin es estable con el tiempo y se enfoca en la esencia de ganar.

Ambiente externo presente y futuro

El ambiente externo presente y futuro debe ser evaluado en trminos de amenazas y
oportunidades. La evaluacin se enfoca en la situacin competitiva, as como en
factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems, el
ambiente se examina en busca de desarrollos tecnolgicos, de productos y servicios en
el mercado y de otros factores pertinentes para determinar la situacin competitiva de
la empresa.
Ambiente interno

De igual modo, el ambiente interno de la empresa debe ser auditado y evaluado con
respecto a sus recursos y fortalezas, debilidades en investigacin y desarrollo,
produccin, operacin, compras, marketing, productos y servicios. Deben evaluarse
otros factores internos importantes para formular una estrategia, los cuales incluyen los
recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, estructura y clima
de la organizacin, sistema de planeacin y control y relaciones con los clientes.

Desarrollo de estrategias alternativas

Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un anlisis del ambiente
externo e interno. Una organizacin puede buscar tipos de estrategias muy diferentes,
especializarse o concentrase, como hizo la coreana Hyundai al producir autos de menor
precio (en contraste con General Motors, por ejemplo, que tiene una lnea de productos
completa que va de autos baratos, a los de lujo). Bajo el liderazgo de Chung Mong Koo, su
director ejecutivo, la compaa introdujo el vehculo utilitario Santa Fe de precio
competitivo que fue bien recibido en el mercado.
De manera alterna, una empresa puede diversificarse, al extender sus operaciones a
mercados nuevos y rentables. Otra estrategia ms es la expansin internacional. Otros
ejemplos de posibles estrategias son las inversiones conjuntas y las alianzas estratgicas
20

apropiadas para algunas empresas. En los grandes negocios donde las empresas tienen
que reunir sus recursos, como lo ilustra la inversin conjunta de General Motors y
Toyota para producir autos pequeos en California.
En algunas circunstancias, una compaa puede adoptar una estrategia de liquidacin al
terminar una lnea de productos no rentable, o hasta disolver la empresa.
Estos son solo unos cuantos ejemplos de posibles estrategias. En la prctica, las
compaas, en especial las grandes, buscan una combinacin de estrategias.

Evaluacin y eleccin de estrategias

Las diversas estrategias se tienen que evaluar con mucho cuidado antes de hacer la
eleccin. Las elecciones estratgicas se consideran a la luz de los riesgos involucrados
en una decisin en particular. Algunas oportunidades redituables (aquello que rinde
utilidad o beneficio de manera peridica) pueden no aprovecharse porque el fracaso en un
proyecto arriesgado resulta en la quiebra de la empresa. Otro elemento difcil al elegir
una estrategia es el momento. Hasta el mejor producto puede fracasar si se introduce al
mercado en un momento inapropiado. Ms aun, la reaccin de los competidores se
debe tomar en consideracin. Cuando IBM redujo el precio de su computadora personal
como reaccin al xito de la computadora Macintosh de Apple, las empresas que
producan computadoras compatibles con la de IBM no tuvieron ms eleccin que reducir
sus precios tambin.

Pruebas de congruencia y planeacin de contingencia

El ltimo aspecto clave del proceso de planeacin
estratgica es la prueba de congruencia y la
planeacin de contingencia. Durante todas las
fases del proceso de planeacin estratgica, las
pruebas de congruencia son esenciales. Ya que el
futuro no se puede predecir con un alto grado de
certidumbre, es necesario tener planes de
contingencia preparados. Por ejemplo, una
estrategia puede prepararse bajo la suposicin de
que el producto nacional bruto pueda
incrementarse 3% anual en los prximos tres aos. Tambin se puede elaborar un plan de
contingencia donde el escenario incluye una importante recesin.



21




Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin a travs
de organizar, asignar personal, dirigir y controlar


Aunque no es parte del proceso de planeacin estratgica (y, por tanto, se muestra con
lneas punteadas en la figura), la planeacin a mediano y corto plazo, as como la
implementacin de los planes se debe considerar durante todas las fases del proceso.
La implementacin de la estrategia requiere organizar, quizs hasta someter a la
organizacin a un proceso de reingeniera, integrar personal (staffing), es decir, cubrir y
mantener cubiertas las posiciones de la estructura de la organizacin y proporcionar
liderazgo a travs de motivacin y comunicacin efectiva. Tambin se deben instalar
controles para monitorear el desempeo contra los planes. La importancia de la
realimentacin se muestra por los rizos del modelo.

3) La matriz FODA: herramienta moderna para el anlisis de la
situacin

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin,
individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en un
momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est
estudiando. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la
situacin actual en el futuro.
Objetivo
El objetivo del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.






22




Anlisis del FODA

Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada una.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Fortalezas
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.

Debilidades

Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.







23






Ejemplos de variable de FODA

A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener
en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y
las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Equipamiento de ltima generacin
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de
calidad

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Mala situacin financiera
Deficientes habilidades gerenciales
Falta de motivacin de los recursos
humanos
Baja calidad del producto final

Ejemplos de Oportunidades

Competencia dbil
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

24

Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el
mercado)

Cuatro estrategias de alternativa

La siguiente imagen presenta las cuatro estrategias de alternativa de la matriz FODA
(aunque la importancia esta en las estrategias, en esta discusin pueden hacerse anlisis
similares para desarrollar tcticas o planes de accin ms detallados). Las estrategias se
basan en el anlisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y el ambiente
interno (debilidades y fortalezas):
La Estrategia DA
Busca minimizar debilidades y amenazas. Puede requerir que la compaa, por
ejemplo, establezca una inversin conjunta, se atrinchere, o hasta se liquide.

La estrategia DO

Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. As, una
empresa con debilidades en algunas reas puede desarrollar esas mismas reas
dentro de la empresa, o adquirir las competencias necesarias (como tecnologa o
personas con las habilidades necesarias) del exterior para permitirle aprovechar
las oportunidades en el ambiente externo.
La estrategia FA

Utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las amenazas en el
ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. As, una
compaa puede usar sus fortalezas tecnolgicas, financieras, gerenciales o de
marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al
mercado por su competidor.
La estrategia FO

Capitaliza las fortalezas de una compaa para aprovechar las oportunidades, es
la ms deseable. En verdad, es la meta de las empresas moverse de otras
posiciones en la matriz a esta. Si tienen debilidades, buscaran superarlas.
25

Convirtindolas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, harn frente a ellas para
poder enfocarse en oportunidades.





I
m
p
o
r
t
a
n
c
i
a
del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms
informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer
errores. El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la
Matriz de anlisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que
este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las
variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al
momento de tomar decisiones.

VIII. Toma de decisiones
La toma de decisiones se define corno la seleccin
de un proyecto de accin de entre varias
alternativas; se encuentra en el centro de la
planeacin. No puede decirse que un plan existe a
menos que una decisin -un compromiso de
recursos, direccin o reputacin- haya sido
tornada. Hasta ese momento, slo hay estudios
de planeacin y anlisis.
En ocasiones los gerentes consideran la torna de
26

decisiones corno su tarea principal, pues constantemente deciden qu hacer, quin debe
hacerlo y cundo, dnde y en ocasiones, hasta cmo hacerse.
Sin embargo, la torna de decisiones es slo un paso en el sistema de la planeacin. Hasta
cuando se hace rpido y sin pensado mucho, o cuando una accin tiene influencia slo por
unos minutos, es parte de la planeacin. Tambin es parte de la vida diaria de todos. Pocas
veces se puede juzgar un proyecto de accin por s solo porque virtualmente cada decisin
debe estar dirigida a otros planes.

La importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional

En el anlisis que se hizo de los pasos de la planeacin, la torna de decisiones se consider
corno parte importante de la planeacin. De hecho, dada la percepcin de una oportunidad
y una meta, el proceso de torna de decisiones es en realidad el centro de la planeacin.
As, en este contexto el proceso que lleva a tornar una decisin podra ser considerado como

Hacer premisas
Identificar alternativas
Evaluar alternativas en trminos de la meta que se busca y
Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Aun cuando el captulo hace hincapi en la lgica y tcnicas de eleccin de un curso de
accin, el estudio mostrar que la toma de decisiones es en realidad uno de los pasos de la
planeacin.

Racionalidad en la toma de decisiones

Con frecuencia se dice que la torna de decisiones
efectiva debe ser racional. Pero, qu es la
racionalidad? Cundo est una persona pensando o
decidiendo racionalmente?
Las personas que actan o deciden con racionalidad
intentan alcanzar una meta que no se puede lograr sin
accin. Deben tener una clara comprensin de los
cursos de accin mediante los cuales se pretende llegar
a una meta bajo las circunstancias y limitaciones
existentes, as corno reunir la informacin y la habilidad para analizar y evaluar alternativas a
la luz de la meta buscada y, por ltimo, tener el deseo de llegar a la mejor solucin al
seleccionar la alternativa que satisfaga el logro de la meta.
Las personas pocas veces logran racionalidad completa, especialmente en la administracin.
En primer lugar, ya que nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, stas deben
operar hacia el futuro y ste casi siempre incluye incertidumbre. En segundo lugar, es difcil
identificar todas las alternativas que podran seguirse para llegar a una meta; esto es muy
27

cierto cuando la torna de decisiones incluye hacer algo que nunca se ha hecho antes. Ms
an, en la mayora de los casos, no todas las alternativas se pueden analizar, incluso con las
tcnicas analticas y las computadoras disponibles.

Racionalidad limitada o ligada

Un gerente debe estar consciente y aceptar la racionalidad limitada o "ligada". En otras
palabras, limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun
si el gerente se esfuerza por ser completamente racional.

Ya que en la prctica los gerentes no pueden ser del todo racionales, en ocasiones permiten
que su desagrado por los riesgos -su deseo de "jugar a la segura" - interfiera con el deseo de
llegar a la mejor solucin segn las circunstancias, Herbert Smon- llam a esto satisfacer, es
decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o bueno segn las circunstancias.

Aunque muchas decisiones gerenciales se toman con el deseo de "salir adelante" con la
mayor seguridad posible, muchos gerentes intentan tomar las mejores decisiones que
puedan dentro de los lmites de la racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los riesgos
involucrados.



Desarrollo de alternativas y el factor limitante

Dando por hecho que sabemos cules son nuestras metas y estamos de acuerdo con
premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de decisiones es desarrollar
alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de accin; en realidad, si slo
parece haber una forma de hacer algo, esa forma probablemente est equivocada. Si slo
podemos pensar en un curso de accin nico, es evidente que no lo hemos pensado bien.

La capacidad de desarrollar alternativas a menudo es tan importante como ser aptos para
seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte, la ingenuidad, la investigacin y el
sentido comn con frecuencia descubrirn tantas elecciones que ninguna de ellas ser
evaluada de manera adecuada. El gerente necesita ayudar en esta situacin y esta ayuda, as
como la asistencia al elegir la mejor alternativa, se encuentra en el concepto del factor
limitante o estratgico.

Un factor limitante obstruye la manera de lograr un objetivo deseado. Identificar los factores
limitantes de una situacin determinada hace posible precisar la bsqueda de alternativas a
aquellas que superarn los factores limitantes. El principio del factor limitante establece que
al identificar y superar esos factores que se oponen de manera importante a una meta, hace
posible seleccionar el mejor curso de accin.



28


Evaluacin de alternativas

Una vez que se han determinado las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la
planeacin es evaluarlas y seleccionarla que mejor contribuya a la meta. ste es el punto
final de la toma de decisiones, aunque stas tambin deben tomarse en los otros pasos de la
planeacin: al seleccionar metas, al escoger premisas crticas y hasta al seleccionar
alternativas.

Factores cuantitativos y cualitativos

Al comparar planes de alternativa para alcanzar un
objetivo, es probable que las personas piensen
exclusivamente en factores cuantitativos. Se trata
de factores que pueden medirse en trminos
numricos, como el tiempo o varios costos fijos y
operativos.

Nadie cuestionara la importancia de este tipo de
anlisis, pero el xito del proyecto estara en riesgo
si los factores intangible s o cualitativos fuesen
ignorados. Los factores cualitativos o intangibles son
aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el
riesgo de cambios tecnolgicos o el clima poltico internacional.

Existen demasiadas instancias en las que un excelente plan cuantitativo fue destruido por
una guerra imprevista, un buen plan de marketing vuelto inoperante por una prolongada
huelga de transportistas o un plan de prstamos racional entorpecido por una recesin
econmica. Estas ilustraciones sealan la importancia de prestar atencin a los factores
cuantitativos y cualitativos al comparar alternativas.

Anlisis marginal

La evaluacin de alternativas puede requerir la utilizacin de la tcnica de anlisis marginal
para comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de la produccin creciente. Donde
el objetivo es maximizar las utilidades, esta meta se alcanzar, como la economa elemental
ensea, cuando el ingreso y el costo adicionales sean iguales. En otras palabras, si el ingreso
adicional de una mayor cantidad es superior a su costo adicional, se obtendrn ms
utilidades al producir ms. Sin embargo, si el ingreso adicional de la mayor cantidad es
menor a su costo adicional puede obtenerse mayor utilidad al producir menos.

El anlisis marginal puede utilizarse para comparar factores distintos a costos e ingresos. Por
ejemplo, para encontrar la produccin ptima de una mquina, los insumas podran ser
variados contra la produccin hasta que los insumos adicionales sean iguales a la produccin
adicional.

29

ste sera entonces el punto de eficiencia mxima de la mquina. O el nmero de
subordinados que se reportan a un gerente podra incrementarse al punto en el que ahorros
en costos adicionales, mejor comunicacin y moral, y otros factores sean iguales a las
prdidas adicionales en la efectividad de control, liderazgo y factores similares.

Anlisis de efectividad de costos

Una mejora o variacin del anlisis marginal tradicional es el anlisis de efectividad de
costos, o anlisis costo-beneficio. El anlisis costo-efectividad busca la mejor relacin de
beneficio y costo; lo cual significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de llegar a
un objetivo u obtener el mayor valor para un gasto determinado.

Seleccionar una alternativa: tres enfoques

Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden utilizar tres enfoques bsicos:

Experiencia
Experimentacin
Investigacin y anlisis







Experiencia

Depender de la experiencia anterior tal vez tiene ms importancia de la que merece en la
toma de decisiones. Los gerentes experimentados por lo comn creen, a menudo sin
percatarse de ello, que las cosas que han logrado con xito y los errores que han cometido
ofrecen guas casi infalibles para el futuro. Es probable que esta actitud sea ms pronunciada
cuanto mayor sea la experiencia del gerente y ste haya escalado ms posiciones en la
organizacin.

Hasta cierto grado, la experiencia es la
mejor maestra. El hecho mismo de que
los gerentes hayan alcanzado su posicin
parece justificar sus decisiones pasadas.
Ms an, el proceso de analizar los
problemas a fondo, tomar decisiones y
ver programas, tener xito o fracasar, da
lugar a un grado de buen juicio (a veces
rayando en la intuicin).

No obstante, muchas personas no
30

aprenden de sus errores y hay gerentes que nunca parecen adquirir el sano juicio requerido
por la empresa moderna.
Depender de la experiencia pasada como gua para una accin futura puede ser peligroso.
Primero, la mayora de las personas no reconocen las razones subyacentes de sus errores o
fracasos. Segundo, las lecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a
nuevos problemas. Las buenas decisiones deben ser evaluadas contra sucesos futuros, en
tanto que la experiencia pertenece al pasado.

Experimentacin

Una forma evidente para decidir entre alternativas es probar una de ellas y ver qu ocurre.
La experimentacin se utiliza a menudo en la investigacin cientfica. Se dice que debera ser
utilizada con mayor frecuencia en la administracin y que la nica forma en que un gerente
puede estar seguro de que algunos planes son correctos -n especial en vista de los factores
intangibles- es probar las diversas alternativas y ver cul es la mejor.

Es probable que la tcnica experimental sea la ms cara de todas, especialmente si un
programa exige fuertes gastos de capital y personal, y si la empresa no puede darse el lujo
de probar varias alternativas con firmeza. Adems, despus de que un experimento ha sido
probado, todava puede haber dudas con respecto a lo que se prob, ya que el futuro no
puede duplicar el presente. Por tanto, esta tcnica slo se puede utilizar despus de
considerar otras alternativas.

Un fabricante de aviones puede recurrir a la
experiencia personal y la de otros fabricantes y
usuarios de aviones nuevos. Ingenieros y
economistas pueden hacer extensos estudios de
estrs, vibracin, consumo de combustible,
velocidad, asignacin de espacios y otros factores.

Pero estos estudios no dan respuesta a todas las
preguntas relativas a las caractersticas de vuelo y la
economa de un avin exitoso; por tanto, casi
siempre se requiere cierta experimentacin en el
proceso de seleccionar el proyecto correcto a seguir.

Ordinariamente, un avin de primera produccin, o prototipo, se construye y se aprueba; y
sobre la base de estas pruebas, se hacen aviones de produccin segn el diseo un tanto
revisado.
La experimentacin se utiliza de otras formas. Una empresa puede probar un producto
nuevo en cierto mercado antes de extender su venta a nivel nacional. Las tcnicas
organizacionales a menudo son probadas en una sucursal o planta antes de aplicarse en toda
la compaa. Un candidato para una posicin gerencial se puede poner a prueba en el
puesto durante las vacaciones del titular.



31





Investigacin y anlisis
Una de las tcnicas ms efectivas para seleccionar entre alternativas cuando estn
involucradas decisiones importantes es la investigacin y anlisis. Este enfoque significa
resolver un problema al comprenderlo primero. As incluye una bsqueda de relaciones
entre las variables, restricciones y premisas ms crticas que afectan la meta buscada. Es el
enfoque de lpiz y papel (o mejor, la computadora y la impresora) a la toma de decisiones.

Resolver un problema de planeacin requiere desglosarlo en sus partes componentes y
estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos. Es probable que el estudio y
anlisis sea mucho ms barato que la experimentacin. Las horas de tiempo y las resmas de
papel usadas para los anlisis por lo comn cuestan mucho menos que probar las diversas
alternativas. En la manufactura de aviones, por ejemplo, si una investigacin cuidadosa no
precede la construccin y prueba del avin prototipo y sus partes, los costos resultantes
seran enormes.


Decisiones programadas y no programadas

Se puede hacer una distincin entre las decisiones programadas y las no programadas.



Una decisin programada, como se ilustra en la figura, se aplica a problemas estructurados o
rutinarios. Por ejemplo, los operadores de tornos tienen especificaciones y reglas que les
dicen si la parte que fabricaron es aceptable, tiene que ser descartada, o debe ser
reprocesada. Otro ejemplo de una decisin programada es el resurtido de artculos estndar
del inventario. Este tipo de decisin se utiliza para un trabajo rutinario y repetitivo; se
32

relaciona primordialmente con criterios establecidos con anterioridad. De hecho es la torna
de decisiones por precedente.

Las decisiones no programadas son utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas o mal
definidas de naturaleza no recurrente. Ejemplos son la introduccin de la computadora
Macintosh de Apple Computer o el desarrollo del auto Audi de doble traccin para
pasajeros. De hecho, en general, las decisiones estratgicas son decisiones no programadas,
ya que requieren juicios subjetivos.

La mayora de las decisiones no estn completamente programadas, ni no programadas; son
una combinacin de las dos. Corno la figura lo ilustra, los gerentes de alto nivel tornan la
mayora de las decisiones no programadas; esto se debe a que tratan con problemas no
estructurados. Los problemas a niveles ms bajos de la organizacin a menudo son rutinarios
y estn bien estructurados, lo cual requiere menos discrecin en las decisiones de gerentes y
no gerentes.

Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre,
incertidumbre y riesgo

Virtualmente, todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta certidumbre.
Sin embargo, el grado variar de una certidumbre relativa a una gran incertidumbre.
Hay ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones.

En una situacin que incluye certidumbre, las personas estn razonablemente seguras de lo
que ocurrir cuando tomen una decisin. La informacin est disponible y se considera
confiable y las relaciones causa y efecto son conocidas.

Por otra parte, en una situacin de incertidumbre las personas slo tienen una escasa base
de datos, no saben si los datos son confiables y estn inseguros de si la situacin puede
cambiar o no. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables. Por
ejemplo, una corporacin que decide extender su operacin a un pas que no le es familiar,
puede saber poco acerca de la cultura, leyes, ambiente econmico y la poltica del pas. La
situacin poltica puede ser tan voltil que hasta los expertos
no pueden anticipar un posible cambio de gobierno.

En una situacin con riesgos, la informacin real puede existir,
pero puede estar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones podemos estimar la probabilidad objetiva de un
resultado al usar, por ejemplo, modelos matemticos. Por otra
parte, se puede utilizar la probabilidad subjetiva, basada en
juicio y experiencia.


Todos los tomadores de decisiones inteligentes que tratan con la incertidumbre quieren
conocer el grado y naturaleza del riesgo que estn corriendo al elegir un curso de accin.
Una de las deficiencias al usar los enfoques tradicionales de investigacin de operaciones
para la solucin de problemas es que muchos de los datos utilizados en un modelo son slo
33

estimados y otros estn basados en probabilidades. La prctica ordinaria es hacer que
personal especializado presente "los mejores estimados".




Creatividad e innovacin

Creatividad e innovacin son el punto central para el proceso empresarial. La actividad
empresarial empieza con el acto creativo: crear algo que no existira sin el empresario. El
gerente empresarial tambin puede motivar a las personas al permitir les seguir sus propias
ideas creativas. Puede hacerse una distincin entre la creatividad y la innovacin.

El trmino creatividad se refiere por lo comn a la habilidad y poder de desarrollar nuevas
ideas. La innovacin, por otra parte, significa el uso de estas ideas. En una organizacin, esto
puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas.
Aunque este anlisis se centra en el proceso creativo, va implcito que las organizaciones no
slo generan nuevas ideas, sino que las traducen en aplicaciones prcticas.

Proceso creativo

El proceso creativo pocas veces es simple y lineal. Ms bien consiste de cuatro fases que se
traslapan e interactan:

1. La primera fase, escaneo inconsciente, es difcil de explicar porque est ms all del
estado consciente. Este escaneo por lo comn requiere la absorcin en el problema,
que puede no estar claro en la mente. No obstante, gerentes que trabajan bajo
restricciones de tiempo, a menudo toman decisiones prematuramente, en lugar de
tratar a fondo problema ambiguo y mal definido.

2. La segunda fase, intuicin, conecta el inconsciente con el consciente. Esta etapa
puede incluir una combinacin de factores que pueden parecer contradictorios al
principio. Por ejemplo, Donald son Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura de divisin descentralizada con control
centralizado, conceptos que parecen contradecirse entre s. Sin embargo, la idea
tiene sentido cuando reconocemos los principios subyacentes de: 1) hacer
responsable de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener un
control centralizado en la casa matriz sobre ciertas funciones. Se requiri la intuicin
de dos grandes lderes corporativos para ver que estos dos principios podan
interactuar en el proceso gerencial.

La intuicin necesita tiempo para funcionar. Requiere que las personas encuentren
nuevas combinaciones e integren diversos conceptos e ideas. As, debemos pensar en
el problema a fondo. El razonamiento intuitivo se promueve por varias tcnicas,
como la lluvia de ideas (brainstorming).

34

3. Percepcin, la tercera fase del proceso creativo, es en mayor grado el resultado de
un trabajo duro. Por ejemplo, se necesitan muchas ideas para el desarrollo de un
producto til, un servicio nuevo o un proceso nuevo. Lo puede presentarse cuando
el pensamiento no est directamente enfocado en el problema que nos ocupa. Ms
an, las nuevas percepciones pueden durar slo unos minutos Y los gerentes
efectivos beneficiarse de tener papel y lpiz a la mano para tomar nota de sus ideas
creativas.
4. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin lgica o verificacin. La
percepcin necesita probarse mediante la lgica o el experimento. Esto se puede
lograr al continuar con el trabajo sobre una idea o al escuchar los comentarios de
otros. La idea de Brown y Sloan de la descentralizacin, por ejemplo, tuvo que ser
probada contra la realidad organizacional.

Lluvia de ideas (brainstorming)

La creatividad se puede ensear. El pensamiento creativo a menudo es el fruto de muchos
esfuerzos. Algunas tcnicas se enfocan en interacciones de grupo. Otras en acciones
individuales.

Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue desarrollada por Alex
F.Osborn, a quien se le ha llamado el padre de la lluvia de ideas. El propsito de este
enfoque es mejorar la solucin de problemas al encontrar soluciones nuevas y
desacostumbradas. En la sesin de lluvia de ideas se busca la multiplicacin de las ideas.

Las reglas son las siguientes:

Ninguna idea se critica.
Cuanto ms radicales sean las ideas, mejor.
Se insiste en la cantidad de la produccin de ideas.
Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros.

La lluvia de ideas, que resalta el pensamiento en grupo, tuvo una gran aceptacin despus
de su introduccin. Empero, el entusiasmo fue opacado por la investigacin que demostr
que los individuos podan desarrollar mejores ideas trabajando solos que al trabajar en
grupo. Sin embargo, investigacin adicional mostr que en algunas situaciones el enfoque de
grupo puede funcionar bien.

ste puede ser el caso cuando la informacin se distribuye entre varias personas, o cuando la
decisin ms pobre del grupo es ms aceptable que una mejor decisin individual que, por
ejemplo, puede tener la oposicin de quienes deben implementarla. Tambin, la aceptacin
de nuevas ideas es generalmente mayor cuando la decisin la toma el grupo a cargo de su
implementacin.

Perspectiva empresarial : El gerente creativo

Con frecuencia se asume que la mayora de las personas no son creativas y que tienen poca
habilidad para desarrollar nuevas ideas. Esta suposicin, desafortunadamente, puede ser
35

perjudicial para la organizacin, ya que en el ambiente apropiado, virtualmente todas las
personas son capaces de ser creativas, aunque el grado de creatividad vara de manera
considerable entre los individuos.

En trminos generales, las personas creativas son inquisitivas y presentan muchas ideas
nuevas y desacostumbradas; pocas veces estn satisfechas con el status quo. Aun cuando
son inteligentes, no slo dependen del proceso racional, sino que incluyen los aspectos
emocionales de su personalidad en la solucin de problemas.

Parecen estar sumamente interesados por resolver un problema, al grado de la tenacidad.
Los individuos creativos estn conscientes de s mismos y son capaces de elaborar juicios
independientes. Se oponen a la conformidad y se ven a s mismos como diferentes.

No hay duda que las personas creativas pueden hacer grandes contribuciones a una
empresa. Sin embargo, al mismo tiempo, ocasionan dificultades en las organizaciones. El
cambio, como lo sabe cualquier gerente, no siempre es popular. Ms an, con frecuencia
este cambio tiene efectos secundarios indeseables e inesperados. De igual modo, ideas
desacostumbradas seguidas con terquedad pueden frustrar a otros e inhibir el buen
funcionamiento de una organizacin.

Por ltimo, los individuos creativos pueden causar problemas al ignorar polticas, reglas y
reglamentos establecidos. John Kao, que ensea en la Escuela de Negocios de Harvard,
sugiere que las personas creativas deben tener libertad suficiente para seguir sus ideas, pero
no tanta que pierdan el tiempo, o no tengan el necesario para colaborar con otros en la
bsqueda de metas comunes. Sugiere que los gerentes deben contemplarse como msicos
de jazz que siguen una serie de partituras, pero tienen suficiente libertad para hacer
variaciones.


IX. Prcticas de planeacin en Japn, Estados
Unidos y China

El nivel de productividad resulta de gran
inters para todas las naciones. Muchas
empresas han vuelto la mirada a Japn para
estudiar prcticas administrativas como las de
Toyota Motors.

Por su parte, muchos estudiantes japoneses
acuden a universidades de Estados Unidos para
realizar estudios de administracin y obtener
su maestra en administracin de empresas. El
xito fenomenal alcanzado por Japn en el
incremento de la productividad suele atribuirse
al enfoque administrativo imperante en ese
36

pas.

Sin embargo, no se deben ignorar las fuerzas externas, como cultura y filosofa, que
determinan esas prcticas. Cabe sealar tambin que las prcticas administrativas estn
siendo objeto de rpidos cambios.

Las empresas japonesas, por ejemplo, han adoptado ya estilos occidentales de
administracin por la experiencia obtenida por sus administradores en las alianzas
estratgicas con compaas occidentales. Abunda la bibliografa sobre la administracin
estadounidense y japonesa. Uno de los libros que la componen apareci incluso en las listas
de libros ms vendidos y existen muchos otros libros'' y an ms artculos al respecto.

En cambio, la bibliografa acerca de la administracin en China es muy escasa." Dado que
Japn y Estados Unidos poseen mtodos administrativos contrastantes, quiz los
administradores chinos hayan adoptado aspectos de ambos enfoques para volver ms
eficaces y eficientes sus empresas. El propsito de esta exposicin es comparar y contrastar
los modelos administrativos japons y estadounidense, y evaluarlos en relacin con las
prcticas en uso de las grandes empresas de propiedad estatal de la Repblica Popular
China, a la que nos referiremos simplemente como China.

Planeacin en Japn

En Japn, Ia planeacin se beneficia enormemente de la cooperacin entre gobierno y
empresas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Japn desarroll polticas para el crecimiento y
fortalecimiento econmicos, as como para la competitividad internacional. Estas polticas
armonizaron las polticas monetaria y fiscal con la estructura industrial. Esta relativa
predecibilidad econmica significa menores riesgos en la planeacin de las condiciones.

La planeacin consiste en la eleccin del propsito y objetivos de la organizacin en su
conjunto o de una parte de sta y en la seccin de los medios para alcanzar esos fines;
implica, por tanto, la toma de decisiones. En general, la orientacin de los administradores
japoneses respecto de la planeacin es de ms largo plazo que la de los administradores
estadounidenses. Son varias las razones de ello: en Japn, por ejemplo, los bancos son la
fuente bsica de capital, y su inters estriba en la solidez a largo plazo de las empresas.


Planeacin en Estados Unidos

En contraste, los administradores estadounidenses suelen hallarse bajo la presin de los
accionistas para exhibir razones financieras favorables cada vez que es preciso rendir
informes al respecto. Lamentablemente, esto tiende a desalentar inversiones cuyo
rendimiento deba esperarse en un futuro ms distante.

De igual modo, es comn que los estadounidenses ocupen un puesto administrativo durante
periodos relativamente cortos, de manera que es raro que una decisin miope pueda
rastrearse hasta el administrador que la tom, porque por lo general ste ya ha sido
37

ascendido o, incluso, ha cambiado de compaa. Usualmente, los administradores japoneses
poseen una orientacin de ms largo plazo en sus actividades de planeacin estratgica que
sus homlogos en Estados Unidos.



Planeacin en China

La situacin en China es muy diferente. La mayora de las empresas son propiedad del
Estado, y slo recientemente han surgido algunas empresas privadas. Sin embargo, en esta
comparacin nos ocuparemos nicamente de las primeras. En estas empresas se elaboran
planes tanto a largo como a corto plazos. El plan quinquenal se elabora en la cima (el Comit
de Planeacin del Estado), mientras que planes ms detallados se realizan en niveles
inferiores.

La orientacin es el cumplimento de los objetivos y la consecucin del plan asignado ms
que el logro del xito en el mercado. Aunque es probable que la formulacin de estrategias
no sea una prctica comn en trminos formales, el pensamiento estratgico de esencia
militar forma parte de la cultura china. El libro Bing-Fa es uno de los manuales chinos ms
completos sobre estrategia militar. As, es probable que los administradores chinos apliquen
ciertos principios en su trato con compaas occidentales.

Por ejemplo, se considera que la mejor estrategia es la de ganar sin necesidad de una guerra.
Por lo dems, la integracin de metas organizacionales y personales es difcil, porque en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales prcticamente no se toman en cuenta los
beneficios personales.