Herramientas de la

Calidad Total
TECNICO NIVEL OPERATIVO
SEN@TI VIRTUAL
Manual del
Partcipante
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TOTAL
MANUAL DEL PARTICIPANTE
SEGUNDA EDICIN
MAYO 2014
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reprodu-
cida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI
Alfredo Mendiola 3520
Material auto instructvo, destnado a la capacitacin del SENATI a nivel nacional.
Lima, Agosto 2014
Herramientas de la
Calidad Total
ESTRUCTURA DEL MDULO
Conceptos de Calidad y el Ciclo de
la Mejora Contnua
Herramientas de la Calidad Total
UNIDAD
UNIDAD
1
2
Contenido
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1 ....................................................................................................................... 6
2. CONTEXTUALIZACIN ................................................................................................................................. 6
3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS ............................................................................................................. 6
CASO DE ESTUDIO ................................................................................................................................................ 6
Anlisis de Caso de Estudio .................................................................................................................................. 6
4. CONCEPTOS DE LA CALIDAD ....................................................................................................................... 7
SIGNIFICADO GLOBAL Y OPERATIVO DE LA CALIDAD ......................................................................................... 7
5. FACTORES QUE DEFINEN LA CALIDAD ........................................................................................................ 8
FACTORES OBJETIVOS: .......................................................................................................................................... 8
FACTORES SUBJETIVOS: ........................................................................................................................................ 9
EJEMPLO: FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN DE CALIDAD. ...................................................... 9
6. FACTORES ESENCIALES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL ................................................................... 9
7. CICLO DE DEMING ....................................................................................................................................... 11
8. LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD ........................................................................................................ 13
CIRCULOS DE LA CALIDAD .................................................................................................................................... 15
PASOS PARA PONER EN PRCTICA LOS CRCULOS DE CALIDAD ................................................................... 15
ETAPAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS MEDIANTE LOS CRCULOS DE CALIDAD ............................... 16
9. GESTIN DE LA CALIDAD ............................................................................................................................ 16
10. LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ...................................................................................................... 17
11. DIAGRAMA DE PARETO .............................................................................................................................. 22
PARA QUE SE UTILIZAN EL DIAGRAMA DE PARETO ........................................................................................... 22
PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA DE PARETO: .............................................................................. 22
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PARETO: ...................................................................................................... 23
INTERPRETACIN: ............................................................................................................................................ 26
ACCIONES: ........................................................................................................................................................ 26
UNIDAD TEMTICA I
CONCEPTOS DE LA
CALIDAD Y CICLO DE
MEJORA CONTNUA
6
CONCEPTOS DE LA CALIDAD Y CICLO DE MEJORA CONT-
NUA
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1
Conocer el panorama global de la calidad y dentro de l, la infuencia que ejerce la
globalizacin y la tecnologa.
Identfcar los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacionan los
conceptos de calidad con una cultura y hbito de vida.
Conocer el campo de accin y estudio de la calidad.
Fomentar el hbito de la lectura de manera efcaz.
2. CONTEXTUALIZACIN
El actual nivel de importancia que ha tomado el concepto de calidad, se debe a los efectos
contundentes que est ejerciendo la globalizacin, la compettvidad y el avance cada vez
ms acelerado de la tecnologa. Debido a esto, la calidad ya no se limita a una actvidad
cuya responsabilidad sea de un rea de la empresa; hoy es una flosofa empresarial que
es asumida en forma sistmica por toda la organizacin.
En esta Unidad Temtca se abordar el panorama global de la calidad, los problemas y
tendencias que este panorama le plantea a las empresas que desean seguir creciendo y
compitendo hoy en da.
Se estudia la defnicin, funcin y rol de la calidad dentro del contexto global que rige hoy
la actvidad manufacturera, comercial y de servicios. Comprendida la funcin, se contna
con la identfcacin de los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacio-
nan los conceptos de calidad con una cultura y hbito de vida.
3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS
CASO DE ESTUDIO
Anlisis de Caso de Estudio
7
4. CONCEPTOS DE LA CALIDAD
SIGNIFICADO GLOBAL Y OPERATIVO DE LA CALIDAD
Visto desde un enfoque global, la calidad es el objetvo principal de cualquier actvidad
desarrollada en la empresa. En este enfoque, se defne la estrategia y una metodologa de
gestn que permita hacer partcipar a todos los miembros de la empresa con el objetvo
de mejorar contnuamente su efcacia, efciencia y funcionalidad, donde se evalen no
slo los resultados sino TODOS los elementos que intervienen en el funcionamiento de
la empresa (procesos, estrategias o recursos), dentro de las cuales podemos mencionar:
Calidad del servicio de la empresa (costos, calidad, entregas, servicio, seguridad).
Calidad del trabajo de cada integrante de la empresa.
Calidad de la organizacin.
Calidad de la imagen de la empresa en el mercado y en el mundo exterior.
Calidad del puesto de trabajo.
Calidad de las relaciones entre las personas.
Por tanto, en este enfoque, la palabra calidad debe
expresar un concepto global que abarque todo lo re-
ferente al objetvo de excelencia que debe tener toda
empresa.
Tenemos un ejemplo: instalamos una lnea telefnica
fja, despus que ha surgido la necesidad de comuni-
carnos con otras personas. Cuando el cliente est sa-
tsfecho totalmente en todos los aspectos, la empre-
sa habr realizado TODOS sus procesos con calidad.
Este signifcado global se complementa con otro operatvo donde se establecen dos aspec-
tos claves: Calidad como satsfaccin del cliente y Calidad como salida, Estos dos aspectos
nos permiten artcular los enfoques: externo, interno y dinmico. Por una parte enfatza
El anlisis del caso de estudio debe resolverlo en la PLATAFORMA.
8
la parte externa con la satsfaccin del cliente, y por la otra se reconoce la importancia de
coordinar la cadena de valor interna para asegurar la calidad en sus entregas, como garan-
ta interna del aseguramiento externo; logrando unifcar dinmicamente estos enfoques.
5. FACTORES QUE DEFINEN LA CALIDAD
FACTORES OBJETIVOS:
Estos factores derivan de la comparacin entre un estndar y un desempeo, en donde
estas caracterstcas de calidades puedan ser medibles cuanttatvamente con mtodos
de ingeniera o tecnolgicas, siendo independiente de la persona que realiza la medicin
o de la persona que adquiere el producto, entre ellas tenemos: Caracterstcas Fsicas y
Qumicas del producto, Estndares de Produccin, etc.
9
FACTORES SUBJETIVOS:
Se basa en la percepcin y en los juicios de valor de las personas, y es medible cualitatva-
mente estudiando la satsfaccin del cliente, entre ellas tenemos: Percepcin del cliente,
Grado de satsfaccin de las necesidades del cliente.
EJEMPLO: FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN DE CALIDAD.
Antes de la Compra En la compra Despus de la compra
Nombre e imagen de la
marca de la empresa
Caracterstcas y rendimien-
tos
Facilidad de instalacin y
uso
Experiencia previa Comentarios del vendedor
Atencin de las reclamacio-
nes, reparaciones y garan-
tas
Opiniones de amigos Garantas
Disponibilidad de piezas de
recambio
Reputacin del distribuidor
Poltca de servicio y de
reparaciones
Efcacia del servicio
Resultados publicados de
las pruebas
Programas de apoyo al
usuario
Fiabilidad
Precio y rendimiento anun-
ciados
Precio y rendimiento ofre-
cido
Rendimiento comparatvo
6. FACTORES ESENCIALES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL
Cuando hablamos de factores esenciales, estamos hablando
de requisitos mnimos que sern necesarios adoptar para
poder establecer la calidad total en una organizacin (as
como tambin en la vida de cada empleado).
10
En primer lugar es necesario que la cabeza de la empresa o mximo responsable de una
organizacin, est convencido de que quiere emprender este camino de la calidad, y que
adems cuente con el apoyo de todo el personal de la entdad. Entonces podemos decir
que los factores esenciales para implantar la calidad total pueden ser los siguientes:
a. La toma de conciencia y el cambio de acttud:
Todos debemos tener conciencia de la calidad, involucrando tanto al empresario como
a todos los trabajadores, cada uno de ellos es responsable de las acttudes que adopte
para lograr la calidad total. Las acttudes ms comunes que deben cambiarse son: apata,
infexibilidad, evasivas, aire de superioridad, robotsmo, frialdad y desaire.
b. La partcipacin Integral:
Las actvidades del control de calidad de un producto o servicio no deben ser tarea exclu-
siva de un especialista. La partcipacin actva de cada miembro de la organizacin puede
aportar a este control mayor efciencia.
c. Establecer un Modelo de Calidad:
Un modelo de calidad es un conjunto de prctcas cuyo objetvo es lograr la calidad de
un servicio o producto. Al implementar un modelo de calidad, una empresa busca desa-
rrollar sistemtcamente productos y servicios que cumplan con los requerimientos y las
exigencias de los clientes. Los modelos de gestn de calidad total ms difundidos son el
11
modelo Deming creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Euro-
peo de Gestn de Calidad, EFQM. en 1992.
d. Sistematzacin de la informacin:
Es aprovechar la informacin acumulada, consolidarla en un producto ms avanzado
(base de datos, procedimientos, sistematzacin). La sistematzacin es la ordenacin y
organizacin permanente de la informacin. Es mucho ms fcil la previsin, planeacin
que permitan controlar los procesos y resultados haciendo ms fcil la lectura de los re-
sultados que se requieren.
e. Identfcar las prdidas costo de la mala calidad:
Es necesario conocer la prdida originada por los productos o servicios de mala calidad,
para as planifcar como evitarlas. Las prdidas pueden originarse en unos de las siguien-
tes etapas del proceso: en el diseo del producto, en la produccin propiamente dicha o
en los servicios post-venta.
f. Evaluacin y Motvacin del trabajador:
Otro factor esencial para implantar la calidad total, es de evaluar imparcialmente los es-
fuerzos de todos y cada uno de los trabajadores a nivel de la empresa, con miras al re-
conocimiento a los logros alcanzados y los esfuerzos realizados. El verdadero desarrollo
del personal se logra cuando adems de la capacitacin en conceptos y herramientas, se
genera un clima organizacional favorable, rico en factores motvados. Las acciones enca-
minadas a generar compromiso y motvacin, son las siguientes: el aprecio, el sentdo de
pertenencia, la ampliacin de posibilidades de partcipacin, la delegacin y la autonoma.
7. CICLO DE DEMING
PDCA / PHVA (Planifcar, Hacer, Verifcar, Actuar) o secuencia cclica para el mejoramien-
to
El ciclo PDCA, tambin conocido como Ciclo de Deming (de Edwards Deming), es una
estrategia de mejora contnua de la calidad en cuatro pasos. Tambin se denomina se-
cuencia cclica para el mejoramiento.
Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan (Planifcar), Do (Hacer), Check (Verifcar) y Act
(Actuar).
12
PLANEAR (PLANIFICAR)
En esta primera fase cabe preguntarse cules son
los objetvos que se quieren alcanzar y la eleccin
de los mtodos adecuados para lograrlos. Conocer
previamente la situacin de la organizacin me-
diante la recopilacin de todos los datos e informa-
cin necesaria ser fundamental para establecer los
objetvos. La planifcacin debe incluir:
1. Identfcar el proceso que se quiere mejorar.
2. Recopilar datos para profundizar en el conoci-
miento del proceso.
3. Anlisis e interpretacin de los datos.
4. Establecer los objetvos de mejora.
5. Detallar las especifcaciones de los resultados es-
perados.
6. Defnir los procesos necesarios para conseguir es-
tos objetvos, verifcando las especifcaciones.
DO (HACER)
Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones co-
rrectvas planeadas en la fase anterior. Corresponde
a esta fase la formacin y educacin de las personas
y empleados para que adquieran un adiestramiento
en las actvidades y acttudes que han de llevar a
cabo. Es importante comenzar el trabajo de manera
experimental, para, una vez que se haya compro-
bado su efcacia en la fase siguiente, formalizar la
accin de mejora en la ltma etapa. Podemos re-
sumir:
7. Ejecutar los procesos defnidos en el paso ante-
rior.
8. Documentar las acciones realizadas.
13
CHECK (Verifcar/Controlar)
Es el momento de verifcar y controlar los efectos
y resultados que surjan de aplicar las mejoras pla-
nifcadas. Se ha de comprobar si los objetvos mar-
cados se han logrado o, si no es as, planifcar de
nuevo para tratar de superarlos. Es decir:
9. Pasado un periodo de tempo previsto, volver a
recopilar datos de control y analizarlos, comparn-
dolos con los objetvos y especifcaciones iniciales,
para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
10. Documentar las conclusiones.
ACT (Actuar)
Una vez que se comprueba que las acciones em-
prendidas dan el resultado apetecido, es necesario
realizar su normalizacin mediante una documen-
tacin adecuada, describiendo lo aprendido, cmo
se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al fn y al cabo,
de formalizar el cambio o accin de mejora de for-
ma generalizada, introducindolo en los procesos o
actvidades. En esta etapa se deber:
11. Modifcar los procesos segn las conclusiones
del paso anterior para alcanzar los objetvos con las
especifcaciones iniciales, si fuese necesario.
12. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado
errores en el paso anterior.
13. Documentar el proceso.
8. LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
Dependiendo del escenario, cada vez ms compettvo, los objetvos de la calidad cam-
bian. En un primer momento una organizacin puede orientarse a la calidad de su pro-
ducto o servicio, para luego enfocarse en la satsfaccin del cliente o de las partes intere-
sadas, llegando incluso a interesarnos en la Responsabilidad Social Corporatva (RSC), si
es que nuestro inters es la sociedad en general, observndose que la Calidad debe ser
administrada, al ser dinmica y no mantenerse esttca en el tempo.
Asimismo, a efectos de gestonar adecuadamente la calidad, es necesario entender el sig-
nifcado de Satsfaccin del Cliente, el mismo que se basa en la percepcin del cliente
sobre tres aspectos diferenciados, pero que forman un todo:
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En ese sentdo, el concepto de calidad tene ahora un alcance global, al abarcar a todas las
actvidades empresariales, operatvas, de apoyo, de gestn y de direccin.
Con este amplio alcance y considerando el enfoque basado en procesos, incluyndose
a todos los procesos de la organizacin, la calidad permite integrar todas las funciones
organizacionales con miras a un objetvo comn: Satsfaccin al Cliente.
Para ello, la calidad es gestonada mediante tcnicas, metodologas y herramientas de uso
regular para la gestn de organizaciones, cualquiera sea el sector donde desarrolle sus
actvidades.
De otro lado, el concepto mismo de gestn lleva implcito los conceptos de objetvo y me-
jora, contribuyendo a incrementar el valor aadido por el Sistema de Gestn de Calidad.
En resumen, estamos frente a un enfoque de la calidad que se caracteriza por:
Sintonizar mejor con los requerimientos de las organizaciones, al fomentar la efcacia
y satsfaccin del cliente y/o de las partes interesadas.
Considerar todas las actvidades que integran la cadena de valor, ya que todas afectan
a los resultados de la organizacin.
Un enfoque directo a todos los procesos de la organizacin, los mismos que interac-
tan formando un sistema y se gestonan.
Su orientacin a la accin, debido a la existencia de objetvos de mejora.
La necesidad de conseguir un amplio compromiso del personal con los objetvos y su
involucramiento en la gestn de mejora.
15
CIRCULOS DE LA CALIDAD
Uno de los movimientos que se idearon en Japn, fueron los denominados CRCULOS
DE CALIDAD esta tcnica se utliza para realizar trabajos en equipo, donde un grupo de
personas de forma voluntaria se renen para buscar soluciones a problemas presentados
dentro de su rea de trabajo con la fnalidad de mejorar tanto el aspecto productvo como
el de la calidad. Sus actvidades son contnuas y permanentes con reuniones fuera del ho-
rario de trabajo. Frecuentemente se utliza este concepto en las reas de produccin, Sin
embargo se puede aplicar en cualquier rea administratva o de servicios.
PASOS PARA PONER EN PRCTICA LOS CRCULOS DE CALIDAD
Segn Arjona (1983), propone los siguientes pasos para poner en prctca los crculos de
calidad:
1. Aprobacin de la direccin de la empresa
2. Integracin del consejo directvo de los crculos de calidad
3. Designacin de un coordinador administratvo para sus operaciones
4. Seleccin de los facilitadores
5. Capacitacin del coordinador y los facilitadores
6. Diseo de los materiales de la capacitacin para los miembros de los crculos
7. Diseo del sistema de recompensas
8. Difusin del programa de crculos de calidad en la empresa
9. Capacitacin de los lderes y miembros de los grupos en distntos aspectos, como me-
todologa para la solucin de problemas, tcnicas estadstcas, manejo de juntas y relacio-
nes humanas.
10. Formacin de un crculo piloto
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ETAPAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS MEDIANTE LOS CRCULOS DE CALIDAD
9. GESTIN DE LA CALIDAD
En pleno siglo XXI, las organizaciones en general y en partcular las empresas tecnolgicas,
realizan sus actvidades de manera inteligente, fexible y gil, orientadas hacia la compet-
tvidad y mejora constante de sus procesos y productos, teniendo siempre como objetvo
la satsfaccin de los clientes, considerando que depender de estos ltmos, la contnui-
dad y permanencia de la empresa en el futuro.
Asimismo, cuando encontramos que la gestn de una empresa tecnolgica, o cualquier
otra organizacin sea el sector donde realiza sus actvidades, gira en torno a la calidad
como una estrategia fundamental de gestn, hablamos entonces de la Gestn de la Ca-
lidad Total. El presente esquema nos presenta los diversos conceptos de la Gestn de la
Calidad
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Esquema N 1
Trminos y defniciones relacionadas con el concepto de Sistema de Gestn de la Cali-
dad
10. LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Son un conjunto de tcnicas grfcas utlizadas en la solucin de problemas enfocados a
mejorar el anlisis y solucin de un problema enfocado a la calidad y la mejora contnua.
Se caracterizan por su fcil comprensin y sencilla aplicacin. No se necesitan conocimien-
tos avanzados de estadstca ni de matemtca por este motvo esta herramientas son fre-
cuentemente utlizadas en los niveles intermedios e inferiores de la organizacin. Otra de
las caracterstcas es su integracin entre si, por su compatbilidad lo que lleva a obtener
mejores resultados, gracias a estas herramientas podemos:
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Identfcar y seleccionar los problemas generados, analizando sus causas y efectos.
Buscar soluciones efcientes a los problemas generados
Analizar las causas generadas de la falta de calidad, facilitando el control y la supervi-
sin.
Establecer actvidades prioritarias en base a los efectos o consecuencias que las causas
pueden generar.
Facilitar el control de procesos y funciones, advirtendo posibles irregularidades o des-
viaciones detectadas
Ordenar las necesidades o expectatvas de los clientes, tanto internos como externos.
Dependiendo los diferentes autores, existen ligeras variaciones en la clasifcacin. Para el
caso del curso describimos las siguientes 7 herramientas que son:
1. Lista de Chequeo o Verifcacin (CheckList)
2. Diagrama de Flujo
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)
5. Histograma
6. Diagrama de Dispersin o Correlacin
7. Grafco de Control
En el primer curso de INTRODUCCION A LA CALIDAD TOTAL, se ha trabajado con 3 herra-
mientas (Lista de chequeo, diagrama de fujo y diagrama causa efecto Ishikawa). El
resto se detallan en el presente curso de HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TOTAL.
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HERRAMIENTA FORMA UTILIZACION
LISTA DE CHE-
QUEO O VERIFI-
CACIN (CHEC-
KLIST)
- Es un medio para regis-
trar de manera efciente los
datos que servirn de base
para subsecuentes anlisis.
- Proporciona registros his-
tricos, que ayudan a perci-
bir los cambios en el tem-
po.
- Facilita el inicio del pensa-
miento estadstco.
- Ayuda a traducir las opi-
niones en hechos y datos.
- Se puede usar para confr-
mar las normas estableci-
das.
DIAGRAMA DE
FLUJO
- Permite conocer de forma
analtca la secuencia de ac-
ciones dentro de un deter-
minado proceso.
- Aporta sustancialmente
en conformar una slida
estructura del pensamiento
que ayuda en la toma de de-
cisiones
- Descompone procesos en
partes que ayudan en la
comprensin de su efectvi-
dad organizacional y simpli-
fcacin del trabajo.
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HERRAMIENTA FORMA UTILIZACION
DIAGRAMA DE
PARETO
- Permite la comparacin
antes/despus, ayudando
a cuantfcar el impacto de
las acciones tomadas para
lograr mejoras.
- Promueve el trabajo en
equipo ya que se requiere
la partcipacin de todos los
individuos relacionados con
el rea para analizar el pro-
blema, obtener informacin
y llevar a cabo acciones para
su solucin.
- El Diagrama de Pareto se
utliza tambin para expre-
sar los costos que signifcan
cada tpo de defecto y los
ahorros logrados mediante
el efecto correctvo llevado
a cabo a travs de determi-
nadas acciones.
DIAGRAMA DE
CAUSA EFECTO
(ISHIKAWA)
- Esta herramienta es tl en
la identfcacin de las posi-
bles causas de un problema
y representa las relaciones
entre algunos efectos y sus
causas.
- En un ambiente no-manu-
facturero, las categoras de
causas potenciales incluyen
mquina, mano de obra,
materiales, mtodo, etc (las
4 Ms).
21
HERRAMIENTA FORMA UTILIZACION
HISTOGRAMA
- Despliega la distribucin
de datos en barras, graf-
cando el nmero de unida-
des de cada categora.
- Adentrarse en la naturale-
za de la variacin del proce-
so (por ejemplo, determinar
si slo una variacin est
presente).
DIAGRAMA DE
DISPERSIN
- Proporciona la posibilidad
de reconocer relaciones
Causa/Efecto.
- Hace fcil el reconocimien-
to de correlaciones.
- Ayuda a determinar rela-
ciones dinmicas o esttcas
(de mediciones).
- Indica si dos variables (fac-
tores o caracterstcas de
calidad) estn relacionados.
GRAFICO DE CON-
TROL
- Proporciona un mtodo
estadstco adecuado para
distnguir entre causas de
variacin comunes o es-
peciales mostradas por los
procesos.
- Promueve la partcipacin
directa de los empleados en
el logro de la calidad.
- Sirve como una herra-
mienta de deteccin de pro-
blemas.
22
11. DIAGRAMA DE PARETO
PARA QUE SE UTILIZAN EL DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto se utliza para:
a) Analizar los defectos o las causales de xito en los procesos de la empresa.
b) Determinar los problemas de calidad que se basan principalmente en la produccin
defectuosa-
c) Determinar el patrn de distribucin de las prdidas.
d) El 80% de las prdidas son causadas por el 20% de la produccin defectuosa u otra
causal, los Pocos Vitales.
e) Controlar los Pocos Vitales y de esta forma eliminar casi todas las prdidas.
f) Controlar el resto de defectos de la produccin o causales, los denominaremos mu-
chos triviales.
g) Es un mtodo para identfcar los pocos vitales.
PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA DE PARETO:
Los pasos a seguir para crear un diagrama de Pareto son:
1. Preparar el Cuadro de Frecuencias: en ella se debe tener en cuenta la frecuencia, su
porcentaje relatvo y su porcentaje acumulado.
2. Insertar grfco en columnas: Se debe crear un grfco de columnas en Excel
El diagrama de Pareto es una grfca de barras de
dos dimensiones que permite analizar y localizar los
problemas vitales, as como las causas principales. El
diagrama se sustenta en el denominado Ley 80-20
o Pocos Vitales, muchos triviales, es decir unos
pocos elementos (20%) generan la mayor parte del
efecto (80%).
23
3. Colocar la Lnea 80-20%
4. Interpretar la grfca
5. Defnir acciones
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PARETO:
En el Departamento de Facturacin de la empresa ABC., existen paralizaciones de trabajo,
debido a fallas de ciertos servidores. Se decide analizar este problema para tomar decisio-
nes encaminadas a solucionarlo.
El personal del rea de mantenimiento, enumera las principales causas que pueden estar
incidiendo sobre el problema:
CAUSAS TIEMPO DE PARALIZACIN EN MINUTOS
Interrupcin de la energa elctrica 202
Manejo incorrecto por parte del operador 19
Programa inadecuado 114
Falta de mantenimiento 92
Virus en sistema 45
Ms de dos aos de uso 16
Paso 1: Preparar el Cuadro de Frecuencias Acumulado:
1. Ordenar las frecuencias de mayor a menor y obtener la suma total de los tempos o
frecuencias
2. Calcular el % relatvo de cada causa tomando como base el tempo o frecuencia entre
la suma total
3. Calcular el %acumulado en la tercera columna, sumando el primer dato solo en la
primera fla. A partr de las siguiente fla sumar el dato (% relatvo actual + % relatvo an-
terior) y completar la columna.
4. Al fnal debe salir 100%
24
Paso 2: Insertar grfco en columnas:
1. Seleccionar el cuadro completo ezs decir: Cau-
sas, Frecuencia, % Relatvo y % Acumulado
2. ingresa a insertar e ingresa en la categora gr-
fco a columnas dentro de ella a 2 D.
Paso 3: Dar nombres a las series:
1. Seleccionar el grfco y un click en los recuadro de series.
2. clic derecho y ingresa a la alternatva seleccionar datos
3. En la primera fla o Serie 1 pulse el botn EDITAR
y colocar la palabra Frecuencias
4. En la segunda fla o Serie 2 (% relatvo) pulse el
botn QUITAR
5. En la tercera fla o Serie 3 pulse el botn EDITAR
y colocar la palabra % acumulado
6. Pulse le botn aceptar.
Paso 4: Creacin de la grfca:
1. Hacer click en la leyenda sobre el % Acumulado.
2. Clic derecho Cambiar tpo de grfco
3. Buscar en la Categora Lnea el grfco denomi-
nado Lnea con marcadores.
25
Paso 5: Manejo de los ejes de la grfca:
1. Click en el eje de los % relatvos acumulados (tringulos base).
2. Click derecho, selecione la opcin dar formato sobre la serie de datos.
3. Dentro de ella a Opciones de series, eje secundario
4. Pulse el botn cerrar.
Paso 6: Colocar la lnea 80-20%:
1. A la tabla anterior colocar la columna 80-20%
2. Escribir 80% en cada fla
3. En la grfca pulsa el clic derecho Seleccionar
Datos
4. Dentro del cuadro pulsa el botn Agregar
5. En el Nombre de la Serie escribe
80-20%
6. En el Rango de valores de serie
selecciona todos los 80% que has co-
locado en cada fla de la columna 80-
20%
7. Pulsa el botn Aceptar
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INTERPRETACIN:
De los pocos vitales, se deber determinar la factbilidad de resolver stos.
La accin de eliminar estos factores traera como consecuencia la disminucin del ta-
mao del problema en aproximadamente un 80%.
Se puede observar que el mayor tempo de paralizacin del trabajo (202) minutos,
corresponde a la interrupcin de la energa elctrica, siendo el 41% atribuible a esta
causa.
Por lo que si se adquiere un sistema de bateras propias, se controlar en gran medida
la paralizacin.
Los pocos vitales, son interrupcin energa elctrica, programa inadecuado, falta de
mantenimiento.
Si solucionamos estos pocos vitales, entonces controlamos el 80% de las paralizacio-
nes.
ACCIONES:
Ahora resulta evidente cuales son los tpos de defectos ms frecuentes. Podemos obser-
var que los 3 primeros tpos de defectos se presentan en el 83.61 % de los problemas, por
el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el
lote pertenece slo a 3 tpos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los-
provocan desaparecera la mayor parte de los defectos a aqu es entonces donde se deben
focalizar los esfuerzos para eliminar causas races.
Interrupcin de energa elctrica Adquirir bateras.
Programa inadecuado
Contratar un programador o adquirir un
sofware para contabilidad.
Falta de mantenimiento
Realizar mantenimiento preventvo y co-
rrectvo.