IMPLEMENTASI STRATEGI

PT INDOFOOD INDOMIE
1. Profil Perusahaan


2. Internal Assessment
Value and Culture
Nilai Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung
dalam Credo :
Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan
bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan
kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan,
melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood,
PT Indofood Tbk
Visi : Menjadi perusahaan dengan total food solutions
Misi : Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara
berkelanjutan
Senantiasa meningkatkan kompetensikaryawan,
proses produksi dan teknologi kami
Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan
masyarakat dan lingkungan secara berkelanjutan
Meningkatkan stakeholders values secara
berkesinambungan
Value: Disiplin, Integritas, Menghargai, Kesatuan,
Keunggulan dan Inovasi.

Perusahaan yang didirikan pada tahun 1990 di Jakarta dengan
nama awal PT Panganjaya Intikusuma dan pada tahun 1994
berubah nama menjadi PT Indofood Sukses Makmur. Indofood
Saat ini telah memiliki 75.000 orang karyawan.
Perusahaan Multinasional yang bergerak dalam 4 bidang
usaha, yaitu Produk Konsumen Bermerek, Bogasari,
Agribisnis dan Distribusi.
dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil
yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim.
Manajemen
Marketing
Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai
macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan
bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto
Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium. Hal tersebut
menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada
konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie
yang sesuai dengan selera konsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah
segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas.
Target terebut juga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang
health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah
mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi
saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target
pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak
menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan
sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-
warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.
Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong
cukup gencar dan terintegrasi.Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul
sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja
iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie
sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan
oleh Indomie. Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood
lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah
kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan
mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak
terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood
menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya
perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku
utama yang cukup siginifikan.
Produksi
Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan
mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan. Bagi Indomie
kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena
dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan
konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar
apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi. Pengertian bahan baku dalam hal ini
adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah
jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku
ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan
yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau
produk.
Distribusi
Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-
produknya yaitu Grup Distribusi Indofood.Grup distribusi Indofood sangat berperan
dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007
misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja
hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern
sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin
kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel.Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh
grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang
dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan. Dalam konteks produk
Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam,
paling tidak menurut pendapat penulis.Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-
warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah
keberadaan indomie di warung-warung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap
supermarket di pelosok Indonesia. Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa
Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution
Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan
pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%.
Research & Development (R & D)
Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal.
Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika
ada lowongan :
Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology
Max 1 year experience as R & D Specialist
Very Good Analytical thinking
Management Information System
Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. Namun
setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah direkrut
Finance/Accounting
Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. Hal tersebut tercermin
dari beberapa indicator yaitu naiknya net income, total asset, dan cash on hand. Untuk
lebih jelasnya, di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi
keuangan Indofood.



IFE MATRIX
Key Internal Factor

Strength Weight Rating
Weighted
Score
Dukungan keuangan perusahaan 0,2 4 0,8
varians produk yang beragam 0,2 3 0,6
market share 70% 0,15 3 0,45
chanell distribusi yang luas 0,2 3 0,6
Penguasaan hulu samapai hilir 0,1 3 0,3
Weakness
Produk memakai MSG 0,1 3 0,3
Manajemen kurang siap terhadap
perubahan 0,05 1 0,05
Total

3,1
Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah
sebesar 3,1. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan
internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik. Dengan begitu, berarti Indomie
memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position).
3. Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang
peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal
dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil
Kompetitif (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3,10 yang berarti
Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam
industrinya. Dari peluang dalam matriks EFE Indomie, diketahui bahwa factor yang
paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar, pola hidup instant dari
masyarakat, dan naiknya permintaan. Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah
persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie. Dengan
audit EFE ini, Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam
lingkungannya, selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman
yang sudah direspon dengan baik, dan mana yang belum. Untuk hal yang sudah direspon
dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar, naiknya permintaan, dan pola
konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. Sedangkan untuk
hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk
menanggulanginya di masa depan, misal respon terhadap persaingan competitor di
tingkatkan ke level 4, ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan
mencari supplier alternative, dsb.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Indomie

No Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai
Tertimbang
Peluang
1 Pasar domestik dan global masih
terbuka lebar untuk dimanfaatkan, baik
karena ekspansi daerah baru dan tingkat
kelahiran yang cukup tinggi. Pasar
indomie di Nigeria memiliki 38 juta
konsumen. Selain itu juga Indomie di
ekspor ke lebih dari 50 negara.
0,2 4 0,8
2 Naiknya permintaan, akibat
menurunnya daya beli masyarkat yang
disebabkan oleh naiknya harga
makanan pokok masyarakat di atas
10% namun upah minimum nasional
hanya naik sebesar 10%.
0,1 4 0,4
3 Pola konsumsi masyarakat terhadap
makanan instant yang tinggi, dimana
diperkirakan masyarakat yang memiliki
gaya hidup ini sekitar 50% dari total
populasi.
0,15 4 0,6
4 Perubahan teknologi yang lambat di
industri mie
0,05 2 0,1
5 Upah pekerja yang rendah 0,05 2 0,1
Ancaman
1 Adanya substitusi untuk makanan 0,1 2 0,2
instant misalnya bubur instant dan nasi
instant
2 Kompetitor yang memiliki produk
berkualitas dengan iklan yang agresif
0,2 3 0,6
3 Kemungkinan adanya peraturan anti
MSG dan zat berbahaya lainnya serta
ancaman UU anti monopoli (Pasal 52
ayat 2 UU Antimonopoli)
0,05 2 0,1
4 Ketergantungan yang tinggi dengan
supplier bahan baku gandum di
Australia, dimana harga gandum
cenderung naik, sehingga menurunkan
profit margin dari 3,7% di tahun 2006
menjadi 2,1% di tahun 2007. Harga
gandum naik disebabkan cuaca buruk
dan tingkat persediaan gandum dunia
yang rendah.
0,05 2 0,1
5 Ketersediaan kredit yang rendah di
pasar akibat krisis keuangan global
untuk membiayai ekspansi di luar
negeri, yaitu Nigeria dan Arab Saudi
0,05 2 0,1
Total 1,00 3,10
Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli, pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan, bahwa
posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai
pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang
dikuasai, atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar
bersangkutan, dalam kaitan dengan kemampuan keuangan, kemampuan akses pada
pasokan atau penjualan, serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan
barang atau jasa tertentu.
Matriks Profil Kompetitif
Selain dengan matriks EFE, audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan
matriks profil kompetitif.Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta
kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari
perusahaan.Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan
dari suatu perusahaan. Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan
menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke
depan. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3,15 dan
Mie Sedap 3,00. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari
Mie Sedap. Dari analisa ini, baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan
daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Misalnya yang
harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Sedangkan yang harus
diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk, ketersediaan bahan baku, kesetiaan
pelanggan dan distribusi penjualan. Selain itu, point-point dari kelemahan pesaing dapat
dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar, misalnya distribusi penjualan yang kurang
baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributor-distributor untuk lebih
memprioritaskan Indomie.

Indomie

Mie
Sedap
No Critical Succes Factor Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai
1 Iklan 0,2 3 0,6 4 0,8
2 Kualitas Produk 0,15 4 0,6 3 0,45
3 Inovasi Produk 0,15 4 0,6 4 0,6
4 Kekompetitifan Harga 0,15 2 0,3 3 0,45
5 Kesetiaan Pelanggan 0,1 3 0,3 2 0,2
6 Ekspansi Global 0,05 3 0,15 2 0,1
7
Ketersediaan Bahan
baku 0,1 3 0,3 2 0,2
8 Distribusi Penjualan 0,1 3 0,3 2 0,2

Total 1,00

3,15

3,00
Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan
mengedepankan pluralitas.Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan
bergizi. Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu
premium.Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan
bumbu premium. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di
level bawah sampai menengah, sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie. Inovasi
dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang
dan Pop Mie Spesial.Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan
Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan
yang lebih menarik. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go, yaitu
Supermi Gobang, Gokar Goso. Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang
secara tepat di sukai masyarakat Indonesia, yaitu rasa bawang dan soto serta dengan
tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya. Kesetiaan pelanggan Indomie
di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle dare, mudik bersama pedagang
Indomie, pelatihan memasak indomie dengan rasa baru, lomba noodles display, dll
Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor
salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi
distributor. Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak
perusahaan distribusinya dan para penjual retailer.Distribusi Mie Sedap selain melalui
jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang
sebelumnya menjual indomie. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada
Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari.
4. Tujuan Jangka panjang
Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia.
Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu :
- Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau
- Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor
- Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui
penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor)
Selain itu, indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya
tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa
pasar yang menurun, maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan
strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Oleh karena itu
diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih
tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit margin turun dari dari 3,7% di tahun 2006
menjadi 2,1% di tahun 2007, yang disebabkan biaya produksi yang besar, maka
diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan
sumber energy yang lebih murah.
5. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan
Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Setelah sekian lama
menikmati persaingan yang hampa, mulai pada tahun 2003, tepatnya pada bulan mei,
Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional, Mie Sedaap.
Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang
selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie.Selain itu, muncul pula
pesaing baru, Mie Kare dari Orang Tua group. Pada saat itu,
sebagai dominant market leader, Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya
sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood
dan Mie Kare dari Orang Tua Group. Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut
membuat Indofood seolah tersentak. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi
persaingan dari para competitor baru, pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Menurut
data MIX, pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Begitu
Mie Sedap masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru, harga kompetitif, dan promo yang
gencar, pangsa pasar Indofood mulai goyah.Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun,
diperkirakan menjadi sekitar 75%. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh
pesaingnya
Mengutip pernyataan Rhenald Kasali, Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa,
harganya pun di bawah Indomie, ditambah keunggulan-keunggulan lain. Saya rasa
persaingan pasar mi instan akan semakin ketat. Dari sisi Mie Sedaap, terdapat sebuah
sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood.Manager Promosi PT Sayap Mas
Utama Rudy Bonardy mengatakan Kami masih pemula.Sedangkan Indofood adalah
pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Sisanya 25%
dikeroyok merek-merek lain. Tapi saya optimistis, Mie Sedap bisa meraih konsumen
melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar.Dari pernyataan-pernyataan
tersebut di atas, tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat, yang bila tidak
diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood. Dalam
persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut,
Indofood tidak tinggal diam. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen
Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David, tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang
telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan
Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya
dalam rangka mencapai visi misinya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi
menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensive, strategi diversifikasi, dan strategi
defensive.
Strategi Integrasi
Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat
mengintegrasikan pemasok, distributor, dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat
dikontrol oleh perusahaan. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan,
integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal.
1. Integrasi ke depan
Strategic Business Unit (SBU) Noodle, yang membawahi bisnis mie Indofood,
mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Hal
tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang
menangani pendistribusian seluruh produk Indofood.Indomarco sudah mempunyai
jaringan distribusi yang sangat luas, mencapai seluruh pelosok tanah air.
2. Integrasi ke belakang
Dalam hal pemasok bahan baku, SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. PT
bogasari, yang menyediakan tepung terigu, merupakan salah satu SBU dari Indofood.
Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah, kerjasama yang kuat terus terjalin dan
membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku.
3. Integrasi horizontal
Dalam sejaranya, berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis, SBU
Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah
menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood, karena Indofood merupakan
perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya.Indofood dalam mengembangkan
bisnis mienya, lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi
pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam.
Strategi Intensif
Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif, yang dilakukan dengan sungguh-
sungguh, untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan.Yang termasuk strategi
intensif adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
1. Penetrasi pasar
Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap
Mie Sedaap, Indofood melakukan integrated marketing. Mengutip majalah Marketing,
pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the
line (ATL) maupun below the line (BTL).Kreativitas pesan yang disampaikan
mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan
bergizi. Dalam iklan versi Gita Gutawa, misalnya, Indomie terlihat mempertegas kembali
bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. Sementara itu, mereka juga
menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU, mensponsori
acara Indonesian Idol, Mama Mia, serta kegiatan ibu-ibu PKK.
2. Pengembangan pasar
Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang
menarik. Berdasarkan data, pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5,2 milyar
bungkus. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%, maka pada tahun 2007 konsumsi
mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. Salah satu channel distribusi
yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Cara yang digunakan untuk
mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung
membuat Indomie, men-support warung-warung mereka dengan spanduk, sekaligus
memonitor ketersediaan produk Indomie.
Menurut Ronald, pakar marketing, pengelola warung Indomie merasakan puas atas
dukungan dari pihak Indofood.Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang
bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. Contoh yang
lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Dengan
dukungan Indomarco, perusahaan distribusi ilik Indofood, mie-mie milik Indofood tanpa
kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut.
3. Pengembangan produk
Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan
variasi rasa beragam, Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi
produknya.Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan
penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor.Pada tahun 2004,
Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap.
Indofood meluncurkan Supermi Sedaaapyang notabene punya tipografi brand yang
mirip dengan Mie Sedaap. Kalau Mie Sedaap memakai taglineJelas Terasa Sedaapnya,
Supermi Sedaaap memakai tagline Pasti Sedaaapnya.
Tak cukup sampai di sana, Indofood juga menyerangnya dengan melempar
fighting brand Mie SayaaapSayap adalah sinonim dari Wings. Tetapi, merek tersebut
kemudian mati. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya
menjadi Rp 11,3 miliar pada 2004. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai
Rp 9,9 miliar.
Pada tahun 2006, meluncurkan varian baru, Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva
sebagai endorser-nya.Padahal, kata Kriuk sudah lebih dulu digunakan oleh Mie
Sedaap.Pada tahun 2007, Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya, dengan Luna Maya
sebagai endorser-nya. Setelah itu, pada tahun 2008, Indofood meluncurkan Supermi Go:
Gobang (goreng bawang), Gokar (goreng kari), dan Goso (goreng
soto). Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go
Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang) di rekor
MURI.
Strategi Diversifikasi
Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang
industry baru.Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik,
diversifikasi horizontal, dan diversifikasi konglomerat.Strategi tersebut dilakukan untuk
mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry.Dalam kaitannya
dengan SBU Noodle milik Indofood, pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU
Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk
melakukan perluasan bidang industry.Akan relevan jika pembahasan startegi
diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood.
Namun, barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik, strategi SBU Noodle
untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi.Dengan
konsep pengemasannya yang berbeda, walaupun merupakan produk mie juga, Pop Mie
menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle.Dari hal tersebut di atas, dapat dibuat
kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan
menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar.