MANUAL DE APOYO: FUNDAMENTOS

DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

L.S.C. Francisco Hel Ojeda Morales

Villahermosa, Tabasco 14 de octubre de 2014
Contenido del Curso

Unidad 1: Introduccin a la Gestin de Proyectos ............................................................... 1
1.1 Qu es un proyecto? .............................................................................................................. 1
1.2 Describir el ciclo de vida de gestin de los proyectos ............................................. 1
1.3 Identificar el papel de un director de proyecto ............................................................ 2
Unidad 2: Iniciando un proyecto ................................................................................................ 6
2.1 Determinar el alcance del proyecto ................................................................................ 6
2.2 Planificar la Gestin del Alcance .................................................................................... 7
2.3 Identificar las habilidades del equipo de proyecto ................................................... 10
2.4 Identificar los riesgos para un proyecto ..................................................................... 11
Unidad 3: La planificacin de tiempo y costo ...................................................................... 18
3.1 Crear una estructura de desglose del trabajo ........................................................... 18
3.2 Secuenciar las Actividades ............................................................................................. 18
3.3 Crear un calendario del proyecto .................................................................................. 22
3.4 Determinar Costos del Proyecto ................................................................................... 22
Unidad 4: La planificacin de los riesgos del proyecto, Comunicacin y Control de
Cambios .......................................................................................................................................... 23
4.1 Analizar los riesgos para un proyecto ......................................................................... 23
4.2 Crear un Plan de Comunicacin .................................................................................... 24
4.3 Crear Plan de Control de Cambios ............................................................................... 26
Unidad 5: La gestin de un proyecto ...................................................................................... 35
5.1 Dirigir y gestionar el Trabajo del Proyecto ................................................................. 35
5.2 Ejecutar el plan de proyecto ........................................................................................... 36
5.3 Seguimiento del progreso de un proyecto ................................................................. 37
5.4 Informe de resultados ...................................................................................................... 37
5.5 Implementar control de cambios ................................................................................... 38
Unidad 6: La ejecucin de la Fase de Cierre del Proyecto................................................ 40
6.1 Cierre de un Proyecto ....................................................................................................... 40
6.2 Crear un Informe Final ...................................................................................................... 41


1

Unidad 1: Introduccin a la Gestin de Proyectos

1.1 Qu es un proyecto?

Un proyecto (del latn proiectus) es una planificacin que consiste en un conjunto de
actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.

La razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que
imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo
previamente definido.

La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.

Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene
lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico.

Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque
sta puede desviarse en funcin del inters.

El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa
cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles.

La definicin ms tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para
crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio
beneficioso.

Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual
se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez"

1.2 Describir el ciclo de vida de gestin de los proyectos

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres
y nmeros se determinan en funcin de las necesidades de gestin y control de la
organizacin u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del
proyecto y su rea de aplicacin.

Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales o parciales, resultados o entregables
intermedios, hitos especficos dentro del alcance global del trabajo o disponibilidad
financiera. Las fases son generalmente acotadas en el tiempo, con un inicio y un final o
punto de control.

Un ciclo de vida se puede documentar dentro de una metodologa. Se puede determinar o
conformar el ciclo de vida del proyecto sobre la base de los aspectos nicos de la
organizacin, de la industria o de la tecnologa empleada. Mientras que cada proyecto
tiene un inicio y un final definido, los entregables especficos y las actividades que se
llevan a cabo variarn ampliamente dependiendo del proyecto. El ciclo de vida
2

proporciona el marco de referencia bsico para dirigir el proyecto, independientemente del
trabajo especfico involucrado.

Los enfoques de los ciclos de vida de los proyectos pueden variar continuamente desde
enfoques predictivos u orientados a plan hasta enfoques adaptativos u orientados al
cambio. En un ciclo de vida predictivo, el producto y los entregables se definen al
comienzo del proyecto y cualquier cambio en el alcance es cuidadosamente gestionado

Caractersticas del Ciclo de Vida del Proyecto

Los proyectos varan en tamao y complejidad. Todos los proyectos pueden configurarse
dentro de la siguiente estructura genrica de ciclo de vida.

Inicio del proyecto,
Organizacin y preparacin,
Ejecucin del trabajo y
Cierre del proyecto.

A menudo se hace referencia a esta estructura genrica del ciclo de vida durante las
comunicaciones con la alta direccin u otras entidades menos familiarizadas con los
detalles del proyecto. No deben confundirse con los Grupos de Procesos de la direccin
de Proyectos, ya que los procesos de un Grupo de Procesos consisten en actividades que
pueden realizarse y repetirse dentro de cada fase de un proyecto, as como para el
proyecto en su totalidad. El ciclo de vida del proyecto es independiente del ciclo de vida
del producto producido o modificado por el proyecto. No obstante, el proyecto debe tener
en cuenta la fase actual del ciclo de vida del producto. Esta perspectiva general puede
proporcionar un marco de referencia comn para comparar proyectos, incluso si son de
naturaleza diferente



1.3 Identificar el papel de un director de proyecto

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El director del proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutora para liderar
al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del
proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones. Por
lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisin gerencial de una unidad
funcional o de negocio y la responsabilidad de los gerentes de operaciones consiste en
asegurar que las operaciones de negocio se llevan a cabo de manera eficiente

Dependiendo de la estructura de la organizacin, un director de proyecto puede estar bajo
la supervisin de un gerente funcional. En otros casos, el director del proyecto puede
formar parte de un grupo de varios directores de proyecto que dependen de un director de
programa o del portafolio, que es el responsable en ltima instancia de los proyectos de
toda la empresa.

En este tipo de estructura, el director del proyecto trabaja estrechamente con el director
del programa o del portafolio para cumplir con los objetivos del proyecto y para asegurar
que el plan para la direccin del proyecto est alineado con el plan global del programa.

El director del proyecto tambin trabaja estrechamente y en colaboracin con otros roles,
como los de analista de negocio, director de aseguramiento de la calidad y expertos en
materias especficas

Responsabilidades y Competencias del Director del Proyecto

Por regla general, los directores de proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer
necesidades: las necesidades de las tareas, las necesidades del equipo y las
necesidades individuales.

Dado que la direccin de proyectos es una disciplina estratgica crtica, el director del
proyecto se convierte en el nexo de unin entre la estrategia y el equipo. Los proyectos
son imprescindibles para el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones.

Los proyectos crean valor en forma de procesos de negocio mejorados, son
indispensables para el desarrollo de nuevos productos y servicios y facilitan a las
compaas la respuesta ante los cambios del entorno, la competencia y el mercado. El rol
del director del proyecto, por tanto, se torna cada vez ms estratgico.

Sin embargo, la comprensin y aplicacin de conocimientos, herramientas y tcnicas que
se reconocen como buenas prcticas no son suficientes para gestionar los proyectos de
manera eficaz.

Adems de las habilidades especficas a un rea y de las competencias generales en
materia de gestin requeridas para el proyecto, una direccin de proyectos eficaz requiere
que el director del proyecto fuente con las siguientes competencias:

Conocimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la direccin de
proyectos.
Desempeo: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer o lograr
cuando aplica sus conocimientos sobre la direccin de proyectos.
Personal: Se refiere a la manera en que se comporta el director del proyecto cuando
ejecuta el proyecto o actividades relacionadas con el mismo. La eficacia personal abarca
actitudes, caractersticas bsicas de la personalidad y liderazgo, lo cual proporciona la
capacidad de guiar al equipo del proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto
y se equilibran las restricciones del mismo
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Habilidades Interpersonales de un Director de Proyecto

Los directores de proyecto llevan a cabo el trabajo a travs del equipo del proyecto y de
otros interesados.

Los directores de proyecto efectivos necesitan tener un equilibrio entre sus habilidades
ticas, interpersonales y conceptuales que los ayude a analizar situaciones y a interactuar
de manera apropiada.

A continuacin se describen algunas habilidades interpersonales importantes, tales como

Liderazgo: implica dirigir los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta
comn y hacer posible que trabajen como un equipo.
Trabajo en equipo: El desarrollo del espritu de equipo es el proceso que consiste
en ayudar a un grupo de personas, unidas por un mismo objetivo, a trabajar unos
con otros, con el lder, los interesados externos y la organizacin. El resultado de
un buen liderazgo y desarrollo del espritu de equipo es el trabajo en equipo
Motivacin: la motivacin implica la creacin de un ambiente del proyecto que
cumpla con los objetivos del proyecto, y que a la vez ofrezca una satisfaccin
mxima relacionada con lo que las personas ms valoran. Estos valores pueden
incluir la satisfaccin profesional, un trabajo estimulante, una sensacin de
realizacin, logro y crecimiento, una compensacin financiera suficiente, y otras
recompensas y reconocimientos que la persona considera necesarias e
importantes
Comunicacin: La comunicacin ha sido identificada como una de las mayores y
nicas razones del xito o fracaso de un proyecto. Es esencial que exista una
comunicacin eficaz dentro del equipo del proyecto y entre el director del proyecto,
los miembros del equipo y todos los interesados externos. La transparencia en la
comunicacin permite el trabajo en equipo y conduce a un alto desempeo. Mejora
las relaciones entre los miembros del equipo del proyecto y crea una confianza
mutua
Influencia: La influencia es una estrategia que consiste en compartir la autoridad y
apoyarse en las habilidades interpersonales para hacer que otros cooperen en la
consecucin de metas comunes.
Toma de decisiones: Existen cuatro estilos bsicos de toma de decisiones que
los directores de proyecto utilizan normalmente: ordenar, consultar, consensuar y
lanzar la moneda (aleatorio). Existen cuatro factores principales que afectan el
estilo de la toma de decisiones: las restricciones de tiempo, la confianza, la calidad
y la aceptacin
Conocimientos de poltica y cultura: Las polticas organizacionales son
inevitables en los ambientes de proyecto debido a la diversidad de normas,
antecedentes y expectativas de las personas implicadas en un proyecto. Mediante
la comprensin y el aprovechamiento de las diferencias culturales, es ms
probable que el equipo de direccin del proyecto logre crear un ambiente de
confianza mutua y una atmsfera de tipo ganar-ganar
Negociacin: La negociacin es la estrategia que consiste en dialogar con las
partes que tienen intereses compartidos u opuestos, con el propsito de lograr un
compromiso o llegar a un acuerdo. La negociacin es una parte integral de la
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direccin de proyectos y, bien realizada, incrementa las probabilidades de xito del
proyecto
Generar confianza: La confianza est asociada a la cooperacin, el intercambio
de informacin y la resolucin eficaz de los problemas
Gestin de Conflictos: La gestin de conflictos es uno de los mayores desafos
que enfrenta el director del proyecto. Recurre a todas las dems habilidades
interpersonales del director del proyecto para conducir al equipo a una resolucin
exitosa de la situacin en conflicto
El Entrenamiento: El entrenamiento es una manera de desarrollar el equipo del
proyecto para alcanzar mayores niveles de competencia y desempeo

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Unidad 2: Iniciando un proyecto

2.1 Determinar el alcance del proyecto

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que
el proyecto incluya todo el trabajo requerido y nicamente el trabajo para completar el
proyecto con xito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir
y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto.

Los procesos de Gestin del Alcance del Proyecto, que incluye lo siguiente:

Planificar la Gestin del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestin del alcance
que documente cmo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.
Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripcin detallada del proyecto y
del producto.
Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto
en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptacin de los entregables del
proyecto que se hayan completado.
Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la lnea
base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la lnea base del alcance.

En el contexto del proyecto, el trmino alcance puede referirse a:

Alcance del producto. Las caractersticas y funciones que describen un producto,
servicio o resultado; y/o
Alcance del proyecto. Es el trabajo realizado para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y caractersticas especificadas. En ocasiones se considera
que el trmino alcance del proyecto incluye el alcance del producto

El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relacin al plan para la
direccin del proyecto. El grado de cumplimiento del alcance del producto se mide con
relacin a los requisitos del producto.
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2.2 Planificar la Gestin del Alcance

Planificar la Gestin del Alcance es el proceso de crear un plan de gestin del alcance
que documente cmo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin sobre cmo se
gestionar el alcance a lo largo del proyecto. A continuacin se muestran las entradas,
herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso.

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El siguiente diagrama representa el diagrama de flujo de datos del proceso



El plan de gestin del alcance es un componente del plan para la direccin del proyecto o
programa que describe cmo ser definido, desarrollado, monitoreado, controlado y
verificado el alcance.

El desarrollo del plan de gestin del alcance y de los detalles del alcance del proyecto
comienzan con el anlisis de la informacin contenida en el acta de constitucin del
proyecto, en los ltimos planes secundarios aprobados del plan para la direccin del
proyecto, en la informacin histrica contenida en los activos de los procesos de la
organizacin, y en cualquier otro factor ambiental relevante de la empresa. Este plan
ayuda a reducir el riesgo de deformacin del alcance del proyecto.



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Planificar la Gestin del Alcance: Entradas

Plan para la Direccin del Proyecto

Los planes secundarios aprobados del plan para la direccin del proyecto son usados
para crear el plan de gestin del alcance e influyen en el enfoque adoptado para planificar
y gestionar el alcance del proyecto.

Acta de Constitucin del Proyecto

El acta de constitucin del proyecto es usada para proporcionar el contexto del proyecto,
necesario para planificar los procesos de gestin del alcance. Proporciona una
descripcin de alto nivel del proyecto y de las caractersticas del producto a partir del
enunciado del trabajo del proyecto.

Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planificar la
Gestin del Alcance incluyen, entre otros:
La cultura de la organizacin,
La infraestructura,
La gestin de personal, y
Las condiciones del mercado

Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso Planificar
la Gestin del Alcance incluyen, entre otros:
Polticas y procedimientos, e
Informacin histrica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.

Planificar la Gestin del Alcance: Herramientas y Tcnicas

Juicio de Expertos

El juicio de expertos se refiere a los aportes de partes conocedoras o experimentadas.
Cualquier grupo o persona con una educacin, conocimiento, habilidad, experiencia o
capacitacin especializada en el desarrollo de planes para la gestin del alcance puede
aportar dicha experiencia.

Reuniones

Los equipos del proyecto pueden asistir a reuniones del proyecto para desarrollar el plan
de gestin del alcance. Los participantes de estas reuniones pueden incluir al director del
proyecto, al patrocinador del proyecto, a determinados miembros del equipo del proyecto,
a determinados interesados, personas responsables de cualquiera de los procesos de
gestin del alcance y otras personas, segn las necesidades.






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Planificar la Gestin del Alcance: Salidas

Plan de Gestin del Alcance

El plan de gestin del alcance es un componente del plan para la direccin del proyecto o
programa que describe cmo ser definido, desarrollado, monitoreado, controlado y
verificado el alcance. El plan de gestin del alcance es una entrada fundamental del
proceso Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto, y del resto de procesos de
gestin del alcance. Los componentes de un plan de gestin del alcance incluyen:

El proceso para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto;

El proceso que permite la creacin de la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del
alcance del proyecto;
El proceso que establece cmo se mantendr y aprobar la EDT/WBS;
El proceso que especifica cmo se obtendr la aceptacin formal de los entregables del
proyecto que se hayan completado; y
El proceso para controlar cmo se procesarn las solicitudes de cambio relativas al
enunciado del alcance detallado del proyecto. Este proceso est directamente vinculado
con el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Dependiendo de las
necesidades del proyecto, el plan de gestin del alcance puede ser formal o informal, muy
detallado o formulado de manera general.

2.3 Identificar las habilidades del equipo de proyecto

Muchas organizaciones, a menudo conocidas como organizaciones compuestas,
presentan todas estas estructuras a diferentes niveles. A modo de ejemplo, incluso una
organizacin bsicamente funcional puede crear un equipo de proyecto especial para que
se encargue de un proyecto crtico. Dicho equipo podra tener muchas de las
caractersticas de un equipo de proyecto de una organizacin orientada a proyectos.

El equipo puede incluir personal a tiempo completo procedente de diferentes
departamentos funcionales, desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos e
incluso funcionar fuera de la estructura formalizada estndar de dependencia durante el
perodo de ejecucin del proyecto. Del mismo modo, una organizacin puede dirigir la
mayor parte de sus proyectos como organizacin matricial fuerte, pero permitir que
departamentos funcionales dirijan proyectos pequeos

El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que actan
conjuntamente en la realizacin del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos. El
equipo del proyecto incluye al director del proyecto, al personal de direccin del proyecto y
a otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente
participan en la direccin del proyecto.

Este equipo est compuesto por individuos procedentes de diferentes grupos, con
conocimientos en una materia especfica o con un conjunto de habilidades especficas
para llevar a cabo el trabajo del proyecto. La estructura y las caractersticas de un equipo
de proyecto pueden variar ampliamente, pero una constante es el rol del director del
proyecto como lder del equipo, independientemente de la autoridad que ste pueda tener
sobre sus miembros



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Los equipos de proyecto incluyen roles tales como:

Personal de direccin de proyectos. Son los miembros del equipo que realizan
actividades de direccin del proyecto tales como elaboracin del cronograma, preparacin
del presupuesto, presentacin de informes y control, comunicaciones, gestin de riesgos y
apoyo administrativo. Este rol puede ser realizado o apoyado por una oficina de direccin
de proyectos (PMO).
Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo de
crear los entregables del proyecto.
Expertos de apoyo. Los expertos de apoyo realizan actividades requeridas para
desarrollar o ejecutar el plan para la direccin del proyecto. stas pueden incluir roles
tales como contratacin, gestin financiera, logstica, asuntos legales, seguridad,
ingeniera, pruebas o control de calidad. Dependiendo del tamao del proyecto y del nivel
de apoyo requerido, los expertos de apoyo pueden asignarse para trabajar a tiempo
completo o simplemente participar en el equipo cuando se requieren sus habilidades
especficas.
Representantes del Usuario o del Cliente. Los miembros de la organizacin que
aceptarn los entregables o productos del proyecto pueden designarse como
representantes o enlaces para asegurar la coordinacin adecuada, asesorar acerca de los
requisitos o validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto.
Vendedores. Los vendedores, tambin llamados proveedores, suplidores o contratistas,
son compaas externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o
servicios necesarios para el proyecto. A menudo se asigna al equipo del proyecto la
responsabilidad de supervisar el desempeo y la aceptacin de los entregables o
servicios de los vendedores. Cuando los vendedores asumen una gran parte del riesgo
asociado a la entrega de los resultados del proyecto pueden tener un rol significativo en el
equipo del proyecto.
Miembros de empresas socio. Se puede asignar como miembros del equipo del
proyecto a miembros de los socios de negocios para garantizar una coordinacin
adecuada
Socios de negocios. Los socios de negocio son tambin compaas externas, pero
tienen una relacin especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso
de certificacin. Los socios de negocios proporcionan experiencia especializada o
desempean un rol especfico, tales como una instalacin, personalizacin, capacitacin o
apoyo

2.4 Identificar los riesgos para un proyecto

Identificar los Riesgos es el proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al
proyecto y documentar sus caractersticas. El beneficio clave de este proceso es la
documentacin de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al
equipo del proyecto para anticipar eventos. El siguiente diagrama muestra las entradas,
herramientas y tcnicas, y salidas de estos procesos y Tcnicas Salidas
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Identificar los riesgos es un proceso iterativo debido a que pueden evolucionar o se
pueden descubrir nuevos riesgos conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de
vida. La frecuencia de iteracin y la participacin en cada ciclo vara de una situacin a
otra. El formato de las declaraciones de riesgos debe ser consistente para asegurar que
cada riesgo se comprenda claramente y sin ambigedades a fin de poder llevar a cabo un
anlisis y un desarrollo de respuestas eficaces.

La declaracin de riesgos debe reforzar la capacidad de comparar el efecto relativo de un
riesgo con respecto a otros riesgos del proyecto. El proceso debe involucrar al equipo del
proyecto de modo que pueda desarrollar y mantener un sentido de propiedad y
responsabilidad por los riesgos y las acciones de respuesta asociadas.

Los interesados externos al equipo del proyecto pueden proporcionar informacin objetiva
adicional

Identificar los Riesgos: Entradas

Plan de Gestin de los Riesgos

Los elementos clave del plan de gestin de los riesgos que contribuyen al proceso
Identificar los Riesgos son las asignaciones de roles y responsabilidades, la provisin
para las actividades de gestin de riesgos en el presupuesto y en el cronograma, y las
categoras de riesgo, que a veces se expresan como una estructura de desglose del
riesgo.

Plan de Gestin de los Costos

El plan de gestin de los costos proporciona procesos y controles que se pueden utilizar
para ayudar a identificar los riesgos a lo largo del proyecto.

Plan de Gestin del Cronograma

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El plan de gestin del cronograma proporciona conocimiento sobre los objetivos y
expectativas relativos al tiempo y cronograma del proyecto que pueden ser afectados por
riesgos
Plan de Gestin de la Calidad

El plan de gestin de la calidad proporciona una lnea base de medidas y mtricas de
calidad aplicables a la identificacin de riesgos

Plan de Gestin de los Recursos Humanos

El plan de gestin de los recursos humanos proporciona una gua sobre el modo en que
se deben definir, adquirir, gestionar y finalmente liberar los recursos humanos del
proyecto.

Tambin puede incluir roles y responsabilidades, organigramas del proyecto y el plan para
la gestin de personal, que constituyen una entrada clave para el proceso de identificar
riesgos.

Lnea Base del Alcance

Los supuestos del proyecto se encuentran en el enunciado del alcance del proyecto. La
incertidumbre a nivel de los supuestos del proyecto debe evaluarse como causas
potenciales de riesgo.

La EDT/WBS es una entrada crtica para la identificacin de riesgos ya que facilita la
comprensin de los riesgos potenciales tanto a nivel micro como macro. Los riesgos
pueden identificarse y luego rastrearse a nivel de resumen, de cuenta de control y/o de
paquete de trabajo.

Estimacin de Costos de las Actividades

Las revisiones de la estimacin de los costos de las actividades son tiles para identificar
los riesgos, ya que proporcionan una evaluacin cuantitativa del costo probable para
completar las actividades del cronograma, e idealmente se expresan como un rango cuya
amplitud indica el grado o los grados de riesgo.

La revisin puede dar como resultado una serie de proyecciones que indiquen si la
estimacin es suficiente para completar la actividad o es insuficiente (en cuyo caso podra
representar un riesgo para el proyecto).

Estimacin de la Duracin de las Actividades

Las revisiones de la estimacin de la duracin de las actividades son tiles para identificar
los riesgos relacionados con los tiempos asignados para la realizacin de las actividades
o del proyecto en su conjunto; la amplitud de rango de dichas estimaciones tambin indica
en este caso el grado o los grados relativos de riesgo.

Registro de Interesados

La informacin acerca de los interesados es til para solicitar entradas para la
identificacin de riesgos, ya que esto asegurar que los interesados clave, especialmente
el patrocinador y el cliente sean entrevistados o participen de otra manera durante el
proceso Identificar los Riesgos
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Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto proporcionan al equipo del proyecto informacin sobre
decisiones que ayudan a identificar mejor los riesgos del proyecto. Los documentos del
proyecto mejoran las comunicaciones entre equipos y con los interesados e incluyen,
entre otros:

Acta de constitucin del proyecto,
Cronograma del proyecto,
Diagramas de red del cronograma,
Registro de incidentes,
Lista de verificacin de calidad, y
Otra informacin que resulte valiosa para la identificacin de riesgos.

Documentos de la Adquisicin

Cuando el proyecto requiere la adquisicin externa de recursos, los documentos de las
adquisiciones se vuelven una entrada clave para el proceso Identificar los Riesgos. La
complejidad y el nivel de detalle de los documentos de las adquisiciones deben ser
coherentes con el valor de la adquisicin planificada y con los riesgos asociados a la
misma.

Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Identificar los
Riesgos incluyen, entre otros:

La informacin publicada, incluidas las bases de datos comerciales,
Las investigaciones acadmicas,
Las listas de verificacin publicadas,
Los estudios comparativos,
Los estudios industriales, y
Las actitudes frente al riesgo
Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso Identificar
los Riesgos incluyen, entre otros:

Los archivos del proyecto, incluidos los datos reales,
Los controles de los procesos de la organizacin y del proyecto,
Los formatos o plantillas de declaracin de riesgos, y
Las lecciones aprendidas.

Identificar los Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Revisiones a la Documentacin

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Puede efectuarse una revisin estructurada de la documentacin del proyecto, incluidos
los planes, los supuestos, los archivos de proyectos anteriores, los acuerdos y otra
informacin. La calidad de los planes, as como la consistencia entre dichos planes y los
requisitos y supuestos del proyecto, pueden ser indicadores de riesgo en el proyecto.


Tcnicas de Recopilacin de Informacin

Entre los ejemplos de tcnicas de recopilacin de informacin utilizadas en la
identificacin de riesgos se cuentan:

Tormenta de ideas. El objetivo de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de
los riesgos del proyecto. Por lo general, el equipo del proyecto efecta tormentas de
ideas, a menudo con un grupo multidisciplinario de expertos que no forman parte del
equipo. Bajo el liderazgo de un facilitador, se generan ideas acerca de los riesgos del
proyecto, ya sea por medio de una sesin tradicional y abierta de tormenta de ideas, o en
una sesin estructurada donde se utilizan tcnicas de entrevista masiva. Como marco de
referencia pueden utilizarse categoras de riesgo, como en una estructura de desglose de
riesgos. Posteriormente se identifican y categorizan los riesgos segn su tipo, y se refinan
sus definiciones.
Tcnica Delphi. La tcnica Delphi es una manera de lograr un consenso de expertos.
Los expertos en riesgos del proyecto participan en esta tcnica de forma annima. Un
facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del
proyecto. Las respuestas son resumidas y posteriormente enviadas nuevamente a los
expertos para recabar comentarios adicionales. En pocas rondas de este proceso se
puede lograr el consenso. La tcnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita
que cualquier persona ejerza influencias indebidas en el resultado.
Entrevistas. La realizacin de entrevistas a los participantes experimentados del
proyecto, a los interesados y a los expertos en la materia ayuda a identificar los riesgos.
Anlisis de causa raz. El anlisis de causa raz es una tcnica especfica para
identificar un problema, determinar las causas subyacentes que lo ocasionan y desarrollar
acciones preventivas.

Anlisis con Lista de Verificacin

Las listas de verificacin para la identificacin de riesgos se desarrollan sobre la base de
la informacin histrica y del conocimiento acumulado a partir de proyectos anteriores
similares y de otras fuentes de informacin. Tambin puede utilizarse como lista de
verificacin de riesgos el nivel ms bajo de la RBS.

Si bien una lista de verificacin puede ser rpida y sencilla, es imposible elaborar una lista
exhaustiva, y se debe tener cuidado para asegurar que la lista de verificacin no sea
utilizada para evitar el esfuerzo de una adecuada identificacin de riesgos.

El equipo tambin debe explorar elementos que no aparecen en la lista de verificacin.
Adems, la lista de verificacin se debe depurar de vez en cuando para eliminar o
archivar elementos relacionados.

La lista de verificacin debe revisarse durante el cierre del proyecto para incorporar
nuevas lecciones aprendidas a fin de mejorarla para poder usarla en proyectos futuros.

Anlisis de Supuestos

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Cada proyecto y su plan se conciben y desarrollan sobre la base de un conjunto de
hiptesis, escenarios o supuestos. El anlisis de supuestos explora la validez de los
supuestos segn se aplican al proyecto. Identifica los riesgos del proyecto relacionados
con el carcter inexacto, inestable, inconsistente o incompleto de los supuestos.


Tcnicas de Diagramacin

Las tcnicas de diagramacin de riesgos pueden incluir:

Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas tambin se conocen como diagramas
de Ishikawa o diagramas de espina de pescado y son tiles para identificar las causas de
los riesgos.
Diagramas de flujo de procesos o de sistemas. Estos diagramas muestran cmo se
relacionan entre s los diferentes elementos de un sistema, y el mecanismo de causalidad.
Diagramas de influencias. Son representaciones grficas de situaciones que muestran
las influencias causales, la cronologa de eventos y otras relaciones entre las variables y
los resultados

Anlisis FODA

Esta tcnica examina el proyecto desde cada uno de los aspectos FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas) para aumentar el espectro de riesgos
identificados, incluidos los riesgos generados internamente. La tcnica comienza con la
identificacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin, centrndose ya sea en el
proyecto, en la organizacin o en el negocio en general. El anlisis FODA identifica luego
cualquier oportunidad para el proyecto con origen en las fortalezas de la organizacin y
cualquier amenaza con origen en las debilidades de la organizacin. El anlisis tambin
examina el grado en el que las fortalezas de la organizacin contrarrestan las amenazas,
e identifica las oportunidades que pueden servir para superar las debilidades

Juicio de Expertos

Los expertos con la experiencia adecuada, adquirida en proyectos o reas de negocio
similares, pueden identificar los riesgos directamente. El director del proyecto debe
identificar a dichos expertos e invitarlos a considerar todos los aspectos del proyecto, y a
sugerir los posibles riesgos basndose en sus experiencias previas y en sus reas de
especializacin. En este proceso se deben tener en cuenta los sesgos de los expertos.

Identificar los Riesgos: Salidas

Registro de Riesgos

La salida principal del proceso Identificar los Riesgos es la entrada inicial al registro de
riesgos. El registro de riesgos es un documento en el cual se registran los resultados del
anlisis de riesgos y de la planificacin de la respuesta a los riesgos. Contiene los
resultados de los dems procesos de gestin de riesgos a medida que se llevan a cabo, lo
que da lugar a un incremento en el nivel y tipo de informacin contenida en el registro
de riesgos conforme transcurre el tiempo. La preparacin del registro de riesgos comienza
en el proceso Identificar los Riesgos con la informacin que se detalla a continuacin, y
posteriormente queda a disposicin de otros procesos de la direccin de proyectos y de
gestin de los riesgos:

17

Lista de riesgos identificados. Los riesgos identificados se describen con un nivel de
detalle razonable. Se puede utilizar una estructura para describir los riesgos mediante
enunciados de riesgo, como por ejemplo: Se puede producir un EVENTO que causara un
IMPACTO, o Si existe CAUSA, puede dar lugar a este EVENTO que producira tal
EFECTO. Adems de la lista de riesgos identificados, las causas raz de esos riesgos
pueden aparecer de manera ms evidente. Se trata de condiciones o eventos
fundamentales que pueden dar lugar a uno o ms riesgos identificados. Se deben
registrar y utilizar para favorecer la identificacin futura de riesgos, tanto para el proyecto
en cuestin como para otros proyectos.

Lista de respuestas potenciales. En ocasiones se pueden identificar respuestas
potenciales a un riesgo durante el proceso Identificar los Riesgos. Dichas respuestas, si
se identifican durante este proceso, se deben utilizar como entradas para el proceso
Planificar la Respuesta a los Riesgos.

18

Unidad 3: La planificacin de tiempo y costo

3.1 Crear una estructura de desglose del trabajo

Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona una visin estructurada de lo que se debe entregar.

Descomposicin

La descomposicin es una tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del
proyecto y los entregables del proyecto en partes ms pequeas y manejables. El
paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel ms bajo de la EDT/WBS para el cual
se puede estimar y gestionar el costo y la duracin.

El nivel de descomposicin es a menudo guiado por el grado de control necesario para
dirigir el proyecto de manera efectiva. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo
vara en funcin del tamao y la complejidad del proyecto. La descomposicin de la
totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo generalmente implica las
siguientes actividades:

Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado;
Estructurar y organizar la EDT/WBS;
Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes detallados de
nivel inferior;
Desarrollar y asignar cdigos de identificacin a los componentes de la EDT/WBS; y
Verificar que el grado de descomposicin de los entregables sea el adecuado.

3.2 Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en
la definicin de la secuencia lgica de trabajo para obtener la mxima eficiencia teniendo
en cuenta todas las restricciones del proyecto

Secuenciar las Actividades: Entradas

Plan de Gestin del Cronograma

El plan de gestin del cronograma identifica el mtodo y la herramienta de programacin a
utilizar en el proyecto, lo que marcar la manera en que se podrn secuenciar las
actividades.

Lista de Actividades

La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma necesarias para
llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas. La secuenciacin de las
actividades se ve afectada por las dependencias entre actividades y otras restricciones.



19

Atributos de la Actividad

Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria de eventos o
definir relaciones de tipo predecesor o sucesor.

Lista de Hitos

La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos especficos, hecho que
puede influir en la manera en que se secuencien las actividades.

Enunciado del Alcance del Proyecto

El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripcin del alcance del producto,
que incluye las caractersticas del producto que pueden afectar a la secuenciacin de las
actividades, tales como la disposicin fsica de una planta que se va a construir o las
interfaces entre sistemas en el mbito de un proyecto de software. La secuenciacin de
las actividades se puede ver afectada asimismo por otra informacin incluida en el
enunciado del alcance del proyecto, como entregables, restricciones y supuestos del
proyecto. Aunque estos efectos a menudo son visibles en la lista de actividades, por regla
general se suele revisar la descripcin del alcance del producto para corroborar su
exactitud.

Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Secuenciar las
Actividades incluyen, entre otros:

Las normativas gubernamentales o industriales,
El sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS),
La herramienta de programacin, y
Los sistemas de autorizacin de trabajo de la organizacin.

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso
Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros: los archivos de proyecto provenientes de
la base corporativa de conocimiento que se utilizan en la metodologa de programacin,
polticas tanto formales como informales relacionadas con la planificacin de actividades,
procedimientos y guas, tales como la metodologa de programacin, a tener en cuenta a
la hora de establecer relaciones lgicas, y plantillas que se pueden utilizar para agilizar la
preparacin de conjuntos de actividades del proyecto. La informacin relacionada con los
atributos de las actividades de las plantillas tambin puede incluir otra informacin
descriptiva til para la secuenciacin de las actividades.

Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas

Mtodo de Diagramacin por Precedencia

El mtodo de diagramacin por precedencia (PDM) es una tcnica utilizada para construir
un modelo de programacin en el cual las actividades se representan mediante nodos y
se vinculan grficamente mediante una o ms relaciones lgicas para indicar la secuencia
en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo (AON) es uno de los mtodos de
representacin de un diagrama de precedencia. Este es el mtodo que utilizan la mayora
de los paquetes de software de gestin de proyectos.

20

El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lgicas. Una actividad
predecesora es una actividad que precede desde el punto de vista lgico a una actividad
dependiente de la misma en un cronograma. Una actividad sucesora es una actividad
dependiente que ocurre de manera lgica despus de otra actividad en un cronograma.

Final a Inicio (FS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no
puede comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: La
ceremonia de entrega de premios (sucesora) no puede dar comienzo mientras la carrera
(predecesora) no haya concluido.
Final a Final (FF). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no
puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es
necesario terminar de redactar un documento (predecesora) antes de que pueda finalizar
su edicin (sucesora).
Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no
puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar
el cemento (sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos
(predecesora).
Inicio a Final (SF). Una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de vigilancia
de seguridad (sucesora) no puede finalizar mientras no haya comenzado el segundo turno
(predecesora).



Determinacin de las Dependencias

Se pueden caracterizar las dependencias a travs de los siguientes atributos: obligatoria o
discrecional, interna o externa, como se describe a continuacin.

La dependencia tiene cuatro atributos, pero slo se pueden aplicar dos simultneamente,
de la siguiente forma: dependencias obligatorias externas, dependencias obligatorias
internas, dependencias discrecionales externas o dependencias discrecionales internas.

Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las requeridas legal o
contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Las dependencias
obligatorias a menudo implican limitaciones fsicas, como en un proyecto de construccin,
en que es imposible erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los
cimientos; o en un proyecto de electrnica, en que es necesario haber construido el
21

prototipo para poder probarlo. En ocasiones se utilizan las expresiones lgica dura o
dependencias duras para referirse a las dependencias obligatorias. Las dependencias
de tipo tcnico no son necesariamente obligatorias. El equipo del proyecto, durante el
proceso de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son
obligatorias. No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignacin de
restricciones de cronograma en la herramienta de programacin

Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se denominan en
ocasiones lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda. Las dependencias
discrecionales se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prcticas
dentro de un rea de aplicacin determinada o de algn aspecto poco comn del
proyecto, en donde se desea establecer una secuencia especfica, aunque existan otras
secuencias aceptables. Las dependencias discrecionales deben documentarse
exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y
pueden limitar las opciones posteriores de programacin. Cuando se emplean tcnicas de
ejecucin rpida, se debe revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su
posible modificacin o eliminacin. El equipo del proyecto, durante el proceso de
secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son discrecionales.

Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relacin entre las
actividades del proyecto y las que no pertenecen al mbito del mismo. Por regla general
estas dependencias estn fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la
actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega del
hardware por parte de una fuente externa, o en el caso de un proyecto de construccin,
pueden ser necesarias vistas gubernamentales de evaluacin del impacto ambiental antes
de iniciar la preparacin del emplazamiento. El equipo de direccin del proyecto, durante
el proceso de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son
externas.

Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relacin de
precedencia entre actividades del proyecto y por regla general estn bajo el control del
equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar una mquina mientras no
la haya ensamblado, se trata de una dependencia interna obligatoria. El equipo de
direccin del proyecto, durante el proceso de secuenciacin de las actividades, determina
qu dependencias son internas.

Adelantos y Retrasos

Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar
con respecto a una actividad predecesora.

Por ejemplo, en un proyecto para la construccin de un nuevo edificio de oficinas, puede
programarse el comienzo de la preparacin del jardn dos semanas antes de la fecha
programada para completar la lista de tareas pendientes.

El adelanto se representa a menudo como un valor negativo de un retraso en el software
de programacin. Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad
sucesora se retrasa con respecto a una actividad predecesora.

Por ejemplo, un equipo de redaccin tcnica puede comenzar a editar el borrador de un
documento extenso 15 das despus de haber comenzado a escribirlo.


22


3.3 Crear un calendario del proyecto

Un calendario del proyecto identifica los das y turnos de trabajo disponibles para las
actividades del cronograma. Distingue entre los perodos de tiempo, en das o fracciones
de das, disponibles para completar las actividades programadas y los perodos de tiempo
no disponibles. Un modelo de programacin podra requerir ms de un calendario del
proyecto para permitir considerar diferentes perodos de trabajo para algunas actividades
a la hora de calcular el cronograma del proyecto. Los calendarios del proyecto son
susceptibles de actualizacin

3.4 Determinar Costos del Proyecto

La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con planificar,
estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos
de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Planificar la Gestin de los Costos: Es el proceso que establece las polticas, los
procedimientos y la documentacin necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto
y controlar los costos del proyecto.
Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados
de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una lnea
base de costo autorizada.
Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar
los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la lnea base de costos

En algunos proyectos, especialmente en aquellos de alcance ms reducido, la estimacin
de costos y la preparacin del presupuesto en trminos de costos estn tan
estrechamente ligadas que se consideran un solo proceso, que puede realizar una nica
persona en un perodo de tiempo relativamente corto.

Estos procesos se presentan aqu como procesos distintos debido a que las herramientas
y tcnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes. Debido a que la capacidad
de influir en los costos es mucho mayor en las primeras etapas del proyecto, la definicin
temprana del alcance del proyecto se revela como una tarea crtica
23

Unidad 4: La planificacin de los riesgos del proyecto,
Comunicacin y Control de Cambios

4.1 Analizar los riesgos para un proyecto

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar riesgos para anlisis
o accin posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de
dichos riesgos. El beneficio clave de este proceso es que permite a los directores de
proyecto reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad.

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos evala la prioridad de los riesgos identificados
a travs de la probabilidad relativa de ocurrencia, del impacto correspondiente sobre los
objetivos del proyecto si los riesgos llegaran a presentarse, as como de otros factores,
tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organizacin,
asociados con las restricciones del proyecto en trminos de costo, cronograma, alcance y
calidad.

Dichas evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del proyecto
como de otros interesados. Por lo tanto, una evaluacin eficaz requiere la identificacin
explcita y la gestin de los enfoques frente al riesgo por parte de los participantes clave
en el marco del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos. Cuando estos
enfoques frente al riesgo introducen sesgos en la evaluacin de los riesgos identificados,
debe prestarse atencin en la identificacin de dichos sesgos y en su correccin.

La definicin de niveles de probabilidad e impacto puede reducir la influencia de sesgos.
La criticidad temporal de las acciones relacionadas con los riesgos puede magnificar la
importancia de un riesgo. Una evaluacin de la calidad de la informacin disponible sobre
los riesgos del proyecto tambin ayuda a clarificar la evaluacin de la importancia del
riesgo para el proyecto.

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio rpido y econmico
de establecer prioridades para Planificar la Respuesta a los Riesgos y sienta las bases
para Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos, si fuera necesario. El proceso Realizar
el Anlisis Cualitativo de Riesgos se lleva a cabo de manera regular a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, tal como se define en el plan de gestin de los riesgos del proyecto.
Este proceso puede conducir al proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos o
directamente al proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar numricamente el
efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que genera informacin cuantitativa sobre los riesgos para
apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.

El proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados
mediante el proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible
impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto. El proceso Realizar
el Anlisis Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de dichos riesgos sobre los objetivos
del proyecto. Se utiliza fundamentalmente para evaluar el efecto acumulativo de todos los
24

riesgos que afectan el proyecto. Cuando los riesgos guan el anlisis cuantitativo, el
proceso se puede utilizar para asignar a esos riesgos una prioridad numrica individual

Por lo general, el proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos se realiza despus
del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos. En algunos casos puede que no
sea posible llevar a cabo el proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos debido a
la falta de datos suficientes para desarrollar los modelos adecuados.

El director del proyecto debe utilizar el juicio de expertos para determinar la necesidad y la
viabilidad del anlisis cuantitativo de riesgos. La disponibilidad de tiempo y presupuesto,
as como la necesidad de declaraciones cualitativas o cuantitativas acerca de los riesgos
y sus impactos, determinarn qu mtodo o mtodos emplear para un determinado
proyecto.

El proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos debe repetirse, segn las
necesidades, como parte del proceso Controlar los Riesgos, para determinar si se ha
reducido satisfactoriamente el riesgo global del proyecto. Las tendencias pueden indicar la
necesidad de una mayor o menor atencin a las actividades adecuadas en materia de
gestin de riesgos

4.2 Crear un Plan de Comunicacin

La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que la planificacin, recopilacin, creacin, distribucin, almacenamiento,
recuperacin, gestin, control, monitoreo y disposicin final de la informacin del proyecto
sean oportunos y adecuados.

Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicndose con los
miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los
niveles de la organizacin) como externos a la misma.

Una comunicacin eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener
diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecucin o resultado
del proyecto.

Planificar la Gestin de las Comunicaciones: El proceso de desarrollar un enfoque y
un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de informacin de los interesados y de los activos de la
organizacin disponibles.

Gestionar las Comunicaciones: El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar,
recuperar y realizar la disposicin final de la informacin del proyecto de acuerdo con el
plan de gestin de las comunicaciones.

Controlar las Comunicaciones: El proceso de monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se
satisfagan las necesidades de informacin de los interesados del proyecto.
Las actividades de comunicacin incluidas en estos procesos a menudo pueden presentar
numerosas dimensiones potenciales que se han de tener en cuenta, incluyendo, entre
otras:

25

Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, proveedores, otros proyectos,
organizaciones, el pblico);
Formal (informes, actas, instrucciones) e informal (correos electrnicos, memorandos,
discusiones ad hoc);
Vertical (hacia arriba y hacia abajo dentro de la organizacin) y horizontal (entre pares);
Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales); y
Escrita y oral, y verbal (inflexiones de voz) y no verbal (lenguaje corporal).

La mayora de las habilidades de comunicacin son comunes a la direccin general y a la
direccin de proyectos. stas incluyen, entre otras:

Escuchar de manera activa y eficaz;
Cuestionar y examinar ideas y situaciones para garantizar una mejor comprensin;
Educar para aumentar el conocimiento del equipo para que ste pueda ser ms eficaz;
Investigar los hechos para identificar o confirmar informacin;
Investigar y gestionar expectativas;
Persuadir a una persona, a un equipo o a una organizacin para llevar a cabo una
accin;
Motivar para proporcionar estmulo y confianza;
Orientar para mejorar el desempeo y alcanzar los resultados deseados;
Negociar para lograr acuerdos mutuamente aceptables entre partes;
Resolver conflictos para prevenir impactos negativos; y
Resumir, recapitular e identificar los prximos pasos.

Planificar la Gestin de las Comunicaciones es el proceso de desarrollar un enfoque y un
plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y
los requisitos de informacin de los interesados y de los activos de la organizacin
disponibles. El beneficio clave de este proceso es que identifica y documenta el enfoque a
utilizar para comunicarse con los interesados de la manera ms eficaz y eficiente.

Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el xito final de
cualquier proyecto.

Una planificacin incorrecta de las comunicaciones puede dar lugar a problemas tales
como demoras en la entrega de mensajes, comunicacin de informacin a la audiencia
equivocada, o comunicacin insuficiente con los interesados y mala interpretacin o
comprensin del mensaje transmitido.

En la mayora de los proyectos, la planificacin de las comunicaciones se realiza de forma
muy temprana, por ejemplo durante el desarrollo del plan para la direccin del proyecto.
Esto permite la asignacin de los recursos adecuados, tales como tiempo y presupuesto,
a las actividades de comunicacin.

Una comunicacin eficaz significa que la informacin se suministra en el formato
adecuado, en el momento preciso, a la audiencia correcta y con el impacto deseado. Una
comunicacin eficiente implica proporcionar exclusivamente la informacin necesaria.

Si bien todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar informacin sobre el
proyecto, las necesidades de informacin y los mtodos de distribucin pueden variar
ampliamente. Adems, durante este proceso se han de tener en cuenta y documentar
adecuadamente los mtodos de almacenamiento, recuperacin y disposicin final de la
informacin del proyecto. Las consideraciones importantes que puede ser necesario tener
en cuenta incluyen, entre otras:
26


Quin necesita qu informacin y quin est autorizado para acceder a ella;
Cundo van a necesitar la informacin;
Dnde se debe almacenar la informacin;
En qu formato se debe almacenar la informacin;
Cmo se puede recuperar la informacin; y
Si es necesario tener en cuenta zonas horarias, barreras de idioma y consideraciones
interculturales.

Los resultados del proceso Planificar la Gestin de las Comunicaciones deben revisarse
con regularidad a lo largo del proyecto y modificarse segn sea necesario para asegurar
la continuidad de su aplicabilidad

Mtodos de Comunicacin

Existen varios mtodos de comunicacin que se emplean para compartir la informacin
entre los interesados del proyecto. De manera general, estos mtodos pueden clasificarse
en:

Comunicacin interactiva. Entre dos o ms partes que realizan un intercambio de
informacin de tipo multidireccional. Resulta la manera ms eficiente de asegurar una
comprensin comn entre todos los participantes sobre temas especficos, e incluye
reuniones, llamadas telefnicas, mensajera instantnea, videoconferencias, etc.
Comunicacin de tipo push (empujar). Enviada a receptores especficos que
necesitan recibir la informacin. Esto asegura la distribucin de la informacin, pero no
garantiza que efectivamente haya llegado ni sea comprendida por la audiencia prevista.
Este tipo de comunicacin incluye cartas, memorandos, informes, correos electrnicos,
faxes, correos de voz, blogs, comunicados de prensa, etc.
Comunicacin de tipo pull (tirar). Utilizada para grandes volmenes de informacin o
para audiencias muy grandes, y requiere que los receptores accedan al contenido de la
comunicacin segn su propio criterio. Estos mtodos incluyen los sitios intranet, el
aprendizaje virtual (e-learning), las bases de datos de lecciones aprendidas, los
repositorios de conocimiento, etc.

Puede resultar necesario que los interesados del proyecto discutan y acuerden los
mtodos de comunicacin a utilizar en el mismo, sobre la base de los requisitos de
comunicacin, las restricciones de tiempo y costo, y la familiaridad y disponibilidad de las
herramientas y recursos requeridos aplicables a los procesos de comunicacin.

4.3 Crear Plan de Control de Cambios

Si existiera un empresario capaz de disear la organizacin perfecta para su empresa, si
las condiciones del entorno fueran estables y predecibles y si la ciencia ya no avanzara y
creara nueva tecnologa, seguramente no habra necesidad de hacer cambios en las
empresas.
Pero sta no es la situacin. Vivimos en un mundo cambiante y muchas veces la
sobrevivencia de la empresa depende de que el empresario sepa detectar los momentos
de crisis y de oportunidad para aprovecharlos, y sepa, sobre todo, planear y conducir los
cambios que al interior de la empresa se requieran para su desarrollo y crecimiento.
Los esfuerzos de cambio planeado que hace una empresa para ser ms efectiva, pueden
estar dirigidos hacia la manera en que la empresa est estructurada, al comportamiento
27

de sus trabajadores o a la tecnologa que utiliza para la transformacin de sus recursos.
Al mtodo para planear y ejecutar cambios en la organizacin se le llama Desarrollo
Organizacional.
Concepto: el desarrollo organizacional es un mtodo que facilita el cambio, desarrollo y
transformacin en las estructuras de la organizacin, en los procesos, en la gente y en la
tecnologa.
Es decir, el desarrollo organizacional es cualquier esfuerzo sistemticamente planeado de
cambio en la empresa cuya finalidad sea lograr una mayor efectividad a travs de la
utilizacin de estrategias, tcnicas, teoras, conceptos, etc. Puede tratar de cambiar las
estructuras y procesos; a la gente; y la tecnologa.
Cualquier cambio en la empresa genera resistencias en las personas. A continuacin,
encontrars un modelo de proceso de cambio que incluye varias etapas con el fin de que
puedas conducir los cambios en tu empresa de manera sistemtica.
Modelo para ejecutar cambios en la empresa
El modelo que te proponemos a continuacin consta de cinco pasos que siguen una
secuencia lgica.
1. Reconocer la necesidad de cambio
2. Diagnstico de las reas problemticas
3. Plantear alternativas de cambio (estrategias y tcnicas)
4. Seleccionar la alternativa (la mejor tcnica o estrategia)
5. Ejecucin
6. Evaluacin
En el primer paso, que es reconocer la necesidad de cambiar, es importante identificar los
acontecimientos o fuerzas tanto internas como externas a la empresa, que te pueden
hacer pensar en la necesidad de un cambio. Es igualmente importante poder reconocer
cundo no se necesita cambiar.
Una vez que reconociste la necesidad de un cambio, la siguiente etapa es diagnosticar el
problema analizando los sntomas. Se trata de delimitar las reas problemticas.
El tercer paso es plantear varias alternativas de cambio, identificando diversas tcnicas y
estrategias que puedan ayudarte a modificar las reas problemticas dentro de las
condiciones limitantes.
El cuarto paso es escoger una alternativa seleccionando la estrategia y las tcnicas que
se pueden aplicar para resolver el problema dentro de las condiciones que limitan la
situacin.
El quinto paso es ejecutar el plan de cambio teniendo en cuenta el momento oportuno y la
profundidad y duracin del proceso de cambio.
El sexto paso es la evaluacin, en la que se revisa el proceso y los resultados del cambio.
Tambin es importante la evaluacin que se efecta durante el proceso de cambio para
hacer los ajustes convenientes.
28

Este proceso es continuo y, cuando se resuelven algunos problemas, surgen otras
situaciones que dan inicio nuevamente al proceso de cambio.
Pasos para conducir los cambios en la empresa
El modelo anterior supone que el proceso de cambio se puede dividir en cinco pasos o
etapas para permitir al empresario conducir los cambios en su empresa. Las posibilidades
de llevar a cabo un proceso de cambio exitoso aumentan cuando el empresario sigue
cada uno de los pasos de manera formal y explcita. Por esto, veremos cada uno de ellos.
Primer paso: reconocer la necesidad de cambio
Todas las empresas estn sujetas a fuerzas que presionan para que la organizacin se
transforme, cambie. Dichas fuerzas las podemos clasificar en externas e internas. Las
externas, o del medio ambiente, estn por lo general fuera del control del empresario; en
cambio, las fuerzas internas se encuentran actuando al interior de la empresa misma y
generalmente son ms o menos controlables. Profundicemos en cada una de ellas.
Fuerzas externas
Por lo general, las empresas inician un proceso de cambio a partir del impacto que
reciben del entorno. Estas fuerzas externas suelen provenir de:
Cambios en el mercado.
Cambios tecnolgicos.
Cambios en la economa.
Cambios en las leyes, etctera
Cambios en el mercado son, por ejemplo, la aparicin de un nuevo competidor que ofrece
los mismos productos que tu empresa pero, ms baratos o con facilidades. Pueden ser
cambios en los gustos de los consumidores o en sus ingresos, que repercuten en un alza
o baja de su poder adquisitivo.
Otra fuente de fuerzas externas de cambio es la tecnologa. Las computadoras, nuevas
mquinas o nuevos procesos han revolucionado la manera como se producen o
distribuyen los productos. La tecnologa est transformando las empresas como nunca ya
que permite bajar costos, reducir tiempos de produccin, aumentar la calidad de los
productos y, tambin, mejorar la calidad de vida en el trabajo.
Cambios en la economa promueven cambios en la empresa. Por ejemplo, actualmente la
economa se est internacionalizando, lo que hace que productos nacionales tengan que
competir con productos extranjeros y tambin que las empresas mexicanas empiecen a
exportar. Otro tipo de cambios econmicos son los periodos de inflacin o de estabilidad
que tienen importantes repercusiones en las empresas.
Algunos cambios en las leyes son, por ejemplo, la nueva reglamentacin que en materia
de ecologa estableci el estado para proteger el medio ambiente, o bien, el Sistema de
Ahorro para el Retiro (SAR), etctera.
Fuerzas internas
Otro tipo de fuerzas son las que ocurren al interior de las empresas y que son como
seales que indican necesidades de cambio y que podemos agrupar en problemas de
proceso y de gente.
29

Todas estas fuerzas rompen el equilibrio de tu empresa y exigen una respuesta
adaptativa a los cambios externos y una respuesta adaptativa y de planeacin a los
cambios internos.
Para iniciar el proceso de cambio, lo primero que necesitas es percatarte de la existencia
de alguna de estas fuerzas y que decidas hacer algo.
Si la empresa est sometida a algunas de las fuerzas descritas anteriormente, las debes
interpretar tomando en cuenta la informacin ms importante de tu empresa. Por ejemplo,
tus estados financieros, costos de operacin, controles de calidad, ndices de rotacin,
etctera. Estos te indican qu tanto impacto estn teniendo dichas fuerzas sobre tu
empresa y qu tan urgente es iniciar los cambios. Es ms, el proceso de cambio se puede
ver como parte de la funcin de control. Consulta el Paquete de Administracin.
Segundo paso: diagnstico de las reas problemticas
Lo primero que debes hacer es analizar los sntomas de las reas problemticas a fin de
determinar y precisar cul es el problema ya que no siempre es evidente y claro.
No existe una frmula para definir y diagnosticar el problema. Sin embargo, contestar a
las siguientes preguntas te puede ayudar:
Cul piensas que es el problema y cules son los sntomas de los factores que le dan
origen?
Puedes distinguir el problema de los sntomas?
Qu cambios tienes que hacer para resolver el problema?
Qu vas a conseguir con esos cambios, es decir, cules son los objetivos del cambio?
Cmo puedes dividir ese objetivo en varios pequeos para poderlos medir y para saber
si ests logrando tu objetivo?
Es probable que tengas a la mano la informacin que necesitas para responder a estas
preguntas pero no siempre ser as: a veces tendrs que generarla. Puedes conseguir la
informacin necesaria comparando los niveles de desempeo reales en la empresa con
los niveles deseados, analizando la estructura de la empresa y del trabajo, los sistemas
de salarios y compensaciones, estudiando las habilidades y conocimientos de los
empleados, analizando la misin, los objetivos y el sistema de valores vigente en tu
empresa, entre otros. Recuerda que es importante tener informacin de la mejor calidad.
No olvides que el diagnstico es clave, ya que del problema que definas y especifiques,
dependern los objetivos de cambio.
Tercer paso: plantear varias alternativas de cambio (tcnicas y estrategias)
Las tcnicas y estrategias han sido clasificadas de acuerdo con el rea o aspecto al que
principalmente se enfocan, es decir, si lo hacen a la estructura, a la gente o a la
tecnologa.
Esto no implica que exista una separacin entre las tres reas, al contrario, se debe
conocer previamente la interrelacin entre estructura, gente y tecnologa, ya que cualquier
esfuerzo de cambio en un rea repercute en las otras dos. Es ms, intentar un esfuerzo
de cambio en slo una dimensin es restar posibilidades de xito.
30

Cambios en la estructura
Los cambios en la estructura se refieren a los cambios que se introducen en la estructura
de la tarea, en las relaciones de autoridad o distribucin del poder, para mejorar o
incrementar la produccin. La estructura tambin crea la base para las relaciones
humanas y sociales en la empresa. Y estas relaciones cuando son legitimizadas en la
estructura introducen un elemento de estabilidad en la empresa. Generalmente, cambios
en la estrategia de la empresa llevan a cambios en la estructura.
Las empresas disean y especifican las tareas, las funciones, los niveles de
responsabilidad, forman los diferentes departamentos y reas de trabajo, determinan las
personas que trabajan juntas y que reportan a un mismo jefe, etctera. Es importante
recordar que la estructura de una empresa pone el marco dentro del cual se dan las
relaciones humanas y, por lo tanto, la estructura influye y modifica esas relaciones.
Cambios en la gente
En esta aproximacin se trata de introducir cambios en la empresa interviniendo
directamente con las personas ya sea individualmente o como grupo para mejorar sus
habilidades, conocimientos y actitudes.
Cambios en la tecnologa
En el sentido usual de la palabra, tecnologa significa mquinas como computadoras,
robots, tornos, fresas, etctera. En el sentido amplio, la tecnologa se puede definir como
los tipos y patrones de actividades, equipo, materiales, conocimientos y experiencias
usados para efectuar las tareas de una empresa. Fjate en que pueden, o no, utilizarse
mquinas.
Los cambios en la tecnologa son aplicaciones de nuevas maneras de transformar los
recursos en productos o en servicios.
Las empresas deben ser capaces de usar la tecnologa para cambiar sus sistemas y no
tanto limitarse a mecanizar los viejos procedimientos.
Es importante recordar que los cambios tecnolgicos repercuten en la estructura de la
empresa y en el comportamiento de las personas.
La aplicacin de la mayor parte de las tcnicas que enumeramos en esta seccin requiere
de un entrenamiento especial. Por ello, te sugerimos que consultes a un asesor
especializado en desarrollo organizacional.
Cuarto paso: seleccionar la alternativa (la mejor tcnica o estrategia)
La forma en que vas a intervenir para promover el cambio en tu empresa depende del
diagnstico que hiciste, de manera que la eleccin de la alternativa que tomes, debe ir
orientada a resolver la problemtica que diagnosticaste. El diagnstico es siempre la gua
para seleccionar la mejor tcnica o estrategia.
Siempre se tiene que elegir la alternativa o alternativas que tienen ms posibilidades de
producir el resultado deseado.
Para elegir la intervencin adecuada tambin debes tomar en cuenta ciertas limitaciones
como las siguientes:
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Recursos, como son tu presupuesto, el tiempo, las personas que te van a ayudar, ya sea
de la empresa o externas, etctera.
El estilo de liderazgo en la empresa, ya que la manera como se ejerce afecta la aplicacin
de las tcnicas.
La organizacin formal, ya que las polticas de la empresa, su estructura, los sistemas de
control, etctera, son fuerzas que repercuten sobre el proceso de cambio.
La cultura de la empresa, es decir, la cultura organizacional que es el conjunto de
creencias, valores, normas, actividades informales, etc., compartidas por las personas
que integran la empresa. La cultura tiene un papel fundamental en el proceso de cambio.
Aproximaciones para conducir un proceso de cambio
Al conducir un proceso de cambio se pueden elegir diferentes aproximaciones que van
desde asumir una posicin totalmente directiva, hasta lo contrario, es decir, asumir una
posicin totalmente no-directiva. En este continuo podemos distinguir bsicamente tres
modalidades que son las siguientes:
Aproximacin unilateral, en la que el jefe toma todas las decisiones de cambio,
simplemente las comunica a su gente y les asigna las responsabilidades que tienen en la
ejecucin del proceso de cambio. Como es una aproximacin totalmente directiva o
autoritaria, suele suscitar muchas resistencias, por lo que es la menos recomendable.
Aproximacin compartida, en la que el jefe involucra a su gente, ya sea, desde la fase del
diagnstico o, una vez delimitado el problema, puede pedir a sus subordinados que le
ayuden a generar alternativas de solucin y a ejecutarlas.
Aproximacin delegada, en la que el jefe da a los subordinados toda la autoridad y la
responsabilidad para definir el problema, buscar las posibles soluciones y ejecutar los
cambios.
Todo proceso de cambio genera una serie de resistencias. Entre ms se involucre a la
gente en el proceso de cambio, ms posibilidades existen de disminuir las resistencias y
conducir con xito los cambios en la empresa. En este sentido, la mejor aproximacin es
la que permite que la mayora de las personas afectadas por el cambio participe en el
diagnstico, diseo y ejecucin del mismo.
Quinto paso: ejecucin del cambio
En la ejecucin del cambio es necesario planear las actividades, los tiempos, asignar
responsabilidades a las personas encargadas del cambio, conseguir los recursos tanto
humanos, tcnicos, econmicos, y de lugar fsico si se requiere, etc. Para esto, te puede
ayudar la elaboracin de un diagrama de flujo.
En la ejecucin del cambio es importante tomar en cuenta el tiempo oportuno para iniciar
el proceso, el tiempo que durar dicho proceso y, el alcance y la profundidad del cambio.
El tiempo oportuno es el momento ms adecuado para iniciar el proceso de cambio y
depende de muchos factores, en particular, del ciclo de operacin de la empresa y de la
motivacin y sensibilizacin del personal a la necesidad del cambio. No hay nada ms
desmoralizante que iniciar un proceso de cambio y darse cuenta a la mitad del proyecto
de que la empresa o un grupo especfico al interior de ella no estaba listo o capacitado
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para el cambio. Tambin es inadecuado iniciar un proceso de cambio, por ejemplo, en la
poca de ms trabajo en la empresa.
El alcance se refiere a la seleccin de la escala apropiada, es decir, si el cambio se har
en toda la empresa al mismo tiempo, o si se llevar a cabo por etapas, primero en un
departamento, despus en otro, hasta abarcar a toda la empresa. La ventaja de esta
segunda opcin es que se cuenta con retroalimentacin obtenida de la experiencia en un
departamento para las intervenciones en los siguientes.
La profundidad se refiere a la intensidad y extensin del cambio, como aspectos
superficiales o relevantes, ya sea de los individuos, de los grupos o de toda la empresa.
Por ejemplo, es mucho ms profundo el cambio que pretende cambiar actitudes y estilo
de liderazgo en la empresa, que el cambio que pretende mejorar la imagen cambiando
nicamente los uniformes del personal.
La duracin del cambio se refiere al tiempo que durar el proceso de cambio y depende
de las variables anteriores, es decir, de la profundidad, del alcance, de las resistencias al
cambio, de la motivacin, etctera.
Sexto paso: evaluacin
Es crucial poder evaluar el proceso de cambio. Esencialmente debe hacerse comparando
los resultados, con los objetivos y metas del cambio planeado. Es conveniente saber cul
es el resultado obtenido en trminos de actitudes, productividad, eficacia, eficiencia y
comportamiento. Por supuesto que esto no es nada fcil de evaluar.
Algunos indicadores tiles son, por ejemplo, comparar la eficiencia de los empleados
antes y despus del proceso de cambio, investigar los sentimientos que con respecto al
cambio tienen las personas afectadas por l, si se estn usando en el trabajo las
habilidades, conocimientos, herramientas, etc., que se adquirieron con el cambio, qu tan
duraderos son los efectos del cambio. Tambin es un indicador el resultado obtenido de
evaluar el costo total que tuvo para la empresa el proceso de cambio.
Es conveniente no slo preguntar a las personas su opinin, sino monitorear
sistemticamente los resultados del proceso de cambio en la empresa, en un periodo
largo de tiempo. Si especificaste los objetivos de cambio de una manera concreta, clara y
medible, ser ms fcil evaluar los resultados del cambio.
No esperes a evaluar hasta que se haya terminado el proceso de cambio. Es muy
importante ir evaluando durante el proceso a fin de ir efectuando correcciones sobre la
marcha.
Con la evaluacin terminamos la presentacin del modelo de cambio planeado y, como
habrs notado, es un proceso complicado que requiere una capacitacin especial para
conducirlo. Algunos cambios podrs conducirlos t mismo, sin embargo, cuando el
proceso de cambio que quieras iniciar sea complejo o no te quede claro el problema, te
recomendamos que pidas el asesoramiento de un consultor especializado.
Causas por las que fracasa el proceso de cambio
Algunas veces los procesos de cambio no producen los resultados esperados. Las causas
ms comunes por las que tienen poco xito esos procesos son las siguientes:
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Objetivos de cambio insuficientemente definidos. Entonces los esfuerzos no se orientan
hacia metas ntidas, ni se logra el compromiso de las personas. No hay posibilidad de una
adecuada evaluacin de resultados.
Resistencias al cambio no trabajadas, lo que lleva a querer ejecutar los cambios
presionando u obligando a las personas.
Potencial insuficiente para llevar a cabo los cambios, es decir, que no se tenga el nmero
suficiente de personas motivadas y capacitadas para ejecutar los cambios. Es necesario
que existan suficientes agentes de cambio.
Intervenciones parciales, en las que se pretende que trabajando un solo aspecto en la
empresa (la gente, la estructura o la tecnologa) lgica y automticamente se lograr
aumentar la productividad, eficiencia o eficacia. Recuerda que cualquier intervencin debe
abordar todos los aspectos.
Falta de apoyo del empresario o de los altos ejecutivos, que ocurre cuando se inicia un
proceso de cambio sin que la directiva de la empresa est convencida y, por lo tanto, sin
que proporcione el suficiente apoyo.
Ausencia de diagnstico, en el que el proceso de cambio se inicia con un programa
prefabricado que no toma en cuenta las necesidades reales de la empresa.
Diagnstico inadecuado, que ocurre cuando no se dedica el suficiente tiempo a
diagnosticar la problemtica de la empresa; resulta entonces un diagnstico incompleto,
superficial o unilateral.
No desarrollar opciones viables, porque se planean actividades inadecuadas ya sea en
recursos, tiempo, personas, etctera.
Las expectativas no son realistas; entonces se espera ms de lo que el proceso de
cambio puede dar. O bien, no se calcularon adecuadamente los riesgos y costos.
No dar seguimiento al esfuerzo de cambio.
Conocer las causas que pueden hacer fallar un proceso de cambio permite estar atentos
a esas dificultades y manejarlas adecuadamente incrementando las posibilidades de
xito.
Sugerencias adicionales
Inicia el proceso de cambio cuando tengas informacin de calidad y vlida, cuando tu
decisin est fundamentada y cuando tengas consenso interno.
Informa a tu gente continuamente de los cambios y del proceso que se est siguiendo.
Mantn siempre la comunicacin con ellos para conocer sus dudas e inquietudes.
Programa las actividades, los tiempos y la secuencia que seguirn durante el proceso de
cambio.
Establece sesiones peridicas de evaluacin en las que se revise si no ha habido
desviaciones, si se estn cumpliendo las expectativas, en las que las personas hablen de
los sentimientos que experimentan, en las que se planeen las modificaciones necesarias,
etctera.
Involcrate directamente con los cambios en tu empresa.
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No inicies un cambio porque "est de moda".
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Unidad 5: La gestin de un proyecto

5.1 Dirigir y gestionar el Trabajo del Proyecto

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo el
trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto e implementar los cambios
aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es
que proporciona la direccin general del trabajo del proyecto.

Las actividades del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre
otras:

Realizar las actividades necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto;
Generar los entregables del proyecto para cumplir con el trabajo planificado en el mismo;
Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignados al proyecto;
Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluidos materiales, herramientas, equipos e
instalaciones;
Implementar los mtodos y estndares planificados;
Establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto, tanto externos como
internos al equipo del proyecto;
Generar datos de desempeo del trabajo, tales como costo, cronograma, avance tcnico
y de calidad y estado, con el fin de facilitar la realizacin de las previsiones;
Emitir solicitudes de cambio e implementar los cambios aprobados al alcance, a los
planes y al entorno del proyecto;
Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos;
Gestionar vendedores y proveedores;
Gestionar los interesados y su participacin; y
Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades
aprobadas de mejora del proceso.

El director del proyecto, junto con el equipo de direccin del proyecto, dirige el desempeo
de las actividades planificadas del proyecto y gestiona las diversas interfaces tcnicas y
de la organizacin que existen dentro del proyecto.

El director del proyecto debera gestionar asimismo cualquier actividad no planificada y
determinar las acciones de respuesta adecuadas a realizar. El proceso Dirigir y Gestionar
el Trabajo del Proyecto se ve directamente afectado por el rea de aplicacin del
proyecto.

Los entregables se producen como salidas de los procesos realizados para cumplir con el
trabajo tal como fue planificado y programado en el plan para la direccin del proyecto.

Durante la ejecucin del proyecto se recopilan los datos de desempeo del trabajo, se
acta sobre ellos y se comunican de manera adecuada. Los datos de desempeo del
trabajo incluyen informacin relativa al estado de completitud de los entregables y otros
detalles relevantes sobre el desempeo del proyecto.

Los datos de desempeo del trabajo se utilizarn asimismo como entrada para el Grupo
de Procesos de Monitoreo y Control.

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El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto tambin requiere la revisin del
impacto de todos los cambios del proyecto y la implementacin de los cambios
aprobados, que abarcan:

Accin correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeo del
trabajo del proyecto con el plan para la direccin del proyecto;
Accin preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeo futuro
del trabajo del proyecto est alineado con el plan para la direccin del proyecto; y/o
Reparacin de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o
componente de producto no conforme.

5.2 Ejecutar el plan de proyecto

Muy a menudo, por lo general ms frecuentemente de lo que las empresas desearan, los
proyectos se exceden del tiempo y el costo originalmente establecidos, lo cual trae como
consecuencia ajustes de presupuesto en otros gastos e inversiones, e incluso la
desintegracin de los equipos de trabajo.

Por tal motivo, a continuacin le ofrecemos cinco recomendaciones basadas en acciones
concretas para ayudarle en las actividades de planeacin, ejecucin y control del proceso
de administracin de proyectos:

1. Defina claramente los objetivos del proyecto. No hay nada ms saludable para un
proyecto que la planeacin concluya con una apropiada definicin de objetivos, y que
stos sean dados a conocer oportunamente no slo al equipo de trabajo, sino a todos los
integrantes dentro de la organizacin.

2. Comprometa al equipo de trabajo en el proyecto. Las buenas intenciones no son
suficientes durante la fase de ejecucin de un proyecto. Las personas involucradas deben
ejecutar. Horas de retraso en la ejecucin de las actividades asignadas significan
semanas de retraso en el proyecto global.

3. Asigne y motive a las personas clave. Un proyecto no requiere que se le asigne todo el
recurso humano que labora en una organizacin; requiere ms bien de personas clave
con conocimientos slidos acerca del negocio. Estas personas clave deben ser motivadas
para lograr los resultados esperados.

4. Identifique a tiempo posibles fuentes de problemas. Pocos proyectos se ejecutan sin
que surjan problemas en el camino. Es muy importante que como gerente de proyecto
detecte lo ms pronto posible aquellos esfuerzos que no estn siendo encaminados a los
fines del proyecto, y acte en consecuencia. Esto evitar en buena medida prdidas de
esfuerzo.

5. Negocie con oportunidad y firmeza. Como gerente de proyecto debe negociar
oportunamente y con gran firmeza para que la ejecucin de actividades, en caso de
desviaciones, retorne lo ms pronto posible al programa originalmente previsto.

Recuerde! Mantener un proyecto dentro del tiempo y costo programados tiene grandes
beneficios, no slo financieros y operativos, sino tambin en cuanto a la mutua confianza
entre el equipo de trabajo responsable y la organizacin

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5.3 Seguimiento del progreso de un proyecto

El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control est compuesto por aquellos procesos
requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeo del proyecto, para
identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.

El beneficio clave de este Grupo de Procesos radica en que el desempeo del proyecto
se mide y se analiza a intervalos regulares, y tambin como consecuencia de eventos
adecuados o de determinadas condiciones de excepcin, a fin de identificar variaciones
respecto del plan para la direccin del proyecto.

El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control tambin implica:

Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar
posibles problemas,
Monitorear las actividades del proyecto, comparndolas con el plan para la direccin del
proyecto y con la lnea base para la medicin del desempeo del proyecto, e
Influir en los factores que podran eludir el control integrado de cambios o la gestin de
la configuracin, de modo que nicamente se implementen cambios aprobados.

Este monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto conocimiento sobre la salud
del proyecto y permite identificar las reas que requieren ms atencin. El Grupo de
Procesos de Monitoreo y Control no slo monitorea y controla el trabajo que se est
realizando dentro de un Grupo de Procesos, sino que tambin monitorea y controla el
esfuerzo global dedicado al proyecto.

En proyectos de varias fases, el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control coordina las
fases del proyecto a fin de implementar las acciones correctivas o preventivas necesarias
para que el proyecto cumpla con el plan para la direccin del proyecto. Esta revisin
puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y aprobadas del plan para la direccin
del proyecto.

Por ejemplo, el incumplimiento de la fecha de finalizacin de una actividad puede requerir
ajustes y soluciones de compromiso entre los objetivos de presupuesto y de cronograma.
Con el fin de reducir o controlar los gastos generales, se puede considerar la implantacin
de procedimientos de gestin por excepcin y otras tcnicas de gestin.

5.4 Informe de resultados

Constituyen la representacin fsica o electrnica de la informacin de desempeo del
trabajo recogida en documentos del proyecto para la toma de decisiones, el planteamiento
de incidentes, el emprendimiento de acciones y la generacin de conocimiento. Entre los
ejemplos se pueden citar los informes de estado, los memorandos, las justificaciones, las
notas informativas, los cuadros de mando electrnicos, las recomendaciones y las
actualizaciones.


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5.5 Implementar control de cambios

Realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso que consiste en analizar todas las
solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, los
activos de los procesos de la organizacin, los documentos del proyecto y el plan para la
direccin del proyecto, as como comunicar las decisiones correspondientes.

Revisa todas las solicitudes de cambio o modificaciones a documentos del proyecto,
entregables, lneas base o plan para la direccin del proyecto y aprueba o rechaza los
cambios.

El beneficio clave de este proceso es que permite que los cambios documentados dentro
del proyecto sean considerados de un modo integrado y simultneamente reduce el
riesgo del proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los
objetivos o planes generales del proyecto.

El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del
proyecto hasta su finalizacin y es responsabilidad ltima del director del proyecto.

El plan para la direccin del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros
entregables se mantienen actualizados por medio de una gestin rigurosa y continua de
los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, de manera tal que se asegure que
slo los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada.

Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los
cambios pueden iniciarse verbalmente, deben registrarse por escrito e ingresarse al
sistema de gestin de cambios y/o al sistema de gestin de la configuracin. Las
solicitudes de cambio estn sujetas a los procesos especificados en los sistemas de
control de cambios y de la configuracin.

Estos procesos de solicitud de cambios pueden requerir informacin sobre los impactos
estimados en el tiempo y en el costo.

Cada una de las solicitudes de cambio documentadas debe ser aprobada o rechazada por
un responsable, generalmente el patrocinador o el director del proyecto. Dicho
responsable estar identificado en el plan para la direccin del proyecto o en los
procedimientos de la organizacin.

Si fuera necesario, el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incorporar un
comit de control de cambios (CCB), que es un grupo formalmente constituido
responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto,
as como de registrar y comunicar dichas decisiones.

Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir la revisin o reelaboracin de
estimaciones de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de
recursos y anlisis de alternativas de respuesta a los riesgos. Estos cambios pueden
requerir ajustes al plan para la direccin del proyecto u otros documentos del proyecto.

El nivel de control de cambios utilizado depende del rea de aplicacin, de la complejidad
del proyecto especfico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los
que se ejecuta el proyecto. Algunas solicitudes de cambio pueden requerir la aprobacin
del cliente o del patrocinador tras la aprobacin por el CCB, a no ser que aqullos formen
parte del mismo.
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El control de la configuracin se centra en la especificacin, tanto de los entregables
como de los procesos, mientras que el control de cambios est orientado a identificar,
documentar y aprobar o rechazar los cambios a los documentos, entregables o lneas
base del proyecto.

A continuacin se mencionan algunas de las actividades de gestin de la configuracin
que se incluyen dentro del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios:

Identificacin de la configuracin. La identificacin y seleccin de un elemento de
configuracin proporciona la base para la que se define y verifica la configuracin del
producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios y
se establece la responsabilidad.

Seguimiento del estado de la configuracin. La informacin se registra y se reporta
con respecto a cundo deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de
configuracin. Esta informacin incluye un listado de la identificacin de la configuracin
aprobada, el estado de los cambios propuestos a la configuracin y el estado de
implementacin de los cambios aprobados.
Verificacin y auditora de la configuracin. La verificacin y las auditoras de la
configuracin aseguran que la composicin de elementos de configuracin de un proyecto
es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalan, se aprueban, se
revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el cumplimiento de los requisitos
funcionales definidos en los documentos de configuracin

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Unidad 6: La ejecucin de la Fase de Cierre del Proyecto

6.1 Cierre de un Proyecto

Documentos de cierre del proyecto o fase, que consisten en la documentacin formal que
indica la terminacin del proyecto o fase y la transferencia de los entregables completos
del proyecto o fase a terceros, como por ejemplo a un grupo de operaciones o a la
siguiente fase.

Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisa la documentacin de la fase
anterior, la documentacin de aceptacin del cliente procedente del proceso Validar el
Alcance y el contrato (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del
proyecto estn completos antes de finalizar el cierre del proyecto.

Si el proyecto se da por concluido antes de su terminacin, la documentacin formal
indica por qu se concluy el proyecto y formaliza los procedimientos para la transferencia
a terceros de los entregables terminados y sin terminar del proyecto cancelado.

El Grupo de Procesos de Cierre est compuesto por aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a travs de todos los Grupos de Procesos de la Direccin
de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras
obligaciones contractuales.

Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se han
completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase
del mismo, segn corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo
ha finalizado.

Este Grupo de Procesos tambin establece formalmente el cierre prematuro del proyecto.
Los proyectos cerrados prematuramente pueden incluir, por ejemplo, proyectos
abortados, proyectos cancelados y proyectos en una situacin crtica.

En casos especficos, cuando algunos contratos no pueden cerrarse formalmente (por
ejemplo reclamaciones, clusulas finales, etc.) o algunas actividades han de transferirse a
otras unidades de la organizacin, es posible organizar y finalizar procedimientos de
traspaso especficos.

En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

Que se obtenga la aceptacin del cliente o del patrocinador para cerrar formalmente el
proyecto o fase,
Que se realice una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una fase
Que se registren los impactos de la adaptacin a un proceso,
Que se documenten las lecciones aprendidas,
Que se apliquen las actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organizacin,
Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
informacin para la direccin de proyectos para ser utilizados como datos histricos,
Que se cierren todas las actividades de adquisicin asegurando la finalizacin de todos
los acuerdos relevantes, y
Que se realice la evaluacin de los miembros del equipo y se liberen los recursos del
proyecto.
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6.2 Crear un Informe Final

El Informe de definicin del proyecto proporciona una descripcin narrativa de la entrega
del proyecto, las tareas y / o los servicios; el enfoque de trabajo del proyecto, la
organizacin del proyecto y los requisitos de rendimiento, el tiempo, los recursos y las
limitaciones de costos y el marco de tiempo para la duracin de la proyecto.
El objetivo del Informe de definicin del proyecto es documentar el alcance del proyecto,
se describen los requisitos de los proyectos relacionados con las operaciones del
cliente/patrocinador y estrategias, requisitos de calidad de direccin y establecer criterios
de aceptacin para el resultado final del proyecto.
Recomendaciones para crear el Informe Final:
1. Revisa los documentos que son relevantes para el contexto del proyecto
propuesto, incluyendo las solicitudes de cambio, las especificaciones, normas,
polticas y otros registros histricos. Identifica otros proyectos que puedan afectar
o verse afectados por este proyecto. Renete con los promotores de proyectos,
analistas de procesos de negocios, expertos en la materia y clientes. Evala qu
tan bien los procesos y operaciones existentes satisfacen las necesidades del
entorno actual.
2. Desarrolla una declaracin preliminar del alcance del proyecto. Define los
principales objetivos necesarios para llevar el proyecto hasta una conclusin
exitosa. Describe las fases del proyecto, las secuencias para ejecutar el trabajo y
los requisitos de recursos y habilidades.
3. Documenta los objetivos del negocio y las estrategias relacionadas con el
proyecto. Ten en cuenta las reas del negocio y los objetivos relacionados, las
estrategias y polticas afectadas por el proyecto. Describe cmo el proyecto
contribuir a alcanzar los objetivos del negocio.
4. Calcula los costos aproximados para desarrollar el proyecto propuesto. Resume
las evaluaciones de los clientes y las expectativas de los beneficios del proyecto
propuesto. Describe el impacto que el proyecto tendr en el negocio y cmo se
espera que afecte el trabajo de los miembros de la organizacin.
5. Identifica los riesgos asociados con el proyecto, destacando los efectos
potenciales. Describe cmo pueden ser mitigados los riesgos.
6. Obtn la aprobacin de los patrocinadores, directivos, clientes y otras partes
interesadas en el proyecto. Revisa el informe de definicin del proyecto, en
particular el alcance del proyecto, las tareas, el calendario, los resultados, los
costos y los recursos necesarios.