Analisis del entorno competitivo bancario 2 2.1. CARACTERIZACION DEL SISTEMA BANCARIO ESPANOL Las décadas de los 80 y los 90 se han caracterizado por un pro- fundo proceso de cambio en el sistema financiero. Como participan- tes del mismo, las entidades bancarias no han sido ajenas a esta transformaci6n que se enmarca en un proceso mutacional de las con- diciones competitivas de la mayor parte de las organizaciones de nuestro tiempo |, El crecimiento de la turbulencia (Ansoff, 1985) en el entorno general y espeeifico de las organizaciones? de la economia real, ha supuesto modificaciones en los comportamientos de las mis- mas que han afectado a sus relaciones con las entidades bancarias (Canals, 1998). Las entidades bancarias, como componentes del sis- tema econémico internacional con un alto grado de apertura y per- meabilidad, no podian permanecer ajenas a este proceso transfor- mador presidido por el empuje de la informacién como fuerza que esté metamorfoseando no s6lo las estrategias competitivas de las empresas de nuestro tiempo, sino también las estrategias vitales de cualquier individuo*. * Puede verse al respecto Beagoechea et al. (1992). ® Nos referimos a una concepcién amplia de la organizacién: empresas, familias, institu- clones oficiales, instituciones civiles, ete 3 Al respecto puede consultarse Naisbitt (1983).28 DIRECCION ESTRATEGICA BANCARIA Las transformaciones registradas en su marco de actuacién evi- dencian que el sector bancario ha pasado de ser una actividad estric- tamente regulada y protegida, a un sector casi plenamente liberaliza- do y expuesto a una fuerte competencia (Amusétegui, 1997), Tal y como afirma Casilda Béjar (1993), las reacciones estratégicas de las entidades bancarias se enmarcan dentro de. una respuesta a las exi- gencias planteadas en el conjunto de la economia mundial. Como en la mayorfa de los procesos de cambio vitales (si se nos permite equi- parar a las entidades bancarias con organismos vivos), éstos se han generado tras dispararse las alarmas, léase caidas de margenes fi- nancieros*, y no han estado exentos de experiencias dolorosas hasta que se ha alcanzado de nuevo la congruencia con las condiciones competitivas que exigia el entorno, La desregulacién del sistema bancario espafiol, iniciada timida- mente en los setenta, no culmina plenamente hasta principios de los noventa. Como consecuencia de Ja misma, la banca ha pasado de ser un sector protegido a uno de los mas abiertos a la competencia, com- petencia entre entidades, entre éstas y los mercados financieros, entre éstas y empresas financieras no bancarias y entre éstas y empresas no financieras. Una consecuencia l6gica del incremento de la compe- tencia ha sido la pérdida de peso de la pura intermediacin bancaria frente al conjunto de procesos de financiacién y frente a la multitud de productos y servicios a los que han recurrido las entidades banca- tias para diversificarse. Ademés de la diversificacién, la interna- cionalizacién asi como la concentracién del sector via fusiones han sido tendencias estratégicas claras seguidas por multitud de entidades bancarias, que han coexistido con entidades que han basado su cre- cimiento en una expansi6n tradicional 0 en una estrategia de coope- racién. Otras han recurrido a una especializacién en determinados productos/servicios o en determinadas zonas geogr4ficas. Algunas han implementado simulténeamente, aunque en diferente propor- cion, todas estas estrategias. Previo al andlisis de estas actitudes estratégicas, asi como de las acaecidas en las estrategias competitivas de las entidades bancarias espafiolas, se analizardn cudles han sido las circunstancias contex- tuales que las entidades bancarias espafiolas han tenido que afrontar * Sobre la cafda de los mérgenes financieros en la banca espatiola puede consultarse Gual (1994), Carrasco y Dominguez (1995), Pérez et al, (1999) y Maudos (1999), entre otros. ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO BANCARIO. 29 durante los tiltimos 25 aiios, verdaderas desencadenantes de la vord- gine de rediseiios estratégicos acaecidos en el sector. Pretendemos es- tudiar el fenémeno desde la 6ptica funcional (Canals, 1998), por lo que debemos distinguir entre la banca al por menor y la banca al por mayor y clarificar que nuestro andlisis se centraré en la primera, dado que la importancia relativa de ésta en nuestro pafs es muy su- perior, estando la banca al por mayor mucho més enraizada en la tra- dicién financiera anglosajona. La banca al por mayor se encarga de Ja satisfaccién de las nece- sidades financieras de la clientela compuesta por grandes empresas € instituciones publicas. Englobarfa lo que tradicionalmente se ha de- nominado banca institucional, banca corporativa, banca de inversio- nes, banca industrial... caracterizada por el gran poder de negociacién de los clientes, que en muchas ocasiones pueden acceder directa- mente a los mercados financieros gracias a su tamafio y a su califi- cacién de solvencia. La banca al por mayor 0 corporativa satisface necesidades de fi- nanciacion e inversion de grandes vohimenes, mientras que la banca al por menor o comercial se cifie a vollimenes relativamente bajos. Con lo que respecta a los servicios, la banca al por mayor se encarga de satisfacer necesidades de elevada complejidad y singularidad, mientras que la banca minorista se dedica a necesidades mas simples y susceptibles de estandarizacién, en muchas ocasiones relacionadas con su importante papel en la ejecucidn de pagos y transacciones. En- tre las actividades propias de la banca corporativa se puede citar, en su labor intermediadora financiera, grandes proyectos industriales o de infraestructuras, bien mediante préstamos a largo plazo o me- diante participaciones en el capital. Bn su labor mediadora act tivamente en los mercados financieros, y alrededor de éstos ha desa- rrollado una importante gama de productos derivados, principalmente para la gestidn del riesgo. Su labor asesora tipica se produce a nivel de gran empresa en procesos de fusiones, adquisiciones, compra- ventas, ampliaciones de capital, privatizaciones, emisiones de papel comercial... También, merced a su experiencia en los mercados de ca- pitales y monetarios, su actuacién como gestora de fondos de inver- sién y de pensiones es notable. Ademas, las labores de gestin de te- soreria y custodia de activos dibujan un marco competencial en el area de producci6n, management e I + D, que unido a las particulares del drea de mérketing, parecen indicarnos que no nos hemos equi-30 DIRECCION ESTRATEGICA BANCARIA yocado al identificarla como una Base Estratégica diferente a la constituida por la banca al por menor. Siguiendo a Barallat (1992), la banca al por menor se encarga de la satisfaccién de las necesidades financieras de la clientela com- puesta por particulares y PYMES. Tal como indica Canals (1998), este negocio ha sido tradicionalmente mucho mas estable y ha tenido indices de rentabilidad mayores y de riesgo menores. El concepto de necesidad financiera, atendida por la banca minorista, ha evolucio- nado desde la tradicional concesién de crédito y préstamo y captacién de pasivo. al desarrollo de productos y servicios mas complejos (Ie- asing, factoring, trading...) y en ocasiones tradicionalmente ajenos a las entidades bancarias (seguros, fondos de pensiones, fondos de in- version, mercados de capitales. Con un afén sistematizador y simplificador, englobaremos en tres grandes grupos los principales factores que han determinado las transformaciones estratégicas anunciadas, muchos de los cuales acen- tuardn su incidencia en el horizonte previsible a largo plazo. Nos referimos a los aspectos generales del entorno, los factores tecnolé- gicos y los competitivos, aspectos estos que se analizan a continua- cién. 2.2, FACTORES GENERALES DEL ENTORNO BANCARIO Incluimos, entre otros, dentro de este grupo de factores a los pro- cesos de desregulacién y liberalizacién que ha sufrido el sector fi- nanciero en general, y, muy particularmente, el sector bancario es- paiiol. La capacidad de crear dinero que tiene el sistema bancario ha sido la motivacién fundamental que ha empujado tradicionalmente a las autoridades monetarias a regular su actividad para prevenir el riesgo de insolvencia. Junto a ésta, la honestidad en la concesi6n del crédi- to y el evitar riesgos oligopolisticos en el sector (Canals, 1990), han sido las razones que gencran el esquema regulatorio que con mayor 0 menor nivel de intensidad se ha venido aplicando en EE UU y Euro- pa desde la presidencia de Franklin Roosevelt, no siendo Espafia una excepcidn en esta materia. 5 Puede consultarse sobre el particular el trabajo de Kennedy (1973). ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO BANCARIO at La universalidad de la regulacién en las economfas occidentales ha sido paralela a la homogeneidad en el proceso liberalizador, que arranca timidamente en los afios 60 y se desarrolla con fuerza en los 80. Esta tendencia, que reduce una de las mds importantes barre- ras de entrada al sector, puede matizarse en cada uno de los pafses, pero sin duda tiene una clara solidez ya desde sus orfgenes. Este proceso desregulador ha venido a favorecer, a grandes rasgos, las si- guientes tendencias ®: 1, Internamente (legislacién reguladora del entorno competiti- vo dentro de cada estado): mayor libertad en la apertura de oficinas y nuevas entidades, mayor libertad en la fijacién de ti- pos de interés de activo y pasivo, libertad en la fijacién de co- misiones, disminucién de las limitaciones al crédito, facili- dades para el acceso de las empresas y los particulares a los mercados financieros, acceso de las entidades no financieras a actividades financieras, dilucién de Jas diferencias legales y operativas entre los diferentes tipos de entidades bancarias, re- duccién de coeficientes, etc. 2. Externamente (legislacién reguladora del entorno competitivo internacional): favorecer la libertad de movimientos de capital, favorecer el establecimiento de entidades extranjeras, reduc- cion de los controles de cambio, etc. El caso espafiol es paradigméatico y ejemplifica perfectamente el proceso liberalizador. Si bien con algo de retraso con respecto a otras paises de nuestro entorno, el avance desregulador no ha dado marcha atrés. Algunos hitos en este fenémeno, enmarcado en el més general proceso de integracién econémica de la Unién Europea, han sido la reforma Fuentes Quintana de 1977, la segunda directiva de la CEE sobre coordinacién de legislaciones bancarias de 1988 0 la liberalizacién de los movimientos de capitales con Ia llegada del Mercado Unico Europeo en 1993’. Casilda Béjar (1997) atin sitta el origen del proceso liberalizador mas tempranamente, concretamen- te en la Ley de Bases de Ordenacién del Crédito y la Banca de 1962. © Puede consultarse Ballarin (1985), Channon (1991) y Cuervo er al. (1995), entre otros. 7 Un andlisis del proceso liberalizador del sector bancario Jo encontramos en Alvarez (1993), Vives (1994) y, especiaimente, en Guadamillas (1997). 132 DIRECCION ESTRATEGICA BANCARIA Con la llegada del Mercado Unico de servicios financieros se ha hecho realidad la libertad de establecimiento, de prestacién de servi- cios y de movimiento de capitales dentro de la Union Buropea. Este ha sido el principal desencadenante de la enorme competencia que hoy viven los mercados financieros y, mas concretamente, los siste- mas bancarios. Las estrategias bancarias deberdn considerar la unién monetatia como un elemento fundamental a tener en cuenta, cuyos pasivos implicardn unos grandes costes operativos, una pérdida de li- bertad nacional en politica monetaria y la pérdida de comisiones por cambios de divisas comunitarias, y cuyo activo fundamental sera una mayor estabilidad econémica y financiera que posibilitard un crecimiento sostenido y menores incertidumbres *. Sin duda, las en- tidades bancarias sufrirdn un incremento considerable en los niveles de competencia (Amusdtegui, 1997). Tal como comenta Canals (1996), el proceso desregulador ha ido acompaiiado de un proceso regulador, o mejor dicho, controlador, que evite las practicas abusivas que podrian acompafiar esa mayor li- bertad de accién de las entidades bancarias, asi como una prevencién ante el riesgo de insolvencia’. En una palabra, la eliminacién de las barreras al comercio inter- nacional de Ia economfa real ha trafdo, como no podia ser de otra ma- nera, una liberalizaci6n del comercio financiero. De hecho, como espoleta fundamental al fenémeno desregulador habria que citar la propia turbulencia en la econom{a real: empresas que se desarrollan en entornos competitivos enormemente hostiles se ven forzadas a realizar un esfuerzo estratégico que les descubre oportunidades de ne- gocio en el sector financiero, iniciando una presién que derribe los impedimentos legales que constituyen una importante barrera de en- trada. Por tanto, la progresiva internacionalizacién y globalizacién de los mercados ha afectado tanto a la economia real como a la finan- ciera. En este segundo caso, los tres grandes mercados de divisas, deuda y capitales han alcanzado grandes niveles de permeabilidad, y esto, junto con la internacionalizacién de los sistemas bancarios, se ha constituido en el fenémeno més caracteristico de los tiltimos afios de los ochenta y primeros de los noventa. La gran banca espafiola ha en- trado con fuerza en este proceso internacionalizador, pero de manera § Sobre el particular puede consultarse Montero (1994), Carbs y Coello (1997), Bengoe- chea y Pizarro (1997), Gardener ef al. (1997), entre otros muchos. >” Al respecto puede consultarse Martin y Vargas (1995). ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO BANCARIO 38 muy selectiva, como se verd mas adelante. La via de la cooperacién ha Sido Ia prioritaria para su expansi6n europea, muy limitada por otra parte, y las adquisiciones y absorciones la prioritaria en su muy fuerte entrada en los mercados latinoamericanos, aprovechando la co- yuntura econémica favorable que en la década de los noventa éstos han presentado '°, Otro factor de naturaleza general importante es el que hemos ve- nido a denominar aspectos hist6rico-estratégicos. Siguiendo a Torre- ro (1993) y Canals (1996), durante la fuerte expansién econémica ex- perimentada a nivel internacional durante la segunda mitad de los 80, multitud de entidades bancarias adoptaron estrategias de crecimiento agresivas invirtiendo masivamente recursos en activos ajenos a la ac- tividad mas habitual de las entidades, esto es, la crediticia, y también, normalmente, mds arriesgados. Nos referimos a mercados de deuda, proyectos industriales y el sector inmobiliario fundamentalmente, campos en los que muchas de las entidades bancarias no reunian competencias de andlisis suficientes; decisiones de inversién funda- mentadas, por tanto, mas en el momento de euforia econémica que en. un proceso de anilisis estratégico riguroso. La crisis de comienzos de los 90, y en particular la inmobiliaria y del mercado de valores. hizo tambalear a multitud de entidades que abusaron de este tipo de es- trategias, y reflexionar sobre cl tipo de crecimiento que se buscaba en los senos de los consejos de direccién de todas ellas. Este factor, al que nos atrevemos a denominar «el peso histérico de las estrategias irreflexivas», determina el marco de referencia en cuanto a la asunci6n de riesgos que las entidades bancarias tomardn en consideraci6n en sus planteamientos estratégicos, y es por ello que nos atrevemos a incluirlo dentro de los aspectos determinantes del en- torno general de las entidades bancarias. Sin duda, la actitud estraté- gica que las entidades bancarias espafiolas han adoptado para hacer frente a este factor de contingencia, ha sido una tendencia hacia la di- versificacién relacional a nivel de estrategia global y una aplicacién de las modernas técnicas de control de riesgos. Otro bloque importante de razones causantes de la alteracién en el entorno competitivo de las entidades bancarias son lo que podemos denominar nuevos comportamientos y capacidades de los consumi- "© Sobre la internacionalizacién de la banca espafiola puede consultarse a Martin (1997), Rerges ef al. (1990; 1998), Casilda Béjar (1999), entre otros.4 DIRECCION ESTRATEGICA BANCARIA dores, variable enmarcable en el entorno gene; nido produciendo desde los afios 70 fi ee cultura financiera del consumidor medio "', Esta progresién viene inscrita en un desarrollo generalizado de las exigencias que los clien- tes plantean a sus proveedores. Esta mayor cultura financiera permi- te al cliente demandar lo que quiere y negociar su precio, y ha venido ayudada por medidas legislativas que abogan por una mayor trans- parencia en la informacién que las entidades bancarias deben pro- porcionar a sus clientes, Tal como plantea Frazer (1985), las necesi- dades de los clientes son cada vez més heterogéneas y complejas y la lealtad de la clientela decrece. care Paralelamente a estos nuevos comportamientos hay que resaltar el creciente desarrollo en las capacidades de utilizacién de la tecnologia por parte de los consumidores. Ciertamente, cada generacién tiene «menos miedo» al uso de los servicios bancarios a través de medios electrénicos, lo que, tal como veremos, abre un amplio abanico de posibilidades estratégicas a las entidades bancarias E Podemos afiadir, siguiendo a Amusétegui (1997), e igualmente en el ambito sociocultural, la mayor apreciacién relativa del tiempo por parte de la clientela, derivada de dos elementos fundamentalmente: 1) las dificiles condiciones en las que se desenvuelve la vida en las grandes ciudades, especialmente por condiciones de horarios labora- les y de transporte, que ha provocado una escasez relativa de tiempo; 2) igualmente, la progresiva incorporacién de la mujer al trabajo significa un incremento del valor del tiempo para este segmento tan importante de potenciales clientes de las entidades bancarias. Las consecuencias estratégicas de estas tendencias, fundamentalmente e ae se refiere i la competitividad de log productos y servicios recidos, asi como los canales utili listribuci ae ee izados para su distribucién, vere- El envejecimiento de la poblacién de los i pecialmente los de la OCDE, se prevé eee mente en las proximas décadas. Esto generar oportunidades de ne- gocio enormes en el dmbito de los sistemas de cobertura sociales de naturaleza privada y basados en procesos de capitalizacién. Las enti- dades bancarias deberan estar presentes en este negocio, preveiendo oni Nos se aaa 2 cualquier tipo de consumidor bancario, esto es, familias y ares, instituciones i -voluci nci Clientes puede consultarse Queseda (1996). Atanas See ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO BANCARIO Ey una diferente composicién de la demanda de productos financieros, con mas peso de los de ahorro-previsién y menos de los de crédito. En esta misma linea, los crecimientos demograficos en los pafses en desarrollo se prevén mucho mayores, al igual que sus tasas de cre- cimiento econémico, con lo que se produciré un desplazamiento im- portante de capitales hacia esas ‘reas del planeta, presentandose oportunidades de negocio para la gran banca occidental, al no haber- se alcanzado en estos paises cl nivel de «maduracién» existente en los suyos de origen (Amusétegui, 1997). Desde los afios 60, el sistema bancario se ha visto inmerso en un proceso de adaptacién tecnolégica frenético, derivado de los avances técnicos incesantes. Nos estamos refiriendo al desarrollo experimen- tado fundamentalmente por la llamada telematica (telecomunicacio- nes + informética) y a su aplicacién masiva en las entidades banca- rias. Estas nuevas tecnologfas permiten que la informacion, activo fundamental de una entidad bancaria, pueda ser incrementado en volumen, movilidad y disponibilidad, ya que su gestién se ve enor- memente facilitada por los nuevos sistemas informaticos ”. Sin estos avances no hubiese sido posible la concentracién en grandes centros financieros mundiales de los mercados de capitales, ni posibilitar las interconexiones en tiempo y espacio, o el acceso uni- versal ¢ instanténeo a la informacién. Han permitido e impulsado, por tanto, los procesos de globalizacién, los cambios en los canales de distribuci6n y la transformacién de la actividad bancaria desde tareas contables y administrativas hacia aquellas con un enfoque mucho mas comercial (Amusategui, 1997). Channon (1991) considera que los dos principales cambios tec- nolégicos han sido el desarrollo de una red mundial de telecomuni- caciones eficaces y répidas y en segundo lugar la evolucién de la tec- nologia informatica. En Fundesco (1988) podemos encontrar una representacién de la evoluci6n de las aplicaciones tecnolégicas en el sistema bancario "3 (Tabla 2.1) hasta la década de los ochenta. Se ob- serva una evolucién desde el énfasis en los centros de procesamiento de datos para reducir costes hasta la banca electr6nica, més preocu- Sobre las innovaciones tecnolégicas en banca ms recientes puede consultarse la publi- cacién especializada Bank Systems and Technology. > Sobre innovaciones tecnolégicas en la banca espafiola puede consultarse Polo (1986), Vazquez Casielles (1987), Rodriguez Ant6n (1990; 1997), Canals (1990), Quintés (1989;1991;1994), Casiléa Béjar (1990; 1997), Maudos et al. (1996), entre otros muchos.36 DIRECGION ESTRATEGICA BANCARIA Tabla 2.1. Evolucién del proceso de adaptacién de la banca esparola alas nuevas tecnologias (elaboracién propia a partir de Fundesco, 1988) ETAPA OBJETIVOS: DIFICULTADES. 1, Centro de proceso || Reducir costes = Limitado desarrollo de datos. Aflos 60 || Eliminar papel informatico |— Mejorar Falta de promocién la productividad de! personal | Mayor seguridad 2. Teleproceso — Mejor atencién - Sistema de Afos 70 al cliente telecomunicaciones | Mayor rapidez /- Normativa- en la gestion homologacién 3. Banca electronica |[- Mayor autonomia _||- Servicios telematicos Afios 80 de sucursales = Vacios legislativos Nuevos productos —_||- Iincompatibilidades — Ofimética entre equipos = Informacion Paraladireccién | 4. Banca virtual - Comodidad de acceso ||- Limitaciones Anos 90 al servicio en la labor comercial - Ahorro de costes - Bajos costes de - Densificacién de le red| cambio de proveedor de distribucion |) para el cliente pada por dar un mejor servicio al cliente. Sin duda, el tiltimo eslab6n en esta cadena lo constituye la banca virtual, surgida en los 90 y que, a través de la comunicacién informatica, pretende una descen- tralizacion de las funciones y una reducci6n de los puntos de venta, y cuyo protagonista es, sin duda, la banca por internet, que ha venido a constituirse en el paradigma de la denominada banca a domicilio (Sanchis, 1997b). La revolucién en los canales de distribucién (cajeros automaticos, terminales de punto de venta, banca telefénica, agentes franquiciados, banca por internet) parece ser, sin duda, el efecto que estratégica- mente més tengan que considerar las entidades bancarias al analizar sus capacidades tecnoldgicas. La banca espafiola se encuentra a la vanguardia europea en algunos aspectos de la incorporacién de nue- vas tecnologias, especialmente en cajeros automaticos y TPVs (Pérez. et al., 1999). ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO BANCARIO a7 Tal como presenta Rodriguez Anton (1997), también en el campo de las innovaciones financieras el avance tecnoldgico ha sido funda- mental. De hecho, este autor diferencia entre innovaciones financie- ras puras, que son aquellas que, aun apoydndose en cierto nivel de tecnologia, apenas guardan relacién con la misma, e innovaciones tecnolégico-financieras, que son aquellas que tienen su origen, 0 se apoyan basicamente, en las nuevas tecnologfas. La tecnologia de la informacién esta presente en cada uno de los es- labones de la cadena de valor, tanto en los de produccién como en Jos de distribucién, siguiendo la concepcin primaria que de la misma presenta Ballarin (1985). Tal como afirma Sanchis (1997b, p. 85) «se crean nuevos enlaces entre actividades, permitiendo una mayor coor- dinacién entre las propias actividades de la empresa y las de los prove- edores y clientes». En efecto, la tecnologia permite 1a realizacién de si- nergias potenciales entre las actividades del negocio y entre diferentes negocios de la Unidad Estratégica de Negocio 0 de la Base Estratégica, favoreciendo enormemeate el desarrollo de competencias complejas. Siguiendo a Porter y Millar (1986), tanto los procesos de pro- duccién como los productos tienen cada vez un mayor contenido in- formativo, dado el abaratamiento de las nuevas tecnologfas y sus cada vez mayores prestaciones. El sector bancario se enmarca dentro de un alto contenido informativo de sus productos y una alta intensi- dad informativa de la cadena de produccién de valor. Castelid (1996) afirma que, si bien las nuevas tecnologfas infor- miaticas deben aplicarse a todos los eslabones de la cadena, la banca «ha de orientar las nuevas tecnologfas como instrumento de apoyo a la comercializacién de nuevos productos, como herramienta al ser- vicio de la gestién del cliente y como sistema eficaz para conocer la rentabilidad por segmentos y productos» (p. 9), constituyéndose las bases de datos de clientes como un instrumento fundamental en la captacién de negocio, especialmente en la banca universal, con un elevado potencial de venta cruzada. En su concepcién transformado- ra de la actividad bancaria, pasando de una banca de productos a una de clientes, 0 lo que Bueno (1992) ha venido a lamar banca de rela- ciones, son las capacidades de marketing las fundamentales, y aqui juega un papel esencial el componente informatico. Las consecuencias estratégicas, tanto a nivel global como de es- trategia de negocio, de estos avances tecnolégicos serén enormes, tal y como veremos en capftulos posteriores.