Materia: Auditora I

Profesor: Marcelo Pretini

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UNIDAD N 5: EVALUACIN DE LOS ELEMENTOS DE
CONTROL

A los efectos del estudio de este tema, adems de la bibliografa bsica (Informe N 5, Manual de
Auditora, captulo 4) nos basaremos en el libro Los nuevos conceptos del control interno.
(INFORME COSO) que constituye una traduccin al castellano de la edicin en ingls del informe
COSO sobre control interno que fuera realizado en el ao 1992 por un grupo de trabajo constituido
por representantes de: i) American Accounting Association (AAA), ii) American Institute of Certified
Public Accountants (AICPA), iii) Financial Executive Institute (FAI), iv) Institute of Internal Auditors
(IIA) y v) Institute of Management Accountants (IMA) y sus siglas COSO corresponden al Comit
of Sponsoring Organizations de la Treadway Commission, Nacional Comisin on Fraudulent
Financial Reporting, creada en Estados Unidos en 1985 con la finalidad de identificar los factores
que originan la presentacin de informacin financiera falsa o fraudulenta y emitir la
recomendaciones que garantizasen la mxima transparencia informativa en tal sentido. El objetivo
de este informe fue que los administradores y altos directivos presten especial atencin al control
interno y se resalte la importancia de que ste sea un proceso integrado que forme parte de los
procesos de negocio y no pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos. Los
conceptos vertidos en este informe son de suma importancia para ser aplicados por los auditores
internos y externos.


5.1. Conceptos generales

Antes de iniciar el estudio conceptual de este tema es importante mencionar que la evaluacin del
control interno NO es el objetivo principal que persigue el auditor externo sino que su principal
objetivo es la emisin de una opinin sobre los estados contables. La evaluacin del sistema de
control interno de la organizacin surge entonces como una necesidad para que el auditor defina
si realiza una auditora con un enfoque de confianza en controles o de no confianza en controles.
En este sentido podemos destacar las siguientes ideas:

El conocimiento de los sistemas y sus controles nos permite conocer el objeto a auditar.

El Entendimiento de los Controles nos permite disear un adecuado Plan de Pruebas
considerando el riesgo de control.

La Confianza en los Controles nos permite reducir las pruebas sustantivas.


Los controles internos se implantan con el fin de detectar en el plazo deseado cualquier
desviacin respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa. Dichos controles
permiten a la Direccin hacer frente a la rpida evolucin del entorno econmico y competitivo, as
como a las necesidades cambiantes de clientes permitiendo de esta manera la adaptabilidad de la
empresa para su crecimiento futuro.

Dicho esto pasaremos a definir el sistema de control interno como el proceso llevado a cabo por el
directorio, la gerencia y el resto de los integrantes de la organizacin, donde se aplican
mtodos, polticas y procedimientos a los efectos de brindar una seguridad razonable para el
logro de los objetivos de la empresa dentro de las siguientes categoras:



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Eficacia y eficiencia de las operaciones ( se dirige a los objetivos empresariales
operacionales bsicos de la entidad y se refiere al uso eficiente de recursos
incluyendo su rentabilidad y previniendo la prdida de bienes y recursos - en
adhesin a las polticas de la Direccin)

Confiabilidad de la informacin financiera (incluyendo sus estados contables y
cualquier informacin que tome estado publico que sea informada por la empresa)
evitando fraudes y errores potenciales que pudieren afectar su reputacin.

Cumplimiento de las leyes y normas aplicables (en el caso de las grandes
organizaciones esto es complejo y muy dinmico).

Analizando detalladamente esta definicin podemos destacar los siguientes conceptos relevantes:

Proceso: es un medio utilizado para la consecucin de un fin, no un fin en s mismo.
Constituye una serie de acciones que se extienden por todas las actividades (de
planificacin, ejecucin y supervisin) que son inherentes a la gestin de un negocio o
empresa formando parte de dichas actividades y posibilitando establecer objetivos de
calidad en la gestin del ente. Cuando el sistema de control interno funciona
adecuadamente sus elementos son incorporados y no aadidos a los procesos dado
que en tales circunstancias resultan pesados mecanismos burocrticos o una carga
inevitable impuesta por los organismos de contralor.

Las personas: son las que llevan adelante el proceso mediante sus acciones y palabras.
Son las personas quienes implantan los objetivos de la entidad y establecen los
mecanismos de control y es necesario tener en cuenta que cada individuo tiene
necesidades y prioridades diferentes por lo cual cada empleado debe conocer sus
responsabilidades y lmites de autoridad. Son el motor que impulsa la entidad y los
cimientos sobre los que descansa todo. Esto es importante porque significa que el control
interno no se trata solo de manuales de polticas impresos, lo ms importante son las
personas.

Seguridad razonable: el sistema de control interno por muy bien diseado e implantado
que est no otorga seguridad absoluta acerca de la consecucin de los objetivos de la
entidad.

Objetivos: Las entidades tienen mltiples objetivos y habitualmente pueden diferir entre
una entidad y otra pero en trminos generales pueden sintetizarse en los 3 mencionados
en la definicin del sistema de control interno, esto es:

i) Operacionales: alcanzar la mayor eficacia y eficiencia en sus operaciones.
ii) Informacin financiera: la presentacin y publicacin de estados contables fiables.
iii) Cumplimiento: el cumplimiento de las normas y leyes que le son aplicables.

Con relacin a los objetivos 2 y 3, estn basados en normas impuestas por terceros ajenos a
la entidad, establecidas independientemente de las metas de la entidad y dependen de cmo
se llevan a cabo las actividades desarrolladas bajo el control de la entidad y por lo tanto un
buen sistema de control interno adecuadamente diseado e implantado brinda un grado de
seguridad razonable en relacin a su consecucin.

Por el contrario, la consecucin de objetivos operacionales (rendimiento de una inversin, la


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cuota de mercado o el lanzamiento de nuevas lneas de productos) no siempre est bajo el
control de la entidad y por lo tanto su consecucin es ms difcil (una entidad puede
desarrollar todas sus actividades segn tena planeado pero puede verse superada por un
competidor, asimismo puede verse afectada entre otras cosas por cambios gubernamentales y
condiciones climatolgicas adversas y todos estos factores no son factibles de ser
controlados). El control interno no es capaz de prevenir las opiniones o decisiones
equivocadas o los acontecimientos externos que pueden evitar que se alcancen las metas
operativas que han sido fijadas.

Analizada la definicin de control interno en detalle es importante resumir cul es la importancia
para una organizacin independientemente de su tamao de estar dotada de un buen sistema de
control interno y en tal sentido podemos decir que los controles internos:1) Fomentan la eficiencia,
2) Reducen el riesgo de prdida de valor de los activos y 3) Ayudan a garantizar la fiabilidad de los
estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.


5.2. Necesidad de evaluacin de control por el auditor

El auditor realiza su trabajo sobre muestras y en muchos casos no es factible asegurar que no
existan omisiones, por este motivo es necesario que evale primeramente el control interno de la
entidad. Este control le permitir tomar confianza sobre los propios controles del sistema auditado.

Se recomienda ampliar este punto en la bibliografa bsica, Informe N 5 Manual de Auditora,
captulo 4, punto 2.

A continuacin se detallarn para mayor comprensin del tema los componentes del sistema de
control interno:

Componentes del sistema de control interno de una organizacin

A manera de resumen se presenta a continuacin el siguiente grfico donde en las barras
horizontales se presentan los componentes del sistema de control interno de la organizacin (es lo
que se necesita para alcanzar los objetivos) y arriba los 3 objetivos (que es lo que la entidad se
esfuerza por alcanzar) que el correcto funcionamiento de estos componentes permitirn alcanzar:




















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Grfico 1: Componentes del sistema de control interno (Fuente: Los nuevos conceptos del control
interno (INFORME COSO))


Los cinco componentes que se detallan en el cuadro precedente estn interrelacionados entre s y
los desarrollaremos a continuacin:

1) Ambiente de control: es la base de los otros componentes del control interno, marca la
pauta definida por la Direccin referida al funcionamiento y comportamiento de una
organizacin, es el que establece la cultura de la organizacin con respecto a los
controles, influenciando la concientizacin de su gente con respecto al control, es lo que
define la estructura del sistema de control interno. Aporta el ambiente en que las personas
desarrollan sus actividades. Los factores del ambiente de control incluyen: i) La honradez,
la integridad, la tica en los negocios y la competencia del personal de la organizacin y ii)
La filosofa de la gerencia y su estilo, la forma en que delega su autoridad y
responsabilidad y como organiza y desarrolla profesionalmente su gente.

Tiene una incidencia generalizada en la estructura de las actividades empresariales, en el
establecimiento de objetivos y en la evaluacin de los riesgos. Tambin influye en las
actividades de control, los sistemas de informacin y comunicacin y las actividades de
supervisin. Esta influencia se da tanto sobre el diseo de los otros componentes como sobre
su funcionamiento diario. Las entidades que cuentan con un SCI (sistema de control interno
eficaz) se esfuerzan por mantener y desarrollar personal competente e inculcan un sentido de
integridad e importancia en relacin al control. En este sentido las entidades que valoran
positivamente el control establecen polticas y procedimientos adecuados plasmados en un
cdigo de conducta y en manuales de procedimientos y puestos de trabajo y hacen hincapi
en los valores compartidos de la organizacin y en el trabajo en equipo.




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Se desarrollan a continuacin los distintos factores del ambiente de control:

Integridad y valores ticos: Los objetivos de una entidad y la manera en que se
alcanzan estn basados en diferentes prioridades y juicios de valor. Debido a que
la buena reputacin de una entidad es sumamente valiosa las normas de
comportamiento de la organizacin deben ir ms all del estricto respeto a la ley.
La eficacia de los controles internos no puede estar por encima de la integridad y
los valores ticos de las personas que los disean, ejecutan y administran. Los
valores de la alta direccin deben encontrar un equilibrio entre los intereses de la
empresa, sus empleados, proveedores, clientes, competidores y el pblico en
general por ms que estos intereses muchas veces se encuentren enfrentados. Por
ejemplo una empresa cuyo proceso productivo tiene efectos en el medioambiente
debe preocuparse por minimizar y reparar estos daos al medioambiente lo cual
afectar su rentabilidad (ejemplo: una empresa minera o petrolera) y esto debe ser
independiente de lo que les exige la ley. Esto est relacionado con una direccin de
la empresa que se fija metas equilibradas a largo plazo; fijarse nicamente en
resultados inmediatos puede ser perjudicial inclusive en el corto plazo. Las tcticas
de ventas agresivas, la inflexibilidad en las negociaciones o las ofertas implcitas de
sobornos pueden provocar reacciones con efectos duraderos. Algunos de los
motivos por los que se cometen fraudes o se incurre en prcticas cuestionables al
momento de presentar informacin financiera y se cometen otro tipo de
comportamiento poco ticos son los siguientes: i) presiones para alcanzar objetivos
de rendimiento poco realistas, ii) gratificaciones en las que el rendimiento tiene un
peso muy importante, iii) lmites mximos y mnimos en el sistema de
gratificaciones, iv) falta de controles de manera que puede resultar tentador
cometer un fraude, v) alto nivel de desagregacin que dificulta que la direccin est
informadas de las acciones llevadas a cabo en los niveles medios y bajos de la
organizacin, vi) una funcin de auditora interna dbil incapaz de detectar e
informar acerca de no cumplimiento de polticas o comportamientos indebidos, vii)
sanciones por comportamientos indebidos insignificantes o que no se hacen
pblicas por lo que se elimina un efecto disuasorio.

Por ltimo un factor que tambin influye en las prcticas fraudulentas a la hora de
presentar informacin financiera es la ignorancia. En muchas empresas en que se
detectaron fraudes con informacin contable se observa que las personas
involucradas no saban que estaban actuando incorrectamente o crean que lo
estaban haciendo en inters de la organizacin. Por lo tanto, no slo deben
comunicarse valores ticos sino darse instrucciones precisas de lo que es correcto
e incorrecto. En este sentido es de gran importancia: i) el ejemplo predicado por la
alta direccin, ii) las sanciones impuestas a los empleados que violan cdigos de
conducta, iii) la existencia de mecanismos para animar a los empelados a denunciar
sospechas de infracciones, iv) la existencia de medidas disciplinarias para los
empleados que nos informen sobre infracciones.

Compromiso con la competencia profesional: La direccin debe establecer el nivel
de competencia para cada puesto de trabajo buscando un equilibro entre el nivel de
supervisin y la capacidad exigida para el individuo y el nivel de competencia
deseado y el costo para la funcin especfica.

Comit de auditora: tiene una alta influencia en el ambiente de control. Los
factores a tener en cuenta son: i) su grado de independencia del directorio, ii) la


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experiencia y calidad de sus miembros, iii) el grado de involucramiento de sus
miembros, iv) el acierto de sus acciones y v) el grado de interaccin con auditores
internos y externos. El comit de auditora debe tener el grado de formacin
necesaria para supervisar y de ser necesario cuestionar la actividad de la direccin
teniendo entre sus integrantes a miembros independientes.

La filosofa de direccin y el estilo de gestin: influye en la manera en que la
empresa es gestionada y en el tipo de riesgo empresarial que se asume. Una
empresa pequea o mediana puede controlar las operaciones llevadas a cabo
bsicamente a travs del contacto cara a cara con los directores claves. En cambio
una empresa grande ser gestionada generalmente de una manera ms formal
basada en polticas escritas, indicadores de rendimiento e informes de
excepciones.

Otro componente de la filosofa de la direccin es la actitud adoptada ante la
presentacin de informacin financiera cuando existe ms de una alternativa
disponible, la escrupulosidad o prudencia con que obtienen las estimaciones
contables y la actitud del directorio hacia las funciones contables e informtica.

Estructura organizativa: proporciona el marco en el cual se planifican, ejecutan,
controlan y supervisan las actividades para la consecucin de los objetivos de la
empresa. Entre los factores ms relevantes en su definicin se incluyen: i) la
definicin de las reas claves de autoridad y responsabilidad y ii) el establecimiento
de adecuados canales de comunicacin. La adecuacin de la estructura
organizativa de una organizacin depender de su tamao y de la naturaleza de las
actividades que desarrolla.

Asignacin de autoridad y responsabilidad: se refiere a la manera en que se
autoriza e impulsa al personal tanto a nivel individual como de equipo, a utilizar su
iniciativa a la hora de abordar temas y solucionar problemas y establece lmites de
autoridad. Actualmente hay una tendencia a delegar la autoridad hacia niveles
inferiores (en materia de poderes para vender productos a precios reducidos,
negociar contratos de suministro o suscribir alianzas con competidores u otras
empresas del segmento de negocio). Un desafo importante es delegar nicamente
en la medida necesaria para alcanzar los objetivos; otro desafo importante es
asegurarse de que todo el personal que toma decisiones entiende los objetivos de
la entidad y sepa como su actuacin se relaciona con la de los dems y en qu
medida el est contribuyendo a la consecucin del objetivo. Una mayor delegacin
suele exigir un mayor nivel de competencia del personal as como mayor
responsabilidad y tambin exige de procedimientos adecuados para una correcta
supervisin dado que la delegacin puede aumentar el nmero de decisiones no
deseadas.

Polticas y prcticas en materia de RRHH: las prcticas en este mbito indican a los
empleados los niveles de integridad, comportamiento tico y competencia que se
espera de ellos. Estas prcticas se refieren a las acciones de contratacin,
formacin, evaluacin, promocin, remuneracin y correccin. Ejemplos de buenas
prcticas son: i) reclutamientos de base a entrevistas formales y detalladas y
presentaciones informativas e indagaciones sobre antecedentes, cultura y estilo
operativo de la entidad, ii) polticas de formacin que incluyen escuelas de
formacin, seminarios y cursos de habilidades gerenciales basados en juegos, iii)


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ascensos basados en evaluaciones peridicas, iv) programas de remuneracin
competitiva que incluyen incentivos para motivar actuaciones sobresalientes, v)
acciones disciplinarias respecto de comportamientos que no estn en lnea con lo
esperado.

Es importante que la empresa tenga un programa de formacin que prepare a su
personal para hacer frente a un entorno cambiante, dinmico y con cambios
tecnolgicos y un aumento significativo de la competencia.

2) Evaluacin de los riesgos: toda entidad independientemente de su tamao o sector donde
opere debe enfrentar una variedad de riesgos externos e internos que deben ser
evaluados. Deben identificares y analizarse aquellos riesgos relevantes relacionados con
el logro de los objetivos, formando una base para determinar cmo deben gerenciarse.
Debido a esto una condicin previa es la fijacin de los objetivos en los diferentes niveles
de la empresa. Dado que las condiciones econmicas, industriales, regulatorias y
operativas son cambiantes, se necesitan mecanismos para identificar, analizar y gerenciar
los riesgos asociados con el cambio.

Los objetivos pueden agruparse en 3 grandes categoras:

i) Objetivos relacionados con las operaciones: se refiere a la eficacia y
eficiencia de las operaciones incluyendo los objetivos de rentabilidad y
salvaguarda de activos. Estos objetivos estn relacionados con la
consecucin del objeto social, estos objetivos debern contemplar: a)
las presiones ejercidas por la gerencia en materia de calidad y b) los
cambios tecnolgicos.

ii) Objetivos relacionados con la informacin financiera: se refiere a la
presentacin de EECC fiables y a la prevencin de la falsificacin de la
informacin financiera publicada. Esto es imprescindible a la hora de
obtener capital inversor o crditos bancarios y puede ser fundamental
a la hora de obtener determinados contratos significativos con
proveedores o clientes.

iii) Objetivos de cumplimiento: se refieren al cumplimiento de leyes y
normas a que est sujeta la entidad. Estas regulaciones pueden
referirse a mercados, precios, impuestos, medioambiente, comercio
internacional y beneficios a los empleados.


Como puede apreciarse, estos objetivos son los mismos que forman parte de la definicin
del sistema de control interno como proceso. Un aspecto importante de considerar es que
la consecucin de todos los objetivos establecidos en cada una de las actividades de la
empresa podra requerir una utilizacin desproporcionada de los recursos disponibles. Una
manera de liberar recursos es plantearse qu objetivos por actividades no son
fundamentales para los objetivos globales de la empresa, es decir que debern
establecerse que objetivos de cada rea o actividad son prioritarios a efectos de la
consecucin de los objetivos globales de la entidad.





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Los riesgos afectan la capacidad de la empresa para sobrevivir, competir con xito dentro
de su segmento de negocios, mantener solvencia patrimonial y financiera. El riesgo puede
gerenciarse y manejarse prudentemente pero es imposible eliminarlo dado que el riesgo es
inherente a los negocios. La direccin entonces debe definir cules son los lmites
aceptables dentro de los cuales quiere mantener el riesgo y deber esforzarse y tomar
acciones y medidas para mantenerlo dentro de dichos lmites.

El nivel de riesgo se incrementa en la medida que los objetivos fijados por la entidad se
distancian de las pautas de comportamiento pasado. La identificacin de los riesgos es un
proceso iterativo y suele estar vinculado con el proceso de planificacin. Algunos de los
factores que merecen especial consideracin son: i) el incumplimiento de los objetivos en
el pasado, ii) la calidad del personal, iii) cambios en los competidores, normas, personal, iv)
la disposicin geogrfica de las actividades, v) la importancia relativa de una actividad para
la entidad y vi) la complejidad de la actividad del ente.

A continuacin se resumen de manera genrica (esto puede variar en funcin de las
caractersticas particulares de cada empresa) y a nivel macro los riesgos ms comunes
que suelen enfrentar las empresas:


Riesgos internos Riesgos externos
1- Averas en los sistemas informticos que
pueden perjudicar las operaciones de la
entidad
1- Necesidades o expectativas
cambiantes de los clientes pueden influir
en el desarrollo de productos, fijacin de
precios, garantas solicitadas, entre otros.
2- Calidad de los empleados y los mtodos de
formacin y motivacin que influyen en el
nivel de concientizacin sobre el control
interno de la empresa
2- La competencia que puede provocar
cambios de actividades de marketing o
servicios
3- Cambios de responsabilidades de los
directivos pueden afectar la forma de realizar
determinados controles
3- Nuevas normas y reglamentaciones
que obligan a modificar polticas y
estrategias
4- La naturaleza de las actividades de la
entidad y el nivel de acceso de las personas a
los activos pueden ser causas de apropiacin
indebida de recursos.
4- Desastres naturales que pueden
causar alteraciones o deterioros en los
sistemas de operaciones e informacin
5- Un Departamento de Auditora Interna dbil
o ineficaz puede dar lugar a que se produzcan
desvos a las polticas establecidas por la
Direccin
5- Cambios econmicos que pueden
repercutir en las decisiones sobre
financiacin e inversin

6- Avances tecnolgicos que influyen en
la naturaleza y evolucin de los trabajos
de investigacin y desarrollo o provocar
cambios respecto de los bienes y
servicios.


Por otra parte los procesos de negocios de la empresa estn sujetos a riesgos que en
trminos generales podemos resumir del siguiente modo:



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En Ventas y Marketing: a) contar con informacin errnea o insuficiente sobre la
competencia y clientes, b) contar con informacin incorrecta sobre mrgenes de
beneficio.
Contrataciones con proveedores de bienes y servicios: a) Inadecuado seguimiento
de los proveedores en cuanto a su capacidad para cumplir especificaciones del pedido
entre otras referidas a cantidad y calidad, fechas de entrega, b) cuentas a pagar
fraudulentamente creadas por compras inexistentes.
Recursos humanos: a) Desconocimiento del personal de gestin de la legislacin y
normativa laboral y de los registros que han de archivarse para acreditar el
cumplimiento de leyes laborales y previsionales, b) Presiones gremiales por
incrementos salariales, c) Inexistencia de medidas de seguridad adecuadas sobre
archivos de documentacin, d) divulgacin de informacin confidencial por parte de
personal de RRHH, d) retribuciones inferiores a las de mercado lo que genera un nivel
de rotacin que excede el deseable, e) accidentes de trabajo.
Crditos: a) Error en la facturacin por incorrecto cmputo del precio de venta (tasa de
inters), b) falta de informacin para evaluar la solvencia de clientes y establecer
polticas referidas a garantas.
Tesorera: a) Informacin inexacta sobre flujos de entrada y salidas presupuestadas,
b) inexistencia de fuentes de financiacin alternativas, c) retraso en el pago por parte
de clientes, inexistencia o desconocimiento de inexistencia de alternativas de inversin
que resguarden los fondos de los efectos de la inflacin y d) Fraudes
Gestin de la empresa Continuidad de operaciones: a) Informacin inadecuada sobre
cambios que afectan a la empresa vinculados a competencia, productos, preferencias
de clientes o cambios normativos, b) Recursos humanos, tecnolgicos y materiales
insuficientes o inadecuados, c) Inadecuada atencin de relaciones con accionistas,
acreedores e inversores, d) inexistencia de plan de contingencias informtico, e)
inexistencia de cdigo de conducta.

Finalmente es importante mencionar las circunstancias que exigen una atencin especial
para gestionar los riesgos que se relacionan con cambios:

Cambios en el entorno operacional (cambios en leyes o entorno econmico).
Nuevos colaboradores: un alto nivel de rotacin del personal junto con la ausencia de
sistemas eficaces de formacin y supervisin pueden ser la causa de problemas de
control
Nuevos sistemas de informacin.
Rpido crecimiento de las operaciones.
Nuevas tecnologas en los procesos de produccin o en los sistemas de informacin.
Nuevos productos y mercados.
Reestructuraciones internas que suelen afectar la supervisin o la segregacin de
funciones.
Actividades en otros pases

Una vez identificados los riesgos deben analizarse los mismos. Las metodologas de
anlisis de riesgos pueden variar pero un proceso estndar bsicamente incluir los
siguientes pasos:

Una estimacin de la importancia del riesgo.
Una evaluacin de la probabilidad de que se materialice el riesgo.
Un anlisis de cmo ha de gestionarse el riesgo, es decir de las medidas que
convendr adoptar en cada circunstancia.


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Un riesgo que no tiene efectos significativos y cuya probabilidad de materializacin es baja
no ser motivo de preocupacin. Por el contrario, un riesgo de efectos importantes y de
alta probabilidad de materializacin requerir un profundo anlisis y la fijacin de polticas y
procedimientos concretos para afrontarlo. Entre estos 2 extremos se presentan riesgos de
diversa posibilidad de materializacin y de impactos ms difciles de estimar lo cual hace
que el proceso de evaluacin de los riesgos sea tan complejo como crtico para la entidad.
Asimismo como la gestin y manejo de todo riesgo implica la necesidad de asumir costos
la direccin del ente deber buscar el equilibro y por tanto analizar la relacin costo /
beneficio presente en cualquier decisin empresarial. En este caso nos referimos a costo
como el sacrificio econmico de establecer polticas y procedimientos para gestionar y
acotar los riesgos y el beneficio estara representado por la reduccin del riesgo y de sus
potenciales efectos sobre los objetivos de la entidad.

3) Actividades de control: Las actividades de control son las polticas y procedimientos que
ayudan a asegurar que se ejecuten las directivas de la direccin y la gerencia y que se
tomen las acciones necesarias para gerenciar los riesgos que afectan el logro de los
objetivos de la empresa. Las actividades de control se realizan en toda la organizacin, en
todos los niveles y en todas las funciones y pueden incluir actividades tan variadas como:
Autorizaciones.
Verificaciones
Revisin de rentabilidad operativa: incluyen por ejemplo: i) fluctuaciones de precio
de compra, ii) el porcentaje de pedidos urgente, iii) la proporcin de devoluciones
sobre el total de pedidos, iv) investigacin de resultados inesperados o tendencias
anmalas
Anlisis efectuados por la Direccin: consiste en el cotejo de los resultados
obtenidos con los presupuestos, los resultados de ejercicios anteriores y de los
competidores. Asimismo con la finalidad de evaluar en qu medida se estn
alcanzando los objetivos, la direccin realiza un seguimiento de las principales
iniciativas como campaas publicitarias o puesta en marcha de planes de
desarrollo de nuevos productos.
Conciliaciones
Separacin de funciones: disminuye sustancialmente el riesgo de que se cometan
fraudes, errores o irregularidades. Se deben separar las funciones de autorizar
transacciones, registrarlas y gestionar los activos correspondientes.
Inspecciones oculares: los equipos de fabricacin, las inversiones financieras, los
fondos y otros activos son objeto de proteccin y peridicamente se someten a
recuentos fsicos cuyos resultados se comparan con las cifras que figuran en los
registros.


Al igual que los objetivos las actividades de control se dividen en 3 categoras segn estn
relacionadas con: i) las operaciones, ii) la fiabilidad de la informacin financiera o iii) el
cumplimiento de la legislacin aplicable; aunque se importante mencionar que muchas
veces una actividad de control sirve para alcanzar ms de un objetivo

Las actividades de control generalmente se apoyan en 2 elementos: las polticas (que
determinan lo que debera hacerse) y los procedimientos necesarios para llevar adelante
las polticas. Asimismo es importante que las condiciones identificadas como resultado de
la aplicacin de los procedimientos se investiguen y que se lleven a cabo las acciones
correctivas necesarias.


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Un aspecto que requiere mencin especial es el referido a los controles sobre los sistemas
de informacin. Este aspecto es crtico dado que los sistemas de informacin desempean
un papel clave en la gestin de las empresas.

Las actividades de control de los sistemas de informacin pueden agruparse en 2
categoras: i) controles generales que son aplicables a muchas o todas las operaciones y
ii) controles de aplicacin que incluyen los procedimientos programados y manuales para
asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones. Estos controles en
forma conjunta sirven para asegurar la integridad, exactitud y autorizacin de la
informacin financiera y otra informacin almacenada en el sistema. A continuacin
researemos algunas particularidades de estos tipos de controles:

Controles generales: incluyen controles sobre las operaciones del centro de
proceso de datos, la adquisicin y mantenimiento de software, los controles de
acceso a los mdulos de informacin y el desarrollo y mantenimiento de las
aplicaciones. Se desarrollan a continuacin:

i) Controles sobre las operaciones del centro de proceso de datos: incluyen la
organizacin y planificacin de trabajos, las intervenciones del operador, los
procesos de back up y recuperacin de datos, as como los planes de
emergencia
ii) Controles sobre el software: se refiere a su adquisicin, implantacin y
mantenimiento del software necesario para funcionar y sobre la ejecucin de
las aplicaciones que incluyen sistemas de explotacin, sistemas de gestin
de base de datos, software de telecomunicaciones y de seguridad.
Asimismo incluye funciones de acceso y de utilizacin de recursos es decir
el software de sistemas puede facilitar informacin sobre la utilizacin que
hacen los usuarios de modo que si alguien accede a una posicin de
responsabilidad que le permite alterar los datos, este hecho quede
registrado para su revisin.
iii) Controles sobre la seguridad de acceso: permiten proteger a sistema contra
el acceso y uso no autorizado. Si estn bien diseados protegen la piratera
informtica. Las actividades de control que se pueden implantar son por
ejemplo: cambio frecuente de cdigos de acceso o la implantacin de un
sistema de rellamada. Estos controles de acceso limitan el acceso de los
usuarios autorizados a las aplicaciones o funciones que necesitan para su
trabajo y en tal carcter contribuyen enormemente con la segregacin de
funciones. La integridad de los datos y programas se protege a travs de la
restriccin de la utilizacin del sistema a personas no autorizadas.
iv) Controles sobre el mantenimiento y desarrollo de las aplicaciones: estas
actividades suelen generar costos elevados y por ese motivo se implantan
controles para supervisar el estado de la implantacin y su grado de
documentacin.

Controles de aplicacin: permiten asegurar la integridad y exactitud en el proceso
de transacciones, su autorizacin y validez. Especial consideracin merecen en
este punto las interfases de las aplicaciones entre un subsistema y otro.

Las necesidades de actividades de control ms o menos sofisticadas depender entre
otras cosas de: i) el estilo de la direccin que est dispuesta a asumir mayores o


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menores niveles de riesgo, ii) las normativas especficas a que est expuesta (una
empresa minera tendr muchas mayores exigencias desde el punto de vista del
medioambiente que una empresa de servicios), iii) el hecho de que se trate de una
empresa con mltiples actividades (ejemplo Arcor que se dedica entre otras actividades
a los negocios de golosinas, alimentos, cartn, esencias, energa) o monoproducto
(ejemplo una tarjeta de crdito) dado que la primera deber atender una diversidad de
riesgos mucho ms amplia, iv) si se trata de una entidad descentralizada o con
procesos centralizados en lo referido a la toma de decisiones y el manejo de la
informacin.

4) Informacin y comunicacin: La informacin relevante debe ser identificada, recopilada y
comunicada de forma y plazos tales que permita a cada integrante de la empresa cumplir a
cada empleado con las responsabilidades asignadas. La informacin a recoger debe ser
de la naturaleza que la Direccin haya considerado como relevante para la gestin del
negocio. Los sistemas de informacin producen informacin operativa, financiera y la
correspondiente al cumplimiento con la que se hace posible dirigir y controlar el negocio en
forma adecuada. Estos sistemas no slo se refieren a la informacin generada
internamente sino tambin a la informacin externa necesaria para la toma de decisiones
de gestin, as como para la presentacin de informacin a terceros. Asimismo, la
comunicacin de la informacin debe hacerse de forma eficaz y en todas las direcciones
por toda la organizacin (tanto de arriba hacia abajo como a la inversa y tambin
transversal). En tal sentido el mensaje de la Direccin al personal debe ser claro: LAS
RESPONSABILIDADES DE CONTROL DEBEN TOMARSE EN SERIO.

Los colaboradores por su parte deben comprender su papel en el sistema de control
interno y como su actividad particular se relaciona con las de los dems y con la
consecucin de los objetivos de la organizacin y adems deben tener los medios para
comunicar informacin significativa a los niveles superiores.

Finalmente debe haber tambin una adecuada comunicacin externa con terceros,
clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.

La gestin de la empresa y la consecucin de los objetivos (sean relativos a las
operaciones, a la informacin financiera o al cumplimiento de leyes y normas) de la entidad
requiere contar con informacin pertinente en todos los niveles de la empresa.

En este sentido, la informacin financiera no se utiliza nicamente para confeccionar
estados contables para su divulgacin a terceros, sino tambin en la toma de decisiones
relativas a la explotacin incluyendo las correspondientes al control de rendimiento y la
asignacin de recursos. La informacin presentada a la Direccin relativa a cuestiones de
ndole financiera facilita el seguimiento de la rentabilidad de una gama de productos, la
evolucin de deudores por tipo de clientes, la cuota de mercado, el ndice de reclamos de
clientes. Por otra parte es indispensable contar con fiables datos financieros a efectos de
que la Direccin pueda planificar, confeccionar presupuestos, fijar precios y evaluar la
performance de los vendedores.

De igual manera los datos relativos a las operaciones son fundamentales para la
formulacin de estados financieros. Dicha informacin incluye tanto la que se genera
diariamente como compras, ventas y otras transacciones como las relativas al contexto
econmico y a los nuevos productos lanzados por la competencia, que pueden impactar
sobre la valuacin de los stocks de la Ca. De igual modo determinada informacin de


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carcter operacional relativa a emisiones contaminantes o datos de personal puede
resultar necesaria para el objetivo de cumplimiento de normas y leyes. Es decir que la
informacin, ya sea generada internamente o externamente, sea de carcter financiera o
no lo sea ser relevante para el cumplimiento de las 3 categoras de objetivos.

La informacin indicada precedentemente es identificada, recogida y procesada por los
sistemas de informacin. Dichos sistemas de informacin procesan los datos generados
internamente relativos a las transacciones (compras y ventas) y a las actividades
operativas internas (entres otros incluye los procesos de produccin, de liquidacin de
haberes, de gestin de cobranzas) y a la informacin sobre hechos, actividades y factores
externos (los datos correspondientes a un mercado que sealan los cambios en la
demanda de productos, informacin sobre bienes y servicios necesaria para el proceso
productivo, investigaciones de mercado sobre la evolucin de las preferencias de los
clientes, informacin sobre los productos de la competencia, informacin sobre nuevas
leyes y normas que afectan la actividad de la empresa).

Los sistemas de informacin pueden ser informatizados, manuales o una mezcla de
ambos. Tambin pueden ser formales o informales, dado que las conversaciones con
clientes, proveedores, organismos de control y empleados a menudo proporcionan parte
de la informacin ms vital para poder identificar riesgos y oportunidades. Dado que la
actuacin de la empresa se encuentra en un entorno de cambios constantes, con
competidores muy innovadores y giles y donde la demanda evoluciona muy rpidamente
los sistemas de informacin deben adaptarse rpidamente para dar soporte a los objetivos
de la entidad. Los sistemas de informacin eficaces son aquellos que no slo identifican y
recogen la informacin necesaria sino que tambin deben ser capaces de procesar dicha
informacin y comunicarla en un plazo y de una forma que resulte til para el control de las
actividades de la entidad.

La utilizacin estratgica de los sistemas demuestra la evolucin desde sistemas
exclusivamente financieros a sistemas integrados con le explotacin de la actividad del
ente (ejemplo: sistema de reservas creado por una aerolnea que permiti que las agencias
de viaje tuvieran acceso inmediato a la informacin sobre vuelos y efectuar reservas
ONLINE). Estos sistemas ayudan a controlar los procesos de negocio siguiendo y
registrando las transacciones en tiempo real englobando una serie de actividades de la
sociedad en un complejo entorno de sistemas integrados. En una planta fabril estos
sistemas de informacin integrados apoyan todo el proceso productivo: i) recepcin y
control de calidad de las materias primas, ii) seleccin y mezcla de los componentes, iii)
control de calidad y distribucin de los productos terminados, iv) actualizacin de stocks de
inventarios y de las cuentas corrientes de los clientes. La utilizacin de estos sistemas
puede tener consecuencias muy importantes como se aprecia en el sistema de gestin de
stocks denominado just in time que permiten reducir al mnimo los stocks almacenados
reduciendo enormemente los costes. Este sistema de gestin de stocks se apoya
necesariamente en sistemas integrados de informacin. Asimismo en la actualidad la
mayora de los sistemas integrados contemplan un alto grado de integracin con los
sistemas financieros de la organizacin actualizando datos contables y registros
financieros de manera automtica. Obviamente que la evolucin hacia sistemas de
informacin ms sofisticados requerir contar con una tecnologa moderna y actualizada
por lo que ser necesario que la organizacin haga las inversiones necesarias en materia
de tecnologa.




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Para que el sistema produzca informacin de calidad debe cubrir los siguientes
interrogantes:

Contenido Contienen los reportes generados por el sistema de informacin toda la
informacin necesaria?
Oportunidad Se generan los reportes en tiempo oportuno?
Actualidad La informacin que generan los sistemas, es la ms reciente que se
encuentra disponible?
Exactitud Los datos que contienen los reportes, son correctos y precisos?
Accesibilidad La informacin del sistemas puede ser obtenida fcilmente por las
personas con el grado de responsabilidad adecuado?

Poder disponer de informacin adecuada, oportuna y disponible es esencial para dirigir el
negocio y para implantar el control.

Finalmente es importante mencionar el papel de la comunicacin. Deben existir canales
abiertos de comunicacin para informar cualquier problema observado desde abajo hacia
arriba. Esto es porque los empleados de los niveles operativos con quienes ms contacto
tienen con los problemas o irregularidades y por ende la direccin debe estar dispuesta a
escuchar (ejemplos: un empleado del rea contable es quien mejor conoce si puede existir
un problema de sobrevaloracin de inventarios o de defectos en la constitucin de
previsiones para contingencias; los responsables comerciales pueden apreciar las
necesidades en lo referente a las especificaciones de los productos; los empleados de la
planta fabril podrn apreciar defectos en el proceso productivo que incrementan
sustancialmente los costos; el personal de compras quizs reciba propuestas de incentivos
indebidos de proveedores) Indudablemente que es muy importante para la direccin tomar
conocimiento de estos aspectos pero para ello es necesario que existan adecuadas lneas
de comunicacin y que los directivos estn DISPUESTOS A ESCUCHAR. Asimismo,
deben existir lneas de comunicacin abiertas con clientes y proveedores que aportarn
informacin de gran valor agregado sobre el diseo y calidad de los productos y servicios
de la empresa permitiendo que la entidad responda a los cambios de exigencias y
preferencias de los clientes. Por otra parte es importante que quienes tomen contacto con
la entidad sepan que no se tolerarn actos indebidos como sobornos y pagos ilegtimos.
Por otra parte ser muy importante para le entidad tener en cuenta lo que aporten los
auditores externos y de organismos de contralor

5) Monitoreo: Los sistemas de control deben funcionar adecuadamente a travs del tiempo,
esto se logra mediante actividades de monitoreo o supervisin que comprueban que el
funcionamiento adecuado y el rendimiento del sistema se mantienen a lo largo del tiempo.
Existen actividades de supervisin denominadas: i) de supervisin continuada y ii)
evaluaciones peridicas. La supervisin continuada se da en el transcurso de las
actividades cotidianas incluyendo las actividades normales de direccin y supervisin (son
los controles regulares efectuados por la direccin as como determinadas tareas que
realiza el personal en cumplimiento de sus funciones) en tanto que el alcance y frecuencia
de las evaluaciones peridicas dependern especialmente de una evaluacin de los
riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin continuada.

Todas las deficiencias de control interno detectadas por medio de estos procesos de
supervisin continuada o de evaluacin peridica que puedan afectar la consecucin de los
objetivos debern ser informadas a los supervisores para poder tomar las medidas
correctivas. La Gerencia y la Direccin tambin debern ser informados de las debilidades


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de control interno ms significativas observadas. El suministro de la informacin
necesaria con respecto a las deficiencias en el control interno a la persona adecuada es
imprescindible para mantener la eficiencia del sistema de control interno. Es recomendable
establecer procedimientos para identificar la informacin necesaria a cada nivel jerrquico
para la toma de decisiones para conseguir los resultados de las actividades bajo su
responsabilidad.

Los sistemas de control interno y la forma en que los controles se aplican evolucionan en el
tiempo por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento dado pueden perder
su eficacia o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la incorporacin de nuevos
empleados, defectos en la formacin y supervisin, restricciones de tiempo y recursos y
presiones por la obtencin de resultados. Asimismo las circunstancias en las cuales fue
diseado el sistema de control interno pueden tambin haberse modificado reduciendo la
capacidad del sistema de advertir los riesgos. El proceso de supervisin asegura que el
sistema de control interno siga siendo eficaz en el tiempo. Este proceso comprende la
evaluacin por parte de empleados de nivel adecuado de la manera en la cual se han
diseado los controles, de su funcionamiento y de la manera en que se adoptan las
medidas necesarias.

Usualmente, los sistemas de control interno aseguran su propia supervisin, mientras
mayor sea el nivel y eficacia de la supervisin continuada menor ser la necesidad de
evaluaciones peridicas de carcter puntual. La frecuencia necesaria de evaluaciones
puntuales ser siempre un juicio de valor de la direccin. A la hora de determinar dicha
frecuencia la Direccin deber considerar: i) la naturaleza e importancia de los cambios, ii)
los riesgos que conllevan los cambios, iii) la competencia y experiencia de las personas
que aplican los controles, iv) si los controles a testear se relacionan con riesgos crticos
para el logro de los objetivos y v) tambin los resultados obtenidos de los procesos de
supervisin continuada. Una adecuada combinacin de supervisin continuada y
evaluaciones peridicas asegura la eficiencia del sistema de control interno. Los
procedimientos de supervisin continuada ejecutados en tiempo real y arraigados en la
entidad responden de manera dinmica a las circunstancias de cada momento y en
consecuencia resultan ms eficaces que los procedimientos de evaluacin peridica. Estas
ltimas se realizan a posteriori por lo cual los de supervisin continuada permiten identificar
los problemas con mayor rapidez; no obstante algunas entidades con procesos de
supervisin continuada eficaces realizan evaluaciones independientes en su sistema de
control interno o parte del mismo de forma regular. Si la entidad advierte la necesidad de
frecuentes evaluaciones puntuales deber centrar sus esfuerzos en mejorar los procesos
de supervisin continuada, poniendo ms nfasis en los controles integrados.

Las actividades de evaluacin peridica son realizadas generalmente por el departamento
de auditora interna de la entidad dentro de sus funciones habituales (recordar en mdulo 1
que justamente esta es la funcin primordial del departamento de auditora interna) y
tambin puede resultar necesaria una evaluacin peridica a peticin del directorio, el
Comit de Auditora o algn director de rea. Tambin resulta importante en este sentido el
trabajo realizado por los auditores externos. Una combinacin del trabajo de las 2
auditoras (interna y externa) genera el entorno ms eficiente para la realizacin de las
tareas de evaluacin peridica.

Los cinco componentes antes descriptos vinculados entre s generan una sinergia y forman
un sistema integrado que responden de una manera dinmica a las circunstancias
cambiantes del entorno. El sistema de control interno se encuentra entrelazado a las


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actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. El
sistema de control interno es ms efectivo cuando los controles se incorporan a las
actividades de la sociedad y forman parte de la esencia de la empresa. Mediante controles
incorporados se fomentan la calidad y las iniciativas de delegacin de poderes, se evitan
gastos innecesarios y se permite una respuesta rpida ante las circunstancias cambiantes.

Como sntesis de lo mencionado concluimos que el control interno puede ayudar a una
entidad a conseguir sus objetivos (de rentabilidad y rendimiento y a prevenir la prdida de
recursos y de obtencin de informacin confiable y cumplimiento de leyes y normas
aplicables evitando efectos perjudiciales para su reputacin y otros efectos), es decir que
puede ayudar a una entidad a llegar donde quiere evitando peligros y sorpresas, pero NO
asegura la consecucin de los objetivos empresariales ni siquiera la supervivencia de la
entidad y tampoco asegura la fiabilidad de la informacin financiera, slo brinda seguridad
razonable.


Secuencia de evaluacin:

La Resolucin Tcnica N 7 plantea los siguientes pasos, para efectuar las actividades de control:

1. Relevar las actividades formales de control de los sistemas que son pertinentes a su
revisin.
2. Comprobar que esas actividades formales de control de los sistemas se aplican en la
prctica
3. Evaluar las actividades reales de control de los sistemas, comparndolas con las que se
considere razonables en las circunstancias.
4. Determinar el efecto de la evaluacin mencionada sobre la planificacin, de modo de
replantear, la naturaleza, extensin y oportunidad de los procedimientos de auditora
seleccionados previamente


5.3. Oportunidad de las pruebas

En general las pruebas de auditora se realizan durante el perodo en que se est examinando la
razonabilidad de los Estados Contables, pero en muchos casos el auditor se puede anticipar y
realizar controles previos.
Por otro lado, si el auditor tambin es un consultar permanente de la empresa puede distribuir las
pruebas durante todo el ejercicio.


5.4. Relevamiento

Los mtodos que puede utilizar el auditor para el relevamiento de las actividades de control de los
sistemas pueden clasificarse en:
a) Descriptivo: consiste en la narracin o relato escrito de las distintas operaciones que se
realizan en cada rea de la empresa.
b) Cuestionarios: implica realizar un listado de preguntas que cubran todos los aspectos
significativos de las reas a relevar.
c) Cursogramas: es una representacin grfica secuencial del conjunto de operaciones
pertenecientes a un rea.



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5.5. Determinacin de los controles claves.

Los controles claves de la auditora interna se los puede clasificar de la siguiente manera:

Administrativo u Operativo: i) promueven la eficiencia en las operaciones, ii) estimulan la
adhesin a prcticas ordenadas por la Gerencia y la Direccin, iii) Reducen costos y
riesgos y maximizan resultados optimizando el uso de los recursos

Contables o Controles Bsicos: sirven para verificar la exactitud y confiabilidad de la
informacin contable/financiera

Preventivo o Disciplinas de Control: Protegen los activos de la organizacin Ejemplos
de este tipo de control son los siguientes: i) Separacin de Funciones, ii) Restricciones en
el acceso fsico en determinadas reas, iii) Custodia de determinados activos y iv)
Controles de supervisin (auditora interna y externa)


5.6. Determinacin de fallas de control interno y su efecto en los
estados contables

El sistema de control interno no asegura el xito porque un sistema de control interno por
bueno que sea est limitado por las siguientes restricciones:

i) Juicios errneos en la toma de decisiones o simples errores humanos (el sistema de
control interno no puede hacer que un gerente intrnsecamente malo se convierta en
bueno). Las decisiones se deben tomar basadas en juicios de valor dentro de lmites
temporales y con la informacin disponible y estas decisiones no estn exentas de
errores.

ii) Pueden influir sobre la eficiencia del sistema de control interno el hecho de que los
controles pueden esquivarse mediante la confabulacin de 2 o ms personas y por otra
parte la direccin puede eludir el sistema. El SCI no puede ser ms eficaz que las
personas responsables de su funcionamiento. El sentido de la palabra elusin se
refiere a la omisin de polticas o procedimientos establecidos con finalidades
ilegtimas, con nimo de lucro personal o para mejorar la presentacin de la
informacin financiera o disimular el incumplimiento de obligaciones legales. Los
objetivos de la manipulacin de registros para mejorar la informacin financiera podran
ser por ejemplo: para mejorar artificialmente las cifras mostrando el cumplimiento de
presupuestos poco realistas, para hacer subir el valor de mercado de la empresa antes
de un proceso de oferta pblica, para disimular una situacin que podra implicar a la
sociedad tener que reembolsar la totalidad de un prstamo (incumplimiento de
covenants)

iii) Los cambios en las polticas gubernamentales o las acciones de los competidores o las
condiciones econmicas en general del entorno donde el ente desempea sus
actividades puedan afectar a la Compaa y con ello a la consecucin de los objetivos
de la empresa. Determinados acontecimientos o situaciones no son ajenos al control
de la direccin y como consecuencia de ello habrn de impactar en la consecucin de
los objetivos de la entidad.


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iv) Finalmente, influye la restriccin sobre los recursos a la hora de disear un sistema de
control interno dado que los beneficios de los controles deben ser evaluados en
relacin con los costos que esos controles generaran. (ejemplo: quizs no sera
conveniente implantar un sistema muy sofisticado de control de existencias de materias
primas si el coste de la materia prima utilizada en el proceso productivo no es
realmente significativo o las materias primas son perecederas. Generalmente resulta
ms fcil la determinacin del costo de implantar un control que los beneficios que se
obtienen con el mismo cuestin esta ltima que siempre es subjetiva. Siempre en
ltima instancia deber tenerse en cuenta el equilibrio justo dado que un control
excesivo resulta costoso y contraproducente.

Todos estos factores son los que hacen que el sistema de control interno solo brinde un grado
de seguridad razonable pero nunca seguridad en cuanto al logro de los objetivos planteados.
El concepto de seguridad razonable no lleva implcito el concepto de que el sistema falle con
frecuencia. Muchos controles en forma individual o complementariamente con otros refuerzan
el concepto de seguridad razonable.


5.7. Relacin con pruebas de cumplimiento y sustantivas y programas
detallados de auditora


Lo que debe esperarse de un buen sistema de control interno

Un buen sistema de control interno debe asegurar que:

Slo se inician, ejecutan y registran transacciones autorizadas

Todas las transacciones autorizadas se inician, ejecutan y registran.

Errores en la ejecucin y registracin se detectan y corrigen


Funciones y responsabilidades en el sistema de control interno

Todos los miembros de la organizacin tienen alguna responsabilidad en relacin con el
sistema de control interno. Las siguientes son las funciones que cada miembro de la empresa
o terceros externos tiene en relacin con el control interno:

LA DIRECCIN: Responsable ltimo y quien debe asumir la titularidad del
sistema dado que la responsabilidad se organiza en cascada. Una de sus
responsabilidades ms importantes es que fija las pautas en las esferas ms altas
de la organizacin influyendo en la integridad, la tica y los dems factores para la
consecucin de un entorno de control favorable. Esto debera complementarse con
vas efectivas de comunicacin con las funciones financiera y de auditora interna.
La direccin de una entidad es responsable de todas las actividades que sta lleva
a cabo. Las responsabilidades de la direccin incluyen asegurarse que todos los
componentes del sistema de control interno estn funcionando y lo cumple de la
siguiente manera: i) Dirigiendo y orientando las actividades de los altos cargos
(incluye la fijacin de objetivos, principios y polticas operativas, define la estructura


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organizativa, los sistemas de informacin a utilizar, el contenido y comunicacin de
las polticas claves) y ii) Reunindose peridicamente con los responsables de las
reas funcionales ms importantes para revisar sus responsabilidades y la manera
en que supervisan sus actividades. En general los directivos asignan la
responsabilidad de definir procedimientos de control interno ms especficos al
personal responsable de las funciones de cada unidad.

AUDITORES INTERNOS: cumplen una funcin importante como evaluadores de la
eficiencia del sistema de control interno. Por su posicin jerrquica y autoridad tiene
un papel de supervisin (5to componente del sistema de control interno). Las
funciones de la auditora interna incluyen:

i) Revisar la fiabilidad e integridad de la informacin financiera y operativa y
los procedimientos empleados para identifica, medir, clasificar y difundir esa
informacin financiera.

ii) Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento de
aquellas polticas, planes, procedimientos, leyes y normativas susceptibles
de tener un efecto importante sobre las operaciones e informes, as como
determinar si la organizacin cumple con los mismos.

iii) Revisar los medios utilizados para la salvaguarda de activos y verificar la
existencia de los mismos.

iv) Evaluar la eficiencia con la cual se emplean los recursos.

v) Revisar las operaciones para cerciorarse si los resultados son coherentes
con los objetivos y las metas establecidas y si se han llevado a cabo segn
los planes previstos.

Todas las actividades que se realizan dentro de la organizacin caen
potencialmente en el mbito de responsabilidad de los auditores internos siendo de
especial relevancia respetar el principio bsico segn el cual los auditores internos
deben ser independientes de las actividades que auditan. Esta independencia
resulta de su posicin y autoridad dentro de la entidad. Los auditores internos slo
pueden ser imparciales cuando no estn obligados a subordinar su juicio sobre
asuntos de auditora al juicio de otros. El principal medio para asegurar la
objetividad de auditora interna es la asignacin de personal adecuado para la
funcin de auditora, asimismo debera existir una rotacin peridica del personal
asignado y el personal de auditora interna no debiera asumir responsabilidades
operativas. El Departamento de Auditora Interna no tiene por responsabilidad el
establecimiento o mantenimiento del sistema de control interno, esta
responsabilidad le incumbe en forma indelegable al directorio. El auditor interno
como tambin se ha dicho tiene una funcin importante en la evaluacin de la
eficacia del sistema de control interno.

COLABORADORES: El Control interno es responsabilidad de todos los miembros
de la organizacin y por lo tanto debe ser una parte de la descripcin del puesto de
trabajo de cada empleado. Todo el personal produce informacin necesaria para el
funcionamiento del sistema de control interno o realiza funciones para efectuar el
control (realizacin de conciliaciones, el seguimiento de informe por excepciones, la


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realizacin de recuentos fsicos, el anlisis de variaciones de costos y otros
indicadores de rendimiento); asimismo toda persona dentro de la organizacin es
responsable de comunicar al nivel superior los problemas surgidos en el transcurso
de las operaciones, as como incumplimientos al cdigo de conducta u otros
incumplimientos de polticas u acciones ilegales. Dentro de esta categora de
colaboradores merecen destacarse a los responsables de las reas de contabilidad
y finanzas dado que son personas claves en cuanto a la forma en que la direccin
ejerce el control de las actividades dado que sus actividades tienen estrecha
relacin con el resto de las unidades operativas y funcionales de la entidad.

AUDITORES EXTERNOS: Aportando al Directorio una opinin objetiva e
independiente contribuyen a la efectividad del sistema de control interno, sin
embargo no son responsables del sistema de control interno de la empresa ni
forman parte de el. En relacin con la auditora de EE CC los auditores externos
expresan una opinin sobre la razonabilidad con que los mismos presentan la
situacin patrimonial, los resultados de las operaciones, la evolucin del patrimonio
neto y el flujo de efectivo de la sociedad conforme a las normas contables en
vigencia y de esta manera contribuye a alcanzar el objetivo de presentacin de
informacin financiera fiable de la entidad. Adems el auditor externo suele
proporcionar a la Direccin informacin til para cumplir con las responsabilidades
en materia de control. No obstante en relacin con esto debe considerarse que la
existencia de un sistema de control interno INEFICAZ no significa que el auditor no
pueda emitir una opinin sobre los estados contables en su conjunto. No obstante
los controles inadecuados podran en determinados casos afectar la auditora e
incrementar sus costos debido a la necesidad del auditor de realizar un mayor
nmero de pruebas sobre los saldos contables (pruebas sustantivas) para poder
formarse una opinin. Asimismo, es importante considerar que el auditor externo
deber adquirir un adecuado conocimiento del sistema de control interno para
planificar su auditora.

Organismos de contralor y terceros relacionados con la entidad: los
organismos de contralor tienen incidencia en algunos casos controlando
directamente a las organizaciones (el Banco Central de la Repblica Argentina en
el caso de entidades financieras o la Superintendencia de Seguros de la Nacin en
el caso de Compaas de Seguro) y en otros casos obligndolas a establecer
sistemas de control interno. Esto es especialmente as en sociedades que cotizan
sus ttulos valores (acciones u obligaciones negociables) en relacin a la necesidad
de establecer sistemas de control contables que satisfagan determinados objetivos.
Por otra parte los terceros relacionados con la entidad (entre otros clientes,
proveedores, abogados) son una fuente importante de informacin (un cliente
puede por ejemplo informar sobre la demora en la entrega de un producto, el
empeoramiento en la calidad de los productos recibidos o cualquier otro aspecto
que no satisfaga sus necesidades; un proveedor puede informar sobre intentos de
corrupcin por parte de empleados del Departamento de compras de la entidad.








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5.8. Control interno y fraude:

Las polticas de control interno que se desarrollen en una empresa tambin facilitarn la deteccin
o prevencin de los fraudes. El fin ltimo de este control no es la erradicacin del fraude, ilcitos o
hurtos, pero en gran medida, el ejercicio de buenas prcticas de control, ayudarn a su
minimizacin.


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UNIDAD N 6: PAPELES DE TRABAJO


6.1. Concepto

Los papeles de trabajo son la base en la cual el auditor deja la evidencia comprobatoria de la
tarea realizada. Los mismos incluyen las tareas realizadas, los mtodos y procedimientos que
sigui y las conclusiones a las que lleg.


6.2. Objetivos que se persiguen con su preparacin

Los papeles de trabajo constituyen un instrumento de gran importancia en desarrollo del trabajo
de auditora, ya que constituyen el respaldo de las tareas realizadas y por lo tanto sustentan la
opinin que luego se dar en el Informe.

Por otro lado, tal como lo indica el Manual de Auditora, los otros objetivos que persigue el realizar
estos papeles son:

Facilitar el desarrollo del trabajo y la supervisin de los colaboradores
Constituir un antecedente valioso para la programacin de revisiones del mismo cliente o
de entes similares.
Permitir informar al cliente sobre deficiencias observadas

6.3. Propiedad, conservacin y exhibicin

Los papeles de trabajo son propiedad del auditor, es decir de su redactor, aunque su utilizacin
debe ser medida para no excederse del secreto profesional.
De acuerdo a lo que establece la Resolucin Tcnica N 7, los papeles de trabajo deben
conservarse por el plazo que fijen las normas legales o por seis aos, el que fuera mayor.
La exhibicin de los papeles quedar sujeta slo a pedido del cliente, o bien cuando constituyan
una prueba necesaria para defensa personal del auditor.


6.4. Aspectos a tener en cuenta en su preparacin

Los puntos que deberan incluirse en los papeles de trabajo son los siguientes:

1. Nombre del ente auditado
2. Fecha de cierre del ejercicio o perodo sujeto a auditora
3. Identificacin del rubro y de la cuenta auditada
4. En las planillas llaves, incluir saldos anteriores a efectos comparativos


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5. Indicacin del cruce de los saldos de las cuentas trabajadas con el balance de
comprobacin
6. Se debe indicar con claridad el criterio utilizado para determinar el tamao de las muestras
y la documentacin analizada.
7. Se debe evitar todo comentario o dato que resulte confuso y sin relevancia
8. Incluir una nota en donde se exprese cualquier desvo o problema detectado
9. Codificacin que permita su clasificacin
10. Las firmas de las personas que han trabajado en cada revisin y si existiera, la firma de
quien ha controlado el trabajo
11. La fecha en que se termin la revisin
12. Todo comentario u observacin que permita comprender la tarea realizada y las
conclusiones arribadas


6.5. Legajos de papeles de trabajo:

Los legajos son las carpetas que se preparan con todos los papeles que intervienen en la
auditora de un ejercicio o perodo.

Los mismos se pueden clasificar en:

1. Legajos del ejercicio: son los que agrupan los papeles relacionados con una auditora
especfica, ya sea de un ejercicio o perodo.
Entre estos se encuentran:

Papeles generales: Son comunes a varios rubros y por lo tanto se agrupan en un solo legajo. Por
ejemplo, entre estos se pueden encontrar:

Carta de la gerencia
Carta de los asesores legales
Ajustes sugeridos y aceptados
Ajustes sugeridos y no aceptados
Programa de trabajo
Sugerencia para futuros exmenes
Conclusiones sobre las actividades de control


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Papeles especficos: se relacionan con una cuenta o rubro particular. Por ejemplo:

Planilla llave
Trabajo realizado
Confirmaciones de saldos
Comentarios o notas
Otros.

2. Permanentes o continuos: Se archivan documentos que contienen informacin trascendente
a varios aos. Por ejemplo:
Datos especficos del ente: nombre, domicilio, tipo societario, copia del estatuto, etc.
Datos del contexto: competidores, productos sustitutos, porcin del mercado abarcada, etc.
Datos especficos de un rubro o cuenta: copia de contratos de leasing, planilla de bienes
inmuebles, entre otros.

3. Legajos especiales: Agrupan documentos no incluidos en los tipos anteriores y que se
refieren a un tema particular. Por ejemplo:
Evaluacin de los controles de sistemas
Evaluacin de control interno
Resumen de observaciones detectadas
Otros.

6.6. Revisin de papeles de trabajo

Para una correcta revisin de las tareas realizadas, es importante la adecuada utilizacin de las
referencias cruzadas y las codificaciones de cada una de las hojas.



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UNIDAD N 7: DOCUMENTACIN CONTABLE


7.1. Principales documentos utilizados en una sociedad y 7.2. Relacin
de la documentacin con la auditora de los estados contables

A los fines de la realizacin de las distintas revisiones, el auditor necesita verificar y contrastar
diferente documentacin.
Para esto, generalmente al momento de inicio de la auditora se remite a la empresa un listado
con requerimientos; sta debe comprometerse en una fecha para su entrega y poner a disposicin
del contador.
Se adjunta un requerimiento de informacin, a modo de ejemplo, en donde se encontrar el
pedido de la principal documentacin usualmente solicitada:

Responsable
Fecha de entrega
prevista
Fecha de
recepcin
I General
1
Reporte del balance de sumas y saldos, al cierre del
ejercicio, antes de ajustes de auditora.

2
Totalidad de los contratos vigentes o las disoluciones
de los existentes que haya celebrado en el perodo, ya
sea que tuvieran o no un efecto en los estados contables
(p.e. servicios corporativos; agencia comercial; compra
- venta de activos fijos; prstamos; provisin de
equipos; arrendamientos; contratos de asesoramiento;
contratos de transferencia de know how; etc.).

3
Actas de directorio, asamblea de accionistas
(ordinarias y extraordinarias), depsito de acciones y
registro de accionistas.

Nota 1: es muy importante exigir al responsable, la
transcripcin de las actas por la totalidad de las
reuniones celebradas hasta la fecha de la
culminacin de la auditora.

4
Copia de las modificaciones al estatuto inscriptas o en
trmite de inscripcin, tramitadas ante la IGJ (Instituto
General de Justicia).

5
Libro legal de inventario y balances, diario general,
sub diario de deudores varios (I.V.A. Ventas), sub
diario de acreedores varios (I.V.A. Compras), libro de
sueldos y jornales (Art. 52 ley 20744), los cuales
debern estar pasados hasta la fecha de la auditora,
como condicin necesaria para la firma de los
balances.


6
Los informes que se hubieran efectuado durante el
perodo que se revisa, con respecto a aspectos
fiscales, laborales y previsionales por parte de los
asesores impositivos, laborales y previsionales.

7
Copia de los informes de procesos comerciales,
civiles y laborales donde la empresa sea demandada o



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Responsable
Fecha de entrega
prevista
Fecha de
recepcin
demandante, elaborados por los abogados que
atienden cada caso en particular.
8
Confirmacin de la totalidad de los saldos con
Sociedades controladas y vinculadas, nacionales y del
exterior (Adjuntar copia de los faxes recibidos y
enviados).

Nota 1: los saldos debern estar conciliados con el
100% de las subsidiarias.

9
Informacin de ventas de la sociedad, clasificadas en:
(i) Cantidades e importes por mes, comparadas
con el presupuesto y con el ao anterior,
abiertas por vehculo / producto.
(ii) Cantidades e importes por mes, comparadas
con el presupuesto y con el ao anterior,
abiertas por cliente.

10
Cuadro confeccionado por el Dpto. de RRHH con la
evolucin mensual del personal (jornalizado,
mensualizado, contratado por agencia, etc.) de cada
una de las plantas de GEBA (Gimnasia y Esgrima
Buenos Aires), tanto del presente ao como del ao
anterior.

11
Cartas de sostenimiento financiero emitidas por la casa
matriz a favor de la empresa

12 Carta de representaciones de la gerencia
II Particular
II.1 Caja y bancos
1
Conciliaciones bancarias de la totalidad de los
bancos, realizadas y analizadas de la Sociedad.
Adems se necesitan los extractos bancarios
originales al cierre del ejercicio y posteriores

2
Papales de trabajo de la provisin de intereses por
endeudamiento bancario (descubiertos y otros)

II.2. Crditos por ventas
1
Reporte de la composicin del crdito que respalden
los saldos de la totalidad de las cuentas de crditos por
ventas.

2
Conciliacin del inventario solicitado en el punto
anterior con los registros contables, a la fecha del
anlisis.

3
Listado con la totalidad de las diferencias de precios
reclamadas al cierre del ejercicio, con indicacin del
cliente, el monto, el concepto, la fecha estimada de
cierre y la probabilidad de concretar esta negociacin.

4
Composicin de la cuenta de cheques de pago diferido
a cobrar, con indicacin del nmero de cheque, el
cliente, la fecha del cheque y la fecha del vencimiento.

5
Archivos de la totalidad de las facturas, utilizados para
la impresin del libro IVA Deudores (IVA Dbito
Fiscal).

6
Copia de la factura y del remito conformado por el
cliente, correspondiente a las ventas facturadas los
ltimos diez das del mes de cierre.



Materia: Auditora I
Profesor: Marcelo Pretini
- 27 -
Responsable
Fecha de entrega
prevista
Fecha de
recepcin
7
Archivo originado en el sistema de la empresa, con el
total de las cobranzas un mes posterior al cierre.
Se trata del archivo con la totalidad de los recibos
emitidos en ese perodo, que incluya los siguientes
campos de informacin:
N Recibo
N RECIBO Abreviado
Fecha_emisi_n
N Cliente - Razn Social
Valor_diferido
Valor_a_depositar
Caja
Bancos
Pagare
Descuentos
Retenciones
Total


8
Detalle de la totalidad de las N.C. y N.D.
(por todos los conceptos) emitidas en el mes
posterior al cierre


II.3 Otros crditos
1
Composicin y anlisis de la cuenta Imp a las
Ganancias SA a la fecha de cierre.

2
Composicin y anlisis de la cuenta Imp Retenido
Ganancias a la fecha de cierre.

3
Composicin y anlisis de la cuenta Imp Percibidos
Gcias (RG354) a la fecha de cierre.

4
Composicin y anlisis de la cuenta Anticipo
Proveedores a la fecha de cierre.

5
Para una muestra que oportunamente se seleccionar,
copia de los permisos de embarque, de donde surge el
monto del reintegro solicitado.

6
Copia de las DDJJ y boletas de depsitos de la
totalidad de los impuestos abonados por la Sociedad.

7
Conciliacin de la DDJJ de IVA con los registros
contables al cierre.

8
Conciliacin entre la DDJJ de IVA y los libros foliados
para cada uno de los meses del ao.

9
Composicin y anlisis de la cuenta Antic. Imp.
Ganancia MinPres a la fecha de cierre.

II.4 Bienes de cambio
1
Composicin de los bienes de cambio al cierre del
ejercicio (cdigo del tem, tem, planta, cantidad,
precio unitario e importe), conciliado con los registros
contables.

2
Anlisis de das de stock, efectuado por logstica, por
los inventarios existentes al cierre.

3
Estructuras de costos de reproduccin de la totalidad de
los productos en proceso y terminados al cierre del
ejercicio.

4 Papeles de trabajo con el clculo de las tasas de gastos


Materia: Auditora I
Profesor: Marcelo Pretini
- 28 -
Responsable
Fecha de entrega
prevista
Fecha de
recepcin
indirectos de fabricacin al cierre del ejercicio.
5 Confirmacin escrita de stocks en poder de terceros.
6
Para una muestra de materias primas, respaldo
documental actualizado de los costos de reposicin de
las materias primas y productos de reventa al cierre.

7
Copia de los anlisis del consumo Standard, realizados
en dos meses del ao.

II.5 Bienes de uso
1
Detalle de la totalidad de las altas de bienes de uso del
ejercicio, con indicacin de la descripcin del bien, la
cuenta contable a la que se imput, el nmero de
identificacin en la planilla de activo fijo, el valor de
compra, la vida til asignada (en caso de corresponder)
y el proveedor.

2
Detalle de la totalidad de las bajas de bienes de uso del
ejercicio, con indicacin de la descripcin del bien, la
cuenta en la que se haba registrado, la identificacin
que tena en la planilla de activos fijos, la factura de
venta, el valor de origen dado de baja y la amortizacin
acumulada dada de baja y toda documentacin de
respaldo de la baja (p.e. boletos de compra venta en
el caso de inmuebles).

3 Planilla con el inventario de activo fijo al cierre.
4
Composicin y anlisis de todos aquellos conceptos
activados como gastos preoperativos durante el ao.

II.6 Cuentas por pagar
1
Reporte con los inventarios de saldos y pendientes
detallados (composicin de la deuda documento por
documento) que respalden los saldos de la totalidad de
las cuentas por pagar.

2
Conciliacin del inventario solicitado en el punto
anterior con los registros contables, a la fecha del
anlisis.

3
Reporte con los histricos por el ejercicio que
respalden los saldos de la totalidad de las cuentas por
pagar.

4
Composicin y anlisis de la cuenta Cuentas por Pagar
a la fecha de cierre.

5
Composicin y anlisis de la cuenta Transitoria de
Cheques Diferidos a la fecha de cierre.

6
Archivo con la totalidad de las facturas cargadas en el
mdulo de cuentas por pagar durante el mes posterior
al cierre.

7
Detalle con la totalidad de las rdenes de pago emitidas
en el perodo comprendido en el mes posterior al
cierre, con indicacin de la factura a la cual se
imputa el pago.

II.7 Prstamos
1
Composicin y anlisis de la totalidad de las cuentas de
acreedores financieros a la fecha de cierre, con los
clculos de intereses no devengados a dicha fecha.

2
Documentacin respaldatoria de las altas (contratos,
extractos bancarios, pagares, etc.) y de las bajas



Materia: Auditora I
Profesor: Marcelo Pretini
- 29 -
Responsable
Fecha de entrega
prevista
Fecha de
recepcin
(extractos bancarios, liquidaciones bancarias, etc.) de
prstamos ocurridas durante el ejercicio.
3
Documentacin respaldatoria (extractos bancarios,
liquidaciones bancarias, etc.) de la totalidad de los
intereses abonados en el ejercicio.

II.8 Remuneraciones y cargas sociales
1
Copia de la totalidad de los asientos de sueldos
confidenciales registrados en el ejercicio.

2
Copia de la totalidad de los asientos de sueldos
registrados en el ejercicio.

3
Mayor del ao, de las siguientes cuentas contables:
Remuneraciones a Pagar
Cargas Sociales a Pagar
OSDE (Organizacin de Servicios Directos
Empresarios) a pagar
Cargas Sindicales a pagar
Previsin Vacac. ejercicio
Previs. Vacac. Ao Anterior Conf
Previsin Vacac. Ejercicio Conf.
Prev Vaca Adic SMATA Art 23 Esta
Previsin p/Gratificaciones
Prev. p/Gratificaciones Conf.
Previsin Gratificaciones

4
Extractos bancarios, con el dbito bancario en enero
que refleje el pago de los sueldos a pagar

5
Archivos XLS preparados por RRHH con los controles
de liquidacin de todos los meses del ao.

6
DDJJ (F/931, F/831 y F/817) de cargas sociales a los
regmenes nacionales de la seguridad social y boletas
de depsito que acrediten el pago de los mismos,
durante el ao.

7
Conciliacin de los saldos por deudas devengadas con
los regmenes nacionales de la seguridad social con
las respectivas cuentas de control al cierre del perodo
(cruce del F/931 con la contabilidad).

8
Composicin y anlisis de la totalidad de las cuentas de
provisiones (vacaciones, SAC y gratificaciones) a la
fecha de cierre.

9
Informe de nuevos acuerdos o negociaciones firmados
con los gremios en el ao calendario. Asimismo, se
deber informar la existencia de convenios en proceso
de negociacin a la fecha, pero que produzca efectos
retroactivos en algn mes del perodo analizado.

10
De corresponder, listado en el cual surge el clculo del
cmputo del I.V.A. C.F. (Decreto 814).

II.9 Deudas fiscales
1
DDJJ de impuestos nacionales (I.V.A., Ganancia
Mnima Presunta, Ganancia, etc.), provinciales
(Ingresos brutos, impuesto inmobiliario, etc.) y
municipales devengados en todo el perodo y boletas
de depsito u otro documento equivalente, que
acredite el pago de las obligaciones fiscales.

2 DDJJ de otras obligaciones fiscales devengadas en el


Materia: Auditora I
Profesor: Marcelo Pretini
- 30 -
Responsable
Fecha de entrega
prevista
Fecha de
recepcin
perodo (Sistema de Control de Retenciones -
S.I.C.O.R.E. -, anticipos impositivos de distinto tipo,
etc.) y boleta de depsito u otro documento
equivalente que acredite el cumplimiento de las
mismas.
3
Conciliacin de cada una de las DDJJ de obligaciones
respectivas, con la(s) correspondiente(s) cuentas de
control.

4
Copia de las actas y cualquier otra documentacin que
surja de procesos de inspeccin realizados por
cualquier organismo de contralor nacional, provincial
o municipal, en materia fiscal y / o previsional.

II.10 Otros pasivos
1
Composicin y anlisis de la cuenta OTRAS DEUDAS
a la fecha de cierre.

II.11 Ventas
1
Mayores de los meses de noviembre y diciembre ao
de la totalidad de las cuentas de ventas.

II.12 Costo mercadera vendida
1
Mayores de los meses de noviembre y diciembre del
ao 2007, de la siguientes cuentas:

VARIACIN INVENTARIO
CONSUMO MATERIAS PRIMAS
CONSUMO MAT PRIMAS
MAT CONSUMO INMEDIATO

2
Copia de la totalidad de los asientos de costos,
registrados en cada uno de los meses del ao