Está en la página 1de 9

MODELOS DE PLANEAMIENTO

En un documento en Word realice un cuadro descriptivo con los


modelos de planeamiento ms comunes y explique el proceso de
desarrollo de cada una.
Cuadro descriptivo con los modelos de planeamiento ms comunes.
Un modelo es un bosquejo que representa un conjunto real con cierto grado de
precisin y en la forma ms completa posible, pero sin pretender aportar una
rplica de lo que existe en la realidad. Los modelos son muy tiles para
describir, explicar o comprender mejor la realidad, cuando es imposible trabajar
directamente en la realidad en s!.
MODELOS DE PLANEA!"N DE #E$#SOS %$MANOS."
Un modelo de gestin es un procedimiento o mtodo que indica cmo reali#ar
dic$o proceso y que tiene como objetivo fundamental su desarrollo y
perfeccionamiento
MODELO P#OESO
MODELO DE LA O#PO#A!"N AND!NA DE &OMEN'O (A&).P*E+,
-.//.0.
Los supuestos fundamentales de este modelo son los siguientes%
& 'esarrollo y uso de la inteligencia del operario.
& (rimero el $ombre en su relacin con las mquinas.
& )ntrenamiento y desarrollo para todos.
& *nters por la empresa.
& La calidad y productividad dependen de diversos factores y no
exclusivamente de los +,.
-e estima que la tarea de la gerencia de +, es dise.ar, establecer y controlar
las pol!ticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las
siguientes funciones% seleccin, entrenamiento, clasificacin, remuneracin,
promocin, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicacin. /odas estas
funciones deben estar relacionadas y orientadas $acia un objetivo nico. (ara
lograr esta misin la gerencia de +, debe proporcionar el adecuado
funcionamiento de los subsistemas que la componen.
MODELO PLAN'EADO PO# WE#'%E# 1 DA2!S -.//.0.
'onde se expresa que la administracin de personal constituye un sistema de
muc$as actividades interdependientes, donde prcticamente todas las
actividades influyen en otra ms. )l modelo est conformado por los siguientes
elementos.
.. &undamentos y desa34os5
La 0dministracin de personal enfrenta desaf!os mltiples en su labor. )l
principal desaf!o consiste en ayudar a las organi#aciones a mejorar su
efectividad y su eficiencia. 1tros desaf!os se organi#an en el entorno en que
operan las organi#aciones, la econom!a, las alternativas de mercado y las
disposiciones oficiales, entre otras. Los desaf!os pueden surgir tambin del
interior de las organi#aciones.
6. Planeamiento y selecci7n5
Una ve# contratados los nuevos empleados reciben orientacin sobre las
pol!ticas y los procedimientos de la empresa. -e les asignan los puestos que
les corresponden, reciben la capacitacin necesaria para ser productivos.
0dems, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempe.o
peridicamente.
8. Desarrollo y evaluaci7n5
Una ve# contratados los nuevos empleados reciben orientacin sobre las
pol!ticas y los procedimientos de la empresa. -e les asignan los puestos que
les corresponden, reciben la capacitacin necesaria para ser productivos.
0dems, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempe.o
peridicamente.
9. ompensaciones5
)s un elemento vital para mantener y motivar a la fuer#a de trabajo. Los
empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo
tipo, incluyendo en ese campo la prevencin de accidentes y enfermedades
profesionales.
:. Servicios al personal5
'eben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales
adecuadas, as! como asesor!a para enfrentar problemas y tensiones que se
originen en el trabajo. Los sistemas de comunicacin tambin contribuyen a la
motivacin de los empleados.
;. #elaciones con el Sindicato5
)xiste una estrec$a relacin de todas las actividades del departamento de
personal con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo
presente a la $ora de gestionar los +,.
<. Perspectiva =eneral de la administraci7n de personal5
Los departamentos de personal necesitan recibir retroalimentacin sobre su
desempe.o. (or esta ra#n, se someten a verificaciones y comprobaciones, y
reali#an investigaciones para identificar mtodos ms efectivos de servir a su
organi#acin. )ste modelo posee carcter funcional pues muestra la
interrelacin de todos los elementos del sistema de +, vinculados con los
objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la materiali#acin slo es
posible con un adecuado sistema de 2+,. -e considera positivo el papel inicial
que le otorga a los fundamentos y desaf!os, donde incluye el entorno como
base para establecer el sistema y adems muestra a la auditoria como
elemento de retroalimentacin y de continuidad en la operacin de la 2+,. (or
ltimo se considera que separar las compensaciones y los servicios al personal
pueden restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del
enfoque sistemtico del sistema de recompensas.
MODELO &$N!ONAL DE %A#PE# 1 L>N% -.//60.
)ste modelo parte de que la organi#acin requiere de recursos $umanos en
determinada cantidad y calidad. La administracin de +, permite satisfacer
esta demanda mediante la reali#acin de un conjunto de actividades que se
inician con el inventario de personal. )stas $abrn de dise.arse en plena
armon!a con la direccin estratgica empresarial, la filosof!a o cultura
organi#acional y las pol!ticas u objetivos consecuentes.
,arper y Lync$ 3455678 plantean un modelo de 2+, fundamentado en que la
organi#acin requiere +, en determinada cantidad y calidad, precisamente, la
2+, permite satisfacer esta demanda, mediante la reali#acin de un conjunto
de actividades que se inician con el inventario de persona y la evaluacin del
potencial $umano. 0 partir del conocimiento de los +, con que cuenta, se
desarrollan las restantes actividades 3anlisis y descripcin de puestos8 curvas
profesionales8 promocin8 planes de sucesin8 formacin8 clima y motivacin8
seleccin de personal y 9$ead$unting98 planes de comunicacin8 evaluacin del
desempe.o8 retribucin e incentivos7. Las actividades conjuntamente con la
previsin de necesidades de la organi#acin, permite la optimi#acin de los +,.
/odo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia
entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organi#acin. )ste modelo
tiene carcter descriptivo pues slo muestra las actividades relacionadas con la
2+, para lograr su optimi#acin, pero no en su dinmica y operacin. Un
aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoria de +, como
mecanismos de control del sistema.
MODELO DESA##OLLADO PO# EL !DE.
DONAS'!A, SAN SE?AS'!AN, -.//90.
(lantea que las pol!ticas y objetivos de +, se establecen sobre la base del
plan estratgico y de la cultura o filosof!a de la empresa. 'e esta forma se
integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el
sistema%
(lanificacin8 1rgani#acin8 -eleccin8 :ormacin8
)valuacin8 +etribucin8 +elaciones laborales8
La planificacin y desarrollo constituyen aspectos bsicos para la ejecucin de
este modelo. La funcin de comunicacin es el eje central que une a los
gestores del sistema y al sistema con los +, de la empresa, se $ace referencia
a los resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un
fin en s! mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los
objetivos deseados.
)ste constituye un modelo funcional que muestra a la 2+, en su integralidad
donde se conjugan los objetivos de la organi#acin con los objetivos del
sistema de +,. -ita a la comunicacin como el eje central del sistema
propiciando el crecimiento y desarrollo de los +, ya que para lograr el
funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una gran fluide# en la
informacin y en las relaciones dentro de la organi#acin y con el entorno.
Las pol!ticas y objetivos de la 2+, se establecen sobre la base del plan
estratgico y de la cultura o filosof!a de la empresa. )s necesario destacar de
este modelo lo siguiente%
" )l c!rculo permite refor#ar la idea de integracin entre los subsistemas.
" La referencia a resultados, es porque el sistema no es un fin en s! mismo,
sino un simple medio para obtener la productividad y objetivos deseados.
" La necesidad de comunicacin como eje central que une a los gestores del
sistema y a ste con los +,.
MODELO DE @.A. DOMANB$E+ MA%$A -.//;0.
Como se puede apreciar en este modelo, la actividad de +, est integrada a
una serie de procesos relacionados entre s!, con los dems subsistemas y con
el entorno. 'entro de ellos podemos citar los siguientes%
" (rocesos bsicos 3anlisis del puesto de trabajo y planificacin de
personal7.
" (rocesos de integracin 3reclutamiento, seleccin y sociali#acin del
personal7.
" (rocesos de desarrollo 3promocin y formacin7.
" (rocesos de evaluacin.
" (rocesos de compensacin 3valoracin de puestos y retribucin de los
individuos7.
MODELO DESA##OLLADO PO# ?EE# E' AL. -.//60, DE %A#2A#D
?$S!NESS S%OOL.
)ste modelo se concentra en cuatro pol!ticas, que comprenden cuatro reas
con la misma denominacin de esas pol!ticas, abarcando en ellas todas las
actividades claves como las indicadas por ,arper ; Lync$. <4556=.
)n dic$o modelo la influencia de los empleados 3participacin, involucramiento7
es considerada central, actuando sobre las restantes reas o pol!ticas. (or esa
ra#n, los grupos de inters, con sus necesidades, motivaciones, actitudes y
aspiraciones son objeto de la mayor consideracin en el anlisis de las
mismas.
0dems, se deben tener en cuenta los elementos siguientes%
" La fuerte consideracin al entorno.
" )l papel rector de la estrategia y la filosof!a empresarial.
" (eso conferido a los factores de situacin y, en particular, a la tecnolog!a de
las tareas como determinante de la compensacin laboral y pilar de la 2+,.
(lantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de situacin
son la base y determinan la superestructura8 estos factores y los grupos de
inters definen las pol!ticas de +,, midindose sus resultados mediante las
cuatro 9c9 3compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces7. /odo lo
anterior tiene consecuencias a largo pla#o, como son% >ienestar -ocial e
*ndividual y )ficiencia )mpresarial, retroalimentndose el sistema, a partir de
auditor!as de +, 3este ltimo aspecto aportado por Cuesta, 455?7.
0 continuacin se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno
de los elementos que conforman el modelo.
&actores de situaci7n5 Caracter!sticas de fuer#a de /rabajo8 )strategia
empresarial8 :ilosof!a de la 'ireccin8 @ercado de trabajo8 /ecnolog!a8 Leyes y
valores de la sociedad.
Brupos de interCs5 -e consideran grupos de inters a los diferentes estratos
de personas, implicados en el sistema como son% accionistas, directivos,
empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.
Pol4ticas de #%5 Las pol!ticas de +, establecidas en este modelo son%
*nfluencia de los empleados8 :lujo de +,8 -istemas de trabajo8 -istemas de
recompensa.
#esultados5 Los resultados de la 2+, se miden a travs del compromiso,
competencia, congruencia y costos eficaces.
)ste modelo se considera superior pues le confiere un peso significativo al
entorno, al considerar dentro de los 2rupos de *nters y :actores de -ituacin
elementos como% la -ociedad 3Clientes, (roveedores, etc.7, el 2obierno, el
@ercado de /rabajo y las Leyes y Aalores de la -ociedad. 0dems, asume
como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosof!a de la empresa,
permitiendo diagnosticar la 2+, en su integralidad, al estructurar
metodolgicamente todas las actividades de +,. Un elemento significativo
resulta conformar las pol!ticas de +, en los cuatro grupos descritos, pues
muestra la dinmica, interrelacin, no slo con los factores de situacin y
grupos de inters, sino tambin entre ellas mismas
!DAL?E#'O %!A2ENA'O (.//87
La administracin de +, constituida por subsistemas interdependientes. )stos
subsistemas, son los siguientes%
" -ubsistema de alimentacin de +,, incluye la investigacin de mercado
de mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.
" -ubsistema de aplicacin de +,, incluye el anlisis y descripcin de los
cargos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del desempe.o
y movimientos del personal.
" -ubsistema de mantenimiento de +,, incluye la remuneracin, planes
de beneficio social, $igiene y seguridad en el trabajo, registros y
controles del personal.
" -ubsistema de desarrollo de +,, incluye los entrenamientos y los planes
de desarrollo de personal.
" -ubsistema de control de +,, incluye el banco de datos, sistema de
informaciones de +, y la auditoria de +,.
" )stos subsistemas forman un proceso a travs del cual los +, son
captados, y aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organi#acin. 0dems, son situacionales, var!an de acuerdo con la
situacin y dependen de factores ambientales, organi#acionales,
$umanos, tecnolgicos, etc. -on extraordinariamente variables y el
$ec$o de que uno de ellos cambie en una direccin no significa que los
dems cambien tambin exactamente en la misma direccin y en la
misma medida. )l autor plantea la necesidad de establecer para cada
subsistema pol!ticas definidas que condicionen el alcance de los
objetivos y el desempe.o de las funciones de +,, este es sin dudas uno
de sus principales aportes.
?ESSE>#E (./D/)
(or su parte plantea un modelo de gestin estratgica de los +, al mostrar un
procedimiento general donde la funcin de +, es la que asegura la gestin de
las competencias de la empresa 3saber, $acer, saber estar de los individuos
que la integran7 al desarrollar prcticas para adquirirlas, estimularlas y por
supuesto desarrollarlas, constituyendo stas las misiones del sistema%
.. Adquirirlas5 Comprende las fases siguientes%
" 'efinicin de puestos 3o funciones7, lo que permite disponer de perfiles de
puestos.
" -istema de clasificacin, es el que proporciona la importancia relativa de las
competencias necesarias, unas por comparacin con las otras.
6. Estimularlas5 Con el objetivo de optimi#ar los resultados, se traduce
concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas
y motivadoras, en la aplicacin de procedimientos, objetivos e indicadores de
apreciacin de los buenos resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de
gestin participativa 3que incluye las prcticas de mejora de las condiciones de
trabajo7.
8. Desarrollarlas5 Lo cual es sinnimo de formacin profesional, informacin y
comunicacin.
)ste modelo concede gran importancia al diagnstico de la organi#acin, tanto
externo como al interno, mediante las auditorias de 2+, pues a partir del
mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de
adquisicin, estimulacin y desarrollo de +,.4.4.B.5. 0+C1L ,0D 345567
)n su libro 9)strategia empresarial9, plantea que algunas pol!ticas
organi#aciones fundamentales proporcionan el contexto para considerar la
conduccin de +,, stas pol!ticas var!an de organi#acin en organi#acin y
tienden a limitar o restringir el dise.o concreto de un sistema de 2+,.
,ax plante un modelo evolutivo de planeamiento y desarrollo de los +, del
cual es posible derivar los componentes de un eficiente sistema de 2+,,
centrado en el planeamiento y desarrollo%
4. Componentes de planeamiento general en la organi#acin.
6. Componentes que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la
organi#acin.
E. Componentes que planeen para el crecimiento y desarrollo y que ambos
sean controlados.
B. Componentes que faciliten el proceso completo de crecimiento y desarrollo
de las personas que son llevadas a la organi#acin.
?. Componentes que se encarguen de la disminucin del rendimiento, de la
caducidad de destre#as, la rotacin, las jubilaciones y otros fenmenos que
reflejan la necesidad de una nueva direccin de crecimiento o de un proceso de
desprendimiento de las personas con respecto a su cargo.
F. Componentes que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se
disponga de personas con las destre#as requeridas para llenarlos y que a
medida que algunas personas abandones sus cargos, $aya otro disponible
para llenarlo.
Los principales mritos imputables a este modelo se relacionan con la
imputables a este modelo se relacionan con la importancia que le confieren al
planeamiento y desarrollo de los +, como v!a para aumentar la eficacia
organi#acional. La formulacin del modelo est encaminada al incremento del
rendimiento individual, pues todas las actividades del +, tienen una influencia
fundamental sobre el mismo, y por consiguiente sobre la productividad y
rendimiento de la organi#acin. -egn el autor una conduccin estratgica
efica# requiere una conduccin efica# de los +,.