Manual U1 Ict2 PDF

I IN NT TR RO OD DU UC CC CI I N N A A L LA A
C CA AL LI ID DA AD D T TO OT TA AL L I II I
[Gua del Participante]
U Un ni id da ad d 1 1

Introduccin a la Calidad Total II

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INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL II

Gua del Participante

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del SENATI a nivel
nacional.

SEGUNDA EDICIN
Marzo 2011

Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida total
ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI
Av. Alfredo Mendiola 3520 Independencia
Lima Per.


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ESTRUCTURA DEL MDULO

UNIDAD
TEMTICA N 1:
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL II

UNIDAD
TEMTICA N 2:
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

E ES ST TR RU UC CT TU UR RA A D DE EL L M M D DU UL LO O
I IN NT TR RO OD DU UC CC CI I N N A A L LA A C CA AL LI ID DA AD D T TO OT TA AL L I II I


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Unidad Temtica I: Fundamentos de la Calidad Total II ................................... 5
Objetivos de la Unidad .................................................................................... 6
Contextualizacin ............................................................................................ 6
Recuperacin de Experiencias ......................................................................... 6
3.1. Caso de estudio .................................................................................. 6
3.2. Anlisis del caso de estudio ............................................................... 6
Profundizacin del conocimiento ..................................................................... 7
4.1. Qu es calidad? ................................................................................ 7
4.2. Gestin de la Calidad ....................................................................... 11
4.3. Factores esenciales para implementar la calidad ............................. 13
4.4. Productividad ............................................................................... 18
4.5. NORMALIZACIN ........................................................................ 22
4.5. Benchmarking .............................................................................. 26
AUTO EVALUACIN .................................................................................. 31
Bibliografa ..................................................................................................... 32

N ND DI IC CE E D DE EL L M M D DU UL LO O


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U UN NI ID DA AD D T TE EM M T TI IC CA A I I: :
F FU UN ND DA AM ME EN NT TO OS S D DE E L LA A C CA AL LI ID DA AD D T TO OT TA AL L I II I


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Objetivos de la Unidad
Conocer el significado global y operativo de Calidad, mejora continua,
etc.
Comprender los factores esenciales para implementar la Calidad
Total.
Entender el significado del costo de la mala calidad.
Comprender y utilizar los conceptos de productividad aplicados a
todo proceso de Calidad.
Conocer los objetivos y principios de normalizacin aplicados en el
aseguramiento de la Calidad.

Contextualizacin

Puede decirse que la Gestin de la Calidad es consustancial a la
actividad de la empresa, no obstante durante muchos aos se desarroll
con criterios y aplicaciones dispares y su prctica fue ocasional e intuitiva.
Es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando comienza a darse
a la Gestin de la Calidad el carcter de funcin especfica y hacerla
aparecer de norma explcita en los organigramas de las compaas.
Tomando ese momento como punto de partida, podemos
distinguir tres etapas diferentes y sucesivas: El control de la Calidad,
Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total.
Estos conceptos han ido incorporndose al mundo actual y marcan
las tendencias seguidas por la mayora de las empresas en sucesivos
periodos, con lgicas diferentes en tiempo e intensidad segn pases.
En esta Unidad Temtica se define el mbito de accin del
concepto de calidad; se aborda el concepto y el ciclo del proceso de
mejoramiento continuo y su aplicacin para alcanzar la Calidad Total. Se
estudian los factores esenciales y necesarios que hacen posible
implementar la Calidad Total dentro de una organizacin.
Por ltimo, se estudia el concepto de productividad aplicado a todo
proceso de Calidad y se mencionan los objetivos y principios de
normalizacin.

Recuperacin de Experiencias
3.1. CASO DE ESTUDIO
3.2. ANLISIS DEL CASO DE ESTUDIO

El Anlisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.


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Profundizacin del conocimiento
4.1. QU ES CALIDAD?

La Totalidad de las caractersticas de una entidad que le confieren
aptitud para satisfacer necesidades explcitas e implcitas.
Entidad: Aquello que pude ser descrito y considerado
individualmente. Puede ser una actividad, un proceso, un producto, una
organizacin, un sistema, una persona o cualquier combinacin de ellos.
NTP - ISO 8402 1995, Norma Tcnica Peruana, idntica a norma
ISO 8402 1994

4.1.1. Significado global

La calidad es la referencia y el objetivo de cualquier actividad que
desarrolla la empresa.
Este objetivo no puede ser parcial, tiene que ser integral, ya que se
corre el riesgo de pasar por alto las dems referencias y objetivos.
El cliente pretende recibir siempre un resultado global cuando
requiere un producto o servicio. Espera un conjunto de precio, calidad,
servicio, seguridad, entrega oportuna y presentacin, debemos cuidar
todos y cada uno de estos factores, de manera tal que el atender un solo
factor no debe hacernos descuidar los restantes.

LA PERSECUCIN DE UN OBJETIVO PARCIAL O
LIMITADO PUEDE COMPROMETER LA SATISFACCIN
DEL CLIENTE

Por tanto la palabra calidad debe expresar un concepto global y
unificador, que integra todo lo referente al objetivo que la empresa debe
tener.
ALCANZAR LA EXCELENCIA
En esta perspectiva la calidad incluir:
Competitividad
Oportunidad de entrega
Costos
tica y moral
Productividad
Beneficios o utilidades
Calidad del producto o servicio en s
Cantidad / Volumen
Resultados
Servicios
Seguridad
Atencin al entorno (proteccin integral al medio
ambiente)
Atencin a los socios o accionistas


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Tener claro este significado unificador en los niveles operativos de
toda empresa es muy importante, dado que es en estos niveles donde se
dan los frutos, donde se materializan las acciones, producto de las
estrategias y programas elaborados en los niveles de direccin.
Generalizando, diremos que en el significado global de calidad se
consideran:
La calidad de las prestaciones de la empresa, es decir, los costos;
la calidad de los productos o servicios, oportunidad de entrega,
capacidad y oportunidad de los servicios, la seguridad integral.
La calidad del trabajo de cada integrante de la empresa.
La calidad de la organizacin.
La calidad de la direccin o de la gerencia.
La calidad de la imagen empresarial.
La calidad de puestos de trabajo.
La calidad de las relaciones entre las personas.

4.1.2. Significado operativo

La calidad como satisfaccin del cliente.
Concepto innovador que supera largamente significados
tradicionales como el de cumplimiento de especificaciones, es
funcional o tiene idoneidad prctica. El concepto se proyecta hacia el
exterior y no se limita a una visin interna y subjetiva de lo que el cliente
quiere o necesita.
La ltima palabra siempre corresponde al cliente. Si este no queda
satisfecho, el respeto estricto a las especificaciones, el resultado
estadstico de alto rendimiento o cualquier otra justificacin, carece de
valor. Lo que cuenta es el grado de satisfaccin del cliente.

La calidad como salida o entrega (output)
Cada persona, puesto de trabajo, entidad de la empresa o
institucin justifican su existencia en la medida que emiten algo, que
entregan algo o que producen algo que es NECESARIO y TIL para otra
persona, puesto de trabajo, rea empresarial o cliente final.
Las piezas fabricadas por un departamento son su calidad.
Los reportes o informes de una oficina son su calidad.
El desempeo de una persona es su calidad.

Por ejemplo, los encargados de la contabilidad deben esforzarse
por optimizar su calidad, lo mismo que el operador de una mquina,
debe haber calidad en el trabajo de un director y en el de un responsable
de almacn, ya que:


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TODOS TIENEN UN CLIENTE QUE SATISFACER
La ausencia de calidad se manifestar como: Tiempos de entrega no
respetados, defectos en los productos, procedimientos complicados,
eficacia de las mquinas inferior a lo previsto, excesiva tasa de reclamos y
devoluciones.
La calidad total es ante todo una estrategia que busca garantizar a
largo plazo la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de
una organizacin.
Maximiza la competitividad empresarial mediante:
El aseguramiento permanente
La eliminacin de todo tipo de desperdicio.
El desarrollo de estrategias eficaces.

4.1.3. La mejora continua

El proceso de mejoramiento continuo consiste en implementar de
manera LGICA, ORGANIZADA Y SISTEMTICA, los principios de
calidad. Aplicar estos principios PERMANENTEMENTE en toda la
organizacin y en todas las labores que all se realicen.

PARA ALCANZAR LA CALIDAD TOTAL ES NECESARIO
PONER EN PRCTICA UN PROCESO DE MEJORA
CONTINUA

En otras palabras la satisfaccin de los clientes (Calidad Total) es el
objetivo y el proceso de mejoramiento continuo es el medio para
alcanzarlo.
De acuerdo a esta concepcin, debemos garantizar que los
productos o servicios ofrecidos respondan siempre a las necesidades y
expectativas de los clientes. Esto implica acciones de mejoramiento y
aseguramiento de la calidad de los procesos, productos y servicios que se
van alternando en el tiempo.


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Algunos Principios del proceso de mejoramiento continuo son:
La calidad es la estrategia comprobada para alcanzar y
mantener el xito de un mundo altamente competitivo.
Se estar avanzando hacia la calidad total, cuando los clientes
externos e internos, perciban que se est cumpliendo
consistentemente con sus requerimientos de CALIDAD,
OPORTUNIDAD, COSTO Y SERVICIO.
Identificar con precisin las cambiantes necesidades y
expectativas de los clientes.
Identificar con precisin el grado de satisfaccin que los
clientes obtienen con los productos y servicios que les
otorgamos, en comparacin con los obtenidos de los
competidores.
Los productos y servicios son el resultado de los PROCESOS,
por lo que debemos controlar PREVIAMENTE los procesos
vitales, eliminando las causas de los errores y mejorando
continuamente su desempeo.
El desperdicio, sea cualquiera la forma en que se presente
(materia prima, tiempo, energa, etc.) debe ser erradicado. El
desperdicio, sobre todo de tiempo, suele ser mayor en las
oficinas que en los talleres.
La calidad es lograda por las personas. Es necesario creer en la
gente, respetarla y desarrollarla.
La calidad, ante todo, es una responsabilidad gerencial. Debe
promover con el ejemplo, el mejoramiento permanente, el
trabajo en equipo y el reconocimiento de logros y esfuerzos.


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4.2. GESTIN DE LA CALIDAD

La calidad es una estrategia que
involucra y se extiende a toda la empresa,
abarca TODAS las reas, los PROCESOS,
los RECURSOS HUMANOS y cuya
aplicacin e implementacin es tarea de la
DIRECCION o los DUEOS de la empresa.

4.2.1. Calidad en la Gestin de los recursos.
La Calidad debe estar presente en:
La provisin de los recursos
(Materia Prima, Insumos,
Personal).
La competencia, toma de conciencia y formacin del
personal.
La infraestructura.
El ambiente de trabajo

4.2.2. Calidad en la Gestin del producto o servicio.
La seguridad en la fabricacin del producto.
La planificacin y desarrollo de procesos necesarios que
permitan minimizar los defectos en la fabricacin del
producto o la prestacin de un servicio.

4.2.3. Calidad en la Gestin de las Compras.
La Revisin de los productos comprados.
La seleccin de proveedores.
La calidad en la materia prima, mediante el correcto
manipuleo y conservacin.

4.2.4. Calidad en la Gestin de nuestras relaciones con los clientes.
La satisfaccin de las necesidades y expectativas de los
clientes.
La correcta atencin de los pedidos.
El tratamiento de las consultas, contratos y quejas.

4.2.5. Por qu es necesario Gestionar la Calidad?.
La Gestin de la Calidad se puede definir como el conjunto de
caminos mediante los cuales se consigue la Calidad deseada. Es el
modo en que la direccin planifica el futuro, implanta programas de
actuacin y controla los resultados con vistas a la mejora.
El Fundamento principal para la Gestin de la Calidad es
conseguir que la Calidad realizada, la Calidad programada y la
No solo es necesario asegurar
que el producto o servicio est
de acuerdo a los requisitos
especificados, sino alcanzar la
SATISFACCIN DEL
CLIENTE.


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Calidad Necesaria coincidan entre s. Todo lo que est fuera de
esta coincidencia ser motivo de derroche, gasto superfluo e
insatisfaccin.
Si representamos con un circulo la Calidad necesaria (exigida
por el cliente), la Calidad Programada (la que se pretende obtener),
y la Calidad conseguida (el grado de cumplimiento de las
especificaciones), la zona de coincidencia entre ellas ser la Calidad
Deseada o Calidad ptima.

Cuando no existan zonas ambiguas e intiles, estaremos ante la
Calidad Total. Se pueden seguir distintos caminos para lograr la Calidad
deseada, cada organizacin o empresa elegir el camino que ms le
conviene, en funcin de su tamao, de los recursos de los que disponga
(entre ellos el tiempo) y sobre todo, en funcin del motivo por el cual
necesita gestionar la calidad.
Dentro de los distintos caminos, los ms ampliamente difundidos
en el mundo Sanitario son los Modelos basados en el Sistema de
Acreditacin de la Joint Commision, los Sistemas de Aseguramiento de la
Calidad basados en las Normas de la serie ISO-9000, y los Sistemas de
Gestin de Calidad Total segn el Modelo Europeo propuesto por la
EFQM (European Foundation for Quality Management).


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4.3. FACTORES ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR LA CALIDAD

4.3.1. La toma de conciencia y el cambio de actitud

Involucra tanto al empresario como a todos los trabajadores.
Implica que todos debemos tener una profunda conciencia de la
calidad, desde el gerente hasta el ltimo trabajador.
Todos deben conocer la situacin real: tener claro, sobretodo, los
puntos dbiles del trabajo. Para empezar por el propio puesto de
trabajo.
El convencimiento de la Gerencia, que la Calidad es una necesidad,
hace que se comprometa en su realizacin y participe en su organizacin,
supervisin y desarrollo.
La Calidad es ante todo una responsabilidad gerencial.
Los directivos, mandos medios y supervisores deben ser lderes,
orientadores y capacitadores de su personal y promover con su ejemplo,
la atencin a los clientes, el mejoramiento permanente, el trabajo en
equipo y el reconocimiento de los logros y esfuerzos.

4.3.2. La participacin integral

Las actividades del Control de Calidad no son realizadas
nicamente por especialistas, sino que es necesario trabajar en equipo,
en mutua cooperacin entre todos los miembros de la empresa.
La participacin activa puede producirse de manera individual o
mediante equipos de trabajo formados para la realizacin de actividades
orientadas a la calidad.
Cuando la magnitud y naturaleza del problema es amplia y
compleja, de manera tal, que afecta a ms de un puesto de trabajo o
seccin, el equipo de trabajo tambin deber ser conformado por
personas de esas secciones, unidas para la solucin del problema comn
que los afecta. Podrn apoyarse de ser necesario en especialistas
internos o externos.

El trabajo en grupos constituye una va directa de participacin y
tiene un significado especial para la promocin del factor humano.
Potencia su formacin integral, desarrollando sus capacidades tcnicas y
humanas.
Propicia la identificacin con los objetivos de la empresa y
contribuye a aumentar la satisfaccin personal.


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4.3.3. Secuencia cclica para el mejoramiento
(El ciclo de Deming)
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las
empresas es el ya conocido por todos y poco aplicado Ciclo Deming o
tambin nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). En
realidad el ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen
al concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encargados de darlo a
conocer al mundo, nombrndolo as en honor al Dr. William Edwards
Deming.

El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de
la calidad dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia
lgica de cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo
consecutivamente. Estos pasos son: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades
a llevar a cabo, a continuacin se detallan los pasos:

Planear: Definir qu debe hacerse, cul es la meta y cmo puede
ser alcanzada.
Seleccionar una oportunidad de mejora.
Identificar lo que el cliente desea.
Definir el problema especfico.
Recoger datos referidos al problema.
Analizar las causas reales del problema.
Plantear soluciones.
Seleccionar una solucin y planear su implementacin

Ejecutar / Hacer: Modificar los actuales procesos de trabajo para
mejorar su desempeo de acuerdo a lo planeado,
Implementar la solucin seleccionada.

Verificar: Determinar el grado de cumplimiento de las metas. En
qu medida se ha logrado aplicar la solucin o soluciones y qu se ha
obtenido con ello.
Ejecutar el seguimiento de resultados y efectuar la comparacin
con lo planeado.
Identificar las causas de las desviaciones que pudieran haberse
presentado.
Actuar: Realizar ajustes en los procedimientos de trabajo
mejorados con el fin de estandarizarlos y de garantizar su aplicacin en
todo momento.
Tomar acciones correctivas sobre las desviaciones presentadas.
Estandarizar el proceso mejorado. Las soluciones eficaces
encontradas se convierten en permanentes.
Reflexionar y planear futuras mejoras


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El mejoramiento continuo es una incesante bsqueda de problemas y sus
soluciones. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental
del ciclo que es que nunca termina.

Desarrollo de ejemplo:
Podemos citar el siguiente ejemplo aplicado a un caso en particular:
Para un taller de refrigeracin, se puede aplicar el ciclo de Deming de la
siguiente manera:

REA DE MANTENIMIENTO DE COMPRESORES
Planificar: Se mejorar la calidad del servicio en tiempo de entrega y
eficiencia de la reparacin de compresoras. Se implementarn formatos
para cada equipo a reparar donde se registrar la identificacin del
equipo, la fecha de ingreso, el diagnstico preliminar del mantenimiento,
los accesorios a requerir, la fecha de entrega y el responsable de la
reparacin. Adems se debe implementar un programa continuo de
capacitacin del personal con los proveedores de los equipos y repuestos
que son lderes en el mercado.
Hacer: Registrar en los formatos correspondientes las caractersticas
propias para cada equipo a reparar. Cumplir con el cronograma de
capacitaciones para el personal del rea.
Verificar: Ejecutar el seguimiento del llenado de estos formatos. Revisar
en detalle los registros. Hacer seguimiento del cronograma de
capacitacin.
Actuar: Realizar los ajustes si no se ha cumplido con las fechas sealadas
de entrega, tomar las acciones correctivas si no se ha cumplido con la
reparacin de los compresores. Estandarizar este procedimiento,
teniendo siempre presente que se puede mejorar.


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Beneficios Obtenidos: Con esto se pueden mejorar tiempos de entrega,
ya que los diagnsticos en el mantenimiento de compresores se trataran
en forma ms ordenada ayudando as a conseguir un buen
mantenimiento y que nuestro cliente quede satisfecho.

Las actividades de mejoramiento deben realizarse en funcin al
ciclo de control mostrado, compuesto de 4 grandes fases: planear,
ejecutar, verificar y actuar.

4.3.4. Sistematizacin de la informacin

Debemos entender por sistematizar la informacin a las
actividades u operaciones que la empresa realiza para obtener
rpida y adecuadamente las informaciones relativas a la calidad de
los productos o servicios que brinda y cmo reacciona el mercado
atendido.

Siendo el proceso de implementacin de la Calidad Total un proceso
continuo y no una simple campaa, las empresas deben hacer acopio de
informacin de la evaluacin de la calidad que hacen los clientes
externos e internos. Es necesario establecer el procedimiento de acopio
de datos, la periodicidad a procesarse los datos, cmo deben mostrarse
para que en el transcurso del tiempo puedan ser analizados y
comprobados periodo a periodo y tambin a quines debe destinarse la
informacin y los resultados de los anlisis.
Todo esto figura en un sistema de informacin debidamente
estructurado garantizando su permanencia y validez.

4.3.5. Costo de la mala calidad

Aqu nos referimos a las PRDIDAS. Es necesario conocer la
prdida originada por los productos o servicios de mala calidad.
Las prdidas pueden originarse en unos de los tres grandes
campos:
En el diseo del producto.
En la produccin propiamente dicha.
En los servicios post venta.
Las labores de evaluacin de fallas o errores provocan unos costos
de incidencia mnima.
Los costos de las fallas s representan una gran prdida.

El enfoque es entonces tomar las ACCIONES PREVENTIVAS para
evitar que aparezcan fallas durante el uso; es decir, cuando nuestro
producto o servicio est siendo utilizado por los clientes.
El conocer nuestros costos (prdidas) por la mala calidad nos va a
permitir establecer metas para reducirlas. Esta reduccin es una
oportunidad para incrementar las utilidades sin elevar las ventas, renovar


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equipo o contratar nuevo personal. Supone dar mayor importancia y
apoyo a las actividades de prevencin, debido que hay una correlacin
directa entre la prevencin y la disminucin de los costos de calidad y
por ende de los costos de produccin.

4.3.6. Evaluacin y motivacin del trabajador

Otro factor esencial para implementar la calidad total, es evaluar
imparcialmente los esfuerzos de todos y cada uno de los trabajadores a
nivel de empresa, con miras al reconocimiento de los logros alcanzados y
los esfuerzos realizados.
Se debe contar con mecanismos para atraer atencin y mantener
inters en cuestiones de calidad, motivando y generando el compromiso
de perseverancia y continuidad en las acciones.
El verdadero desarrollo del personal se logra cuando adems de la
capacitacin en conceptos y herramientas, se genera un clima
organizacional favorable, rico en factores motivadores.
Las acciones encaminadas a generar compromiso y motivacin,
entre otras, son las siguientes:
a) Aprecio
Es agradable estar donde lo aprecian a uno. Cuando la persona
siente que es importante para la empresa, se compromete y da lo mejor
de s (Steven Covey).
b) Sentido de pertenencia
Todos nos sentimos ms comprometidos con las organizaciones a
las que pertenecemos. Una persona aislada se margina y no se siente
comprometida ni motivada. El trabajo en equipo genera motivacin y
compromiso.

c) Ampliacin de posibilidades de participacin
La participacin consiste en la posibilidad real de plantear
sugerencias sobre la planificacin y mejoramiento del trabajo propio y la
solucin a problemas, y sobre todo que dicha sugerencias sean tomadas
en consideracin; es decir, implementadas.
Para esto la gerencia debe tener el convencimiento genuino sobre
el potencial de creatividad existente en cada persona.
d) Delegacin y Autonoma (empowerment)
Dar poder o delegar autoridad y autonoma. Evidentemente
requiere capacitacin, entrenamiento y visin compartida. Todo esto
lleva implcitamente la aceptacin de cierto nivel de riesgo, de margen de
error. Se hace necesario cambiar los estilos de jefatura. No se trata que
los jefes busquen errores en sus colaboradores para llamarles la atencin,
sino que busquen orientarlos, adiestrarlos y desarrollarlos.


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4.4. PRODUCTIVIDAD
4.4.1. Conceptos de Productividad y Calidad

Relacin entre el valor de una produccin y el valor de los recursos
empleados para lograr esa produccin

La productividad no es una medida de la produccin, ni de la
cantidad que se ha fabricado o producido. Es un indicador que expresa y
mide lo bien (o mal) que hemos utilizado los recursos disponibles para
alcanzar resultados deseados. Si hemos desperdiciado tiempo,
materiales, energa, uso de maquinarias, etc.
Implica la interaccin entre distintos factores de la produccin que
incluyen entre otros, calidad, disponibilidad de materiales, maquinaria y
equipo, nivel de capacitacin de la mano de obra, efectividad de los
administradores.
La productividad implica una actitud de perfeccionamiento
constante que busca lograr:
Mejores o mayores resultados utilizando cada vez menos recursos

Para lograr este objetivo es fundamental sobre todo: HACER
LAS COSAS BIEN.

Cuando se materializa este concepto bsico es cuando se unen
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD.
Mientras ms se trate de incrementar la productividad mayor
calidad se logran en los procesos realizados.
Y cuando con ms calidad se ejecuta el proceso, la Productividad se
incrementar como consecuencia lgica.
Desde el punto de vista nacional, el mejoramiento de la
productividad es una de las mejores formas de incrementar la riqueza.
El uso eficiente de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a
conservar los recursos escasos o caros.
Todos los incrementos de salarios, costos y precios solo significan
mayor inflacin si no van apareados con un aumento de la productividad
que los equilibre.
La gran importancia de la productividad radica en que impulsa el
control y la disminucin de costos, los cuales tienen un efecto decisivo en
las utilidades y en la capacidad competitiva de toda empresa.


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4.4.2. Medicin / Clculo de Productividad

Siendo productividad la relacin entre la produccin y los insumos,
podemos tener un ndice total cuando consideramos todo lo producido y
lo relacionamos con todo lo consumido.

Pero casi siempre es necesario tener indicadores referidos a cada
recurso empleado, es decir, debemos manejar indicadores, que nos
digan cmo estamos usando la materia prima, la mano de obra, la
energa, las mquinas o el tiempo. Este ltimo suele ser el ms usado y se
le expresa como Produccin o rendimiento por hora.

E
j
Ejemplo:
a) Unidades de Produccin: 20 piezas
Tiempo utilizado: 10 horas
Productividad = 20/10= 2 piezas por hora
b) Si en un siguiente periodo, MANTENIENDO LA MISMA
CONDICIN DE TRABAJO, se aument la produccin a 24 piezas y se
emplearon 12 horas para lograrlo, tendramos.

Productividad = 24/12 = 2 piezas por hora
Si bien es cierto que la produccin se ha incrementado, el recurso
se ha incrementado en la misma proporcin por ello la productividad
permanece constante. Para realmente mejorar la productividad
debemos:
Mantener la produccin y reducir el consumo del recurso; o
Mantener el consumo de recursos y aumentar la produccin.

Produccin = 20/9 = 2,22 o 22/10 = 2,2
Siendo productividad la relacin entre la produccin y los insumos,
podemos tener un ndice total, cuando consideramos todo lo producido
y lo relacionamos con todo lo consumido.
Recurso Indicador de productividad (ejemplo)
Energa N de piezas por kilowatt consumido.
Mano de obra N de piezas por hora hombre.
Maquinaria N de piezas por hora mquina.


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Materia Prima N de piezas por metro de material.
Lo importante es determinar lo ms exactamente posible los
indicadores, considerando TODOS los elementos que los afectan,
establecer periodos regulares de medicin, efectuar la COMPARACIN
DE RESULTADOS entre esos periodos y tomar las acciones que nos
permitan mejorar el manejo y control de los recursos empleados,
REDUCIENDO CUALQUIER TIPO DE DESPERDICIO.
No olvidemos que la toma de mediciones para el clculo de
productividad no debe interrumpir los procesos productivos.


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4.4.3. El Factor humano y los recursos dentro de la calidad y
productividad

El concepto habitual de productividad est muy frecuentemente
ligado a la tecnologa de las maquinarias y equipos empleados en la
produccin o a la organizacin social de la empresa. Actualmente se
relaciona la mejora de productividad con el desarrollo de la interrelacin
entre la tecnologa de las maquinarias y equipos y el factor humano.
El grado de esta interrelacin no est determinado entonces por el
tipo de tecnologa, sino, por la filosofa de la empresa en propiciar esa
interrelacin.
Por ejemplo esta puede usarse para maximizar el control y manejo
de equipos por parte de los operarios, generando oportunidades de
desarrollo y de aprendizaje continuo.
Japn destaca en esta interrelacin y su crecimiento y los altos
niveles de productividad se atribuyen a la aplicacin de esta filosofa.
Gracias a la permanente mejora de esta interrelacin el ndice de
productividad no solo refleja la relacin entre los insumos y productos,
sino que muestra implcitamente la calidad de los productos.
La generacin de innovaciones debido a la continua participacin de
los trabajadores en el proceso productivo, es una caracterstica que pone
de manifiesto la interrelacin propiciada. La ventaja adicional es que el
trabajador hace una autoinspeccin de su trabajo y eleva la calidad de los
productos.
Por otro lado, la efectividad de las mquinas puede variar
significativamente en funcin de la forma en que sean utilizadas por el
personal.
Las actividades innovadoras mejoran la capacidad de las mquinas y
permiten adicionarle funciones complementarias.
Los operadores asumen as funciones de control de procesos y
mtodos de trabajo con gran frecuencia.
Todo esto supone un alto grado de capacitacin, aprendizaje
constante, gran motivacin y capacidad de adaptacin.


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4.5. NORMALIZACIN
4.5.1. Objetivos de la Normalizacin
La normalizacin permite el aseguramiento de la Calidad a travs
de la:
Simplificacin
Unificacin y
Especificacin.

SIMPLIFICACIN
Un mismo objetivo, un buen producto, etc. puede realizarse de
diversas maneras o bajo diferentes procedimientos; sin embargo, se
adecuan al uso que se le asigna.
La diversidad de procedimientos de fabricacin, de los tipos o
modelos de un producto e inclusive de materiales empleados, obedece a
razones no necesariamente tcnicas como la inspiracin del diseador,
la inercia del fabricante o la falta de intercambio de ideas entre los
involucrados. Por esto:

Siempre ser posible reducir o eliminar una cantidad de estos
tipos o modelos de un producto.

La reduccin o eliminacin de los menos adecuados y la
consecuente adopcin de otros de mejor aplicacin trae como
consecuencia una economa, que se manifiesta en ahorro de tiempo,
facilidad en los mtodos de trabajo, reduccin de estudios y diseo,
mejor manejo de stocks, etc.
Corresponde a la simplificacin el estudio de todos los modelos
existentes y probables y la eliminacin de los que no son indispensables,
seleccionando los que son ms apropiados a las necesidades corrientes.

SIMPLIFICAR ES SELECIONAR

UNIFICACIN
Otro aspecto fundamental en la normalizacin es el orientado a
lograr la intercambiabilidad de piezas y la interconexin entre las
formantes de un equipo o conjunto.
Cabe puntualizar el concepto de intercambiabilidad, entendida
como la APTITUD DE UN PRODUCTO, PROCESO O ACTIVIDAD
para ser utilizado, SIN MODIFICACIN, en lugar de otro para satisfacer
los MISMOS REQUISITOS.
Pueden darse circunstancias particulares donde pueden emplearse
con propiedad los trminos:
Intercambiabilidad funcional e
Intercambiabilidad dimensional


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La capacidad de los fabricantes de producir lotes de partes, los
cuales son iguales (dentro de las tolerancias preestablecidas) en
dimensiones, forma y funcin, permite que cualquier parte sea sustituida
por otra, logrndose o manteniendo la funcionalidad original.
Es importante mencionar que la intercambiabilidad puede ser
asegurada respetando ciertas dimensiones, sin que tengan
necesariamente que uniformizarse todas, es decir las piezas no tienen
que ser exacta y totalmente iguales.

UNIFICAR ES DEFINIR CARACTERSTICAS DIMENSIONALES Y
FUNCIONALES

ESPECIFICACIN
Siendo aspectos muy importantes la forma y dimensiones
consideradas en la unificacin y la simplificacin, no son suficientes para
garantizar una mejora integral ya que esto no se logra si los materiales no
son de calidad.
Es necesario establecer reglas y definiciones exactas e inequvocas
sobre los materiales, indicando claramente los mtodos de ensayo y
prueba, tratando siempre que sean simples y sencillos.
Es sumamente importante estudiar detalladamente todas las
caractersticas y luego seleccionar tcnicamente aquellas que son
indispensables, en las que reside la calidad: es decir, la adecuacin al uso.
Todo esto permite disponer los controles necesarios para garantizar la
satisfaccin de necesidades de los usuarios o clientes.
ESPECIFICAR ES DEFINIR CALIDAD

Una funcin bsica de la normalizacin es propiciar un medio de
comunicacin entre fabricantes y consumidores donde con claridad se
conocen las caractersticas que cumplen los productos o servicios y en
funcin de stas los consumidores confan en que sern satisfechas sus
necesidades.
Es conveniente que una especificacin haga referencia o contenga
dibujos, modelos u otros documentos adecuados y que indiquen tambin
los medios y los criterios segn los cuales puede verificarse el
cumplimiento de los requisitos especificados.

4.4.2. Principios de la Normalizacin

Principio N 1
La Normalizacin es esencialmente un acto de simplificacin como
resultado del esfuerzo consciente de la sociedad. Esto, llamado a una
reduccin en nmero de algunos productos, no solamente resulta de la
minimizacin de la complejidad presente, sino tambin de la disminucin
de la complejidad innecesaria en el futuro.


Senati virtual 24

Principio N 2
La Normalizacin es una actividad tanto social como econmica y
debe ser promovida por la cooperacin de los involucrados. Por lo tanto,
el establecimiento de una Norma debe basarse en el consenso general.

Principio N 3
Slo la publicacin de una Norma es de pequeo valor si esta no
es implementada. La implementacin necesitar del sacrificio de pocos
para el beneficio de muchos.

Principio N 4
La accin a tomarse en el establecimiento de Normas es
esencialmente de seleccin, seguido por fijacin.

Principio N 5
Las normas deben ser revisadas a intervalos regulares y cuando
fuere necesario. El intervalo entre revisiones depende de las
circunstancias particulares.

Principio N 6
Cuando el funcionamiento o caractersticas de un producto son
especificados, la norma debe incluir una descripcin de los mtodos de
ensayo a ser aplicados. Adems debe considerar una descripcin de los
mtodos de ensayo a ser aplicados en orden para determinar si el
producto cumple con las especificaciones, as como el mtodo de
muestreo.

Principio N 7
La necesidad de un esfuerzo legal de una Norma nacional debe ser
considerada segn la naturaleza de esta, el nivel de industrializacin y las
leyes prevalecientes en la sociedad para la cual ha sido preparada.

4.4.3. Proteccin al Consumidor

Las empresas crean un producto o un servicio destinado a
satisfacer las necesidades del cliente - consumidor.
Una de las funciones a ser desarrollada por la empresa es detectar
necesidades, gustos y preferencias de los potenciales consumidores.
Luego traducirlos a requisitos, los que a su vez darn especificaciones
tcnicas y de uso.
Estas especificaciones por s solas no pueden garantizar la calidad.
Por esta razn nacen las Normas Tcnicas y dentro de ellas las Normas
de Calidad, como complementacin a los requisitos y para asegurar que
ellas (las especificaciones) se cumplan.


Senati virtual 25

De esta manera el cliente - consumidor, podr tener la garanta que
el producto o servicio que demanda le proporcionar lo que necesita con
la calidad deseada.
Un producto con la garanta que ha sido fabricado y aprobado con
un procedimiento regulado y controlado por normas tcnicas, es
aceptado por el cliente - consumidor, quedando protegido de sorpresas
desagradables en cuanto a funcionabilidad, duracin y costo de
adquisicin.

4.4.4.- La mejora continua Modelos de gestin de la calidad con
enfoque en procesos

a.- Modelo de gestin de calidad ISO 9001:2008
Se refiere a un conjunto de requisitos para establecer un sistema
tcnico administrativo que permita gestionar la calidad de los
procesos y productos enfocando la satisfaccin del cliente y la
mejora continua, el modelo debe ser aspirado por toda la
empresa que desea ser competitiva.
Los beneficios esperados por la implementacin del sistema de
gestin son los siguientes:
Mayor participacin del mercado
Incremento de la productividad de los procesos.
Cambio en la cultura organizacional.
Estandarizacin de los procesos.
Mejoramiento contino.
Incremento de la rentabilidad.

b.- Sistema de seguridad de los alimentos ISO 22000
Es un estndar internacional que contiene los requisitos relativos
a la gestin de seguridad alimentaria, es aplicable a las
organizaciones en la cadena alimenticia.
La estructura reglamentaria se basa en principios aceptados para
la seguridad de los alimentos en la cadena alimenticia y se enfoca
en la identificacin y prevencin de los riesgos en la seguridad de
los alimentos, mediante los pasos siguientes:
a) Programas de requisitos previos (PRPS)


Senati virtual 26

Buenas prcticas de manufactura - BPM
Buenas prcticas de higiene BPH
Buenas prcticas agrcolas BPA

b) Anlisis de Riesgos y Puntos Crticos de Control HACCP
4.4.1.1. Sistema de gestin ambiental ISO 14001:2004
Esta norma busca en las empresas mitigar los problemas
ocasionados en estas que afectan al planeta tales como: reduccin
de la capa de ozono, calentamiento global, prdida de la
biodiversidad, contaminacin ambiental, entre otros.

4.5. BENCHMARKING
4.5.1. Qu es Benchmarking?
Un "benchmark" es una referencia o un estandar de medicin
utilizados para realizar la comparacin.

El "Benchmarking" es la actividad continua de identificar,
comprender y adaptar las mejores prcticas y procesos que conduzcan a
un rendimiento superior.

El Benchmarking evala los productos, servicios y procesos de la
organizacin para establecer los objetivos, prioridades y mejoras, dando
lugar a una ventaja competitiva y/o reducciones de costos.

Los datos y la informacin recogida y analizada como parte de una
auto-evaluacin, puede ser utilizada en un ejercicio de evaluacin
comparativa.

Es importante apreciar la diferencia entre las comparaciones
externas, donde se recoge slo los datos, y la evaluacin comparativa
interna, en donde se identifican incluyendo a los participantes.

Los beneficios de la realizacin de un ejercicio de "benchmarking"
pueden incluir:

Creacin de un mejor entendimiento de la posicin actual.
Aumentar la conciencia de las necesidades cambiantes de los
clientes
Fomento de la innovacin.
Desarrollos realistas, extendiendo los objetivos.
Establecimiento de planes de accin realistas.

Hay cuatro tipos bsicos de evaluacin comparativa:

a) Interior - una comparacin de las operaciones y procesos
internos.


Senati virtual 27

b) Competitiva - la comparacin con un competidor en particular
en base a un producto o una funcin.

c) Funcional - la comparacin de funciones similares dentro de la
industria, o tambin con los lderes de la industria.

d) Genricos - la comparacin de los procesos de negocio o
funciones que son muy similares, siendo irrelevante la industria.

Podemos llevar a cabo cualquier tipo de benchmarking en
nuestra organizacin, y para ello hay cuatro pasos principales, como
se ilustra en el siguiente diagrama:

Accionador
del Cambio
Paso 1.
Plan de
Estudio
Paso 2.
Recoger los
datos
Paso 3.
Analizar
Datos
Paso 4.
Adaptar
Tiempo
Soporte
E
q
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i
p
o

d
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B
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n
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g
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d
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l
N
e
g
o
c
i
o


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Los pasos incluyen:

Paso 1 - Plan del estudio

Establecer las funciones y responsabilidades de evaluacin
comparativa.
Identificar el proceso de evaluacin comparativa.
Documentar el proceso actual.
Definir las medidas para la recogida de datos.

Paso 2 - Recoger los datos

Registro de los niveles de rendimiento actual.
Buscar socios de benchmarking.
Llevar a cabo la investigacin primaria.
Hacer una visita al sitio.

Paso 3 - Analizar los datos

Normalizar los datos de rendimiento.
Construir una matriz de comparacin para comparar los datos de
rendimiento actual con los datos de sus socios.
Identificar las prcticas pendientes.
Aislar a los capacitadores del proceso.

Paso 4 - Adaptar los facilitadores para implementar mejoras

Establecer los objetivos.
"Visionar" un proceso alternativo
Tenga en cuenta las barreras al cambio.
Plan para implementar los cambios.

LO QUE ES Y NO ES BENCHMARKING
Benchmarking no es un mecanismo para determinar
reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la
forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes
y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que
ser un proceso continuo de la administracin que requiere
una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin
constante de las mejores prcticas y desempeo externos
para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que
tener una metodologa estructurada para la obtencin de


Senati virtual 29

informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar
formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de
cocina que slo requieran buscar los ingredientes y
utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una
experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una
estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un
desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a
utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de
la fijacin de objetivos.

PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO
La Tarea debe desarrollarse en la Plataforma

RESUMEN

GERENCIA DE LA CALIDAD
La TQM (Total Quality Management) o Gerencia de la Calidad Total o
Administracin de la Calidad Total, se define como:
Administrar toda la organizacin de tal forma que esta supere
todas las caractersticas de los productos y servicios que
resultan importantes para el cliente.
TQM
Elemento filosfico Herramientas genricas Herramientas del dpto. de
Aseguramiento de la calidad
*El cliente dirige la calidad
*Liderazgo
*Mejoramiento continuo
*Participacin del empleado
*Respuesta rpida
*Diseo de calidad
*Administracin por hechos
*Responsabilidad corporativa
*Herramientas SPC
Diagrama de flujos de proceso
Hojas de verificacin
Anlisis de Pareto e histograma
Causa y efecto
Diagrama de tendencia
Diagrama de dispersin
Cartas de control
*Despliegue de la funcin de calidad
QFD

Mtodos SQC:
Planes de muestreo
Capacidad de proceso
Mtodos Taguchi


Senati virtual 30

COMPARACIN ENTRE LIDERES DE CALIDAD

HERRAMIENTAS Y PROCEDIMEINTO D MEJORAMIENTO
CONTINUO

adems de las herramientas del spc para lograr un
mejoramiento continuo, existe otra herramienta que es el ciclo
pdca (plan-docheck- act o planear-hacer-verificar y actuar)
generalmente conocida como crculo de deming y que
transmite la naturaleza secuencial y continua del proceso de
mejoramiento continuo.


Senati virtual 31

BENCHMARKING PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

El Benchmarking sale de la organizacin para examinar
qu estn haciendo los competidores en la industria y las
empresas con un desempeo excelente fuera de la
industria.
El Benchmarking incluye los siguientes pasos:
1. Identificar los procesos que necesiten mejorarse.
2. Identificar una compaa que sea lder mundial en el
desempeo del proceso.
3. Contactar a los gerentes de esa compaa y realizar una
visita personal.
4. Analizar los datos.

AUTO EVALUACIN

La auto-evaluacin debe resolverlo en la plataforma.

TEMA DEL FORO: DE LA CONCIENCIA DE LA CALIDAD

EL FORO debe desarrollarse en la Plataforma


Senati virtual 32

Bibliografa

1. BENDELL, TONY Ventajas competitivas a travs del benchmarking: Anlisis
comparativo de la competencia para obtener ventajas competitivas en nuestra empresa.
2. DRUMMOND, HELGA La Calidad Total: El movimiento de la calidad. Bilbao: Deusto
2000
3. GALGANO, ALBERTO. Los Siete instrumentos de la Calidad Total: Manual operativo
Madrid : Daz de Santos, cop. 1995.
4. GALOWAY, DIANNE "Mejora Continua de Procesos". Barcelona: Gestin 2000; 1998
5. GOLDRATT, ELIYAHU M. El sndrome del pajar, Madrid : Daz de Santos, D.L.1997
6. HAYES, BOB E. Cmo medir la satisfaccin del cliente: Desarrollo y utilizacin de
cuestionarios. Barcelona : Ediciones Gestin 2000, S.A., 1995.
7. HOROVITZ, JACQUES La Calidad del servicio. Madrid: McGraw-Hill, DL 1993. --
(Cinco das : diario de economa y negocios. Libros de empresa ; 7)
8. KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniera y Calidad Total" AENOR. 1998
9. PREZ FERNNDEZ DE VELASCO, JOS ANTONIO. Gestin de la calidad orientada
a los procesos. Madrid : Esic, 1999
10. SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad. Madrid : AENOR,
D.L.1999
11. ZADI, A.. QFD : despliegue de la funcin de la calidad. Madrid : Daz de Santos, cop.
1993
12. wwwcalidad total2Bibliografa sobre calidad.htm

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