INSTITUTO SUPERIOR

TECNOLGICO DAVID
AUSUBEL
SEMIPRESENCIAL








TECNOLOGA EN: CONTABILIDAD Y
AUDITORA


ADMINISTRACIN DE EMPRESAS


GUIA DIDCTICA


3er. NIVEL



QUITO - ECUADOR








2
INTRODUCCIN

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se
encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas
requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni
solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable,
siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con
un plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes
conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o
sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el
control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin
bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y
crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma
importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya
sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin,
direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr
las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y
competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje
principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que
todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo
diferente e intereses distintos.






3
INTRODUCCIN. SOBRE DIRECCIN

Podemos hablar de que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos
en la toma de decisiones; para la discusin de este papel s debe saber como
es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera
apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume
responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para
lograr los objetivos.

Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan
responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores.

Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se
encuentra la empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la
productividad como una cuestin de organizacin social.

COMUNICACIN INSTRUMENTO DE LA DIRECCIN Y EL CONTROL

La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.

Las respuestas ms comunes de la comunicacin que se deben lograr
son:


4
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de
trabajo:
1. Informal: Parte simplemente
2. Formal: Parte simplemente resmenes
3. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
4. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
5. Verbal: Se da a travs de personas.


DIRECCIN

Segn Cluester Bornor; considera la direccin como: "El considerar los
esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se
hace notar debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la
cual se debe ordenar los dems elementos.

En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos
de la empresa.

La direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene
mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la
actuacin sobre los recursos humanos de la empresa.



5
PAPEL DE LA DIRECCIN: poner a funcionar la empresa y dinamizarla.

Importancia

Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas,
guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La
funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los
objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La
direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones
interpersonales de los administradores en todos los niveles de la
organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la
organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y
complementadas por la orientacin que debe darse a las personas mediante
la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir
a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la
organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no
existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms
complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la
ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso
interpersonal que determina relaciones entre individuos. La direccin debe
incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados,
adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los
sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando
traducen los planes en acciones completas.


Tipos de Direccin

Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para
ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se

6
encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a
su vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres
niveles distintos:


1) Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin
propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada
director en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de
la empresa.

2) Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la
empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de
mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde
al nivel tctico de la empresa.

3) Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se
denomina supervisin. Incluye el personal de base del
organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa

1.5-. ELEMENTOS.

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos


7
TEORAS .Segn Douglas Magregor
Teora X
Teora Y
Teora Z

2.1-. Supuesto de la Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son
perezosas y desarrollan el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada
(administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas,
reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro
elemento a la vida del trabajo.

Teora Y

Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.

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a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el
trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran
responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los
objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a
ejerce sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.

Teora Z

Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es
ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de
gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada,
que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.

En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se
hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a
trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social
y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la
cultura empresarial.


9
La Comunicacin.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se
puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e
informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona
estimula la comunicacin.

El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y
postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en
todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e
importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la
comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una
a la otra.

La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible
el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados
para mejor manejo de la empresa.

Tipos de Comunicacin.

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a. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que
impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera
de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la
designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes
ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin,
informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas
sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o
compaas.
b. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de
carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los
gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de
comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el
manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los
rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
c. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la
comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.
d. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las
ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa
hasta los obreros.
e. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo:
reuniones, juntas
f. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

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g. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total
de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero,
privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados
en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si
el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros
canales alternativos.
h. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la
informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un
canal emprendida al final del intercambio de informacin.
Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del
proceso de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada,
escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en
forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la
comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos

12
bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de
transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.

Liderazgo.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el
surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la
construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones
normales.

Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms
capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

Cualidades del Liderazgo.

La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder.
Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado
las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al
lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un
buen lder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad

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4. Valor
5. Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema
tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta
el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara
que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas
peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de
un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas,
o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner
repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy;
"A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las
peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt
relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106
estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas
aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un
proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el
vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en
el desarrollo y existencia de un lder.

Estilo de Liderazgo.


14
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de
University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo.
Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico.
La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios
como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder
autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los
individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico gua
y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron
a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra
en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma
cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo
produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo
de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que
identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y
democrtico.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y
Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de
liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es
el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin
embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de
liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder.




15

CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN

Unidad de mando:


El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los
dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada
subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este
principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea
de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que
ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste.
Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es
bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y
responsabilidad.


El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y
direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad
de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues
evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes
contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador
debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no
permite ninguna interferencia interna en la supervisin de subordinados.





La delegacin:

16


Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y
armonioso, es necesaria que todas las funciones requeridas para la
consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel
organizacional que pueda ejecutarlas bien.


La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de
delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia
de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede
delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad
a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.


La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita.
Sin embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de
deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no
comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por
incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor manera
de realizarlos.


Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya
que una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original
no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as
fuese, existira una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin
cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los
cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan
siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta

17
reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en
manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente que este
ltimo recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la
transfiri a otro ejecutivo.


Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan
fuertemente la delegacin:

Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe
tener una disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de
otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena
acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los
dems.

Disposicin para delegar (desprenderse): el administrador
que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de
tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentar
su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y
concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los
objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre sus
subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo.

Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o
repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el
desarrollo de un subordinado. La orientacin paciente y las
preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las
herramientas con que cuenta el administrador para delegar con
acierto y desarrollar a sus subordinados.


18

Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la
delegacin implica un acto de confianza mutua, los
administradores no tienen otra alternativa que confiar en los
subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los
subordinados porque no desea desprenderse, no delega con
inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo
apropiado de la autoridad.


Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado
que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el
desempeo, no debe delegar autoridad, a menos que est
dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la
autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los
objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del
departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a
delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del
superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados
para evaluar el desempeo de aqullos.

Elementos de la funcin de direccin








Requisitos
previos
Principales actividades
de liderazgo
de un gerente
Principales funciones
de liderazgo
de un gerente


Organizacin
Cargos
Redes
de comunicacin
Objetivos
Polticas
y programas
Sistemas
Desarrollo de la
cooperacin
Direccin y
disciplina

Orientacin
Y
Motivacin

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CONCLUSIN.
Mediante todo lo expuesto decir que en toda actividad ya sea expresamente
oral dentro de las organizaciones empresariales o de cualquier ndole social
es de gran importancia la direccin ya que es la razn existente para que en
la actividad que se desempea en este momento siga en patrn de
organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos
que conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos
hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que
tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados
para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y,
que son personas que les gustan la actividad que en ese momento
desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que actan
bajo el patrn cultural y social.








20




CONTROL


La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres
principales son:

1) Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar
ciertos desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este
sentido, el control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces
se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin.
Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las
organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal.

2) Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para
mantener cierto grado constante de flujo de modo automtico en las
refineras de petrleo y las industrias qumicas de procesamiento
continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles
desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la
regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est
bajo control, significa que est dentro de lo normal.


3) Control como funcin administrativa: forma parte del proceso
administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin.

21




LA FUNCIN DE CONTROLAR EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO










FINALIDAD DEL CONTROL

Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones,
procedimientos escritos o programas de produccin.
Controlar
Definir los
estndares de
desempeo.
Monitorear el
desempeo.
Comparar el
desempeo con
los estndares
Emprender la
accin correctiva
para garantizar la
consecucin de
los objetivos
deseados.
Planear Organizar Dirigir

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Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o
mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos,
procedimientos de auditora y divisin de responsabilidades.

Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la
empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control
estadstico de calidad y sistemas de incentivos.

Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o
por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos,
directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditora.

Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de
evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia
y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o
sobre prdidas por desperdicio por empleado, etc.

Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos
en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y
la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los
resultados deseados...


Lo esencial en cualquier sistema de control es:

1) Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un
estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de
medida.


23
2) Un medio para medir la actividad desarrollada.


3) Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los
resultados deseados.


AMPLITUD DE CONTROL:


El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando
(span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede
supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del
nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud
de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo
puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada.
Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de
subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que
el superior puede ejercer sobre ellos.


En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud
administrativa:

Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante
del nmero de subordinados directos que pueden reportarle. La
habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles; el saber
distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo
efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o

24
menor auto confianza; su madurez emocional, etc., le permitirn
tener un mayor o menor nmero de subordinados.

Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero
puede llevar al supervisor tienen solucin relativamente sencilla e
inmediata, y exigen una supervisin elemental; en consecuencia,
sta puede abarcar un gran nmero de subordinados. Por el
contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un
superior implican discusiones, recoleccin de elementos de juicio,
enfoque eclctico y, en consecuencia, mucho ms tiempo de
supervisin. En general, la cantidad de subordinados directos es
inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin.
Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, menor ser el nmero
de subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja.

Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de
subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera
satisfactoria da ms tiempo para supervisar una mayor cantidad de
subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que
suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor
orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel
de los subordinados determina econmicamente la cantidad de
elementos por supervisar.

Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o
de staff), la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que
determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede
atender. Cuanto ms complejo y variable sea el trabajo de los
subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para asegurar
una supervisin adecuada.

25

Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz
pueda atender varias filiales que estn en una misma ciudad, pero
tal vez tenga dificultades si estn dispersas en una gran rea
geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto ms
cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin. Adems de los
factores mencionados, existen otros como el tipo de organizacin
establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de
entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la fijacin del
nmero de subordinados que puede tener a cargo un supervisor.
No obstante, el principio se mantiene: este nmero es limitado, y
se halla establecido tericamente por algunos clsicos entre cinco
y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras
personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo
20), si la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima
de supervisin no es una cantidad fija, sino una variable
determinada por diversos factores pertinentes en cada situacin
V.A. Graicunas, consultor administrativo francs, public un trabajo
que muestra las relaciones que se establecen en la organizacin
desde la perspectiva de la amplitud administrativa. Estableci una
ecuacin para el nmero de relaciones entre los superiores y los
subordinados, mediante una frmula matemtica, y demostr que a
medida que aumenta el nmero de subordinados, se incrementa
geomtricamente la complejidad de las relaciones. A pesar de las
graves objeciones hechas a esa frmula, sta puede darnos una
idea del problema focalizado.


Graicunas identifica tres clases de relaciones entre superiores y
subordinados:

26

1) Relaciones simples directas: relaciones que el superior
establece directa e individualmente con los subordinados
inmediatos. Por consiguiente, equivalen en nmero al de los
subordinados. Si el supervisor A tiene tres (n) subordinados
B, C y D, existirn tres (r) relaciones simples directas.

Relaciones simples directas

3 subordinados
A
_______
B C D
Relaciones simples directas
A con B
A con C
A con D


2) Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el
supervisor y cada una de las posibles combinaciones de
subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un
subordinado en presencia de otro o de los dems
subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B,
C y D pueden surgir nueve relaciones grupales directas.







27

Relaciones grupales directas
A se relaciona con:
B en presencia de C
B en presencia de D
C en presencia de B
C en presencia de D
D en presencia de B
D en presencia de C
B en presencia de C y D
C en presencia de B y D
D en presencia de B y C

Graicunas estableci una ecuacin para las relaciones grupales directas
mediante la frmula matemtica:


r = n 2
n
- 1


3) Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los
subordinados que tienen un superior comn se relacionan
entre s. En este caso, por debajo de A, podran existir las
siguientes seis relaciones cruzadas posibles:


Relaciones cruzadas
B con C
2

28
B con D
C con B
C con D
D con B
D con C


Las relaciones cruzadas pueden expresarse mediante la
frmula matemtica: r = n(n 1)

Graicunas estableci la siguiente frmula para indicar todos los posibles tipos
de relaciones que afectan la amplitud administrativa:




r = n 2
n
+ n 1
2




Con base en esta frmula, el nmero total de relaciones de acuerdo con la
cantidad de resultados,




Nmero de relaciones con diversa cantidad de subordinados
Nmero de subordinados Nmero de relaciones posibles
1.
.
2.
.
3.
1
6
18
44
100

29
.
4.
.
5.
.
6.
.
7.
.
8.
.
9.
.
10.
.
11.
.
12.
.




18.
.
222
490
1.080
2.376
5.210
11.374
24.708




2.359.602

















30
Fases del Control


Las cuatro fases del control
















El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:

1) Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan
el desempeo deseado; los criterios representan las normas que
guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que
debe hacerse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que
el control deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del
control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo
menos, qu esperar de determina accin. Los estndares o normas
proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los
Establecimiento
de estndares

Comparacin
del desempeo
con el estndar
establecido
Observacin
de desempeo
Accin
correctiva

31
estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades
fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup por
desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el
tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los
ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo
estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de
produccin. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las
operaciones a determinados estndares establecidos de antemano;
funciona de acuerdo con la informacin que recibe. En consecuencia
el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se
pretende obtener con base en los objetivos, planes, polticas,
organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparacin
con estndares establecidos previamente para poner en marcha la
accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta
accin puede incluir el ejercicio de autoridad y de la direccin, aunque
no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y
modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de
manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las
posibilidades de la empresa.












32
Los tipos de estndares






















a. Naturaleza variada de los estndares de control:

Estndares ticos: estndares de comportamiento
esperados del personal y de la direccin.

Estndares de programacin: datos esperados al trmino
de las actividades.





Tipos de
estndares
Estndares
de
cantidad

Estndares
de
calidad

Estndares
de
tiempo
Estndares
de
costo
Volumen de produccin
Niveles de inventario
Nmero de horas trabajadas
Control de calidad del
producto.
Especificaciones del producto
Control de calidad de la
materia prima.
Tiempo estndar de produccin
Tiempo medio de
almacenamiento.
Estndares de rendimiento.
Costo de produccin
Costo de almacenamiento
Costo estndar

33

Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de
desempeo.

Costos estndar: Costos normativos en que se incurre
durante las fases de operacin.
Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones
entre elementos o actividades y recursos financieros
aplicados (como rotacin de inventarios).

Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen
estndares aprobados para el control (como presupuesto
de caja o previsin de gastos).

Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el
desempeo de aplicaciones financieras.

Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el
desempeo de la empresa a largo plazo, como:


a. Filosofa y calidad de la gerencia.
b. Posicin en el mercado.
c. Imagen de la empresa.
d. Viabilidad de la empresa.
e. Moral de la empresa.
f. Relaciones con los clientes y el pblico.
g. Entrenamiento y desarrollo del personal.
h. Innovacin e investigacin.
i. Conservacin del patrimonio.

34

2) Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo, es
necesario por lo menos conocer un poco de ste. El proceso de
control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin
que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del
resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La
eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata
sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder
para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el
criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita
efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida
depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa
medida.

3) Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda
actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es
importante definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se
considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren
correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los lmites de los
criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo
excepcional para que la correccin se concentre en las excepciones o
los desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de la excepcin
propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control
debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde se origina
el problema. Al comparar los resultados con los estndares
establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al
rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el
proyectado no slo busca localizar las variaciones, errores o desvos,
sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de

35
proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control
permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias
significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado,
comprenderlo partiendo del presente- puede ayudar a crear
condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones
futuras. En general, la comparacin de los resultados reales con los
planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas,
informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos
medios de presentacin exigen que el control disponga de tcnicas
que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe
controlarse.

4) Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el
desempeo esperado: Las medidas y los informes de control indican
cundo las actividades que se realizan no logran los resultados
esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha
la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cunta,
cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se
emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres
fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las
correcciones que deben hacerse representan la culminacin del
proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a
los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es
la informacin que reciben los gerentes.

Caractersticas del Control

1) Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la
consecucin de objetivos mediante la verificacin oportuna de las
discordancias con los planes a emprender la accin correctiva. Todas

36
las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los
objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones
existentes en los planes para indicar las correcciones que deben
aplicarse para conseguir los objetivos.

2) Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en
estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente.
La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos
se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la
aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender
una accin de control ms fcil y seguro.

3) Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto
ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y
excepciones, ms eficientes sern los resultados de ese control. El
administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que
por las situaciones relativamente normales.

4) Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica
disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o
comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben
justificar la accin de control, que generalmente implica cierta
inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio
tambin se halla correlacionado con el costo de control. Cuando ste
es mayor que el costo ocasionado por los desvos de la situacin
controlada, no se justifica el control. El control es una accin
eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando
vale la pena.



37

Requisitos previos de un sistema de control

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u
obtienen sus resultados.
Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la
accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves.
Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los
cambios del ambiente organizacional.
Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento
del sistema de control.
Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su
ejecucin concuerde con el plan.
Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos)
que permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin.
Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los
gerentes involucrados.



CONCLUSIONES
La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador ejercida basndose en decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se
cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer que
todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo
con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como
tambin la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura

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organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del grupo social a travs
de la motivacin, la comunicacin y supervisin

El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales
se ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar
niveles de desempeo con objetivos de planeacin para: disear los
sistemas de retroalimentacin de la informacin; comparar el desempeo real
con esos niveles predeterminados; establecer si hay desviaciones y medir su
importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los
recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible
en la obtencin de los objetivos organizacionales. Implica la medicin de lo
logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones.

BIBLIOGRAFA

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