Buenos para pedir feedback al cliente, pero no para mejorar en funcin

de lo que el cliente nos pide

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Hace un tiempo que me preocupa ver cuntos recursos
invierten las compaas en solicitar feedback a sus clientes, y a
la vez, cunto descuidan el paso siguiente: gestionar mejoras
en funcin de la informacin que obtienen de parte del cliente.
Por supuesto, conocer las opiniones de los clientes es el primer paso, para saber
exactamente adnde es prioritario mejorar. Sin embargo, la sola informacin acerca
de las prioridades no implica en s misma una mejora del servicio.
Pongamos a prueba este concepto.
Qu agrega valor y qu no
Supongamos que disponemos de un presupuesto de 3.000 para mejorar nuestro
servicio. El primer paso es conocer adnde quiere el cliente que mejoremos. Pero si
slo el hecho de solicitar el feedback del cliente nos consume los 3.000, de qu nos
sirve?
No sera mejor invertir esos 3.000 en algn proyecto de mejora a nuestro buen
criterio, an sin saber si es la prioridad para el cliente? Esta decisin, de actuar a
ciegas (o sin conocer directamente la voz del cliente), aunque puede no dar en el
blanco, genera valor de algn modo, produce alguna mejora.
En cambio, la decisin anterior, que se conforma con obtener un conocimiento
acabado de lo que quiere el cliente, pero se queda sin recursos para darle lo que
necesita, es puro desperdicio.
Por supuesto, actuar a ciegas no es lo que recomiendo a nadie, pero plantear este
escenario pone en blanco y negro aquello que agrega valor: generar mejoras reales, y
lo que se convierte en un gasto sin sentido, en un desperdicio, al no dar el paso
siguiente: averiguar las opiniones de los clientes sin generar ninguna mejora a partir
de esa informacin.
Una decisin inteligente sera balancear esos recursos, por ejemplo destinando 1.000
en un proyecto menos ambicioso para conocer lo que el cliente opina, y los otros
2.000 para trabajar en mejoras a partir de esa informacin.
La investigacin que revela falta de accin en mejorar a partir de la
voz del cliente
Una investigacin de Temking Group del ao 2013 nos aporta interesante informacin
al respecto, y ha confirmado mi sensacin respecto a este tema.
Les han preguntado a las compaas cun buenas se consideran en solicitar feedback
a sus clientes, y por otro lado, en producir cambios en funcin de esa informacin que
obtienen.
Estos son los datos que obtuvieron:
74% de las compaas se consideran buenas/muy buenas solicitando feedback a sus
clientes
30% de las compaas se consideran buenas/muy buenas realizando cambios en
funcin de los insights que reciben de ellos.
Qu est sucediendo con el 44% de las empresas que son buenas obteniendo
laopinin de sus clientes, pero no consiguen actuar en consecuencia? Simplemente,
estn desperdiciando sus recursos. Y no slo eso, sino que tambin estn molestando
a sus clientes intilmente, porque les roban su tiempo para responder encuestas, y no
les ofrecen ninguna mejora a cambio.
En qu situacin se encuentra tu organizacin?
Cunto estn destinando a solicitar feedback de sus clientes, y cunto a producir
mejoras en funcin de esa informacin? Un buen balance de recursos es la mejor
decisin.
Si esta informacin te ha servido, te invito a ms! Descubre el modo de generar una
cultura de servicio slida en tu equipo, que no se apaga con una brisa.
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motivos por los que no dan resultado las soluciones tradicionales a los problemas de
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3 recursos mejores que las encuestas de satisfaccin de clientes
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Al momento de averiguar las opiniones de los clientes acerca
de nuestro servicio, automticamente pensamos en las
encuestas de satisfaccin.
Y aqu surgen muchas preguntas, porque no es algo tan sencillo hacer encuestas
tiles, y que produzcan el resultado que se busca con ellas: mejorar el servicio para,
en definitiva, aumentar la satisfaccin de los clientes.
Las encuestas de satisfaccin son una consulta recurrente: cmo hacerlas, cmo
conseguir una mejor tasa de respuesta, cmo analizar la informacin que arrojan, etc.
Sin embargo, hay otros recursos que pocas veces son utilizados de manera
sistemtica para este mismo fin. Y lo mejor es que son tan simples y efectivos como
puede serlo una encuesta de satisfaccin. Ah, y adems, no requieren recursos
adicionales, tecnologa ni especialistas, es decir, son de costo cero!
En este artculo voy a mencionar tres de ellos, sin intencin de hacer una lista
acabada:
1. Comunicacin ascendente de los empleados de contacto con el cliente.
2. Identificacin de clientes exigentes y comunicativos.
3. Simulacin del rol de cliente.
Veamos qu puede aportarnos cada uno de ellos.
1. Comunicacin ascendente de los empleados de contacto con el
cliente.
Nada mejor que los empleados que tienen contacto diario con los clientes, para
conocerlos. Son ellos quienes saben lo que los hace enojar, cmo hacer para que se
vayan contentos, el tiempo de espera que los impacienta, las falencias del servicio que
explotan frente al cliente
Sin embargo, pocas veces se aprovecha esta valiosa experiencia. Es ms,
ignorando el valor de la informacin con la que cuenta este personal, se va apagando
su sensibilidad. Ellos mismos no son conscientes de que tienen una llave para iniciar
mejoras significativas en el servicio.
Es necesario ponerlos en valor (aumentars a la vez su autoestima y voluntad de
colaborar), ejercitar su sensibilidad y capacidad de anlisis de su propia experiencia.
Qu tal hacer reuniones frecuentes para que ellos expongan los problemas que ven
en su contacto diario con el cliente? No se necesita nada complejo. Simplemente
beber de su experiencia, y aprovecharla al mximo haciendo que esa informacin
llegue a quienes tienen en sus manos mejorar las principales falencias.
2. Identificacin de clientes exigentes y comunicativos.
La gran cantidad de clientes que responden las encuestas de satisfaccin no sern
tan claros y directos como un buen cliente exigente. Son esos clientes puntillosos,
detallistas, y que no se conforman con un servicio que no alcance los ms altos
estndares.
Pero no slo esto, sino que nos hacen el gran favor de comunicar su
insatisfaccin. En vez de ponerlos en la vereda de enfrente, y catalogarlos de
clientes difciles, por qu no aprovechar la informacin que nos estn dando,
gratis? Ellos dicen lo que muchos otros clientes callan, mientras nos dejan.
Ignorar la voz de estos clientes es una insensatez. Identifcalos y scales provecho!
3. Simulacin del rol de cliente.
He desarrollado este recurso con mayor detalle en el artculo Testear la calidad en el
servicio desde la vereda del cliente. Se trata justamente de ponerse en su lugar, viviendo
el servicio en primera persona.
Este ejercicio es sumamente til, y puede realizarlo tanto la direccin, como los
mandos medios o personal de primera lnea. Vivir el propio servicio nos mostrar
muchas oportunidades de mejora, que no podemos darnos el lujo de ignorar.
Te invito a utilizar estos recursos en tu organizacin. Si ya tienes un mtodo de
medicin estadstico, como una encuesta, complemntala con esta informacin
blanda. Y si an no tienes ningn mtodo, comienza por stos. Son ms simples
e inmediatos. Puedes aplicarlos sin prembulos ni costos adicionales, y la
informacin que te van a aportar no tiene desperdicio.
El conocimiento del cliente es un pilar fundamental para incrementar la calidad.
Tienes que dar en la tecla! Y para eso, debes apuntar slo a lo que ellos
necesitan. Por eso he diseado un sistema de comando integrado para que,
quienes desean mejorar la calidad de su servicio, tengan una herramienta til que les
confirme que van por el buen camino, y qu resultado estn obteniendo con sus
mejoras.
Hay una prctica muy simple y efectiva para testear la
calidad del servicio y mejorarlo; pero me pregunto por
qu tan pocas veces se aplica hoy te propongo que
comiences a implementarla.
Se trata de ponerse literalmente del lado del cliente cuando consume tu servicio. Y
digo literalmente, lo que significa convertirte en cliente de tu propio servicio, y no
slo pensar en lo que vive el cliente cuando lo recibe (lo cual tambin es til,
naturalmente). Vivir el servicio en primera persona, consumirlo, para conocer, desde
adentro, la experiencia de tus clientes.
Es necesario generalizar esta sencilla prctica, la que puedes (y deberas) extender a
los diferentes niveles de la organizacin. Te va a dar muchsimas ideas de mejora,
y va a contribuir enormemente a la orientacin al cliente y la cultura de servicio
de todos los integrantes de la compaa.
Por qu es tan importante vivir tu propio servicio
Hace unos das he regresado de pasar unos hermosos das de vacaciones, y all pude
comprobar dos experiencias de servicio diferentes, que demuestran los efectos que
tiene, para el cliente, que el proveedor se haya tomado la tarea de vivir el servicio.
Un mismo servicio: alojamiento, pero con una gran diferencia. En el primer caso,
hemos alquilado una casa de veraneo, que pertenece a una familia que la ocupa para
sus vacaciones. Nos sentimos como en nuestra propia casa, todo lo que
necesitbamos estaba all. La explicacin es muy simple: es una casa que sus
mismos dueos habitan.
En otro caso, un departamento amueblado, pero de los que se montan slo para
alquiler. En varios momentos notbamos pequeas falencias, a las que nos
adaptbamos, pero que seran fciles de solucionar si alguien se hubiera
ocupado de vivir el servicio en primera persona. Un ejemplo: si bien el servicio de
aseo estaba incluido, una de nuestras hijas entr con las zapatillas embarradas, y
desparram tierra que no pudimos recoger en el momento, ya que no haba ningn
elemento de limpieza disponible.
Medidas muy sencillas nos hubieran resuelto varias pequeas molestias, ninguna
grave, pero que en conjunto aportan a la satisfaccin general del cliente.
Cmo establecer la prctica de ponerse en la vereda del cliente
Vivir las experiencias de tus clientes, es un hbito en tu organizacin? Gerentes,
supervisores y empleados de primera lnea deberan pasar por clientes con
frecuencia.
Has probado llamar de incgnito para hacer consultas sobre tu servicio, como si
fueras un cliente potencial? O ser literalmente un cliente de tu servicio, sin ningn
privilegio o preferencia por pertenecer a la compaa
Tambin podras regalar a tus empleados tu servicio, con la condicin de que aporten
sugerencias de mejora. Hasta puedes convertirlo en un premio para ellos, con
beneficios mutuos.
La modalidad para implementar esta prctica puede variar segn tu actividad, pero te
desafo a que encuentres creativamente una alternativa que aplique a tu caso.
Algunas pistas para hacerlo de manera efectiva:
Explica la prctica a todos, con objetivos claros. No se trata de un espionaje para
encontrar culpables, sino de un modo ms de buscar oportunidades de mejora, donde casi
siempre se trata de cambios en los sistemas, y no en la gente que los opera.
Involucra a todos en esta prctica: gerentes, jefes, personal de primera lnea. Es lo
mejor para reforzar el mensaje anterior. No hay un juez y otros en el banquillo. Todos
son protagonistas para mejorar el servicio, y cada uno podr hacer un aporte nico segn
su ptica particular.
Intenta pasar de incgnito al consumir el servicio (o aproxmate lo ms posible al
anonimato), para poder vivir exactamente lo mismo que tus clientes, sin modificar el
comportamiento de los empleados, por pensar que estn siendo evaluados.
Replica las prcticas habituales de tus clientes. Si ellos esperan en la fila para ser
atendidos, haz lo mismo. Si la permanencia promedio en tu hotel es de 2 das, no te
quedes slo algunas horas. Si van con nios, lleva a tus hijos.
No dudes en incorporar esta prctica como un hbito de tu compaa. No necesitas
ninguna estructura especial, con lo que tienes montado para tus clientes basta. Y te
vas asombrar de los beneficios que te traer!
Importan las opiniones de clientes aisladas? Ayudan a mejorar la
experiencia de servicio?
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Hace unos das se arm un debate en un grupo de directores
de hoteles, alrededor de la pregunta Crees que el director de
hotel debe tener contacto con los clientes?.
Me pareci una buena ocasin para analizar la importancia de las opiniones de los
clientes, aunque sea de manera aislada, como herramienta para mejorar la
experiencia de servicio de todos los clientes, an aquellos que no han tenido su
misma dificultad o satisfaccin.
Es posible pasar de la particularidad de la experiencia de un cliente
aislado a la generalidad del servicio que reciben todos los clientes?
Creo que de la respuesta a esta pregunta podemos deducir si vale la pena para el
director de hotel (o para un directivo de cualquier actividad), involucrarse y dedicarle
tiempo a tener estos contactos personales con los clientes.
En vez de perder tiempo cliente por cliente, no ser mejor mirar una estadstica
representativa de sus opiniones? Disear una buena encuesta, que nos transmita lo
ms relevante de la satisfaccin del cliente, no es ms eficiente y productivo?
He coincidido con Miguel, uno de los participantes en ese debate, en el sentido de que
la presencia del director no debera ser necesaria para el cliente. Si cada empleado
realiza su labor con excelencia, el cliente recibir todo lo que necesita y espera.
El hecho de hablar personalmente con el director, quizs podra ser una nota de color
en la experiencia de ese cliente, un aspecto ms que le agrada y demuestra el
compromiso de la direccin con su satisfaccin.
Sin embargo, considero que este contacto s es muy importante para el director.
Dos mtodos, diferentes y complementarios, para conocer las
opiniones de los clientes
Los directores pueden conocer la satisfaccin de los clientes de un modo indirecto,
incluso cientfico, cuando acceden a los indicadores que arrojan las encuestas, tal
como he mencionado antes.
En cambio, el contacto personal con un cliente es un modo de poder captar la
experiencia real que ellos viven (o, al menos, aproximarse ms). A los clientes les
cuesta expresar en un papel una experiencia, y las preguntas que se hacen en una
encuesta raras veces son acertadas para captar la esencia de lo que vivieron.
Es informacin de diferente naturaleza, pero que complementa excelentemente a los
fros indicadores estadsticos.
Estos contactos personales le darn al director la temperatura del servicio. Son
pequeos detalles, pero que podr captar en toda su magnitud, pudiendo aproximarse
a un cliente real, que est en medio de esa experiencia de servicio.
El cliente, en un contacto personal, es capaz de transmitir con sus palabras, sus
gestos y su tono de voz, el nfasis de aquello que le agrada o le desagrada del
servicio, y con total espontaneidad, sin restringirse a las categoras en las que
debe encasillar esa experiencia cuando responde una encuesta estructurada.
Y, como resultado, tendrs una opinin aislada, que seguramente no puede ser
tomada como representativa de todo tu mercado, pero que s expresa aspectos
relevantes que no puedes ignorar.
Jeannie Walters, CEO de 360Connect, dice: Siempre me sorprende cuando los
lderes de la organizacin creen que las pequeas cosas no importan. Dicen cosas
como: Es slo un comentario o No prestamos atencin a ancdotas. Est bien
utilizar datos y grandes resultados para guiar las grandes decisiones, pero no est
bien ignorar las pequeas cosas.
En tu organizacin, prestan atencin a cada opinin de tus clientes, o las consideran
ancdotas que no vale la pena tener en cuenta en forma aislada?
Los directivos, se acercan con frecuencia a los clientes, para tomar la temperatura
del servicio de un modo directo y espontneo, o gestionan el servicio desde la
seguridad de sus oficinas?