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Instituto Nacional de Pediatra
Direccin General de Calidad y Educacin en Salud

Julio 2006

SECRETARIA DE SALUD
SUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDAD
DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUD

APLICACIN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO

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INDICE
Introduccin... 5
Antecedentes 6
Objetivos...................... 7
Mdulo I. Marco Terico.......................... 8
I.1. Importancia de Implantar 9 Claves para el Cambio ..................... 9
I.2. Qu son las 9 Claves para el Cambio ?.. 10
I.3. Cules son las 9 Claves para el Cambio . 11
I.3.1 Clasificacin Seiri . ..................... 12
I.3.2. Organizacin Seiton..-... .... 13
I.3.3. Limpieza Seiso... 13
I.3.4. Bienestar Personal Seiketsu.. 14
I.3.5. Disciplina Shitsuke. 15
I.3.6. Constancia Shikari 15
I.3.7. Compromiso Shitsokoku. 16
I.3.8. Coordinacin Seishoo .. 16
I.3.9. Estandarizacin Seido.. 17
I.4. Barreras ms frecuentes para implantar 9 Claves para el Cambio . 17
I.4.1. Paradigmas de la Direccin. 18
I.4.2. Paradigmas del Personal Operativo 18
Mdulo II. Proceso de Aplicacin de 9 Claves para el Cambio 20
II. Diagrama de Proceso 9 Claves para el Cambio .. 21
II.1. Compromiso Directivo 22
II.2. Sensibilizacin.. 25
II.3. Organizacin 28
II.4. Diagnstico.................... 32
II.5. Aplicacin. 39
II.5.1 Clasificacin Seiri . .................... 39
II.5.2. Organizacin Seiton..-... .... 41
II.5.3. Limpieza Seiso.. 46

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II.5.4. Bienestar Personal Seiketsu.. 47
II.5.5. Disciplina Shitsuke... 50
II.5.6. Constancia Shikari 51
II.5.7. Compromiso Shitsokoku.. 52
II.5.8. Coordinacin Seishoo .. 52
II.6. Estandarizacin y Anlisis 54
II.6.1. Estandarizacin Seido. 54
II.6.2. Medir y Analizar............. 55
II.7. Mejora Contnua 56
Mdulo III. Evaluacin. 57
III.1 Porqu Llevar a cabo la Evaluacin de 9 Claves para el Cambio . .. 58
III.2. Fases de Evaluacin de 9 Claves para el Cambio .. 58
III.3. Caractersticas de los evaluadores para 9 Claves para el Cambio . 58
III.4. Desarrollo de la Evaluacin. 59
III.4.1. Quines debern realizar la evaluacin?............................................................ 59
III.4.2. Ruta Crtica... 59
III.4.3. Desarrollo de la Ruta Crtica.. 60
III.4.3.1. Fase I Evaluacin de las tres primeras claves.. 60
1. Reunin de Apertura 60
2. Revisin Documental.. 61
3. Evaluacin de Campo Recorrido por las reas. 63
3.1. Instrumentos Lista de Verificacin .. 65
4. Levantamiento de Observaciones....... 75
4.2. Instrumentos
4.2.1. Levantamiento de Observaciones fase I. 78
4.2.2. Resumen Ejecutivo de Evaluacin 81
5. Comunicacin de Observaciones.. 82
6. Establecimiento de Acuerdos. 82
7. Cierre del Evento. 82

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III.4.3.2. Fase II Evaluacin de las seis claves restantes. 82
1. Reunin de Apertura 83
2. Revisin Documental.. 83
3. Evaluacin de Campo Recorrido por las reas.. 83
4. Levantamiento de Observaciones.. 85
4.2. Instrumentos
4.2.1. Levantamiento de Observaciones fase II 87
4.2.2. Resumen Ejecutivo de Evaluacin 92
5. Comunicacin de Observaciones.. 93
6. Establecimiento de Acuerdos. 93
7. Cierre del Evento. 93
III.4.3.3. Fase III Evaluacin Peridica.. 93
Anexo I.
Formatos...........................................................................................................

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Anexo II
.Hojas de Trabajo...............................................................................................

104
Anexo III
Lectura Recomendada......................................................................................

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INTRODUCCION

Para impulsar la gestin de calidad y dar seguimiento a las acciones de la Cruzada
Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud, la Direccin General de Calidad y
Educacin en Salud, a travs de la Direccin de Impulso a la Gestin de Calidad, ha
diseado varios cursos que integran el Plan Nacional de Capacitacin, entre los cuales
est La aplicacin de 9 Claves para el cambio.

Para dar cumplimiento a esta accin se ha elaborado este instrumento con el propsito de
proporcionar a los facilitadores responsables de la aplicacin de la metodologa de 9
Claves para el Cambio una gua para desarrollar las actividades junto con los equipos
seleccionados para trabajar en este proceso.

Este manual est diseado principalmente, para hospitales, siendo tambin til para
centros de salud y tiene como objetivo llevar de la mano a los facilitadores, para la
aplicacin de cada una de la 9 claves, as como sugerir algunas ideas, que faciliten el
desarrollo de este proceso y lograr la certificacin de esta metodologa.

El manual esta compuesto por una seccin de marco terico, una seccin del proceso de
aplicacin, una seccin de herramientas de apoyo para la aplicacin de las 9 Claves para
el cambio, y una seccin de evaluacin de la aplicacin.

Consideramos importante hacer mencin de que estas herramientas son tiles para esta
metodologa, sin embargo no limita a la creatividad de los lderes y equipos de trabajo,
por lo que si los participantes de este proceso consideran adecuado agregar, disear,
quitar o poner algunos conceptos en las herramientas, es posible hacer modificaciones,
sin embargo el proceso general para la aplicacin de 9 Claves y cada subproceso,
debern ser aplicados completamente y en el orden que se indica.

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ANTECENDENTES

Como resultado de la experiencia, los japoneses aportan a las organizaciones, al mbito
personal y familiar la metodologa de calidad denominada: Las 9 S, por su significado
en ese idioma y que en nuestro entorno de salud le llamaremos 9 Claves para el
Cambio .

Fue a mediados de los 80s cuando comenz en occidente una cruzada de orden y
limpieza dentro de las organizaciones llamada 5S, recientemente se consider la
necesidad de aplicar las otras cuatro S, para que entre lo ya mencionado y la aplicacin
prctica de las cinco S anteriores sean una realidad en los lugares de trabajo.

El nombre de 9 S es porque representan principios expresados en 9 palabras japonesas,
cada palabra, tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro
donde trabajar.

Se ha aplicado en las unidades del Instituto Mexicano del Seguro Social, integrado al
programa llamado Juntos por la Calidad con el que los trabajadores se fueron
involucrando en el proceso, increment la motivacin del personal y se convencieron de
los beneficios de mantener su lugar de trabajo limpio y ordenado, se puede afirmar que
tuvo un impacto positivo en la cultura de calidad, y para los derechohabientes gener un
cambio positivo en la imagen de las unidades de medicina familiar, as como las unidades
de segundo y tercer nivel.

En nuestro mbito de salud hemos denominado a esta metodologa 9 Claves para el
Cambio con las cuales se busca inspirar a los trabajadores de la Secretara de Salud a
lograr lo mejor de ellos en su propio beneficio, y para la comunidad en la que labora,
reforzar los valores personales, realizar el trabajo en equipo, el compaerismo y realizar
un acuerdo, conforme a estndares establecidos por ellos mismos.

La Direccin General de Calidad y Educacin en Salud llev a cabo los talleres 9 Claves
para el Cambio en octubre y noviembre de 2001, cuyo objetivo fue formar facilitadores
de todas las entidades federativas, para que difundieran, promovieran y aplicaran el
modelo y as mejorar el ambiente de trabajo, y derivado de esto se gener un plan de
accin por cada estado.

De acuerdo al seguimiento realizado por la entonces Direccin de Desarrollo de Cultura
de Calidad en julio del 2002, se encontr que 28 estados aplicaron este modelo en reas
administrativas y unidades operativas con un rango de variacin muy amplio en sus
actividades y que adems han sufrido de mltiples ajustes de acuerdo a la situacin local
en que se desarrollaron.

A la fecha se ha detectado que los objetivos de diseo se cumplen parcialmente, ya que
se ha cado en la rplica del curso impartido en la ciudad de Mxico, dejando a un lado la
aplicacin prctica del modelo, sin arrojar resultados concretos.

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Este manual est creado para dar seguimiento a los objetivos planteados al inicio, as
como reforzar la aplicacin de este modelo, dando nfasis en las unidades de segundo
nivel que no fueron consideradas en la propuesta original.

OBJETIVOS

General

Estandarizar la aplicacin de la metodologa de 9 Claves para el Cambio en las
unidades de segundo nivel de la Secretara de Salud, mediante la sensibilizacin al
personal directivo y la capacitacin y asesora al personal operativo designado para
realizar las funciones de facilitador.

Especficos

Proporcionar un instrumento de trabajo a los facilitadores de las unidades de salud que
sirva como gua prctica y parmetro de la aplicacin de las 9 claves para el cambio

Obtener el compromiso de la alta direccin del estado y de las unidades de salud, para el
apoyo de esta estrategia, mediante la sensibilizacin y programacin de actividades de
aplicacin.

Capacitar y asesorar al personal que aplicar la metodologa de las 9 Claves

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I.1 IMPORTANCIA DE IMPLANTAR 9 CLAVES PARA EL CAMBIO

La limpieza y la organizacin en las unidades de salud son tpicos que no llaman mucho
la atencin, sobre todo por el constante movimiento que existe en ellas, que
constantemente tanto directivos como operativos estn involucrados en actividades
urgentes, reaccionando ante las condiciones exteriores, urgencias de pacientes, atencin
a determinado nmero de pacientes, reportando informes que piden las instituciones de
las que dependen, etc. No obstante, algunas disciplinas bsicas necesitan ser seguidas
por los Directivos, mandos medios y directivos del personal de los servicios de salud, de
manera que cada uno de nosotros y los que nos rodean sintamos orgullo por el lugar y
sector en el que trabajamos.

Numerosos ejemplos sealan cmo los ambientes laborales sucios y desordenados, en
donde las condiciones fsicas y psicolgicas son adversas, son terrenos propicios para los
accidentes, la lentitud, la improvisacin, los conflictos y la calidad deficiente en el
desarrollo del trabajo y el otorgamiento de los servicios de salud.

Si nos ponemos a reflexionar pasamos la mitad de nuestra vida en el trabajo, y las rutinas
de orden y limpieza estn ligados a la moral, la confianza y la motivacin de los
trabajadores, las relaciones laborales entre directivos y operativos, y a los niveles de
actividad de mejoramiento. Las reas fsicas no deben estar limpias simplemente para
cuidar la apariencia, sino que las reas limpias exponen los problemas que permiten
aplicar de inmediato medidas correctivas, por ejemplo goteos, averas en los equipos
mdicos, etc.

La limpieza as como la calidad estn en la mente, no en las manos, son una actividad
diaria que debe ser practicada en cualquier actividad de nuestra vida, las 9 claves para el
cambio forman parte esencial para la implementacin exitosa de cualquier programa de
calidad, en las unidades de salud, pues implica reunir esfuerzos para lograr metas claves
como incremento de la satisfaccin del usuario, reduccin de tiempos de espera,
incrementar la moral de los trabajadores de salud.

La metodologa de "9 Claves para el cambio" se recomienda como primera etapa
necesaria para poder llevar a cabo cualquier programa de calidad. El movimiento como ya
fue mencionado, tiene su origen en Japn promoviendo un nfasis en un lugar de trabajo
limpio y ordenado, sin este es difcil llevar a cabo otras campaas para mejorar
consistentemente las condiciones de trabajo y lograr resultados superiores.

Los resultados esperados de 9 Claves para el Cambio , son prcticas de trabajo ms
convenientes: disminuir el tiempo de bsqueda de insumos, equipo o medicamento, para
desempeo de actividades de trabajo, reas ms limpias y evidencias, tambin se espera
que los usuarios se sientan confortables al ingreso a una unidad de salud, as como evitar
elementos inseguros en el lugar de trabajo.

Las nueve claves se aplican a cualquier rea (casa, oficina, parques, calles, etc), esta
metodologa es muy importante dentro de las unidades porque: son crticas para el
espritu de los trabajadores y para la primera impresin de nuestros usuarios, una actitud
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positiva se ve reflejada en las condiciones de las reas de trabajo, mientras ms
agradable, mayor satisfaccin en el trabajo y un proceso que tiene sentido.

I.2 QU SON LAS 9 CLAVES PARA EL CAMBIO?

Es un mtodo que promueve en los trabajadores del Sector Salud, un conjunto de
Valores, Actitudes y Hbitos, que complementados con el uso de prcticas y
herramientas, generan entornos de calidad que permiten mejorar la imagen de los
servicios ante los usuarios.

Las 9 Claves para el Cambio son un medio, no un fin en si mismos, ordenan de una
forma sistemtica principios universales de orden y limpieza que son conocidos por la
gran mayora de las culturas, no se trata de una moda, o un nuevo modelo de direccin, o
un proceso de implantacin japons, dada que tiene que ver tambin con nuestra cultura
latina. El mrito de este orden es que crean una disciplina en los lugares de trabajo, y
desarrolla una actitud de respeto y consideracin por el mantenimiento de los espacios
fsicos donde se trabaja. La institucionalizacin de las 9 claves, como una forma de vida
mejorar dramticamente la eficiencia de la operacin de sta y estimular el orgullo de
cada uno de los trabajadores por la unidad de salud.

La aplicacin de esta metodologa implica esfuerzos relativamente simples de todo el
personal mdico y administrativo de la salud, al aplicarlas en el rea de trabajo, en su
persona y en la empresa misma, la tarea mas importante de los facilitadores en esta
metodologa, ser crear una revolucin en la conciencia de los que laboran en la unidades
de salud, para observar todas y cada una de las cosas que normalmente hacemos bien o
no y en su caso corregirlas hasta crear buenos hbitos de trabajo.

Las "9 claves para el cambio" tienen una relacin directa con la prevencin de accidentes,
eliminando riesgos que se dan por basura, mugre y desorden y otra relacin
extremadamente estrecha con la Calidad de los Servicios que se ofrecen ya que impacta
con la eficiencia de las actividades cotidianas, la confiabilidad de los equipos que se
utilizan, el mejoramiento de la moral de los trabajadores ya que iluminan los espacios y
conducen a un cambio en la percepcin de los usuarios y servidores pblicos de los
servicios de salud, adems aaden una fuente de vitalidad a los lugares de trabajo.

Las 9 claves para el cambio (9S) es una metodologa que busca generar un ambiente
de trabajo congruente con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser ms
efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones fsicas y mentales de quien se
apega a sta.

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I.3 CULES SON LAS 9 CLAVES PARA EL CAMBIO?

Las 9 claves son las siguientes:

RELACION CLAVE
TRADUCCION EN
JAPONES
PROPSITO
CLASIFICACIN SEIRI Mantener slo lo necesario
ORGANIZACIN SEITON Mantener todo en orden
Relacin con
las cosas
LIMPIEZA SEISO Mantener todo limpio
BIENESTAR
PERSONAL
SEIKETSU Cuidar su salud fsica y mental
DISCIPLINA SHITSUKE
Mantener un comportamiento
fiable
CONSTANCIA SHIKARI Perseverar en los buenos hbitos
Relacin con
usted mismo
COMPROMISO SHITSOKOKU Ir hasta el final en las tareas
COORDINACIN SEISHOO
Actuar como equipo con los
compaeros
Relacin con
la empresa
ESTANDARIZACIN SEIDO
Unificar el trabajo a travs de los
estndares

La Clasificacin, Organizacin y Limpieza (Seri, Seiton, Seiso ) estn relacionadas con las
cosas, la aplicacin de estas nos permite percibir cambios en el entorno fsico, sin
embargo la ejecucin de estas requieren de sustento para mantener los espacios fsicos
limpios y ordenados. Las 9 Claves para el cambio" se basa en la creencia bsica de que
cada individuo puede contribuir en el mejoramiento de su lugar de trabajo, por lo que el
Konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor
de si para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja.
Creemos que la constancia y compromiso (Shikari y Shitsokoku), son principios
fundamentales para reforzar hbitos personales, el bienestar y la disciplina (Seiketsu y
Shitsuke) tienen que ver con los hbitos individuales. La aplicacin de estas cuatro claves
son muy importantes en la organizacin, de ellas depende el xito o la eficiente
implantacin de esta metodologa, ya que estas cuatro claves estn relacionadas con el
espritu de las personas.

La coordinacin y estandarizacin (Seishoo y Seido) son hbitos que estn relacionados
con la buena integracin de los equipos, camaradera y compaerismo y la realizacin de
un trabajo disciplinado.

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I.3.1 CLASIFICACION (SEIRI).-

Seleccionar, marcar o etiquetar de acuerdo a un criterio

Significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se
requieren para realizar nuestra labor, clasificar es separar u ordenar por clases, tipos,
tamaos, categoras o frecuencias de uso. La primera "Clave" de esta metodologa aporta
procesos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios.

Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que
no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad
en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.
Beneficios
La aplicacin de las acciones de esta clave prepara los lugares de trabajo para que estos
sean ms seguros y productivos. El primero y ms directo impacto de la Clasificacin est
relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente
de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos mdicos, mquinas e insumos mdicos, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms
insegura.

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.3.2 ORGANIZACIN (SEITON).-

Agrupar y ubicar de acuerdo a la seleccin con el fin de evitar perder el tiempo

Ordenar consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad, ya sea por caractersticas de tamao, color,
funcionamiento, etc.
Aplicar esta clave tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los espacios fsicos,
equipo e insumos necesarios para desarrollar las actividades en las unidades de salud.
Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el
tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).
Beneficios.
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo, se mejora la
informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial, el
aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad, se libera espacio, el
ambiente de trabajo es ms agradable, la seguridad se incrementa tanto para los
trabajadores de las unidades de salud como de los usuarios, debido a la demarcacin de
todos los sitios de la unidad y a la utilizacin de protecciones y manejo de equipo que
implican alto riesgo para ambos. Se disminuyen las prdidas por errores, incrementa el
cumplimiento para lograr la satisfaccin de los usuarios, el estado de los equipos mdicos
se mejora y se evitan averas, se conserva y utiliza el conocimiento que posee la unidad
de salud en beneficio de los trabajadores y de la poblacin usuaria. La presentacin y
esttica de las unidades de salud se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo, lo que da como resultado el incremento en el nivel de
confianza de los usuarios.

I.3.3 LIMPIEZA (SEISO)
Deshacerse de lo innecesario

Limpiar es el acto de quitar lo sucio de algo. En las 9 Claves, este concepto se refiere a
eliminar manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicios, etc. de pasillos, oficinas,
almacenes, escritorios, sillas, estantes, ventanas, puertas, equipo, herramientas y dems
elementos del sitio de trabajo; y mantener permanentemente condiciones adecuadas de
aseo e higiene.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la
habilidad de acondicionar para dar servicios de calidad. La limpieza implica no
nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente.
Lleva implcito un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo
creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones
de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen
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estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se
acumulen en el lugar de trabajo.
Beneficios.
La aplicacin de esta clave, reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes,
mejorar el bienestar fsico y mental de los trabajadores de las unidades de salud, se
incrementa la vida til del equipo mdico y biomdico, se evita su deterioro por
contaminacin y suciedad, las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el
equipo se encuentran en estado ptimo de limpieza, conduce a un aumento significativo
de la efectividad global de dichos equipos y del personal, la percepcin de la calidad se
mejora.

I.3.4 BIENESTAR PERSONAL (SEIKETSU)

Introyectar las tres primeras claves a tu persona
para obtener un bienestar fsico y mental

El bienestar personal es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fcil
y cmoda todas sus funciones. Consiste en mantener la limpieza mental y fsica en cada
empleado, medidas de seguridad e higiene en el trabajo, para lograrlo es importante que
la persona se encuentre en un estado ordenado, lo que significa que hay una simbiosis
entre lo que se hace y cmo se siente la persona.

Beneficios.

Cuando esta clave se aplica, entre los principales beneficios tenemos que se guarda el
conocimiento producido durante aos de trabajo, se mejora el bienestar del personal al
crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente, los
operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo, se evitan errores en la limpieza
que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios, la direccin se
compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la
aprobacin y promocin de los estndares, el personal se prepara para asumir mayores
responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo, los tiempos de intervencin se
mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
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I.3.5 DISCIPLINA (SHITSUKE)

Apegarse a las normas y acuerdos establecidos por el grupo

La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen ya sea a una
comunidad, a la empresa o a nuestra vida; la disciplina es el orden y control personal que
se logra a travs de un entrenamiento de las facultades mentales, fsicas o morales. Su
prctica sostenida desarrolla en la persona disciplinada un comportamiento confiable.

Si la direccin de la unidad de salud estimula que cada uno de los integrantes aplique el
ciclo de mejora en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la disciplina no
tendra ninguna dificultad.
La aplicacin de esta clave implica promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre
el nivel de cumplimiento de las normas establecidas, comprender la importancia del
respeto por los dems y por las normas en las que cada profesional de la salud
seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin, en mejorar el
respeto de su propio ser y de los dems.
Beneficios.
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de las unidades de
salud, la disciplina como tal es una forma de cambiar hbitos, se siguen las normas
establecidas y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas, por lo tanto la
moral en el trabajo se incrementa y los usuarios se sentirn ms satisfechos ya que los
niveles de calidad sern superiores, el sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea
atractivo llegar a cada da.

I.3.6 CONSTANCIA (SHIKARI).-

Mantenimiento de los hbitos adquiridos

Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin
(resoluciones y propsitos). Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce
algo similar a la entereza o el estado de espritu necesario para continuar en una direccin
hasta lograr las metas.
Beneficios.

Los beneficios de ser constantes en este procesos de aplicacin de las 9 Claves para el
cambio radica principalmente en facilitar la tarea y transformar en hbitos lo que en
principio implica un esfuerzo adicional, permite la permanencia del ambiente generado por
los buenos hbitos de trabajo, lo que impacta en el bienestar laboral.

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I.3.7 COMPROMISO (SHISUKOKU).-

Querer lograr los objetivos personales y de la organizacin

Tener la voluntad de cumplir con una palabra dada o empeada, con una idea, con alguna
tarea, con alguien o con algo.

Compromiso es entusiasmo; y ste es el motor de la vida. Dentro de la metodologa de las
9 Claves, el compromiso se manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexible
hacia los cambios, se simpatiza con ellos y se transmite el empeo firme de hacer bien las
cosas. Es una tica que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral
personal.

Beneficios.

Los beneficios de aplicar esta clave es que de manera constante se proyecta una actitud
positiva de los integrantes de las unidades, genera que otros integrantes se adhieran por
voluntad al proyecto, el compromiso es generador de satisfaccin personal de cada
miembro del equipo por lograr los objetivos personales que al mismo tiempo repercuten
positivamente en el equipo de trabajo.

I.3.8 COORDINACION (SEISHOO).-

Trabajar en equipo hacia una misma direccin

La coordinacin significa realizar las cosas de una manera metdica y ordenada, de
comn acuerdo con los dems involucrados en la misma tarea. Es reunir esfuerzos
tendientes al logro de un objetivo determinado.

Para la metodologa de las 9 claves, la Coordinacin se refiere al hecho de que en la
mejora del ambiente de trabajo debemos participar todos, al mismo tiempo, con los
mismos propsitos y con el mismo ritmo.

Esta clave tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en
cuenta a las dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los
esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los msicos de
una orquesta logren la mejor interpretacin para el pblico, donde los instrumentos
principales y secundarios actan bajo una sincronizacin perfecta de acuerdo a un orden
establecido en la partitura.
Beneficios.
La aplicacin de esta clave facilita la tarea, se reduce el esfuerzo de cada integrante para
sumarlo con todos y alcanzar el objetivo, las tareas estn definidas y se genera un
ambiente de armona entre cada uno de los integrantes de que participan dentro de cada
rea de trabajo.

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I.3.9 ESTANDARIZACION (SEIDO).-

Documentar la experiencia para establecer los parmetros
a alcanzar y fomentar su aplicacin en toda la organizacin

Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar especificaciones sobre algo, a travs de
normas, procedimientos o reglamentos.

Para lograr que los esfuerzos de mejorar el ambiente de trabajo sean perdurables, es
necesario que la accin sea simultnea y que se sincronicen todas las actividades; esto
puede lograrse de manera permanente si hay un procedimiento o una norma que
institucionalice los cambios que se muestren como provechosos. Esta es la mejor forma
de lograr que no slo se d el cambio, sino que adems se mantenga y se realicen
mejoras.

Beneficios.

Garantiza la permanencia de los esfuerzos por mantener el ambiente de trabajo limpio y
ordenado an cuando se presenten nuevos integrantes al equipo, porque queda
documentadas las normas y estndares de trabajo.

Resumiendo, los siguientes son solo algunos de los muchos beneficios que se obtienen
con la aplicacin de las 9 Claves para el Cambio.

Incrementar el espacio en el rea de trabajo, desechando los objetos no
tiles para el desarrollo de sus tareas.
Se disminuye el tiempo de ejecucin de las tareas, teniendo una ubicacin
para cada objeto, localizndolo rpidamente.
Mejorar el ambiente de trabajo, pensando y manteniendo siempre en el
orden y la limpieza.
Los trabajadores adquieren hbitos que les permiten realizar sus tareas en
armona con su medio ambiente y para su bienestar personal
Incrementa la satisfaccin del prestador de servicios con su ambiente
laboral.
Mejora la percepcin de calidad que tiene el usuario de los servicios de
salud.
Los trabajadores logran identificar los procesos y servicios que se necesitan
mejorar.
Preparar el campo para la aplicacin de otras estrategias para la mejora
continua de la calidad en los servicios de salud.

Quiz usted obtenga algunos otros que tengan un impacto en sus actividades cotidianas.

I.4 BARRERAS MS FRECUENTES PARA IMPLANTAR 9 CLAVES PARA EL
CAMBIO

Las principales causas que limitan la posibilidad de aplicar esta disciplina son los
paradigmas del personal directivo y el personal operativo, entre las identificadas como
ms comunes son las siguientes:
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I.4.1 Paradigmas de la Direccin:

PARADIGMA 1. Hay cosas ms importantes que hacer, que estar limpiando.
La direccin ante las presiones de entregar oportunamente informacin y tomar
decisiones que impactan en su posicin, no acepta fcilmente que un puesto de trabajo es
ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera
que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecian los
beneficios de sta de ayudar a eliminar las causas de averas como el polvo, y mantener
la higiene en el negocio de salud es muy importante.
PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo.
La direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles
operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para
mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los
trabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados
directamente por la falta de un mtodo sistemtico que permita conservar sus reas
limpias.
PARADIGMA 3. Hay numerosas urgencias para perder tiempo limpiando.
Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un
trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que
es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de 9 claves se
deben ver como una inversin para lograr todo lo que se solicita como resultado de su
funcin en el futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.
PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado, no tardemos tanto tiempo.
Algunas personas consideran que slo los aspectos visibles y de esttica de las reas
fsicas son suficientes. Las 9 Claves deben servir para lograr identificar problemas
profundos en el equipo medico que se usa, ya que es el contacto del personal operativo
con el quipo que permite identificar averas o problemas que se pueden transformar en
graves fallos y riesgos para los usuarios. La limpieza se debe considerar como una
primera etapa en el mantenimiento preventivo.
PARADIGMA 5. No hay suficiente personal de intendencia para hacer la Limpieza!
limpieza, impide el conocimiento sobre el estado del equipo que puede ser aprovechado
por la unidad y se pierda. El contacto cotidiano con el espacio individual de trabajo y los
equipos ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos
de mantenimiento y aumenta el conocimiento del personal operativo sobre el
comportamiento de los procesos.
I.4.2 Paradigmas del Personal Operativo:
La aplicacin de las 9 Claves tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:
PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar!
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A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su espacio de
trabajo y no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre
su propia seguridad y la de los usuarios de los servicios de salud, por ende la calidad del
servicio que se presta.
PARADIGMA 2. Mi trabajo es atender pacientes... por qu debo limpiar yo cuando debe
haber quien haga esa chamba?
El personal mdico generalmente considera que su trabajo se limita a atender pacientes y
no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Cuando se
empieza a comprender el efecto positivo que tiene el orden y la limpieza, en la seguridad,
en la calidad, en la percepcin de los usuarios con respecto al servicio, la actitud cambia
automticamente para asumir responsabilidades de organizacin, y limpieza como
acciones que impactan de manera personal.
PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.
Esto sucede cuando al explicar las 9 Claves para el Cambio al personal, su primera
reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es la de pedir ms espacio para guardar
los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo
armario para guardar todo esto...."
Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos
considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean
innecesarios.
PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 9 Claves para el Cambio
Puede ser muy difcil implantar las 9 Claves para el Cambio en empresas que son muy
eficientes o muy limpias como en el caso de las fbricas de productos personales o
farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin.
Las 9 Claves para el cambio ayudan a mejorar el control visual de los equipos mdicos,
suministros y mobiliario, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por
guardas plsticas de seguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los
equipos; o la aplicacin de las 9 Claves para el Cambio en el cuidado de nuestras
mesas de trabajo y escritorios.
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PROCESO 9 CLAVES

DIRECTIVO I. COMPROMISO
II. SENSIBILIZACION

III. ORGANIZACIN DEL PROCESO
IV. DIAGNSTICO
V. APLICACION
VI. ESTANDARIZACIN
VII. MEJORA CONTNUA
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II.1 COMPROMISO DIRECTIVO.

Para lograr que los directivos se involucren, necesitan estar convencidos de que
9 claves es un proceso" que realmente causa impacto positivo dentro del
hospital, para ello es necesario que convoques a reunin a todo el cuerpo
directivo, para explicarles a grandes rasgos que es 9 claves para el Cambio y
cuales son los beneficios de su aplicacin.

Para esta actividad es conveniente que elabores una presentacin de 5 a 10
diapositivas, que te apoyen a expresar en cuando mucho 15 minutos los puntos
ms importantes de 9 claves para el cambio y ten una agenda de reunin a la
mano en donde tengas definido por lo menos: las personas que participaran del
cuerpo de gobierno, puntos o aspectos a tratar, los acuerdos (actividad, fecha,
responsable), notas u observaciones y fecha de la prxima reunin.

En la ltima fase de la presentacin es conveniente ir introduciendo los
compromisos en el cual los directores elijan:

Quien ser responsable de la aplicacin del proceso
En qu reas se aplicar el proceso 9 Claves

Es conveniente que la eleccin del responsable consideren que sea una persona
que tenga una visin clara de los procesos del hospital o por lo menos de las reas
seleccionadas en que se aplicar el proceso 9 claves o que tenga conocimiento
de 5 Ss.

Una vez que el cuerpo directivo haya seleccionado al responsable y con tu apoyo
haya seleccionado las reas de aplicacin, es necesario dejar por escrito los
compromisos en la agenda de reunin.

facilitadores en las acciones y tener conocimiento de cmo se est llevando a
cabo el procesos de aplicacin de las 9 Claves para el Cambio .

Cul es la participacin para garantizar que el hay Compromiso Directivo?

En la etapa de Sensibilizacin es importante que se hagan presente el cuerpo de
Gobierno, para abrir y cerrar las sesiones de platicas de sensibilizacin, de tal
manera que el personal sienta la importancia que tiene esta metodologa, as
tambin es conveniente mantenerse informado de las reacciones e
inconvenientes que surgieran durante la aplicacin y tomar decisiones cuando
fuese necesario. Tambin gestionar material que el equipo solicite para las
estrategias publicitarias en tanto se encuentre dentro de su marco de
responsabilidad.

Para organizacin del proceso y diagnstico hay que hacer ver a nuestras
autoridades que se requiere contar con su colaboracin asegurndose de que las
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tareas distribuidas por el equipo de 9 Claves para el cambio , se cumplan,
cuando asignan responsables fijos o rotatorios por reas de aplicacin, la
intervencin directiva tiene que ver con la gestin de mando.

En la etapa de Aplicacin la intervencin del cuerpo de gobierno adems de
informarse y apoyar las gestiones necesarias como en las dems etapas, resulta
de gran importancia aplicarlo en su espacio de trabajo, ya que impacta mucho
ms en sus colaboradores, predicar con el ejemplo da sustento al liderazgo
ejercido por cualquier autoridad, inyecta credibilidad y genera automticamente
que el equipo siga el ejemplo del jefe.

En la etapa de estandarizacin la intervencin directiva es importante para que la
metodologa de aplicacin de las 9 Claves para el Cambio se ejecute en todas
las reas de la unidad hospitalaria a travs de la difusin dada desde la direccin.
Y en la mejora continua la intervencin es directa en la toma de decisiones para
mejorar el ambiente de trabajo.

Como puede verse la intervencin directiva es indispensable en todas las etapas
del proceso de aplicacin de 9 Claves para el Cambio por lo que resulta muy
importante desde el principio convencer al cuerpo de gobierno de los beneficios
de aplicar esta metodologa.

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(a) PERSONAS QUE PARTICIPAN
1.- 4.- 7.-

2.- 5.- 8.-

3.- 6.- 9.-

(b) ASPECTOS A TRATAR
1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

(c) ACUERDOS DE REUNION

(d) ACTIVIDAD FECHA RESPONSABLE

NOTAS :

FECHA PROXIMA REUNION

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II.2 SENSIBILIZACION

Comunicar al personal nuestro deseo de lograr un ambiente de trabajo limpio y ordenado
NO ES SUFICIENTE!. Es necesario despertar la conciencia de la necesidad del cambio
para que se sienta la gente comprometida y trabaje en el cambio consciente y
voluntariamente. Es decir necesita venderles la idea, y la gente solo Compra soluciones
para sus propias problemas.

Reuniones:

Conforme a agenda del cuerpo directivo es conveniente organizar la reunin con el
personal de las reas que se va invitar a realizar este proceso.

Es importante que no se fuerce la asistencia, pero tambin es importante la presencia del
cuerpo directivo para generar la inercia natural, de tal modo que asista un buen nmero
del personal con quien se pretende trabajar en el proceso.

Antes de cada reunin es necesario descubrir y mantener en mente los problemas que
ellos solucionarn al participar en 9 claves.

Exposicin.

Durante tu exposicin es importante utilizar ejemplos (incluso fotos) con lo que tu auditorio
pueda relacionarse, sobre todo si demuestran los inconvenientes de no hacer nada.
Menciona con frecuencia las ventajas y desventajas.

Al finalizar la reunin promueve la participacin de todos sobre el tema. Analiza con ellos
las ventajas y posibles obstculos, escucha y acepta sugerencias y establece un
consenso acerca de lo que se va a hacer.

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Al final de esta reunin, acuerda con todo el personal la fecha de la prxima reunin en la
que asistirn los participantes para la aplicacin de 9 Claves

Durante la exposicin es conveniente que hagas lo siguiente:
- Ten una agenda de trabajo y sguela punto por punto y en orden.
- Realiza discusiones de todos los empleados sobre el tema de Por qu? es
necesario mantener en buen estado el sitio de trabajo (haz nfasis de que el
trabajo es una extensin de casa, el lugar donde pasamos la mayor parte del
tiempo.)
- Procura utilizar fotos donde demuestre que la aplicacin de este proceso funciona.
- Insiste en cmo el orden y la limpieza estn estrechamente ligados a la seguridad.
- Trata de conciliar con muestras fehacientes los puntos de vista divergentes.
- Resume cada punto y evita desviaciones del tema 9 Claves para el Cambio

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Despus de la exposicin crea con el equipo 9 Claves estrategias que apoyen las
ponencias de sensibilizacin y el personal que particip contine con el animo de realizar
estas actividades o en su caso convencer a aquellos que por alguna razn no se sintieron
movilizados con la pltica. Esto puede ser desde crear el logo para la aplicacin de la
metodologa, trpticos, carteles, gafetes de bolsillo, o cualquier articulo publicitario que
ayude a crear conciencia de que vivir en un lugar limpio y ordenado beneficia en la
seguridad, en el ambiente, y en el servicio que se proporciona a los usuarios del servicio
de salud.

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II.3. ORGANIZACIN

Equipo de Trabajo

En el modelo "9 claves" debers instruir y capacitar al facilitador en la tarea que habr de
realizar con su equipo, y ste ser responsable de organizar la reunin de trabajo con su
grupo donde se decidir por consenso qu hacer y hasta dnde llegar, teniendo en cuenta
capacidades y limitaciones. Resulta muy conveniente que el jefe del servicio solo
participe delegando y apoyando los esfuerzos del facilitador y su equipo sin dirigirlos.

Establecimiento y Priorizacin de Metas.

Para que puedan ver resultados es necesario plantearse metas realizables y medibles,
para facilitar este planteamiento te recomendamos que induzcas al equipo a realizar estas
preguntas: Qu se har?, En qu fecha se iniciar el proceso y en qu fecha se
termina?, Cmo se har?, Dnde se har?, Quin lo har?.

Para el establecimiento de metas se debe considerar que: sea producto del consenso de
los involucrados, que sean factibles o posibles de realizar, que estn dentro del
presupuesto establecido, y que sean observables y medibles.
QU? POR
QUE?
COMO? QUIN? CUANDO? DNDE?

Para el establecimiento de metas se debe considerar que: sea producto del consenso de
los involucrados, que sean factibles o posibles de realizar, que estn dentro del
presupuesto establecido, y que sean observables y medibles.

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Distribucin de Responsabilidades.

Una vez establecidas las metas junto con los involucrados delimita con el equipo los
servicios de aplicacin, para evitar recibir reclamos por servicios que no estn
participando ni colaborando en el esfuerzo, para esto es necesario elaborar el mapa de
las zonas donde se aplicaran 9 claves, tomando en cuenta las siguientes consideraciones:

1) Dibujar un mapa-croquis sencillo del servicio involucrado. No se requiere que
en este paso se incluyan detalles de cada servicio como mesas, escritorios,
plantas, etc.

2) Habr que reunir al grupo de facilitadores y solicitar a cada uno marque en el
mapa:

Los lmites de su servicio,

Un nombre que corresponda con la tarea dominante que se realiza
en cada servicio (ejemplo: urgencias, consulta externa, estudios de
radiodiagnstico, cafetera, etc.),
Su nombre como responsable.

3) Definir, identificar y marcar en el mapa las reas de uso comn a todos o a la
mayora (ejemplo: sala de reuniones, sala de espera, pasillos, baos,
cafetera).

4) El facilitador de 9 claves" deber acordar con el equipo la distribucin y
secciones del mapa del rea.

5) Construir con el grupo una cdula matriz de cdigos visuales de los servicios,
(formato identificadores de espacios) que contenga un cdigo identificable a
simple vista para cada servicio (despus se utilizar para marcar los objetos
que pertenecen a cada servicio).

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MATRIZ DE CODIFICACION DE ESPACIOS.

SERVICIO CODIGO

Archivo Clnico

Consulta Externa

Sala de espera

Cafetera

Pasillo

Farmacia

Rayos X

Laboratorio

Banco de Sangre

Ginecologa

Oftalmologa

Pediatra

Odontologa

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6) El equipo deber marcar en el mapa cada servicio con el cdigo que le
corresponda, luego colocar fsicamente el cdigo visual en el espacio real que
corresponde a cada servicio identificado en el mapa.

7) Tenga el Mapa general de 9 Claves a la vista de todo el personal
involucrado para que lo identifique claramente.

Mapa de Zona

Lic. Eduardo Casillas
r el mes de Abril. Po

Enf. Isabel Salazar QFB. Ernesto Bazn

Dr. Bruno Armendriz Dr. Enrique Sobern

Enf. A urora Torres Biol. Gustavo Caldern

T.S. Blanca Vieyra Radilogo. Ricardo Ruz

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II.4 DIAGNSTICO

Bien pudiera pasar al cabo de poco tiempo el rea estuviera totalmente transformada y ya
nadie recuerde lo que eran, para poder hacer un comparativo de la mejora es necesario
que el equipo determine cuales son las condiciones actuales en las que se encuentra su
espacio de trabajo y para ello se recomienda realicen algunas acciones como:

Elaborar el lbum de Fotos.

Que mejor demostracin que tener las FOTOS! de antes y despus. Las fotos
pueden mostrar orden, limpieza, comodidad.

1) Tomar fotos de cada servicio por separado, tomando en cuenta lo siguiente:

- Es preferible lo realice el facilitador del servicio y se comunique al
personal el propsito.

- Identificar en el mapa del servicio, el lugar y la direccin desde donde
tom con cada foto (al tomar las fotos de control es recomendable sea en
el mismo lugar y desde el mismo ngulo).

- Procure el nmero de fotos de cada seccin sea proporcional a su
tamao.

- Coloque las fotos a la vista del personal para conscientizarlos de la
necesidad de aplicar el mtodo.

- Toma la foto donde se vea parte de la estancia, evita sacar de partes de
muebles, trata de tomar la foto con un panorama completo, y cuando
tomes despus la foto, es sumamente importante sacarla desde el mismo
lugar y mismo ngulo.

Las fotos ms tiles sern aquellas que puedan utilizarse como evidencia de
mejora en los conceptos de ORDEN, LIMPIEZA y COMODIDAD.

2) Elabore un lbum de fotos y marque con una referencia cruzada la seccin y
el lugar especfico en el mapa.

3) Cuando armes el lbum de Fotos, coloca la fotos tomadas del mismo lugar y
mismo ngulo y pon una nota en la parte superior o inferior de la foto, o como
el equipo decida, pero identificando la fecha en que fue tomada, y el lugar de
manera especfica, ejemplo: Servicio de Urgencias, cama 5, 20 de enero de
2005, y en la foto que muestra el despus Servicio de Urgencias 20 de marzo
de 2005.

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PIZARRON DE CORCHO DE PASILLLO QUE CONECTA
EL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA
CON EL SERVICIO DE URGENCIAS.

MARZO 2004
MARZO 2004
ABRIL 2004 OCTUBRE 2004
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La Encuesta de Evaluacin.

Para evaluar el Bienestar, Compromiso, Coordinacin, es necesario realizar una
encuesta que permite medir las condiciones actuales de tal modo que posteriormente
se pueda medir el avance.

Para ejecutar esta tarea es necesario, aplicar una cdula de evaluacin (ver cdula en
seccin de herramientas) por lo que se recomienda hacer lo siguiente:

- Revisar en equipo los criterios contenidos en la cdula de evaluacin de 9 claves, y
si el grupo lo considera necesario, puede modificarla.

- Aplicar en cada servicio la evaluacin invitando a participar a todos los integrantes
del equipo. Es recomendable primero explicar con cuidado a todos los integrantes
los criterios de evaluacin. Realiza el ejercicio con todo el grupo reunido aun
cuando cada integrante del equipo califique individualmente como SI/NO su propia
rea de trabajo.

- En la primera evaluacin, calificar en 0 las respuestas a CONSTANCIA,
COMPROMISO, DISCIPLINA, COORDINACIN y ESTANDARIZACIN.

- Para obtener la calificacin del servicio se debern sumar las respuestas SI y NO
de cada rea y determinar la proporcin de cumplimiento en SI. Para obtener la
calificacin de un departamento suma las respuestas SI y NO de cada servicio y
determina la proporcin de cumplimiento en SI.

- Con los resultados obtenidos construya un diagrama de radar utilizando como
categoras las sumas obtenidas en cada una de las 9 CLAVES. Puede hacerlo para
cada servicio primero, y para el conjunto de servicios en su caso.

- Publicar en un lugar visible los resultados iniciales.

- Guardar el concentrado de encuesta y el radar de 9 CLAVES junto del lbum de
fotos con referencia cruzada al mapa en la misma carpeta. Identifique claramente el
servicio de la carpeta como Encuesta diagnstico.

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CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO

1) SECCIN 2) MES Y AO
S NO

CLASIFICACIN (POR OBSERVACIN) Los objetos en el rea
Se utilizan con frecuencia o continuamente
Funcionan correctamente
Se encuentran en buen estado
Se encuentran solo en las cantidades necesarias
Existen criterios establecidos para clasificar los objetos del rea de trabajo

ORGANIZACIN (POR OBSERVACIN)
Los objetos se encuentran identificados con el cdigo establecido para identificarlos.
Puede identificarse fcilmente el lugar de los objetos en el rea de trabajo
Hay responsables en cada seccin / rea incluidas las comunes
La zona de objetos personales no es mayor que la zona de trabajo
En la zona de trabajo solo se encuentran objetos en uso

LIMPIEZA Y COMODIDAD (POR OBSERVACIN)
Se encuentra libre de ruidos, humos, olores, vapores, humores o desperdicios (alimentos, etc)
Se encuentra libre de equipo descompuesto o en desuso
No existen a la vista objetos ofensivos o peligrosos
Hay botes de basura y se encuentran a menos de de su capacidad
La iluminacin cubre al menos 80% de la superficie del rea
Es fcil el acceso a todas las reas y se puede circular sin obstrucciones
Se encuentran libres de polvo, manchas, grasa o mugre los muebles, mesas de trabajo,
paredes, ventanas, piso y equipo de trabajo
La temperatura del rea se refiere como confortable

a) CONSTANCIA
Al dividir el nmero de reas que iniciaron entre el nmero de reas que permanecen en el
programa el resultado es mayor de 0.8

b) COMPROMISO
Mas del 80% de reas o secciones participan en el programa
Mas del 80% de acuerdos se mantienen en tiempo y forma
Mas del 80% de reas no han recibido observaciones del programa

DISCIPLINA (POR INTERROGATORIO) Los acuerdos de trabajo
Refieren haberlos ledo, comprendido y aceptado en sus trminos generales
Refieren cumplirlos habitualmente

COORDINACIN (POR INTERROGATORIO)
Realizan reuniones al menos cada 2 meses para mejorar sus resultados
Se toman acuerdos en equipo por consenso

BIENESTAR PERSONAL (POR INTERROGATORIO)
Desarrollan de manera cmoda sus tareas
Las reas o secciones se mantienen ordenadas, limpias y cmodas

ESTANDARIZACIN
Existen reglas consensadas y escritas para la clasificacin y marcado de objetos, secciones
y reas de trabajo
Existen acuerdos consensados escritos de convivencia, limpieza y para disminuir la
generacin de contaminantes, distractores, suciedad, etc.
Se mide y publica regularmente el desempeo de las reas con el radar 9 Claves

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Como sacar los valores por cada clave?

1. Ponte de acuerdo con el equipo de 9 Claves para definir la muestra del universo
de las personas a quienes de aplicar. Cuando se seleccionen servicios con
menos de 15 personas, se aplicar la encuesta al 100% del personal, pero si la
poblacin universo es arriba de 40 personas por servicio, se puede seleccionar
una muestra del 10% al 15% del total de la poblacin.
2. Una vez que seleccionaron muestra, apliquen los cuestionarios al nmero de
personas que calcularon por servicio seleccionado.
3. Saca el puntaje esperado por clave; esto depender del numero de reactivos por el
total de la poblacin encuestada: ejemplo:
Tu poblacin de encuestados totales ( p )fueron 30 personas.
p= 30
El Numero de reactivos (nr) para la clave Clasificacin son 4
nr= 5
As es que el esperado ( E ), se multiplica poblacin encuestada por numero de
Reactivos, quedando:
E= (p)(nr),
Por lo tanto el esperado para esta clave con una muestra de 30 es:
E= (30)(5)= 150

Para sacar avance real ( r ) que cada Clave tiene se suma el total de si ( s)
que contestaron por clave y divdelo entre el esperado, quedando la formula
como sigue:

r= s /E .

Tambin puede interpretarse de la siguiente manera:

r = S/ E

Interpretando S como la sumatoria de todos los si

S = s

Para obtener el avance de la clave en puntos porcentuales ( R ) multiplica el
resultado de del avance ( r ) por 100 quedando de la siguiente manera:

R = (r)(100)

O bien: R= S(100)/E

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Ejemplo :

Siguiendo el ejercicio anterior para la clave de Clasificacin:

Encuestas s
1 3
2 2
3 4
4 1
5 3
6 2
7 4
8 3
9 2
10 2
11 3
12 4
13 3
14 1
15 1
16 2
17 2
18 3
19 3
20 3
21 4
22 3
23 2
24 2
25 2
26 1
27 3
28 3
29 4
30 3
S= s
78

Tenemos que:
S= 78

Entonces aplicamos la formula:

As R= (78)(100)/150 = 52%

Entonces podemos interpretar que el % alcanzado para clasificacin es del 52%
encontrando una oportunidad de mejora en esta clave del 48 %.
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Una vez realizado el anlisis y elabora la grafica de Radar, marcando ah el porcentaje
alcanzado como resultado de la primera evaluacin.

CLASIFICACION
100 %
CONSTANCIA
COMPROMISO
COORDINACIN
ESTANDARIZACIN

DISCIPLINA
0
25
50
75
ORGANIZACIN
LIMPIEZA

BIENESTAR
PERSONAL
Junio
Julio
Agosto

Realiza una segunda evaluacin de acuerdo al periodo estimado para concluir las tres
primeras claves y una tercera de acuerdo al periodo estimado para evaluar las dems
claves y mrcalas en la misma grfica, y junto con el equipo ensea a interpretar la
grfica a los compaeros que pertenecen al servicio seleccionado, ten la grafica siempre
visible para motivar al personal a seguir abriendo el radar.
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II.5 APLICACIN

II.5.1 SEIRI-CLASIFICACION

Para comenzar el proceso lo primero que debe hacerse es clasificar, se recomienda que
se propongan tiempos de aplicacin para esta clave que no vayan mas all de una
semana.

Despus de orientar al grupo a clasificar y explicando que sin darnos cuenta
guardamos cosas que no funcionan, intiles, en mal estado o excedentes. La
clasificacin de objetos servir para que nadie (de su servicio u otro servicio)
deseche algo (un documento, papelera o equipo) que puede resultarle til a
alguien (de su seccin u otra seccin). Es muy probable encuentren que alguna
seccin tiene sobrado lo que precisamente usted tiene meses tratando de
conseguir, y por supuesto su seccin tiene sobrado lo que tanto ha hecho falta a
otros. En la aplicacin te dars cuenta que haz hecho un verdadero trabajo en
equipo!.

El facilitador del equipo 9 claves y los representantes de los equipos del servicio
integran una definicin operativa conteniendo caractersticas que permitan a todos
identificar en forma homognea, fcil y objetiva cada equipo, documento o
papelera:

Concepto Ejemplo.

Son tiles Es indispensable para realizar mis tareas.

Funcionan bien Est completo, realiza sin problemas o fallas
su funcin.

Lo utilizo con frecuencia Hago uso del mismo ms de una vez al da.

Tengo ms de lo que necesito Tengo uno o en tal cantidad que no estorba
mi tarea.
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Estas definiciones aplicadas en la Matriz de clasificacin de objetos sern
utilizadas por los equipos ms adelante para clasificar y marcar objetos en
secciones y reas de trabajo. Modifquela en lo necesario y gurdela en su
carpeta 9 claves para referencia futura.

Matriz de Clasificacin de Objetos

CLASIFICACIN
M
a
r
c
a

OBJETOS TILES

U

OBJETOS TILES DE
USO INFRECUENTE

UI

OBJETOS TILES
EXCEDENTES

UE

OBJETOS NO TILES

UN

OBJETOS
PENDIENTES DE
CLASIFICAR

PC

EQUIPOS TILES
QUE REQUIEREN
MANTENIMIENTO

EUM
EQUIPOS TILES
REPARAR

EUR

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II.5.2 SEITON-ORGANIZACION

Despus hay que tomar la decisin de que hacer con lo que tenemos y es aqu donde
empieza la segunda clave y para comenzar necesitas asesorar a los equipos a
construir una los mapas de servicio cuyos cdigos se van incorporando al matriz de
cdigos de espacios que empezaste a realizar en la etapa de Organizacin de todo el
proceso de aplicacin de 9 Claves para el cambio

Para construirlo:

1) Cada integrante del equipo deber identificar y marcar en el mapa su rea de
trabajo en el servicio, el nombre de la tarea dominante que se realiza junto y su
nombre como responsable del rea.

2) En equipo habr que definir e identificar en el mapa las reas comunes
(biblioteca, pasillos, baos, mesas de reunin, baos, cafetera, etc.) y asignan un
responsable rotatorio para las reas comunes identificadas.

3) El facilitador deber consensar con todos los integrantes del equipo los lmites
de la distribucin de reas en el mapa del Servicio.

4) Cada integrante definir un cdigo (que sirva junto con el cdigo del servicio)
para identificar su rea de trabajo dentro de la servicio. (nmeros, letras, figuras,
colores, etc.). Dibuje el cdigo de cada rea en el mapa del Servicio.

No olvides definir por consenso y marcar en el mapa, un REA PARA DEPSITO
TEMPORAL de equipo, documentos y papelera que sern recuperados de las
secciones de trabajo en cada una de las categoras que el equipo decida asignar a los
objetos: til pero de uso infrecuente, til pero que requiere mantenimiento, til por
reparar, no til. Espero no est de sobra recomendarle utilice un librero como rea de
depsito de bibliografa y archiveros para documentos.

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Dr. Bruno
Consulta
Externa

Dra. Ernestina Gaxiola Orozco.

Dra. Clementina
Dr. Sergio Cuevas Len
Dr. Noe Perusqua Flores.

Dra. Ernestina Gaxiola (mes de Junio)

Zona de almacenamiento temporal

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5) Despus asesora al equipo que esta aplicando 9 Claves para el Cambio
para que los responsables de cada espacio delimitado dentro del servicio, hagan
su mapa detallado. Dentro de este mapa se deber detallar escritorios, mesas de
trabajo, libreros, etc, es importante que definas lo siguiente:

- Zona de trabajo principal.
- Zona de objetos de uso diario (los que utiliz ms de una vez por
- hora).
- Zona de objetos de uso frecuente (los que utiliz ms de una vez al da).
- Zona de objetos de uso espordico.

G
E
H F
E
F
G
H
Silla del Mdico
Escritorio
Silla Paciente o Fam
Gabinete
Optotipo
Silla de exmenes
Gabinete
Morado. Zona de Uso Frecuente.
Azul. Zona de Uso Espordico
G
E
H F
G
E
H F
E
F
G
H
Silla del Mdico
Escritorio
Gabinete
Optotipo
Silla de exmenes
Gabinete
Morado. Zona de Uso Frecuente.
Azul. Zona de Uso Espordico

B
A
D
C
B
A
D
C
B
A
D
C
A
B
C
D
Verde. Zona de Uso Diario.
A
B
C
D
Verde. Zona de Uso Diario.
X
X X
X
X FOTOS
X
X X
X
X FOTOS

1) Cada equipo deber delimitar y marcar las zonas definidas en cada servicio de
trabajo.
2) Marcar todas las cosas pertenecientes al rea de trabajo con el cdigo del rea
de trabajo.
3) El responsable deber guardar el mapa detallado en la carpeta. Puede
guardar en la misma carpeta si el grupo as lo decide, los croquis de cada rea
de trabajo con sus zonas delimitadas.

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Hasta ahora ya tu como facilitador y el equipo de 9 Claves ya definieron los espacios
fisicos, en los mapas de servicio y mapas detallados es el momento de definir que se
hara con los objetos que clasificaron y que plasmaron en la matriz de clasificacin de
Objetos

DE USO
FRECUENTE
COLOCAR
EN EL
SERVICO

COLOCAR
CERCA DE
LA PERSONA
DE USO
ESPORADICO
EQUIPO
MATERIALES DE
CURACION, PAPELERIA,
DOCUMENTOS,
MUEBLES, ETC

DE
USO
DIARIO
COLOCAR EN
LUGAR CENTRICO
PARA VARIOS
SERVICIOS
43

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1) Decidir en equipo el protocolo de acciones y recomendaciones que seguirn
para manejar cada categora de la matriz, utiliza el siguiente ejemplo como gua y
modifquenlo donde consideren necesario.

PROTOCOLO DE ACCIONES PARA OBJETOS CLASIFICADOS

OBJETOS ACCION

OBJETOS TILES. (U)

MARCAR con cdigo de SU REA DE
TRABAJO.
GUARDAR en un lugar DENTRO DE
LA MISMA REA.

OBJETOS TILES DE USO INFRECUENTE.
(UI)

MARCAR con cdigo de TIL
INFRECUENTE.
REGISTRAR en el LISTADO para el
jefe de servicio.
PRESENTAR AL GRUPO para definir
localizacin y uso.

OBJETOS TILES EXCEDENTES. (UE)

MARCAR con el cdigo TIL
EXCEDENTE.
REGISTRAR en el LISTADO para el
jefe de servicio.
localizacin y uso.

OBJETOS NO TILES. (UN)

MARCAR como NO TIL.
REGISTRAR en el LISTDAO para el
Jefe de servicio.
localizacin y uso.

OBJETOS PENDIENTES DE
CLASIFICAR. (PC)

MARCAR con cdigo de PENDIENTE.
localizacin y uso.

EQUIPOS TILES QUE REQUIEREN
MANTENIMIENTO. (EUM)

MARCAR como cdigo de TIL
MANTENIMIENTO.
ASIGNAR un lugar fijo DENTRO DE
SU REA DE TRABAJO.
SOLICITAR MANTENIMIENTO en la
reunin del grupo.

EQUIPOS TILES REPARAR. (EUR)

MARCAR con el cdigo de TIL
REPARACIN.
ASIGNAR un lugar fijo DENTRO DE
SU REA DE TRABAJO.
localizacin y uso.

2) Guarda el protocolo definido en la carpeta de 9 claves. Identifcalo como
Protocolo de acciones para objetos clasificados.

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II.5.3 SEISO-LIMPIEZA

Despus de haber organizado toda la informacin de las zonas de trabajo y los
objetos que se tienen empieza la accin con:

Objetos en el Servicio.

La aplicacin de esta clave consiste en acomodar los objetos que ya fueron
clasificados, en esta etapa, todos deben ser capaces de identificar fcilmente el
lugar exacto que le corresponde a cada objeto dentro de su rea. Los objetos de
uso frecuente necesito tenerlo en mi rea, los espordicos cerca dentro de mi
servicio. Todos los facilitadores y el equipo decidirn que hacer con los objetos
excedentes, de uso espordico o que resulten intiles o innecesarios en su rea.

1) En reunin del grupo, los facilitadores de equipo tendrn que presentar y
explicar a los integrantes la clasificacin, definiciones, cdigos visuales de las
diferentes categoras a utilizar para marcar los objetos (til, til infrecuente, til
excedente, til mantenimiento, til reparar, no til, pendiente). Aceptar
sugerencias para aclarar los criterios y nuevos criterios propios de los servicios,
mientras no contravengan los del departamento.

2) Entregar a cada integrante formatos de listas, matriz de clasificacin y
protocolo escrito de acciones para el manejo de los objetos. Solicitar realice el
siguiente ejercicio individual en su rea de trabajo:

Asignar un lugar para cada cosa tomando en cuenta lo siguiente:

- Colocar lo que est utilizando en la zona de trabajo.
- Colocar lo que utiliza continuamente en la zona de uso continuo.
- Colocar lo que sea fcil de guardar o de uso frecuente en el rea de trabajo.
- Asignar un lugar fuera de estas reas para los objetos personales y reubicarlos.
- Apartar todos los dems objetos del rea de trabajo para clasificacin posterior.
- Definir y marcar visiblemente el lugar que ha asignado a cada objeto. Cualquier
persona debe ser capaz de devolver a su rea y sitio asignado, las cosas que
estn fuera de su lugar.
- Clasificar y marcar todos los objetos en su rea de trabajo de acuerdo a la
categora resultante utilizando la Matriz de clasificacin.
- Elaborar un listado de los objetos en su rea. (No requieren incluirse los objetos
personales en el listado) que contenga la siguiente informacin: nombre del
objeto, categora (til, til infrecuente, til excedente, til reparar, til
mantenimiento, no til, pendiente), cantidad en existencia.
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- Realizar las acciones del protocolo aprobado para cada categora y registrarlas
en el listado como compromisos sealando la fecha de cumplimiento.

3) Acordar una fecha para entrega de listados de objetos y una segunda fecha (no
mayor a 7 das) para la prxima reunin de discusin y acuerdos.

II.5.4 SEIKETSU- BIENESTAR PERSONAL

Una vez realizada la clasificacin, orden y limpieza, podr experimentar la diferencia, y
los equipos involucrados estarn gozando de un ambiente laboral saludable y cmodo,
ahora el reto ser mantenerlo, por lo que se hace necesario que orientes a los equipos
de trabajo a Identificar y Controlar Generadores.

La siguiente tarea con el equipo de trabajo es acordar la forma en que se van a
eliminar las incomodidades, la contaminacin y los distractores que les ocasionan
molestias y juntos evitar se generen nuevas fuentes que ocasionan el deterioro
del ambiente de trabajo, as es que lo primero que tendrs que hacer es:

Organizar una lluvia de ideas o encuesta con el personal operativo de cada
servicio:

1. Identificar generadores de incomodidades u obstrucciones, contaminantes
(olores, vapores, humores, ruido, basura o desperdicio), suciedad, y de
distracciones o molestias u ofensas al personal. Responda en grupo a la
pregunta Qu o cul generador afecta el rea?

2. Localizar generadores. Trabaja con el grupo para responder a las preguntas:
dnde se genera?, Quin (es) lo genera (n), cundo se genera?. Construye
y escribe por cada generador identificado por el grupo, una definicin o
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concepto satisfactorio para todos los integrantes del equipo en el pizarrn o
rotafolio, con las respuestas que se han obtenido del mismo grupo.

3. Analizar causas raz para cada generador. Responde en grupo a la pregunta
por qu sucede esta...incomodidad, obstruccin, contaminacin...etc.?. anota
en el rotafolio uno o ms conceptos que contengan las respuestas del grupo a
la pregunta.

4. Definir una accin inmediata (accin contingente). Define junto con el grupo
al menos una actividad que pueda evitar sigan generndose molestias
(incomodidades, contaminaciones o distractores). Selecciona a un responsable
y una fecha lmite para implantar la accin inmediata.

5. Construir una minuta de acuerdos. Utiliza la informacin anterior y el
ejemplo siguiente para construir y escribir una minuta de acuerdos.
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IDENTIFICACION
DE
GENERADORES
LOCALIZACION
ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES.

Recursos
materiales (RM)
deposita el total de
la papelera
solicitada por uno o
ms integrantes de
la seccin, dentro
de la misma
seccin.

Solicitamos mucho
porque RM tarda
mucho en surtir.

No hay lugar
asignado donde
almacenar en el
Servicio.

Si almacenamos en
el almacn del
departamento
otros se llevarn
nuestros insumos.

Presentar a
Direccin.

Crear almacn de
frecuentes.

Presentar a
equipo 9 claves.

1) Entregar la minuta al equipo de 9 claves del servicio.

- La lista de generadores identificados en la seccin, su causa, y determinar si se
encuentra controlado o en proceso de control y actualizar cada mes.

- Los generadores de otras secciones que afectan al rea que necesitan
controlarse.

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II.5.5 DISCIPLINA-SHITSUKE

Definir Acuerdos de Limpieza.

Mejorar el ambiente de trabajo incluye tambin hacer un esfuerzo de todos para
mantener las reas de trabajo limpias.

En una reunin de trabajo del equipo de cada servicio, procede a:

1. Modificar o consensar y aprobar los acuerdos de limpieza y su periodicidad.

2. Transcribir el reglamento y firmar acuerdos por los integrantes del equipo y
deber ser publicado en un lugar visible en el servicio.

3. Definir los requerimientos y localizacin para los elementos o instrumentos de
limpieza comunes de los servicios.

4. Solicitar la programacin del mantenimiento del equipo. Integrar y dar a
conocer a los involucrados el programa de mantenimiento preventivo de equipo e
instalaciones.

5. Informar reglamento y programa de mantenimiento de equipo a los miembros
de 9 Claves del departamento. Incluir la solicitud de apoyos necesarios a la
direccin.

Definir Acuerdos de Convivencia.

El ambiente de trabajo no solo incluye reas de trabajo limpias y libres de
obstrucciones y contaminacin. Parte importante del ambiente es la interaccin
entre el personal. Necesitamos un acuerdo del grupo.

1. Organice Lluvias de ideas con las siguientes preguntas:

- Qu reglas debemos cumplir entre nosotros para hacer el ambiente ms
confortable y las relaciones ms agradables?. Con las ideas generadas construya
de 2 a 5 enunciados que contengan todas las ideas y sean aprobados y
comprendidos por todos los integrantes del equipo.

- Qu medidas debemos observar para limitar la generacin de incomodidades,
obstrucciones, contaminantes o distractores para todos?. Con las ideas
generadas construya de 2 a 5 enunciados que contengan todas las ideas y sean
aprobados y comprendidos por todos los integrantes del equipo.

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2. Transcribir, guardar, publicar y firmar los acuerdos generados por todos los
integrantes del servicio.

3. Informe los acuerdos al equipo 9 Claves de la unidad. solicite los apoyos
necesarios.

II.5.6 CONSTANCIA-SHIKARI

Acuerdos.

Si los pasos se han seguido hasta ahora, seguro ya estas disfrutando de un ambiente
ms confortable, mas seguro, e incluso ms eficiente, sin embargo el reto ahora es
permanecer en ese ambiente, y para ello se requiere constancia en los acuerdos
planteados.

Para dar seguimiento, y mantener el ambiente limpio, es necesario adquirir el hbito de
planear y controlar permanentemente el trabajo, para esto es recomendable que
establezcas junto con el equipo de 9 claves para el cambio por escrito los acuerdos de
limpieza, convivencia y acciones de prevencin de generadores en una tabla de
seguimiento de acuerdos y establecer en la misma fecha de prxima revisin de los
mismos:

Ejemplo:

ASUNTO RESPONSABLE SEGUIMIENTO RESULTADO
Supervisin de Limpieza
En Area, Departamento,
Seccin donde se aplic 9
claves.
Dr. Luis Montes
Enf. Laura Herrera
Supervisin Diaria
1 ago 2003

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Mantenimiento del Area,
Departamento y Seccin
donde se aplic 9 claves.
Sr. Francisco Martnez.
Revisin 2 meses
1 octubre 2003

Elaboracin de catalogo de
modificaciones de obra y/o
barreras arquitectnicas
Dr. Ernesto Espinoza
Se solicit en la reunin del
2 de octubre de 2003

Elaborar informe de
necesidades y
requerimientos de
sealamientos
Enf. Gloria Farfan

II.5.7 COMPROMISO-SHITSOKOKU

Seguimiento

El compromiso se empieza a observar cuando se establecen los acuerdos y fechas, sin
embargo se comprueba cuando se ejecutan los acuerdos y, para cerrar este ciclo es
conveniente que orientes a los jefes de equipo a registrar el grado de ejecucin de las
tareas, pueden utilizar el formato de seguimiento de acuerdos anterior y anotar en el
resultado, si se cumpli o no se cumpli, si esta pendiente e incluso anotar sus causas.

Ejemplo:
Supervisin de Limpieza
En Area, Departamento,
Seccin donde se aplic 9
claves.
Dr. Luis Montes
Enf. Laura Herrera
Supervisin en 2 Semanas
1 ago 2003
Se cumpli
Mantenimiento del Area,
Departamento y Seccin
donde se aplic 9 claves.
Sr. Francisco Martinez.
2 meses
1 octubre 2003
Pendiente
Elaboracin de catalogo de
modificaciones de obra y/o
barreras arquitectnicas
Dr. Ernesto Espinoza
Pendiente
Elaborar informe de
necesidades y
requerimientos de
sealamientos
Enf. Gloria Farfan
Se cumpli

II.5.8 COORDINACION-SEISHO

Cabe mencionar que el compromiso real es observable, en el entusiasmo evidente de las
personas que participan en el proceso de aplicacin de las 9 Claves para el cambio, se
manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexible hacia los cambios, por lo que
es indispensable que se involucren en este proceso todos los niveles jerrquicos de la
unidad hospitalaria

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La coordinacin, el acuerdo y el trabajo conjunto son factores decisivos tanto para mejorar
el ambiente de trabajo, como para lograr la satisfaccin de los usuarios, es importante que
tomes en cuenta que todas las acciones que se hayan planteado en los acuerdos, deben
ser congruentes al propsito, y es necesario que verifiques que todos los esfuerzos de los
equipos que formaron para la aplicacin de esta metodologa, tengan exactamente el
mismo propsito, de tal manera que se hace necesario, establecer parmetros de las
acciones que debern ejecutarse normalmente, y es entonces cuando pasamos a la
siguiente etapa.

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II.6 ESTANDARIZACION Y ANALISIS

II.6.1 ESTANDARIZACION-SEIDO

Integracin de la Carpeta Archivo de 9 de Claves para el cambio

Si has seguido las instrucciones hasta ahora, en este momento has cumplido con el
primer lineamiento de la estandarizacin: documentar el proceso.

Verifica ahora con el siguiente listado, el contenido de tu carpeta

CONTENI DO SI NO

Copia de este manual de implantacin 9 Claves
para el cambio
Reglas y cdigos de clasificacin
Mapa-croquis de servicios, y detallado.
Cdula matriz para la clasificacin de objetos
Acuerdos de limpieza
Acuerdos de convivencia
Acuerdos para el control de generadores
Listado de objetos clasificados
Encuestas de evaluacin iniciales y subsecuentes
Fotos de evaluacin iniciales y subsecuentes
Anlisis de las evaluaciones
Graficas de Radar marcadas con los periodos
evaluados

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Medir y Analizar.

El diagnstico le permiti identificar objetivamente los problemas del rea con
relacin a las 9 claves para el cambio . Esa misma evaluacin (fotos y
encuestas) al repetirse ahora servir de base objetiva para medir el impacto de
las acciones que defina el grupo de trabajo.

1. En cada servicio aplicar la primera vez pasado mes y medio aproximadamente, esto
puede variar en funcin de los acuerdos establecidos para aplicar las tres primeras
claves, y despus otro mes y medio a dos meses para la aplicacin de las seis claves
restantes
2. Despus de estas fases iniciales de aplicacin de cuestionarios que sirven como base
de medicin, sin embargo se deber evaluar todo el proceso a partir de que se hayan
concluido la aplicacin de las tres primeras claves, una segunda fase de evaluacin
cuando se hayan concluido las seis restantes y despus se recomienda evaluar cada
cuatro meses al ao.

3. Analizar en grupo los resultados para definir acciones que impulsen la mejora de sus
resultados de acuerdo al siguiente esquema:

a) Presentar al grupo el radar 9 claves.
b) Identificar el nivel actual de la clave a analizar.
c) Identificar el nivel a donde podemos llegar en la clave a analizar.
d) Si no existe diferencia entre los dos anteriores Felicidades!. Si existe diferencia
entre las dos calificaciones, sta pasa a constituirse en la definicin del problema.
e) Localizar el problema (dnde, cundo y con quin sucede).
f) Identificar la causa (por qu sucede).
g) Definir acciones para eliminar la causa del problema.
h) Realizar las acciones planeadas y otorgar los apoyos necesarios para que se
lleven a cabo.
i) Verificar el cumplimiento de las acciones definidas.

3. Solicitar apoyos y reconocimientos para el avance. Difundir avances.

4. Reiniciar un nuevo ciclo, a partir del punto 1.

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VII. MEJORA CONTINUA

Una vez que se han implantado las 9 Claves, y se han generado nuevos hbitos de
trabajo, es conveniente que todo el equipo de trabajo identifique en sus actividades diarias
lo que es posible mejorar, despus hagan una comparacin con sus metas semanales
para saber los avances de la aplicacin del proceso de 9 Claves para el cambio e
identifiquen las desviaciones encontradas.

Ante la ocurrencia de un problema un equipo puede definir distintos tipos e acciones.

Acciones Contingentes. Son aquellas acciones inmediatas que se realizan cuando ya se
present el problema, habitualmente realizada por el mismo personal que lo detecta y que
solo tiene la intencin de evitar las consecuencias negativas derivadas de la existencia del
problema. Es decir pretender controlar el sntoma sin investigar o controlar la causa.
Ejemplo: Limpiar una mancha de aceite en el piso (evitar que la gente siga resbalndose
y caiga, pero seguir apareciendo), dar analgsicos para el dolor de muelas (hasta ahora
no se ha descubierto que la aspirina cure las caries).

Acciones Correctivas. Son aquellas que se realizan tambin cuando ya se present el
problema, pero a diferencia de las anteriores son habitualmente realizadas por personal
directivo y son soluciones que se definen despus de investigar y comprobar la(s)
causa(s) raz del problema. Ejemplos: Cambiar la tubera rota que provoca la fuga de
aceite del equipo, reparar el dao producido por las caries en la dentadura.

Acciones Preventivas. Son aquellas que se realizan cuando an no se presenta el
problema y tienen como finalidad evitar que se presente y se dirigen al factor que
predispone a caer en el error que produce el defecto. Ejemplos: Incrementar la altura de la
base del equipo para evitar los golpes a la tubera, lavarse los dientes y evitar los dulces.

Es conveniente mantener el mecanismo de establecimiento de acuerdos y seguimiento de
acuerdos, as como los controles que el equipo determine como necesarios para crear y
mantener los hbitos de trabajo que permitan lograr mayor efectividad laboral.

En la medida que los equipos permanezcan y avancen los ciclos de medir, analizar e
implementen acciones efectivas que evolucionen de contingentes a correctivas y de stas
a preventivas, se puede afirmar que esta etapa del proceso se hace existente dentro de la
unidad.

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III. EVALUACIN.

III.1. PORQU LLEVAR A CABO LA EVALUACIN DE LA APLICACIN DE
ESTA METODOLOGA?

Esta etapa se propone como Un Proceso de Acompaamiento , al equipo de
trabajo de 9 Claves para el cambio . El acompaamiento es importante para
asegurar que sigan paso a paso la metodologa. La experiencia en la aplicacin
nos ha mostrado que cuando se ha tenido la buena intencin de aplicarla, suelen
brincarse los pasos de clasificar y organizar, o simplemente cambian el orden,
limpian y organizan al mismo tiempo. Seguir la metodologa de la aplicacin es
muy importante ya que aparte de que esta disciplina lo fomenta, el mecanismo
permite aprovechar al mximo los recursos que se tienen en las unidades.

La evaluacin representa una accin imprescindible porque el objetivo de la
misma no es saber si se ejecut bien o mal, sino que se puede mejorar el proceso
que se est aplicando y verificar si se cumplen los objetivos planteados con este
proyecto de tal modo que se impulse un cambio en los hbitos de trabajo.

La evaluacin puede ser interna o externa, la primera se refiere a la revisin que
se hace por los miembros del equipo de la misma unidad administrativa, y la
segunda es desarrollada por personal ajeno al unidad administrativa.

III.2. FASES DE EVALUACIN DE LAS 9 CLAVES PARA EL CAMBIO .

Para que el acompaamiento sea efectivo es necesario dividir la evaluacin en
tres etapas:

a) Fase I, Evaluacin hasta de las tres primeras claves , aproximadamente
en la aplicacin del proceso desde la primera etapa de Compromiso
Directivo hasta una parte de la quinta etapa que es Aplicacin .Una vez
que se haya implantado hasta esta etapa, habr que ejecutar esta primera
evaluacin, que tiene como propsito verificar la aplicacin y asesorar en caso
de dudas o desviaciones del proceso observadas.

b) Fase II. Evaluacin de las 6 claves restantes Una vez que se ha
garantizado la aplicacin efectiva de las tres primeras claves, entonces se
ocupar alrededor de otro mes y medio para la aplicacin de las seis claves
restantes, el cual estar asentado tambin en la segunda Agenda de
reunin cuando este periodo se concluya, entonces habr que proceder a
realizar la evaluacin, esta segunda fase tiene como propsito verificar la
aplicacin efectiva de las tres primeras claves y asesorar en caso de dudas o
desviaciones de las seis claves restantes.
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c) Fase III. Evaluacin Peridica , Esta tercera fase tiene como propsito
garantizar la aplicacin efectiva de la metodologa, 9 claves para el cambio ,
as como asegurar su permanencia, esta evaluacin deber llevarse a cabo
una vez concluidos los siete etapas del proceso, y posteriormente dos o tres
veces al cada 4 o 6 meses, dependiendo del nmero de reas en donde se
haya aplicado o la complejidad de su operacin.

III.3. CARACTERSTICAS DE LOS EVALUADORES DE
9 CLAVES PARA EL CAMBIO

El equipo de 9 Claves para el Cambio , deber tomar en cuenta algunos
aspectos para llevar a cavo la evacuacin:

o Habilitar su capacidad de escucha.
o Desarrollar su capacidad de observacin.
o Mostrar objetividad e imparcialidad en la evaluacin.
o Mostrar apertura para facilitar el trabajo de equipo.
o Discrecin en la informacin que pueda afectar la relacin
interpersonal del personal.

III.4. DESARROLLO DE LA EVALUACIN.

III.4.1. QUIENES DEBERN REALIZAR LA EVALUACIN ?

Cuando se trata de una evacuacin interna, es conveniente que la realice el facilitador
y algunos miembros del equipo de 9 Claves . Es preciso que se organicen de tal
modo que cada integrante del equipo evale un rea diferente a la que opera con la
finalidad de lograr la imparcialidad. En la evaluacin externa es conveniente que la
realice el equipo del asesor o cualquier otra persona que tenga conocimiento de esta
metodologa y que tenga la capacitacin como evaluador.

III.4.2 RUTA CRTICA.

La Ruta Crtica es una representacin grfica de los grandes pasos a desarrollar en
forma cronolgica, durante la evaluacin, en las tres fases deber desarrollarse. Se
puede disear con diagramas de bloques puede ser horizontal, vertical o combinado.
Esta evaluacin deber contemplar como mnimo los siguientes pasos:

1. Una reunin de apertura.
2. Revisin Documental.
3. Recorrido por las reas comprometidas.
4. Levantamiento de Observaciones.
5. Comunicacin de Observaciones.
6. Establecimiento de Acuerdos
7. Cierre.
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Reunin de
Apertura
15 min
Revisin
Documental
1 hr 30 min.
Revisin de
Campo
2 horas

Ruta Crtica
Levantamiento de
Observaciones
2 horas

Cierre del
Evento
15 min.
Levantamiento
de Acuerdos
30 min
Comunicacin de
Observaciones
30 min

Se puede poner dentro de cada bloque el tiempo promedio que se tiene contemplado
para desarrollar cada paso, para que sea an mas clara, o bien simplemente dejarlo
en la agenda.

III.4.3. DESARROLLO DE LA RUTA CRTICA

Durante la evaluacin es recomendable que lleves contigo una Lista de Verificacin ,
la cual contiene los puntos a evaluar, durante la revisin documental y de campo, de
acuerdo a la fase a evaluar:

III.4.3.1.FASE I EVALUACIN DE LAS TRES PRIMERAS CLAVES .

En esta fase de evaluacin tiene como objetivo verificar si la metodologa se ha
seguido adecuadamente, y apoyar o resolver dudas en caso de que se observen
inconsistencias en el proceso de aplicacin de la misma.

Para evaluar el avance y la implantacin de las tres primeras claves, se debi haber
desarrollado el Compromiso Directivo , La sensibilizacin y el Diagnstico y las
tres primeras claves de la etapa de Aplicacin las cuales debieron haber quedado
asentados en la primera Agenda de Reunin , por lo que se sugiere se lleve de la
siguiente manera:

1. En la Reunin de Apertura:

a. Se recomienda primero que nada llevar como antecedente la agenda de
reunin anterior, o minuta donde se sentaron los primeros acuerdos, en
donde estn definido: las reas de aplicacin seleccionadas por el cuerpo
directivo, los facilitadores y el equipo de trabajo para el desarrollo de la

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metodologa, y contar con un formato de agenda de reunin para uso de ese
da.
b. Una vez que se cuenten con los documentos antes mencionados dar inicio a
la reunin, donde se sugiere:
1. Comentar el objetivo de esa primera fase, y proporcionar la
ruta crtica al cuerpo directivo.
2. Permitir que el equipo externe sus experiencias durante el
proceso de aplicacin, hacer un intercambio de las mismas,
tomar notas de las iniciativas de los equipos que hayan
generado un buen resultado.
3. Solicitar al equipo la documentacin generada durante el
proceso de aplicacin de las tres primeras claves.
4. Solicitar al grupo el tiempo estimado en la ruta crtica para
revisar la documentacin.

2. En la Revisin documental.

Cmo llevar a cabo la evaluacin documental?

Para la revisin documental se sugiere solicite la presencia del facilitador o facilitadores
que integraron la Carpeta de 9 Claves para el Cambio , cuando se trata de una
evaluacin externa, cuando la evaluacin es interna se sugiere hacer la revisin solo con
el equipo o la persona que esta evaluando.

La Lista de Verificacin deber contener estos once puntos, durante la revisin
documental, verificar que contenga lo que se explica en este apartado.

Qu deber revisarse en esta parte de la evaluacin?

La carpeta de 9 Claves para el Cambio , deber contener para esa parte del proceso
de aplicacin:

1. Los acuerdos que se realizaron con el cuerpo de gobierno de la primera sesin de
trabajo.
2. Los acuerdos realizados en la primera sesin de trabajo con los facilitadores.
3. Lista de asistencia del personal que fue sensibilizado para aplicar la metodologa
(de preferencia que tenga identificado el nombre, rea de adscripcin de su
servicio y firma).
4. La evidencia documentada en el que se priorizan las reas donde se comenz a
aplicar, las fechas de inicio de estas actividades.
5. El formato generado por el equipo para codificacin de espacios.
6. Mapa croquis: en este deber revisarse:
a. Que se vean marcados los lmites de cada servicio, y las reas de uso
comn,
b. Que se vea marcado los cdigos creados para cada rea
c. Que se identifiquen los cdigos de rea con el nombre del servicio o la
tarea dominante (urgencia, consulta externa, archivo clnico, salas de
espera, cafetera, etc).
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d. Y que se identifique el responsable para la aplicacin de esta metodologa
en el rea.

7. lbum de Fotos: de este documento deber revisarse que sean tomadas en el
mismo lugar de trabajo y desde el mismo ngulo, y que se muestren marcadas
mejoras fsicas de antes y despus de la aplicacin de la metodologa.

8. Los cuestionarios contestados de la evaluacin: deber revisarse que los
cuestionarios hayan sido contestados por todo el personal donde se determin
aplicar las 9 claves para el cambio..

9. La Grfica de Radar: Deber revisarse que sea consistente lo que aparece en la
grfica con lo que contestan en los cuestionarios, el evaluador deber observar
claramente las reas de oportunidad sean consistentes con las prioridades
determinadas al iniciar el proceso de aplicacin de las 9 Claves para el Cambio

10. Matriz de Clasificacin de Objetos y los Protocolos de acciones para objetos
clasificados, aqu deber revisarse que la unidad tenga identificado un cdigo para
los objetos de uso diario, frecuente y espordico, y las acciones que planearon
realizar con ellos.

11. Mapa Croquis de Servicio: revisar que los servicios cuenten con un mapa en
donde:

a. Se vean marcados los lmites de cada especialidad, y las reas de uso
comn.
b. Que se vea marcado los cdigos creados para cada rea
c. Que se identifiquen los cdigos de rea con el nombre del servicio o la
tarea dominante (urgencia, consulta externa, archivo clnico, salas de
espera, cafetera, etc).
d. Y que se identifique el responsable para la aplicacin de esta metodologa
en el rea.

12. Mapa detallado: revisar que los servicios seleccionados cuenten con un mapa
donde se identifiquen:

a. Muebles como escritorios, mesas de trabajo, gabinetes, mesas de
exploracin, etc.
b. Los responsables y nombre de la tarea dominante (Ginecologa,
Odontologa, Pediatra, etc.)
c. Su cdigo de identificacin de su rea de trabajo.
d. Identificacin dentro de este mapa detallado la zona de trabajo principal, la
zona de objetos de uso diario, las zonas de uso frecuente, las zonas de
objetos de uso espordico.
e. La referencia cruzada de las fotografas que se tomaron para el diagnstico
comparativo de antes y despus.

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3. Evaluacin de Campo - Recorrido por las reas comprometidas

Cmo llevar a cabo la evaluacin de campo durante el recorrido?

En esta parte de la evaluacin ya se revis la documentacin y para entonces el
equipo evaluador ya tiene una idea de como implantaron la metodologa, la tcnica de
evaluacin aplicada es la observacin y entrevista con el personal.

Tambin durante el recorrido se contar con la Lista de Verificacin , la cual deber
tener identificada por cada punto, la tcnica a aplicar durante la revisin (documental,
observacin y entrevista).

La tcnica de observacin tiene la finalidad de ver que la metodologa haya sido
aplicada paso a paso, por una vez revisada la documentacin con la que se cuenta,
debern revisarse durante el recorrido lo siguiente:

1. Que no exista durante el recorrido, papeles o basura en el suelo, polvo en las reas
de trabajo.
2. Que coincida como se reportan los espacios que fueron tomados en la fotografa
con las condiciones en que se encuentran fsicamente.
3. Que los objetos estn debidamente clasificados conforme la codificacin que el
equipo de 9 Claves para el Cambio defini y document.
4. Que est visible el mapa croquis general y las fotografas de antes y despus.
5. Que estn visible los cdigos de reas que designaron para cada espacio fsico.
6. Que los objetos estn ubicados conforme a protocolos de acciones para objetos
clasificados.
7. La Grfica de Radar visible por servicio seleccionado (puede ser por rea de
especialidad dependiendo de la magnitud del servicio).

La tcnica de entrevista, esta tiene el objetivo de verificar el nivel de involucramiento
del personal, la capacidad de respuesta para encontrar las cosas, por lo que
recomendamos verificar lo siguiente durante el recorrido:

1. Que el personal identifique con facilidad: los cdigos visuales, los cdigos de
clasificacin de objetos, los responsables de las reas.
2. Que el personal haga uso de los cdigos establecidos por el equipo de 9 Claves
para el Cambio
3. Que el personal identifique con facilidad los objetos de uso diario, frecuente y
espordico.
4. Que el personal haya participado en proceso de aplicacin de la metodologa, y
que se muestre realmente convencido del proceso de aplicacin de 9 Claves para
el cambio .

Para verificar estos cuatro puntos se recomienda que durante el recorrido escojas al
azar aproximadamente el 10% del personal que labora en el rea, esto deber ser en
diferentes momentos y es recomendable que a parte de la Lista de Verificacin se
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formule una Gua de entrevista para el personal o simplemente integrar las
preguntas de la gua a la Lista de Verificacin .

Es necesario que te bases en los formatos de codificacin de espacios, y el de
clasificacin de objetos, puedes sealar uno de los cdigos y preguntar su significado:
Por ejemplo: Si el equipo de esa unidad defini un circulo para su sala de juntas, o un
cuadrado para sala de espera o un color, etc:, tal vez convendra preguntar, Qu
significa el circulo ?, o Qu quiere decir el cuadrado que esta..?, o como
simbolizan la cafetera? , etc., en funcin de la rapidez, fluidez o grado de seguridad
en que conteste deducirs si lo conoce y lo aplica.

Se recomienda formular una o dos preguntas para cada punto a verificar en la
entrevista e incorporarlas como reactivos a Lista de Verificacin , como se muestra
en el siguiente reactivo para Diagnstico.:

CONCEPTO TCNICA SI NO OBSERVACIONES
IV. DIAGNSTICO
1. Cuentan con fotos iniciales y
Subsecuentes ?
2. Estn tomadas en el mismo lugar y
desde el mismo ngulo ?
3. Son una evidencia de mejora de los
espacios fsicos.

Documental
O.K.

NC

NC
Las fotos fueron tomadas
pero no todas son del
mismo lugar, en algunas se
muestran cambios, en otras
simplemente lucen bien,
pero no hay rango de
comparacin.

El siguiente ejemplo son preguntas que puedes hacer para verificar Clasificacin.
V. APLICACIN
V.1 CLASIFICACIN.
4. Conoce usted como se representa
el rea de consulta externa ?
5. Qu significa el cdigo que tiene
este objeto?
6. Cmo sabe usted cuales son los
objetos de uso espordico?

Entrevista
O.K.

O.K.

NC
De cinco personas que se
entrevistaron por servicio,
solo contestaron bien lel
reactivo 4 y 5, pero el
personal no identifica
cuales son los objetos de
uso espordico.

Es importante mencionar que la siguiente Lista de verificacin se usa en las
tres fases de evaluacin, solo que en esta primera deber revisarse solo hasta
las tres primeras claves

63

SECRETARIA DE SALUD


Seccin 1.02 LISTA DE VERIFICACIN

REACTIVO TCNICA SI NO OBSERVACIONES
1) 1. COMPROMISO DIRECTIVO
7. En los acuerdos establecidos en la primera
sesin, estuvo presente el director?
Documental

8. El director conoce los acuerdos establecidos
por el equipo de 9 Claves para el cambio
Documental y
Entrevista con el
Personal

9. El director y el cuerpo de gobierno conocen
el proceso, apoyan o retroalimentan las
acciones establecidas por el equipo de 9
claves para el cambio
Entrevista con el
Personal

10. El cuerpo de gobierno hace revisiones
peridicas para revisar el avance de este
proceso.

Documental

11. El director y el cuerpo de gobierno se
involucran en el proceso de evaluacin
interna o externa de la aplicacin de esta
metodologa?

Documental

12. El director de la unidad y el cuerpo de
gobierno consensan y toman decisiones en
torno a las reas de oportunidad encontradas
en el proceso de implantacin de esta
metodologa
Documental y
Entrevista.

ESTADO: _____________________

UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________

NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIN_________________

64

SECRETARIA DE SALUD


2) 2. SENSIBILIZACIN.
13. Se comunic a todo el personal de la
aplicacin de esta metodologa?
Documental y
entrevista.

14. El personal se muestra realmente
convencido de aplicar la metodologa?

3. ORGANIZACIN DEL PROCESO.
15. Se cuenta con el Mapa Croquis General?

Documental

16. Se cuenta con una codificacin de espacios?

Documental

17. En el mapa croquis general se tienen
marcados e identificados:
o Lmites de servicio y
reas de uso comn
o Los servicios con los
cdigos establecidos para
cada rea
o Nombre de los
responsables de la
aplicacin de 9 Claves ,
por servicio y reas de
uso comn.
Documental

18. El Mapa Croquis General y los cdigos de
espacios fsicos est visible y el personal
involucrado lo conoce?
Observacin y
Entrevista.

ESTADO: _____________________



65

SECRETARIA DE SALUD


3) 4. DIAGNSTICO
19. Cuentan con fotos iniciales y
Subsecuentes?
Documental

20. Estn tomadas en el mismo lugar y desde el
mismo ngulo ?
Documental

21. Son una evidencia de mejora de los espacios
fsicos.
Documental

22. Las evidencias fotogrficas estn visibles? Observacin
23. Cuentan con los cuestionarios de diagnstico
que el personal contest.

Documental

24. Realizaron el anlisis correspondiente y lo
plasmaron en la Grfica de Radar

Documental

25. La Grfica de Radar est visible en el
servicio seleccionado y el personal la
conoce?
Observacin y
Entrevista

Seccin 1.03
ESTADO: _____________________



66

SECRETARIA DE SALUD


Seccin 1.04
1) 5. APLICACIN.
2) CLAVE I.- CLASIFICACIN. Mantener solo lo necesario
26. Cuentan con una matriz de clasificacin de
Objetos y un protocolo de acciones para los
objetos clasificados?

Documental

27. Los objetos se ven debidamente
identificados?

Observacin

28. El personal conoce la matriz de
clasificacin y los cdigos establecidos para
le material de uso diario, frecuente o
espordico?

Entrevista

5. APLICACIN.
II. ORGANIZACIN. Mantener todo en orden
29. Se cuenta con el los mapas croquis de
servicio y el detallado?

Observacin y
entrevista

ESTADO: _____________________



67

SECRETARIA DE SALUD



5. APLICACIN.
Mobiliario, equipo de oficina y
mdico.
Zonas de trabajo principal, zonas
de objetos de uso diario, de uso
frecuente, uso espordico.
Responsable del rea y nombre
de la tarea dominante.
Referencia cruzada de la
ubicacin dnde las fotos fueron
tomadas.

1) CLAVE II.- ORGANIZACIN. Mantener todo en orden
30. Se tiene identificado dentro del mapa
croquis de servicio y detallado:
Observacin y
entrevista

31. El mapa croquis detallado y de servicio se
encuentra en un lugar visible para el
personal involucrado?

Observacin
32. El personal muestra facilidad de respuesta
para encontrar los objetos clasificados?

Entrevista
Seccin 1.06
ESTADO: _____________________



68

SECRETARIA DE SALUD


Seccin 1.07

REACTIVO TECNICA SI NO OBSERVACIONES
5. APLICACIN.
CLAVE III.- LIMPIEZA. Mantener todo limpio
33. Los objetos clasificados se encuentran
conforme a los protocolos de acciones para
las cosas y el mapa croquis de servicio y
detallado?

Observacin

34. El Equipo de trabajo, mesas, escritorios,
mesas de exploracin se encuentran limpios,
sin polvo y sin objetos en desorden?.

Observacin

35. Sanitarios, cocineta y reas comunes se
encuentran Limpias, sin basura polvo, o con
olores desagradables causados por suciedad
o desorden?.

Observacin

36. Se observa que no hay publicidad obsoleta
a la vista, y fuera de espacios asignados
para la publicidad?

Observacin
37. Se observa que no hay documentos
apilados o fuera de lugar?

Observacin

ESTADO: _____________________



69

SECRETARIA DE SALUD


5. APLICACIN.
CLAVE IV. BIENESTAR PERSONAL Llvalo a tu persona
38. Se tienen identificados los generadores de
suciedad y desorden?

Documental
39. Se realiza un proceso de anlisis de causas
de esos generadores?
Documental

40. Se toman acciones para la eliminacin o
prevencin de los generadores?.

Entrevista

41. El personal del rea participa en la
identificacin de generadores y anlisis de
causas?
Entrevista

42. El personal del rea participa en la
identificacin de generadores y anlisis de
causas?
Entrevista

ESTADO: _____________________



70

SECRETARIA DE SALUD


5. APLICACIN.
CLAVE V. DISCIPLINA Apegarse a normas y acuerdos establecidos por el Grupo
43. Se tienen establecidos los acuerdos de
limpieza y los acuerdos de convivencia?.

Documental

44. El personal conoce y aplica los acuerdos de
limpieza y de convivencia?

Entrevista
5. APLICACIN.
CLAVE VI. CONSTANCIA Persiste en Realizar las Tareas de Forma Permanente
45. Las reas donde se aplicaron las tres
primeras claves, se conservan limpias y
ordenadas?

Documental
46. Se hace una revisin peridica para
garantizar que el ambiente contine limpio y
ordenado?
Documental

ESTADO: _____________________



71

SECRETARIA DE SALUD


STADO: _____________________



72 E

5. APLICACIN.
CLAVE VII. COMPROMISO Llegar hasta el final de la tarea
47. Se da seguimiento a los acuerdos para
controlar generadores, los de limpieza y
convivencia?

Entrevista

48. El personal se muestra entusiasta en la
realizacin de las actividades de clasificacin
orden, bienestar personal y evaluacin
interna?

Entrevista
5. APLICACIN.
CLAVE VII. COORDINACIN Realiza la tarea en forma Interdependiente .
49. El personal sabe que le corresponde hacer
o cuidar en sus reas de trabajo, e
interpretan adecuadamente los mapas?

Entrevista

50. El personal expone de manera entusiasta la
experiencia en el proceso de aplicacin de la
metodologa de 9 Claves para el Cambio ?

Entrevista
51. Coinciden lo expuesto por el personal con
referente las reas y actividades
correspondientes, con lo establecido en las
minutas de acuerdos y las responsabilidades
observadas en los mapas croquis?
Entrevista

SECRETARIA DE SALUD


6. ANLISIS Y ESTANDARIZACIN
CLAVE VIII. Estandarizacin Unifica el mtodo
52. Realizan un anlisis de la metodologa de
9 Claves para el cambio , para identificar los
procesos que les sirven?
Documental

53. Cuentan con toda la documentacin que
evidencia la implantacin efectiva de la
metodologa?
Documental

54. Tienen los procesos de xito de la
implantacin y seguimiento de la
metodologa debidamente integrados a la
carpeta y en orden?
Documental y
entrevista

7. MEJORA CONTINUA
CLAVE IX. COORDINACIN Realiza la tarea en forma Interdependiente .
55. Se lleva a cabo una evaluacin peridica
del proceso (por lo menos cada cuatro
meses ?

Documental

56. Se toman decisiones basadas en los
resultados de las evaluaciones peridicas del
proceso?
Documental y de
observacin

57. Se toman decisiones basadas en fallas
detectadas durante el proceso de aplicacin
de la metodologa por el personal directivo?
Documental y de
observacin

58. Se toman decisiones basadas en fallas que
generadas durante el procesos detectadas
por el personal operativo?
Documental y de
observacin

ESTADO: _____________________



73

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4. Levantamiento de Observaciones:

Es conveniente pedir al personal evaluado que te acompaa al grupo evaluador
permita un tiempo (el establecido en la Ruta Crtica) discutir y consensar sus
evaluaciones, en privado.

Este paso de la evaluacin es para hacer un concentrado de las actividades realizadas
durante la revisin documental y de campo, plasmndolo en un formato de
Levantamiento de observaciones y de evaluacin .

En este formato se hace una referencia cruzada de la documentacin generada, se
mencionan las evidencias, y se redactan las oportunidades de mejora para esta
metodologa.

Por ejemplo:

EVIDENCIAS
EVALUACION:
Personal
Entrevistado
reas
Visitadas
Observaciones Calificacin
Ponder
acin
% de
Avance
V. Aplicacin
Clasificacin
9. Matriz de
Clasificacin de
Objetos.
12 Consulta
Externa,
Archivo
Clnico,
Urgencias
Cuenta con una matriz de
clasificacin de objetos, pero no
todo el personal de las reas en el
que se implant las conoce, ya
que del personal entrevistado solo
el 10% de cada rea contest que
lo conoce y que esta familiarizado
con el cdigo, por lo que se
deduce que no todo el personal
esta involucrado en el proceso de
implantacin de la metodologa
3 35 21
Las escalas de calificacin sern de 0 a 5 asignndolas si el proceso:

5 Est consistente, se encuentra documentado, todo el personal lo conoce y los
lleva a cabo.
4. Esta ligeramente consistente porque documentado, el personal lo conoce y
presenta algunas fallas al aplicarlo o no esta bien involucrado.
3. Esta documentado, no todo el personal lo conoce, pero los que si lo conocen lo
aplican bien.
2. Est documentado pero el personal no lo conoce o se observa que no esta
involucrado, o est aplicado pero no est documentado.
1. Lo aplican de forma inconsistente, no esta documentado, no lo identifica el
personal
0. No se observa ninguna evidencia de que este documentado e implantado el
proceso.

74

SECRETARIA DE SALUD


Asignar una calificacin de acuerdo a la escala establecida y hacer una regla de
tres, considerando que 5 es la mxima calificacin, como se muestra en el ejemplo
anterior:

5 es a 30 como 3 es a X entonces la operacin queda:

X = (30 x 3)/5 = 18,

Entonces el porcentaje de avance de esa parte del proceso de aplicacin de las 9
Claves para el Cambio es de 18%., para cada parte del proceso del modelo de
aplicacin de se sumarn los resultados del avance y ese ser el porcentaje de
avance en la aplicacin.

Posteriormente hacer un Informe Ejecutivo de los puntos importantes detectados
durante la evaluacin, resaltando los aspectos en donde resultaron mas bajos
dejando por escrito como reas de oportunidad.

Despus de haber asignado la calificacin es importante hacer un resumen ejecutivo
proporcionando al cuerpo de gobierno las observaciones encontradas tanto de
fortalezas o actividades realizadas adecuadamente para el xito del proceso, como
reas de oportunidad o actividades realizadas inconsistentemente o no realizadas
que detienen el xito del proceso de aplicacin de la metodologa 9 Claves para el
Cambio es conveniente que este resumen ejecutivo se concentre en un formato de
observaciones para cada etapa del proceso.

75

SECRETARIA DE SALUD


Observaciones
PROCESO
reas de Oportunidad Fortalezas
I. Compromiso Directivo

Se observa bajo nivel de compromiso
directivo ya que durante la evaluacin el
director no se present, ni se asegur de
comunicar a su personal el porosito de la
evaluacin y de la metodologa, ya que
cuando se entrevist al personal
desconocan el proceso y no saban para
que los interrogabamos,

De los subdirectores y jefes
de servicio se muestran
entusiasmados al proceso y
lo conocen bien, pues al
preguntarles conocen cada
paso de la metodologa.
II. Sensibilizacin

No se aseguraron de que el personal
de todos los turnos tuvieran las
plticas ya que cuando se pregunto al
personal, varios contestaron que no
haban recibido ningn curso o pltica
al respecto.

Se cuentan con las listas de
asistencia de las plticas e
incluso evidencias
fotogrficas de las plticas, y
existe la conviccin de la
mitad del personal
entrevistado.
III. Organizacin del
Proceso.

No se tiene ninguna evidencia objetiva
de que se hayan asignado
responsabilidades, ya que las reas
de uso comn no tenan un
responsable o un proceso de
verificacin del rea, y no presentaron
la simbologa asignada para cada
rea.
Cuentan con si mapa croquis,
pero no han hecho uso de el
ya que no aparecen
marcadas ni las reas de
aplicacin, ni se tiene
identificados los espacios y
responsables
VI. Diagnstico

No todas las fotografas que se tienen
de antes y despus estn tomadas del
mismo lugar y del mismo ngulo por lo
que es complicado percibir los
cambios.

Se cuenta con el lbum de
fotos, y con las cdulas de
evaluacin, en la grfica de
radar presentada se visualiza
el nivel en el que se
encuentra y permite la toma
de decisiones adecuadas
para priorizar las actividades.
IV. Aplicacin

No se asegura el seguimiento
adecuado de la metodologa, ya que
cuenta con la matriz de Clasificacin
de objetos, ni con la cdula de
protocolos de acciones para las cosas
clasificadas , el nivel de
experiencias compartidas es bajo y
durante el recorrido no se observaron
etiquetas de ningn tipo para clasifica

r
los objetos.
Se observaron las reas ms
limpias, y mas espacio e
iluminacin, el personal se
mostr mas confortable ya
que cuando se les interrog
lo manifestaron
En esta fase I, solo se revisa hasta aplicacin y de esta etapa del proceso hasta las
tres primeras claves: clasificacin, organizacin y limpieza.

76

4.1 Instrumentos de Evaluacin
LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIN
FASE I

NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________
NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________

DOMICILIO: ___________________________________________________________
EVIDENCIAS
EVALUACION:
Personal
Entrevistado
reas Visitadas Observaciones Calificacin Ponderacin Calificacin
1. Acuerdos o Minutas
12 Urgencia
Adms. Tocoquirrgica
Consulta externa
4 50 40
II. Sensibilizacin.
2. Listas de Asistencia del
personal.
12 Urgencia
Adms. Tocoquirrgica
Consulta externa
5 100 100
III. Organizacin del Proceso
3. Priorizacin de Metas.
7 Urgencia
Adms. Tocoquirrgica
Consulta externa
5 20 20
4. Formato de Codificacin de
espacios.
12 Urgencia
Adms. Tocoquirrgica
Consulta externa
No se cuenta con una base para
evaluar la aplicacin de este punto
ya que no cuentan con este
documento.
1 40 8
III. Organizacin del Proceso.
5. Mapas (General y Detallado)
9 Urgencia
Adms. Tocoquirrgica
Consulta externa
Se cuenta con el mapa croquis
general y esta visible pero no hay
evidencia de uso en la metodologia
2 40 16
IV: Diagnstico
6. lbum de Fotos
Urgencia
Adms. Tocoquirrgica
Consulta externa
Se observaron las reas
fotografiadas, sin embargo no
fueron tomadas desde el mismo
ngulo
3 35 21
IV. Diagnstico
7. Cuestionarios de evaluacin
No mostraron los cuestionarios
aplicados en la carpeta de 9 Claves
para el cambio
35 0
IV. Diagnstico
8. Grficas de Radar
No muestran en sus documentos
ninguna medicin
30 0
77

FASE I

FECHA DE EVALUACIN: _______________________________________________

DOMICILIO: ___________________________________________________________

RESUMEN EJECUTIVO
EVIDENCIAS
EVALUACION:
Personal
Entrevistado
reas Visitadas Observaciones Calificacin
Ponderacin

% de
Avance
V. Aplicacin
Clasificacin
9. Matriz de Clasificacin de
Objetos.
30
V. Aplicacin
Organizacin
10. Protocolos de acciones para
los Objetos.
35
V: Aplicacin
Limpieza
11. Se encuentran las reas
limpias, sin basura ni polvo
35
12. El personal particip en el
proceso de aplicacin de la
metodologa de 9 Claves para el
Cambio?
50

78

FASE I

79

DOMICILIO: ___________________________________________________________

Observaciones
PROCESO
V. Compromiso Directivo

VI. Sensibilizacin

VII. Organizacin del
Proceso.

VI. Diagnstico

VIII. Aplicacin
(Clasificacin Orden y Limpieza)

FASE I

DOMICILIO: ___________________________________________________________

NOMBRE DE LOS
EVALUADORES:
FIRMAS:
DIRECTOR DE LA
UNIDAD HOSPITALARIA
FIRMA:

80
SECRETARIA DE SALUD




Una vez realizado el resumen convocar al cuerpo de gobierno y al equipo para dar
a conocer los resultados, en forma general, de ser posible presentarlo con equipo
de cmputo y can, o simplemente con los documentos y formatos en mano. Los
evaluadores debern asegurarse de dejar claras las reas de oportunidad y
retroalimentar la importancia de cada etapa del proceso.

Cuando la evaluacin es interna se puede prestar la sesin para intercambiar
experiencias de xito en el proceso de aplicacin de las 9 Claves para el cambio
, y disear la forma de aplicar estas estrategias que produjeron xito en otras
reas de la unidad.

6. Establecimiento de Acuerdos.

Es conveniente que se tenga a la mano un formato de Agenda de Reunin y/o de
Seguimiento de acuerdos para que una vez que el cuerpo de gobierno y el equipo
de 9 Claves para el Cambio conozca sus reas de Oportunidad, establezca las
acciones de mejora para los procesos, fechas de cumplimiento, y se defina la fecha
de evaluacin de la Fase II.

7. Cierre del Evento.

Finalmente los evaluadores debern firmar en todas las hojas, y en donde aparece
su nombre en la ltima hoja, se hace entrega del resumen ejecutivo de la
evaluacin, y se pide al Director que firme tambin en la ltima hoja, se queda una
copia en la unidad y otra el grupo evaluador. En caso de que la evaluacin sea
interna, concentrar la informacin en la carpeta de 9 claves para el Cambio

II.4.3.2. FASE II EVALUACIN DE LAS SEIS CLAVES RESTANTES

En esta etapa se establece la Ruta Crtica con los mismos elementos:

Ruta Crtica
Levantamiento
de Acuerdos
Levantamiento de
Observaciones
Cierre del
Evento
Revisin
Documental
Revisin de
Campo
Comunicacin de
Observaciones
Reunin de
Apertura

81
SECRETARIA DE SALUD



En esta etapa de la evaluacin, el equipo de 9 Claves para el cambio ya debi haber
cubierto las reas de oportunidad detectadas en la Fase I, por lo que se recomienda se
tenga a la mano los acuerdos establecidos en la fecha de cierre de la primera evaluacin.

1. Reunin de apertura.

En la reunin de apertura de la Fase II, la forma es la misma para cualquier fase de este
proceso de evaluacin, sin embargo cambian los objetivos y el alcance de la evaluacin,
ya que en esta fase se evaluarn las acciones realizadas por el equipo para cubrir las
reas de oportunidad detectadas en la primera evaluacin y las acciones realizadas para
implantar las ltimas seis claves de esta metodologa.

2. Evaluacin Documental.

En la Fase II, se deber revisar la Carpeta deber contener:

1) Toda la documentacin que se revisa en la fase I, con las reas de oportunidad
que se encontraron en la primera evaluacin mejoradas.
2) Formato de Identificacin de Generadores, en el que se deber revisarse si se
tienen lo generadores localizados, si se ha analizado la causa raz, las acciones
que se implementaron o se estn implementando para eliminar los generadores.
3) La minuta de Acuerdos, deber revisarse lo siguiente:
a. Que contenga las acciones que se desarrollarn para eliminar los
generadores.
b. Las acciones establecidas por el equipo para mantener las condiciones de
orden y limpieza alcanzadas,
c. Las acciones establecidas debern identificarse como (correctivas,
preventivas o contingentes)
d. Los tiempos o fechas de realizacin, responsable y el status de la accin.
e. Las firmas de equipo de 9 Claves para el Cambio y la del director del
hospital.
f. Los acuerdos establecidos debern ser congruentes con el anlisis realizado
en el diagnstico y en la etapa de anlisis para la mejora continua

4) La Grafica de Radar con las lneas actualizadas donde se muestre la diferencia del
periodo de realizacin del diagnstico a la fecha, es importante verificar que la
clave que se observa con debilidades en el primer diagnstico haya sido
considerada en los acuerdos. Tambin debe mostrarse la evidencia de que se
mide mnimo cada cuatro meses, as es que se debern revisar el programa o
fechas de evaluacin.
5) Los Informes ejecutivos de las evaluaciones internas firmadas por el Director, los
facilitadores y jefes de servicio de las reas donde aplica.

3. Evaluacin de Campo - Recorrido por las reas comprometidas.

Las recomendaciones de evaluacin de campo en la Fase I es la misma para la fase II,
sin embargo tambin deber tenerse a la mano los acuerdos establecidos en la primera
fase, con las acciones a desarrollar para cubrir las reas de oportunidad encontradas
durante el recorrido.
82
SECRETARIA DE SALUD



La lista de Verificacin deber contener todas las etapas del proceso de aplicacin de
las 9 Claves para el cambio , esto quiere decir las que ya se mencionaron de
Compromiso Directivo, Sensibilizacin, Organizacin del Proceso, Diagnstico,
Aplicacin hasta las tres primeras claves, y las que se mencionan en esta segunda fase
de evaluacin que es la aplicacin de todo el proceso.

Cmo evaluar las claves restantes durante el recorrido?

Una vez revisada la documentacin el evaluador se dar cuenta de los avances con
respecto a las observaciones encontradas en la Fase I, tambin se recomienda revisar
cuales son los acuerdos a los que llegaron e identificar al responsable:

Por lo tanto se deber revisar lo siguiente mediante la observacin:

1. Las reas de oportunidad u observaciones encontradas en la evaluacin realizada de
Fase I.
2. Que las reas estn limpias, ordenadas y los objetos clasificados y en el lugar designado
para los mismos
3. Los generadores detectados estn debidamente controlados conforme a los acuerdos.
4. Que se observen los resultados de los acuerdos de Orden y Limpieza
5. Las reas revisadas anteriormente que continuan con el programa

La entrevista deber llevarse a cabo de la misma forma que en la Fase I, sin embargo
para evaluar las seis claves restantes, esta tcnica cobra ms importancia porque stas
claves tienen que ver con las personas y con la organizacin, y lo que se deber evaluar
es la motivacin, el nivel de compromiso que tienen con este proceso, la armona que se
percibe en el ambiente y la flexibilidad dada por la actitud positiva el cumplimiento de lo
establecido por el equipo, por lo tanto; la mayor parte de la informacin se obtiene de las
personas que laboran en las reas donde fueron aplicadas las 9 Claves para el cambio ,
por tal motivo se deber prestar atencin a los siguientes puntos a la hora de hacer la
entrevista al personal:

1. Que el personal permanezca en las condiciones de orden y limpieza.
2. El entusiasmo y espontaneidad con que responden a las preguntas realizadas.
3. La consistencia que tengan para expresar las experiencias durante el proceso.
4. La consistencia de sus respuestas con respecto a los acuerdos de: eliminacin de
generadores, de limpieza y de convivencia.
5. El cumplimiento de las reglas establecidas en el equipo.
6. El uso de los resultados establecidos en la Grfica de Radar , como la analizan y toman
las decisiones para mejorar, o estandarizar algn proceso.

Cmo desarrollar la entrevista?

Durante el recorrido selecciona al azar aproximadamente el 10% del personal con el que
est laborando para hacer la entrevista, mientras observa la consistencia de sus
respuestas con lo que revisa fsicamente, es conveniente que formules la Gua de
entrevista para explorar estos tres puntos, realiza de dos a cuatro preguntas por cada
clave a revisar e insrtalas en la Lista de Verificacin .

83
SECRETARIA DE SALUD



Se recomienda que cuando se realice la entrevista, se haga de manera flexible y
espontnea, si es posible tratar de memorizar los puntos, esto con la finalidad de que el
personal no se sienta evaluado o calificadoya que existe la posibilidad de que
reaccionen renuentes o nerviosos, y eso alterara la veracidad de las respuestas.

4. Levantamiento de Observaciones.

De la misma forma que en la primera fase, el grupo evaluador deber consensar en
privado las observaciones y las calificaciones asignadas para cada reactivo, en el que
debern ser mas cuidadosos, ya que una gran parte de la informacin se obtiene de la
entrevista con las persona. En las observaciones tambin deber incluirse el avance de
las acciones realizadas para las reas de oportunidad incluidas en la fase I, utilizando el
mismo formato de concentrado de evaluacin, ejemplo de los siguientes reactivos:

EVIDENCIAS
EVALUACION:
Personal
Entrevistado
reas
Visitadas
Ponder
acin
% de
Avance
V. Aplicacin
Clasificacin
9. Matriz de
Clasificacin de
Objetos.
12 Consulta
Externa,
Archivo
Clnico,
Urgencias
La matriz de clasificacin de
objetos es conocida por todo el
personal donde fue aplicada esta
metodologa, ya que todos los
entrevistados identificaron los
cdigos, y explicaron como los
usan dentro de su rea de trabajo.
5 30 30

Este ejemplo de reactivo que se present en la fase I, como se puede observar si
comparamos, las evidencias dicen que el equipo de 9 Claves para el cambio tom
decisiones y realiz acciones para mejorar en este punto, ya que anteriormente se
observ que no todo el personal estaba involucrado con los cdigos y en esta ocasin la
evidencia es de que: de todo el personal entrevistado coincidan sus respuestas con los
que se tena por escrito con los cdigos de clasificacin , por lo que se puede afirmar
que este proceso esta verdaderamente consistente, entonces en la calificacin alcanza el
mximo puntaje (5), y el mximo porcentaje de avance para este reactivo (30 %).

84
SECRETARIA DE SALUD



El reactivo anterior es un ejemplo de un reactivo de las reas de oportunidad de la primera
revisin, ahora ponemos un ejemplo del concentrado de evaluacin de los reactivos que
pertenecen a la fase II.

EVIDENCIAS
EVALUACION:
Personal
Entrevistado
reas
Visitadas
Ponder
acin
% de
Avance
V: Aplicacin
Disciplina
11. Acuerdos de
Limpieza y de
convivencia
En las minitas de acuerdos no se
identifican los acuerdos de
limpieza y los acuerdos de
convivencia, por lo que no se
asegura que hay evidencia de
normas y reglas establecidas para
el proceso de aplicacin de la
metodologa, y el personal no
identifica ninguna accin
establecida formalmente para
lograr que el ambiente
permanezca limpio y)o permita
convivir con los compaeros.
0 10 0
Como se puede observar, no hay evidencia de aplicacin de esta clave, por lo tanto el
porcentaje de avance es de 0%.

Es importante observar que la ponderacin asignada para esta Fase II, es diferente a la
Fase I, en la quinta etapa del proceso que es V. Aplicacin, ya que en la primera fase se
evala hasta las tres primeras claves de esta etapa, y se distribuye el porcentaje entre
tres, y en esta segunda etapa se evalan las 9 Claves para el Cambio . Por lo que se
distribuye la ponderacin entre nueve.

Finalmente se realiza el Resumen Ejecutivo en donde se concentran las observaciones
encontradas para cada una de las etapas del proceso de aplicacin de 9 Claves para el
Cambio , es conveniente usar el formato para facilitar la interpretacin, e identificacin de
las reas de oportunidad por la unidad.

85

LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACION
FASE II

DOMICILIO: ___________________________________________________________


86
EVIDENCIAS
EVALUACION:
Personal
Entrevistado
reas Visitadas Observaciones Calificacin Ponderacin Calificacin
1. Acuerdos o Minutas
50
II. Sensibilizacin.
2. Listas de Asistencia del
personal.
100
3. Priorizacin de Metas.
20
4. Formato de Codificacin de
espacios.
40
III. Organizacin del Proceso.
5. Mapas (General y Detallado)
40
IV: Diagnstico
6. lbum de Fotos
35
IV. Diagnstico
7. Cuestionarios de evaluacin
35
IV. Diagnstico
8. Grficas de Radar
30

FASE II

DOMICILIO: ___________________________________________________________


EVIDENCIAS
EVALUACION:
Personal
Entrevistado
Ponderacin

% de
Avance
V. Aplicacin
Clasificacin
9. Matriz de Clasificacin de
Objetos.
25
V. Aplicacin
Organizacin
10. Protocolos de acciones para
los Objetos.
25
V: Aplicacin
Limpieza
11. Se encuentran las reas
limpias, sin basura ni polvo
10
12. El personal particip en el
proceso de aplicacin de la
metodologa de 9 Claves para el
Cambio?
50
87

FASE II

DOMICILIO: ___________________________________________________________


EVIDENCIAS
EVALUACION:
Personal
Entrevistado
Ponderacin

% de
Avance
V. Aplicacin
Bienestar Personal
13. Formato de Identificacin de
Generadores y minutas de
acuerdos.
10
V: Aplicacin
Disciplina
11. Acuerdos de Limpieza y de
convivencia
10
V. Aplicacin
Constancia
13. Seguimiento de Acuerdos
10
V. Aplicacin
Coordinacin
14. Nivel de conocimiento del
personal de este proceso de
aplicacin y el rol que
desempean dentro de el.
10

88

FASE II

DOMICILIO: ___________________________________________________________


EVIDENCIAS
EVALUACION:
Personal
Entrevistado
Ponderacin

% de
Avance
VI. Estandarizacin y Anlisis
15. Mtodos de anlisis
documentados de los procesos de
xito para esta metodologa.
45
VI. Estandarizacin y Anlisis.
16. Documentacin de los
procesos de xito de la
metodologa
10
VI: Estandarizacin y anlisis.
17. La Carpeta completa de 9
Claves para el cambio
45
VII. Mejora Continua.
18. Uso de la Grfica de Radar.
50
V. Aplicacin
19. Seguimiento de Acuerdos para
la Mejora Contnua.
50
89

FASE II

DOMICILIO: ___________________________________________________________


RESUMEN EJECUTIVO

Observaciones
PROCESO

II. Sensibilizacin

III. Organizacin del
Proceso.

VI. Diagnstico

IV. Aplicacin
(9 Claves)

V. Estandarizacin y Anlisis

VI. Mejora Continua.

90

FASE II

DOMICILIO: ___________________________________________________________


NOMBRE DE LOS
EVALUADORES:
FIRMAS:
DIRECTOR DE LA
UNIDAD
FIRMA:

91
SECRETARIA DE SALUD




Una vez realizado el resumen convocar al cuerpo de gobierno y al equipo para dar a
conocer los resultados, en forma general, de ser posible presentarlo con equipo de
cmputo y can, o simplemente con los documentos y formatos en mano. Los
evaluadores debern asegurarse de dejar claras las reas de oportunidad y
retroalimentar la importancia de cada una de las etapas del proceso de aplicacin de las
Claves para el Cambio .

Cuando la evaluacin es interna se puede prestar la sesin para intercambiar
experiencias de xito en el proceso de aplicacin de las 9 Claves para el cambio , y
disear la forma de aplicar estas estrategias que produjeron xito en otras reas de la
unidad.

6. Establecimiento de Acuerdos.

Como en la Fase I, es conveniente que se tenga a la mano un formato de Agenda de
Reunin y/o de Seguimiento de Acuerdos para que una vez que el cuerpo de
gobierno y el equipo de 9 Claves para el Cambio conozca sus reas de Oportunidad,
establezca las acciones de mejora para los procesos y fechas de cumplimiento, y se
establece la fecha de evaluacin de la Fase III.

7. Cierre del Evento.

En el cierre del evento no cambian las formas, en las tres fases se lleva a cabo de
la misma manera, solo el contenido de las observaciones es diferente. As es que
finalmente los evaluadores debern firmar en todas las hojas, y en donde aparece
su nombre en la ltima hoja, se hace entrega del resumen ejecutivo de la
evaluacin, y se pide al Director que firme tambin en la ltima hoja, se queda una
copia en la unidad y otra el grupo evaluador. En caso de que la evaluacin sea
interna, concentrar la informacin en la carpeta de 9 claves para el Cambio

a) Fase III, Evaluacin Peridica.

En esta fase no nos detendremos mucho a explicar cada una de las etapas, no porque
sea menos importantes, sino que ya que estn implcitas en las dos fases anteriores,
se deber revisar bajo el mismo proceso metodolgico que la fase I y II, solo que se
tendr que apuntar a verificar las observaciones encontradas durante la Fase II, la
ponderacin es la misma que la evaluacin anterior.

De esta fase es importante mencionar que la evaluacin es una revisin integral de
todo el proceso, y que deber llevarse a cabo por lo menos cada cuatro meses para
asegurar la consistencia de la metodologa y sobre todo, asegurar el cambio de
hbitos de trabajo dentro de la unidad o el hospital.

92

DIRECCIN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIN EN SALUD
DIRECCIN DE IMPULSO A LA GESTIN DE CALIDAD
SUBDIRECCIN DE CULTURA DE CALIDAD

93


CODIFICACION DE ESPACIOS

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA ______________________________________________

LIDER: __________________________________________________________________________

ESPACIO: ___________________________________________________________________

SECRETARIO: ___________________________________________________________________

INTEGRANTES DEL EQUIPO _____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

SECCIN EJEMPLOS SU ELECCIN
Sala de
reuniones

Direccin

Sala
Consulta
Externa.

Sala de
espera

i) Cruz

Cuadrado

Crculo

Tringulo
+

9C-TD-1

94


TABLA DE DECISIONES PARA LAS COSAS

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA _______________________________________

LIDER: __________________________________________________________________________

ESPACIO: ___________________________________________________________________

SECRETARIO: ___________________________________________________________________


_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

OBJETOS ACCION
OBJETOS TILES. (U)

(b) OBJETOS TILES DE USO
INFRECUENTE. (UI)

OBJETOS TILES EXCEDENTES.
(UE)

(c) OBJETOS NO UTILES (NV)

OBJETOS PENDIENTES DE
CLASIFICAR. (PC)

EQUIPOS TILES MANTENIMIENTO.
(EUM)

EQUIPOS TILES REPARAR. (EUR)

95


FORMATO DE INVENTARIO


LIDER: __________________________________________________________________________

ESPACIO: __________________________________________________________________________

NOMBRE DEL ARTICULO

CANTIDAD MARCA

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

96


LISTA DE VERIFICACION

1) SECCIN 2) MES Y AO
S NO

(d) CLASIFICACIN (POR OBSERVACIN) Los objetos en el rea
Se utilizan con frecuencia o continuamente
Funcionan correctamente
Se encuentran en buen estado
Se encuentran solo en las cantidades necesarias

ORGANIZACIN (POR OBSERVACIN)
Los objetos se encuentran identificados con el cdigo de rea y seccin
Puede identificarse fcilmente el lugar de los objetos en el rea de trabajo
Hay responsables en cada seccin / rea incluidas las comunes
La zona de objetos personales no es mayor que la zona de trabajo
En la zona de trabajo solo se encuentran objetos en uso

LIMPIEZA Y COMODIDAD (POR OBSERVACIN)
Se encuentra libre de ruidos, humos, olores, vapores, humores o desperdicios
(alimentos, etc)
Se encuentra libre de equipo descompuesto o en desuso
No existen a la vista objetos ofensivos o peligrosos
Hay botes de basura y se encuentran a menos de de su capacidad
La iluminacin cubre al menos 80% de la superficie del rea
Es fcil el acceso a todas las reas y se puede circular sin obstrucciones
Se encuentran libres de polvo, manchas, grasa o mugre los muebles, mesas de trabajo,
paredes, ventanas, piso y equipo de trabajo
La temperatura del rea se refiere como confortable

a) CONSTANCIA
Al dividir el nmero de reas que iniciaron entre el nmero de reas que permanecen en
el programa el resultado es mayor de 0.8

b) COMPROMISO
Mas del 80% de reas o secciones participan en el programa
Mas del 80% de acuerdos se mantienen en tiempo y forma
Mas del 80% de reas no han recibido observaciones del programa

DISCIPLINA (POR INTERROGATORIO) Los acuerdos de trabajo
Refieren haberlos ledo, comprendido y aceptado en sus trminos generales
Refieren cumplirlos habitualmente

COORDINACIN (POR INTERROGATORIO)
Realizan reuniones al menos cada 2 meses para mejorar sus resultados
Se toman acuerdos en equipo por consenso

BIENESTAR PERSONAL (POR INTERROGATORIO)
Desarrollan de manera cmoda sus tareas
Las reas o secciones se mantienen ordenadas, limpias y cmodas

ESTANDARIZACIN
Existen reglas consensadas y escritas para la clasificacin y marcado de objetos,
secciones y reas de trabajo
Existen acuerdos consensados escritos de convivencia, limpieza y para disminuir la
generacin de contaminantes, distractores, suciedad, etc.
Se mide y publica regularmente el desempeo de las reas con el radar 9 Claves

97


IDENTIFICACION DE GENERADORES


LIDER: __________________________________________________________________________

ESPACIO: __________________________________________________________________________

SECRETARIO: ___________________________________________________________________


_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

IDENTIFICACION
DE
GENERADORES
LOCALIZACION
ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES.

98


TABLA DE SEGUIMIENTO DE ACUERDOS


LIDER: __________________________________________________________________________

ESPACIO: ___________________________________________________________________

SECRETARIO: ___________________________________________________________________


_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________


99


LISTA DE VERIFICACION DE LA CARPETA DE 9 CLAVES


LIDER: __________________________________________________________________________

ESPACIO: __________________________________________________________________________

SECRETARIO: ___________________________________________________________________


_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

CONTENI DO SI NO

Copia de este manual de implantacin 9 Claves para
el cambio
Reglas y cdigos de clasificacin
Mapa-croquis general, de secciones o reas
Cdula matriz para la clasificacin de objetos
Acuerdos de limpieza
Acuerdos de convivencia
Acuerdos para el control de generadores
Listado de objetos clasificados
Encuestas de evaluacin iniciales y subsecuentes
Fotos de evaluacin iniciales y subsecuentes

100


GRAFICA DE RADAR


LIDER: __________________________________________________________________________

ESPACIO: __________________________________________________________________________

AL UNIR CON LNEAS RECTAS LAS MARCAS ENTRE LAS CATEGORAS CLAVES

CLASIFICACION
100 %
CONSTANCIA
COMPROMISO
COORDINACIN
ESTANDARIZACIN

DISCIPLINA
0
25
50
75
ORGANIZACIN
LIMPIEZA

BIENESTAR
PERSONAL
101


PRIORIZACION DE METAS

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA_____________________________________________________

LIDER: _______________________________________________________

SECRETARIO: _______________________________________________________

INTEGRANTES DEL EQUIPO _______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
QU? POR QUE? COMO? QUIN? CUANDO? DNDE?

102

103

104

ESCENARIO
ESCENARIO
LAS UNIDADES DE SALUD TIENEN UNA SERIE DE
SITUACIONES QUE IMPACTAN DIRECTAMENTE EN LA
PERCEPCION DE LOS USUARIOS
Los factores son:
Los factores son:
1. LIDERES DEMASIADO OCUPADOS CON
ASUNTOS URGENTES.
2. NO HAN VISUALIZADO LA DIMENSION DE
SU PROBLEMA.
3. DESCONOCEN UN METODO DE TRABAJO.
4. NO SE CUENTAN CON BUENOS HABITOS
DE TRABAJO EN LAS UNIDADES DE SALUD.
5. NO HAY UNA CULTURA ADECUADA.
1. ADICCION A LO URGENTE.
2. MALAS RELACIONES INTERPERSONALES.
3. BAJA PARTICIPACION DEL PERSONAL.
4. EXISTENCIA DE BASURA Y MUGRE.
6. MATERIALES OBSOLETOS CON FRECUENCIA.
7. APARIENCIA DE DESORDEN Y CAOS.
8. REPRODUCCION INNECESARIA DE LAS ACTIVIDADES
OPERATIVAS
GENERA
GENERA
ES NECESARIO BUSCAR CONDICIONES
COMO:
ES NECESARIO BUSCAR CONDICIONES
COMO:
1. AREAS Y EQUIPOS LIMPIOS Y ORDENADOS.
2. DISTRIBUCION DE LAS AREAS SEGN ACTIVIDADES.
3. INFORMACION SUFICIENTE Y CLARA.
4. FLUJOS AGILES DE PROCESOS PARA EL OTORGAMIENTO DE
LOS SERVICIOS.
5. MATERIALES UTILES, MEDICAMENTO VIGENTE E
INFORMACION ACTUALIZADA
6. PERSONAL PARTICIPATIVO.
7. DIRIGENTES CONCENTRADOS EN LA DIRECCION DE LA
UNIDAD.
QUNECESITAMOS PARALOGRAR UNENTORNO DE
CALIDAD?
1. CAMBIO DE PARADIGMAS.
2. ACTITUD POSITIVA.
3. COMPROMISO.
4. DIFUSION Y COMUNICACIN.
5. CAMBIO DE CULTURA.

105

9 CLAVES
9 CLAVES
LAS 9 CLAVES PARA EL CAMBIO (9S) ES UNA
METODOLOGA QUE BUSCA GENERAR UN AMBIENTE DE
TRABAJO CONGRUENTE CON LA CALIDAD TOTAL, BRINDA
AL SER HUMANO LA OPORTUNIDAD DE SER MS EFECTIVO,
YA QUE ABARCA EL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES
FSICAS Y MENTALES DE QUIEN SE APEGA A STA.

SERI- CLASIFICACIN
IDENTIFICA LO QUE SIRVE
SERI- CLASIFICACIN
IDENTIFICA LO QUE SIRVE
SELECCIONAR, MARCAR OETIQUETAR DE
ACUEDOA UN CRITERIO
SELECCIONAR, MARCAR OETIQUETAR DE
ACUEDOA UN CRITERIO
SEITON- ORGANIZACIN
UBICA LOS OBJETOS DONDE SE ENCUENTRAN
SEITON- ORGANIZACIN
AGRUPAR YUBICAR DE ACUERDO
A LA SELECCIN CON EL FIN DE EVITAR
PERDER EL TIEMPO
PERDER EL TIEMPO
SEIKETSU- BIENESTAR PERSONAL
LLEVALO A TU PERSONA
SEIKETSU- BIENESTAR PERSONAL
LLEVALO A TU PERSONA
INTROYECTAR LAS TRES PRIMERAS
CLAVES A TU PERSONA PARA OBETENER UN BIENESTAR
FISICO YMENTAL
INTROYECTAR LAS TRES PRIMERAS
CLAVES A TU PERSONA PARA OBETENER UN BIENESTAR
FISICO YMENTAL
SEITON- ORGANIZACIN
SEITON- ORGANIZACIN
PERDER EL TIEMPO
PERDER EL TIEMPO

106

107

BENEFICIOS
Incrementar el espacio en el rea de trabajo,
desechando los objetos no tiles para el desarrollo
de sus tareas.
Se disminuye el tiempo de ejecucin de las tareas,
teniendo una ubicacin para cada objeto,
localizndolo rpidamente.
Mejorar el ambiente de trabajo, pensando y
manteniendo siempre en el orden y la limpieza.
Los trabajadores adquieren hbitos que les permiten
realizar sus tareas en armona con su medio
ambiente y para su bienestar personal

SHISUKOKU - COMPROMISO
LLEGA AL FINAL DE LAS TAREAS
SHISUKOKU - COMPROMISO
LLEGA AL FINAL DE LAS TAREAS
QUERER LOGRAR LOS OBJETIVOS
PERSONALES YDE LA ORGANIZACION
QUERER LOGRAR LOS OBJETIVOS
PERSONALES YDE LA ORGANIZACION
SEISHO - COORDINACIN
REALIZA LA TAREA EN FORMA INTERDEPENDIENTE
SEISHO - COORDINACIN
REALIZA LA TAREA EN FORMA INTERDEPENDIENTE
TRABAJAR EN EQUIPO EN UNA MISMA DIRECCION
TRABAJAR EN EQUIPO EN UNA MISMA DIRECCION
SHIKARI- CONSTANCIA
PERSISTE EN REALIZAR LAS
TAREAS DE FORMA PERMANENTE
SHIKARI- CONSTANCIA
PERSISTE EN REALIZAR LAS
TAREAS DE FORMA PERMANENTE
MANTENER LOS HABITOS ADQUIRIDOS
MANTENER LOS HABITOS ADQUIRIDOS
SHITSUKE - DISCIPLINA
CUMPLE CON LO ESTABECIDO
SHITSUKE - DISCIPLINA
CUMPLE CON LO ESTABECIDO
APEGARSE A NORMAS YACUERDOS ESTABLECIDOS
POR EL GRUPO
APEGARSE A NORMAS YACUERDOS ESTABLECIDOS
POR EL GRUPO
SEIDO - ESTANDARIZACIN
UNIFICA EL METODO
SEIDO - ESTANDARIZACIN
UNIFICA EL METODO
DOCUMENTAR LA EXPERIENCIA PARA ESTABLECER
PARAMETROS A ALCANZAR YFOMENTAR SU APLICACIN
EN TODA LA ORGANIZACION
DOCUMENTAR LA EXPERIENCIA PARA ESTABLECER
PARAMETROS A ALCANZAR YFOMENTAR SU APLICACIN
EN TODA LA ORGANIZACION

108

BENEFICIOS
Incrementa la satisfaccin del prestador de
servicios con su ambiente laboral.
Mejora la percepcin de calidad que tiene el
usuario de los servicios de salud.
Los trabajadores logran identificar los procesos y
servicios que se necesitan mejorar.
Preparar el campo para la aplicacin de otras
estrategias para la mejora continua de la calidad
en los servicios de salud.
OBJETIVO
OBJETIVO
ESTANDARIZAR LA APLICACIN DE LA METODOLOGIA DE 9
CLAVES PARA EL CAMBIO EN UNIDADES DE SEGUNDO
NIVEL DE LA SECRETARIA DE SALUD MEDIANTE LA
SENSIBLIZACION AL PERSONAL DIRECTIVO ASI COMO LA
CAPACITACION Y ASESORIA AL PERSONAL OPERATIVO
DESIGNADO PARA REALIZAR LAS FUNCIONES DE
FACILITADOR.
COMO APLICARLO?
COMO APLICARLO?
MEDIANTE EL PROCESO DE APICACION DE 9
CLAVES PARA EL CAMBIO QUE CONSTA DE:
II. SENSIBILIZACION
III. ORGANIZACINDEL PROCESO
IV. DIAGNSTICO
V. APLICACION
VI. ESTANDARIZACIN
VII. MEJORACONTNUA
I. COMPROMISO DIRECTIVO
Impacto de su aplicacin
El aprendizaje adquirido es transferido al
ambiente familiar, personal y laboral
Puesta en prctica de conductas que
mejoran el entorno laboral y facilitan la
tarea cotidiana sentando los cimientos de
una Cultura de Calida
d

109
EL EJ ERCICIO DE LA AUTORIDAD ES MUY
IMPORTANTE
PARA LOGRAR UN CAMBIO EN LOS VALORES,
ACTITUDES Y HABITOS, Y PARA
LOGRAR ESTA CULTURA,
ES NECESARIO
PROVOCAR CAMBIOS EN EL ENTORNO
CAMBIO ORGANIZACIONAL
ANALIZAR PENSAR CAMBIAR
VER
SENTIR
CAMBIAR
8 PASOS PARA EL CAMBIO
Demostrar urgencia
Construir un equipo lder
Crear una visin
Comunicar la visin
Darle poder a las personas
Producir xitos a corto plazo
Expandir los xitos y producir ms.
Consolidar el cambio en la cultura organizacional
Las p e rs o nas c amb ian lo que
hac e n, no p o rque
Se le s p ro p o rc io ne un anlis is que
mo difique s u
Pe ns amie nto , s ino p o rque s e le s
mue s tre
Una ve rdad que influya
En s us s e ntimie nto s ,
J .P.Ko tle

r
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

00

110

111

I In nn no ov va ac ci i n n y y 0 0D De es sa ar rr ro ol ll lo o E Em mp pr re es sa ar ri ia al l A Ap pl li ic ca ad do os s, , S S. .C C. .

Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Jurez,
Edo. de Mxico, C.P 53270, Tel. 044 55 91 08 38 08 e-mail:
idea032002@yahoo.com.mx

i in nn no ov va ac ci i n n y y D De es sa ar rr ro ol ll lo o E Em mp pr re es sa ar ri ia al l A Ap pl li ic ca ad do os s, , S S. .C C. .

P PO OR RQ QU U S SO ON N N NE EC CE ES SA AR RI IA AS S L LA AS S 5 5 S S s s? ?

Los organismos se mueven y cambian en una relacin flexible con su entorno, en el mundo de los negocios,
las especificaciones de clientes estn cambiando siempre, se estn desarrollando continuamente nuevas
tecnologas, y nuevos productos aparecen generacin tras generacin en el mercado. Mientras tanto, la
competencia en las ventas se endurece cada ao conforme las empresas se esfuerzan en fabricar productos
ms sofisticados a menor costo.

Enfrentadas con vivir en medio de condiciones severas, las fbricas ansan encontrar modos de asegurar
su supervivencia, en donde si no se adaptan a su cambiante entorno, perecen. Para sobrevivir, las fbricas
deben aprender de su entorno; deben destruir conceptos de organizaciones anteriores y costumbres que no
sirven para crear organizaciones ms apropiadas y fuertes.

Sin embargo, muchos de estos conceptos y costumbres estn profundamente integrados en cada parte de
las divisiones de produccin, administracin y ventas. Usando una metfora biolgica, estos conceptos y
costumbres profundamente engranados son como la grasa que se ha diseminado finamente en cada clula del
cuerpo. Sin embargo, cada onza de esta grasa es puro desperdicio, y las compaas con exceso de peso es
menos probable que ganen la carrera maratn de la supervivencia en la prxima centuria.

Las 5 Ss se introducen conforme describo en varios ejemplos de obesidad organizacional. Los ejemplos
son estudios de casos reales. Mientras puede que los lectores se sorprendan de ver fbricas y oficinas tan
gordas, el propsito pretendido con estas metforas es impresionar al lector con el hecho de que cada
compaa est gruesa hasta cierto punto y puede hacer algo para remediarlo.

Artculo II.
Artculo III. EL DFICIT FICTICIO DE ANAQUELES

Conforme un superintendente revisaba su fbrica con la mirada, no poda ocultar su orgullo y satisfaccin.
Increble! Qu cambio! exclam. Me confi entonces que la reciente mejora de la fbrica era el resultado de
una reciente campaa de tarjetas rojas.

Raramente he odo a los jefes de fbricas mencionar el trmino estrategia de tarjetas rojas. Pero los
expertos en mejora de fbricas parecen estar de acuerdo en que la estrategia de tarjetas rojas es el primer paso
para la eliminacin del despilfarro.

La estrategia de tarjetas implica adherir etiquetas o tarjetas rojas en todos lo elementos que se consideren
desperdicios o despilfarro o parezcan contribuir a ste. El trmino estrategia, significa que declaramos al
despilfarro como el enemigo a batir.

Las fbricas son como personas: sudan y se ensucian. Las personas se enfrentan a esto bandose. La
estrategia de tarjetas rojas se ha diseado como medio para lavar la fbrica peridicamente, erradicando el
aceite, el polvo y la suciedad.

Veamos un poco ms de cerca lo que queremos decir con el trmino de suciedad en una fbrica.
Empecemos por el stock. La mayora de las fbricas acumulan stocks innecesarios que se mantienen en
almacenes o se apilan entre estaciones de la lnea de produccin. En algunas fbricas, materiales recibidos
hace diez aos, y por cualquier causa no utilizados, an siguen acumulando polvo en estantes de los
almacenes. A menudo, se contemplan los espacios abiertos de la planta o los estantes vacos como sitios
perfectos para acumular stocks. Aqu es donde hay cosas que deben adornar con tarjetas rojas.

A continuacin, observamos las maquinarias y otros equipos. Casi cada fbrica tiene una o dos maquinas
que hace tiempo no se usan pero que se consideran demasiado valiosas para achatarrarlas. De modo que
continan donde estn, ocupando espacio.

Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de Mxico, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08
e-mail: idea032002@yahoo.com.mx

112

La estrategia de tarjetas rojas significa etiquetar cualquier elemento innecesario que obstruya la fbrica.
(Hay una excepcin a esta regla: ninguna persona debe considerarse como candidata a etiquetar con tarjeta
roja!). En cierto momento, el superintendente mencionado antes, me dijo que justo antes de lanzar su campaa
de tarjetas rojas, haba recibido impresos de solicitudes para pedir ms anaqueles. Segn parece, los mandos
de la planta se quejaban de la terrible falta de anaqueles.

Cuando le pregunt lo que hizo, me contest: Qu poda hacer? Tramit su pedido para otros 300
anaqueles.
Me explic entonces que cuando empez su campaa de tarjetas rojas, calculaba que necesitaran alrededor
de un millar de tarjetas. Sin embargo, realmente utilizaron casi 3000. Comentaba que, Toda la fbrica se ti
de rojo. Estimo que eliminamos alrededor de un tercio de nuestros stocks. No habamos recibido an los 300
anaqueles pedidos, pero cuando se termin la campaa, tenamos 300 anaqueles sobrantes!. Obviamente, el
excedente de anaqueles indicaba la cantidad de despilfarro que haba en la fbrica. Sea cual sea su forma, el
despilfarro es despilfarro. Es sorprendente pensar en la cantidad que esta fbrica tena invertida en anaqueles y
en los elementos intiles que almacenaban.

STOCKS QUE EL TIEMPO SUMERGE EN EL OLVIDO

Recuerdo una conversacin con otro superintendente de fbrica. Me miraba y hablaba como si estuviese
haciendo una grave confesin.

Esto es algo que no puede enorgullecer. Fue una gran sorpresa que nos revel nuestra estrategia de
tarjetas rojas. Encontramos algunos artculos en el almacn que haban permanecido all durante 20 aos!. Me
qued sin habla. Durante un momento pens que este jefe de fbrica bien podra haber conseguido el rcord
mundial de despilfarro. Finalmente, observ discretamente, Veinte aos! Sorprendente!. S, fue un gran
stock para todos nosotros. La nica explicacin posible era que en su da se hizo un pedido equivocado, y que
las piezas no se utilizaron, y con el tiempo todos las olvidamos.

Un error tpico. La persona que formaliz el pedido probablemente escribi el nombre o cdigo de una pieza
parecida raramente usada, despus se pidi la pieza realmente necesaria, y la otra termin olvidada en los
estantes. Reconociendo que los errores son inevitables, la fbrica debera incluir un paso de confirmacin en
los procedimientos de pedidos.

Lo sorprendente es que estas piezas pudiesen permanecer 20 aos en los estantes, sin que nadie se
molestase en indagar porqu estaban all, ni incluso la persona que las pidi! Finalmente, una campaa de
tarjetas rojas descubri el stock largo tiempo olvidado.

Intentando entender cmo sera posible tal error, imaginaba que la persona que redact equivocadamente
el pedido se sorprendiese de ver las piezas errneas all: Esto es extrao. He pedido piezas, pero no se han
recibido... puede ser que olvidaran entregarlas: Debo verificar lo que pas:

Quiz entonces el empleado de pedidos cogera el telfono, y la conversacin poda terminar as: OD!,
cree que el pedido de las piezas que le indico no lleg nunca o se perdi en alguna parte. Lo mejor ser que
haga un segundo pedido:

Si buscamos algn culpable, tenemos que incluir a otros. Qu podemos decir del empleado de
recepciones o de los trabajadores del almacn? Podran haber notado algo extrao en el estante de piezas que
no tenan movimiento nunca y, sin embargo, no haber hecho al menor caos.

En todas las fbricas hay personas que realmente prestan atencin a esta clase de errores. Sin embargo, si
la fbrica est agobiada con pilas de stocks innecesarios, es improbable que los trabajadores descubran los
errores incluso aunque puedan advertir que algo es extrao.Las acumulaciones de stocks reflejan un gran
temor de la direccin de la fbrica: que las operaciones tengan que parar en algn momento por que no hay
existencias de alguna pieza esencial.


113

Como nos comentaba otro superintendente de fbrica: las personas de produccin, aprovisionamientos y
almacenes nunca se preocupan por tener demasiado de algo. En tanto no hay rupturas del stocks, se sienten
felices.O, como puntualizaba un supervisor de lnea de ensamble,Nunca es peor que tener que para la lnea.
Obviamente, estas personas se preocupan pocos por otras cosas.

LA MISTERIOSA BACTERIA ASESINA

En una planta farmacutica, al inicio de una maana, un trabajador grit. Oh, no! Todas las bacterias
estn muertas!

Las plantas farmacuticas usan bacterias como un medio esencial para el tratamiento biolgico de los
fluidos de desecho. Sin embargo, las bacterias son organismos vivos y requieren un entorno apropiado.
Fcilmente, pueden necesitarse meses o aos para cultivar los tipos especficos de bacterias que necesita una
determinada planta. Puede as entenderse el disgusto del trabajador que descubri que las preciosas bacterias
haban muerto todas por la noche.

La planta entera se vio severamente afectada y se lanz una investigacin. El anlisis final mostr que la
causa directa de la muerte de las bacterias fue una intrusin de un compuesto de cianuro en el fluido de
desecho. La cuestin primordial era: Cmo haba entrado el cianuro en el fluido de desecho?

Poco antes de este incidente, los directivos dela planta haban introducido un programa de actividades de
mejora que inclua la implantacin de las 5 Ss. Iniciaron las 5 Ss con una campaa de tarjetas rojas. Todos los
elementos innecesarios y el despilfarro inherente de la planta se haba marcado con etiquetas rojas. Durante su
desarrollo, algunos empleados excesivamente entusiastas decidieron ahorrar el coste de deshacerse de modo
apropiado de un stock de solucin de compuesto de cianuro de 20 aos de antigedad derramndola en el
drenaje. Mientras la planta empezaba a adquirir un aspecto ms acogedor y limpio, alguien descubri que todas
las bacterias estaban muertas. Irnicamente, la buena disposicin para limpiar la planta de un empleado tuvo
como resultado que se limpiasen tambin las necesarias bacterias. No se revel nunca el nombre del poco
afortunado empleado. De hecho, el equipo de investigacin no estaba seguro de hasta dnde rastrear la
culpabilidad puesto que obviamente se trataba de un caso de buenas intenciones y malas consecuencias.

UNA PARED SIN VENTANAS

Hay varios mtodos para desplazar piezas y productos a travs de las lneas de produccin. Un mtodo que
denominamos produccin tipo asado de espetones mueve los materiales en lotes de un proceso a
otro.Produccin en flujo pieza a pieza es otro mtodo en el que los artculos se mueven a lo largo del proceso
en un flujo estable de unidades separadas. Hay an otro mtodo denominado produccin carga y dispara,
bastante comn en fbricas que siguen programas mensuales. Tpicamente, durante la primera mitad de cada
mes, con una cadencia generalmente algo distendida, los trabajadores se concentran en apilar piezas y
componentes. Sin embargo, durante la segunda mitad, todos se afanan en fabricar y ensamblar productos en
rpida sucesin conforme se acercan las fechas de los plazos de entrega.

En cierto caso, en un fabricante de quipos de oficina, los trabajadores de la lnea de montaje se quejaban
de que las lmparas fluorescentes no brillaban lo suficiente para facilitar el trabajo. Los directivos verificaron la
situacin y estuvieron de acuerdo. Se aadieron ms luces y todas las lmparas se colgaron a un nivel inferior,
por tanto, ms cercanas a los puestos de trabajo. Los trabajadores estuvieron conformes con la mejora y el
problema pareca resuelto.

Sin embargo, aunque el trabajo de ensamble prosegua satisfactoriamente, hacia el final del mes observ
que cajas de cartn se apilaban hasta el techo cerca de la lnea de montaje. Pregunt a jefe del departamento
que para qu eran las cajas. son cajas vacas para los productos terminados+Quiere decir que toda esta

gran pared no es nada ms que cajas vacas?, ligeramente molesto, el jefe del departamento respondi que


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S, as esCundo crearon ustedes esta pared de cajas? -Lo hicimos durante la primera mitad del mes,
antes de empezar el trabajo de ensamble.

En otras palabras, los trabajadores de la fbrica utilizaban las horas en vaco de la primera mitad del mes
ensamblado y apilando cajas para usarlas cuando se terminasen los productos a ensamblar. Como las
operaciones de ensamble estaban en progreso en aquel momento, la pared de cajas estaba descendiendo de
nivel. Gradualmente, empezaba a iluminar la estancia un rayo de luz procedente de una ventana anteriormente
bloqueada por la pared de cajas. En este punto, seal al jefe del departamento que sin las cajas vacas
acumuladas no habra necesidad de instalar luces adicionales. El jefe de seccin asinti rpidamente, y orden
desamontonar algunos fluorescentes.

LA FBRICA BOTE DE REMOS

Un modo de fabricar productos es agrupar los artculos en lotes (o trozos de carne a asar) que se mueven a
travs de la lnea de produccin (o espetn). Como he mencionado anteriormente, este mtodo se denomina
produccin tipo asado de espetones.

Recuerdo la visita a la planta de un fabricante de piezas de automvil en la que especialmente a los
trabajadores de la lnea A de fundicin a presin parecan gustarles los grandes lotes de produccin. Cuando
introdujimos en la planta la produccin just in time (JIT), tuvieron que cambiar desde el sistema de produccin
en los lotes a la produccin en flujo pieza a pieza. En aquel tiempo, estaba en la fundicin para ayudarles a
establecer una conexin directa entre la mquina de fundicin y la lnea de proceso, que era el proceso
siguiente.

Visit detenidamente la planta y llegu a la conclusin de que era uno de los lugares ms sucios que
hubiese visto nunca. Las paredes y pilares estaban cubiertos con una espesa capa de holln y encima otra de
aceite viscoso. Cuando toqu la pared, comprob que era ms adherente que el papel matamoscas; cuando
retir mis dedos, stos estaban impregnados de una mezcla viscosa y sucia. El suelo estaba cubierto por todas
partes de agua y una especie de cera espesa, y mis pisadas producan crujidos desagradables mientras
andaba. Nunca haba visto tanto aceite, desechos de aluminio, lubricante de moldeo, holln, rebaba, y agua
dispersos tan abundantemente sobre las instalaciones de una fbrica.

Controlando mis impulsos de abandonar la instalacin, pregunt al superintendente de la fbrica si los
trabajadores estaban siempre satisfechos trabajando en un entorno tan sucio. Me contest afirmativamente,
diciendo que incluso haban solicita botas para permitirles desplazarse ms cmodamente por la instalacin.
Cuando le pregunt que iba a hacer sobre esto, dijo que los trabajadores tenan buenas razones para ello y que
la direccin debera facilitarles botas muy pronto.

Escuchando esto, entend de una vez porqu se haba permitido que la fbrica se ensuciase tanto. El
superintendente no pareca comprender que la entrega de botas no resolvera el problema real. De hecho,
probablemente empeorara las cosas, puesto que llevando botas sera menos probable que los trabajadores
reparasen en el aceite y agua dispersos en el suelo. Los trabajadores equipados con botas podran permitir que
las condiciones empeorasen hasta que el agua y la suciedad les llegasen hasta las rodillas, en cuyo momento
podan pedirle al superintendente botes de remos! Quiz pronto podramos ver a la primera fbrica de forja de
piezas de aluminio para automviles dotada de trabajadores en botes de remos.

USO DE UNA AMPLIA SALA COMO ESTRECHO CORREDOR

Muchas empresas japonesas establecen sus oficinas centrales y divisiones de ventas en ciudades
importantes, como Tokio y Osaka, para facilitar las actividades de ventas y de gestin de informacin.

Por ejemplo, tena un cliente con su oficina central en Tokio. Esta empresa fabricante de quipo elctrico,
tena alquiladas cuatro plantas de un edificio de 12 pisos, cada una de ellas capaz para acomodar 100
empleados de oficina. Sin embargo, conforme creca la empresa, el personal se quejaba de que las reas de
oficina estaban atestadas. Por su parte, la direccin consideraba alquilar una o dos plantas ms.


115

Paralelamente, la fbrica de la empresa acababa de empezar un plan de racionalizacin para mejorar su
flexibilidad de respuesta ante las necesidades de los clientes. Usando la estrategia de tarjetas rojas la fbrica
haba logrado ya resultados impresionantes.

Informado del xito, el presidente de la empresa pensaba que, Me sorprendera que la estrategia de
tarjetas rojas pudiese ayudarnos a resolver nuestro problema de espacio sin tener que alquilar espacio
adicional. Pero, al menos, deberamos probar: No sorprendentemente, se encontr con algunas resistencias
obstinadas.

Las objeciones del personal de oficinas eran del siguiente tenor: No podemos desplazar libremente toda
clase de materiales y piezas como en la fbrica, de modo que las tarjetas rojas no ayudarn: Ya hemos
implantado la Organizacin (Seiri) y el Orden (Seiton) y no hay suficiente espacio: Sin embargo, el presidente
no se dej persuadir por estas actitudes negativas y orden que cada uno hicieses un ensayo de tarjetas rojas.

Con algunas quejas al principio, directivos y personal de ventas reacios finalmente pusieron manos a la
accin. Para empezar, marcaron un rea en cada mesa de trabajo (denominada rea de exposicin pblica),
donde la persona correspondiente tendra que colocar el material y suministros de oficina. Estas reas publicas
revelaron rpidamente lo siguiente: mientras la mayora de las personas tena cuatro o cinco lapicero o
bolgrafos y dos o tres gomas de borrar en sus mesas, algunos tenan suficiente medios de trabajo como para
abrir una tienda de suministros de oficina.

El pasos siguiente fue reunir los suministros extra. A los empleados de oficina se les dijo: (1) que pidiesen
siempre la cantidad mnima de elementos necesarios, (2) mantener los suministros de oficina sobre la mesa en
las reas designadas, y (3) devolver siempre los elementos utilizados al mismo lugar sobre la mesa. Se
estableci una nueva regla: no se permitira en adelante que los suministros de oficina se guardasen en los
cajones de las mesas. Como resultado, hubo suficientes excedentes de material de oficina para satisfacer las
necesidades de tres o cuatro aos.

A continuacin, vino una campaa de tarjetas rojas sobre documentos y ficheros. Empezaron con los que
se guardaban en mesas individuales. Se pidi a los empleados que retirasen: (1) todos los documentos y
ficheros no utilizados durante el mes pasado, y (2) cualquier otro elemento no necesario para calcular el
presupuesto del siguiente ao. Se les pidi tambin que eliminasen cualesquiera copias duplicadas de registro
de la empresa.

Medidas similares se aplicaron a los contenidos en armarios. Todos los elementos duplicados e
innecesarios se desecharon.

Como resultado, montones y montones de documentos y ficheros e incluso armarios vacos y sillas no
usadas se separaron para desecho. Al final, fueron necesarias tres furgonetas de cuatro toneladas para
transportar todo el material desechado.

Despus de limpiar y organizar las oficinas, las cuatro plantas de oficina alquiladas tenan espacio sobrado.
No haba ya necesidad de considerar el alquiler de espacio adicional. El presidente seal con orgullo que,
Desde que hicimos la campaa de tarjetas rojas, no he escuchado una sola queja por falta de espacio.

En un anlisis final, las condiciones de desorden y apiamiento son como las personas que trabajan all les
han permitido que lleguen a ser - incluso en las divisiones de gerencia y ventas!


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UNA HISTORIA DE SUFRIMIENTO INNECESARIO

Cierto da, un jefe de seccin de una divisin de ventas grit, Eh!; dnde ha puesto ese informe que
acaba de terminar?

Un empleado de ventas replic,Ya se lo he dado a usted
Me lo ha dado? Es extrao. Lo he estado buscando y no puedo encontrarlo.

El empleado insisti que haba entregado el informe al jefe de seccin cuya mesa de trabajo estaba
abarrotada de papeles. El jefe se levant y puso algunos papeles sobre su silla mientras buscaba en pilas de
otros. En algn momento, el jefe se quejaba en voz alta, !Tengo que presentar ese informe en la reunin de
direccin de maana por la maana! Esto impuls al empleado a ayudar incorporndose a la bsqueda.

El jefe de seccin revis todos los papeles de su mesa, en sus cajones, en una mesa vecina, y en su
armario. Pregunt si haba alguien que hubiese visto el informe, pero nadie lo tena ni lo haba visto.

Con una expresin mezcla de frustracin y desesperacin, el jefe de seccin pregunt al empleado,
Cunto tiempo necesita para rescribir el informe? El empleado y un colega se miraron entre s y contestaron,
alrededor de tres horas.

Eran las 5 de la tarde. Con la ayuda del jefe de seccin, rehicieron el informe. Necesitaron casi cuatro
horas.

Dando las gracias a los dos empleados por permaneces despus del horario normal, el jefe aadi que
para preparar la reunin del da siguiente se llevara el nuevo informe a su casa para revisarlo. Entonces cogi
su portafolios, lo abri, y se qued atnico: en uno de los compartimientos del portafolios estaba el informe
perdido. Desconcertado y avergonzado, el jefe de seccin dio nuevamente las gracias a sus subordinados por
sus esfuerzos en tiempo extra, unos esfuerzos realmente intiles.

CUANDO EL MATERIAL DE REFERENCIA SE CONVIERTE EN INMATERIAL

Las computadoras son herramientas tiles. Pueden registrar vastas cantidades de informacin y realizar
clculos a la velocidad de la luz. Tambin hacen casi instantneamente accesible la informacin registrada.
Esto explica porqu se invierte tanto dinero en computadoras en a expectativa de recuperar el valor de la
inversin y mucho ms.

Como resultado, los departamentos de proceso de datos estn a menudo inundados de peticiones para
procesar impresos, cuadros, grficos, y datos de diversas clases. Las solicitudes de informacin de salida son
de lo ms variado: programas de cargas de trabajo por procesos para produccin junto con la informacin e
impresos adicionales necesarios, relaciones de cuentas a pagar y documentos de pago. Documentacin de
pedidos de clientes, etc.

Como parte de sus responsabilidades, el staff de proceso de datos debe organizar los datos que se
requieren para los trabajos solicitados y, a menudo, deben hacer software a medida para generar los impresos
solicitados. Usualmente, el pico de carga de trabajo de proceso de datos se produce a final de mes y,
consecuentemente, durante este perodo el departamento de proceso de datos es un lugar frentico.

Fue justamente durante un perodo de stos tuvo lugar el siguiente incidente. Alguien de proceso de datos
olvid enviar algunos informes mensuales regulares al departamento de fabricacin. Naturalmente, una vez que
se dejaron atrs los primeros das del mes, podra esperarse que el departamento de fabricacin advirtiese la
omisin y emitiese una queja contra el departamento de proceso de datos. Sin embargo, la persona de proceso


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de datos responsable no advirti su error hasta la mitad del mes, en parte porque el staff de fabricacin no
haba advertido la omisin, o al menos no haba dicho nada al respecto.

Dudando sobre cmo resolver este error, la persona responsable de proceso de datos examin este asunto
con su jefe de seccin. El jefe se qued desconcertado por situacin y seal, En vez de preguntarle si tienen
que enviarles el informe omitido, averige si usan realmente la informacin: result que el receptor de la
informacin en el departamento de fabricacin no tena idea su nica preocupacin era obtener los informes y
distribuirlos.

Con motivo de esto, el jefe de jefe de seccin revis la reciente tendencia en el departamento de proceso
de datos. Era evidente el incremento sostenido y regular en las cantidades y tipos de informes y datos
solicitados por diversos departamentos, alrededor de 200 tipos diferentes de materiales de salida que se
preparaban y enviaban cada mes. Sin embargo, se quej perplejo al descubrir que ningn departamento haba
cancelado alguna solicitud de envi de informes o datos mensuales.

Decidi realizar un experimento. Tratara de averiguar qu trabajo generados por el ordenador se estaban
utilizando realmente y cules no y pondra tarjeta roja a esto ltimos. El experimento consista en generar
todos los trabajos solicitados en un plazo oportuno y entonces retenerlos hasta que los solicitantes
correspondientes los pidiesen. Una vez que hubiese pasado un perodo determinado sin reclamacin del
solicitante, el jefe de seccin colocara tarjeta roja sobre los informes o impresos como innecesarios, y
ordenara la cancelacin de esos trabajos.

Fue un experimento con mucho xito. De los 200 tipos de trabajos, slo 70 se reclamaron por sus
solicitantes cuando se retras su entrega. En otras palabras, dos tercios de los trabajos preparados
regularmente no fueron echados en falta por nadie.

El jefe de seccin concluy que esto era normal porque las necesidades de una organizacin cambian
cuando cambian las condiciones. Mientras los solicitantes informaban y pedan algo cuando lo necesitaban,
raramente se preocupaban de cancelar lo que se haba vuelto obsoleto. Esto creaba una gran carga de trabajo
para proceso de datos que, adems, creca constantemente. Sin embargo, los materiales que ya no se
necesitan son inmateriales para la productividad y deben eliminarse.


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2 2. . T TI IP PO OS S D DE E R RE ES SI IS ST TE EN NC CI IA A A A L LA AS S 5 5 S S s s

Cualquier empresa que introduzca las 5 Ss es probable que encuentre varias clases de resistencias, bien
en el personal de la planta o en el de las oficinas. Agrupo tales resistencias en doce tipos mostrados a
continuacin:

Resistencia 1. Qu hay de realmente importante en la organizacin y el orden?

Esta resistencia directa a la implantacin de las 5 Ss se expresa bien en preguntas tales como Porqu
hacer tanto alboroto sobre algo tan obvio? o Nos est tratando como colegiales a los que se pide que limpien
sus mesas: pero el hecho que permanece es que la implantacin de las 5 Ss es necesaria cuando la fbrica u
oficina no estn limpias y organizadas. Esta resistencia particular se deriva de la humillacin que sienten las
personas cuando piensan que les est tratando como a muchachos. Por lo tanto, la clave es eliminar tal
humillacin antes de empezar la implantacin de las 5 Ss.

Resistencia 2. Porqu yo, el presidente, debo dirigir las 5 Ss?

Resistencia 3. Porqu limpiar cuando pronto se ensuciar de nuevo?

La gente de fbrica tiende a aceptar la suciedad como condicin inevitable de su lugar de trabajo.
Argumentan que la limpieza tienen poco de bueno puesto que todo se ensucia rpidamente de nuevo. Cuando
los empleados son indiferentes respecto a hacer y mantener mejoras, no es sorprendente que los niveles de
defectos permanezcan elevados y la productividad baja. Debe eliminarse la aceptacin de la condicin de
suciedad en los lugares de trabajo.

Resistencia 4. La implantacin de la organizacin y el orden no aumentar la produccin

A menudo se expone esta objecin en las plantas muy ocupadas. Usualmente, es un argumento de gente
habituada a trabajar en una pocilga que afirma que nuestro trabajo es producir cosas. Algunos trabajadores
y sus directivos- juzgan la productividad por el grado de sus esfuerzos y sudor. Esto es adecuado en un club
deportivo, pero no en una fbrica. En una fbrica, el movimiento es a menudo una forma de despilfarro. Cada
uno debe aprender la diferencia entre movimiento y trabajo.

Resistencia 5. Porqu preocuparnos de asuntos tan triviales?

Los culpables aqu son tpicamente mandos intermedios tales como lderes de equipos, secciones o
departamentos. He escuchado a muchas de estas personas decir que la suciedad es un problema menor
mientras estbamos en una fbrica con el suelo salpicado de aceite o cubierto con una gruesa capa de virutas
de corte.

La mayora de las veces que puedo recordar, los presidentes de empresas han dicho algo como esto:
Espera realmente que me involucre en algo tan insignificante como la organizacin y el orden? En vez de
esto, lo que desean es asignar la direccin de las 5 Ss a alguien de la direccin media. Despus de todo,
aaden, tengo cosas ms importantes que hacer, como dirigir las polticas de negocio y ventas de la empresa.
Soy el primero en estar de acuerdo en que las polticas de negocio y ventas son importantes. Sin embargo,
se crea o no, las 5 Ss son incluso ms importantes como fundamento para la potencia corporativa.
Obviamente, algunos presidentes no creen esto, si desafortunadamente llegan a ver que los fundamentos de su
empresa se agrietan, llegarn pronto a entender lo que quiero decir. Tambin es cierto que pocos presidentes
comprenden lo difcil que es implantar las simples 5 Ss. La implantacin de las 5 Ss exige liderazgo, y la alta
direccin debe abandonar sus vanas preconcepciones e involucrarse personalmente.


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Cualquier directivo que considere triviales a las 5 Ss realmente est trivializando la productividad y la
direccin eficiente. Despus de todo, cualquier directivo que permanezca impasible sobre un suelo inundado de
aceite y estime que la suciedad es un problema pequeo, es alguien que despreocupadamente podra tirar al
suelo una colilla de cigarro y causar un fuego.

Los directivos que no promueven la pulcritud y el orden terminan con una fuerza laboral indisciplinada y
chapucera. Por esta razn, debemos eliminar la despreocupacin de los directivos respecto a las 5 Ss.

Resistencia 6. Todo eso ya lo tenemos en prctica

Algunos directivos slo consideran los aspectos ms superficiales y visibles de las 5 Ss. Piensan que
reordenar un poco las cosas y colocarlas en hileras alineadas es todo lo que hay que hacer. La tendencia es
que en sus fbricas se haga una limpieza de fachada justo antes de la visita de inspeccin del presidente de la
empresa los suelos se barren y friegan, se pintan las paredes, y los materiales y artculos se alinean
limpiamente. Sin embargo, un orden tal, slo araa la superficie de lo que realmente son las 5 Ss.
Cuando el confiado presidente entra en esa fbrica limpia, queda gratamente impresionado y dice algo
como Bien, tenis la planta realmente limpia! Generalmente, como no llega a ver nada ms all del barniz de
organizacin y orden superficiales, deja la fbrica con una impresin falsa.

Algunas personas son capaces de trabajar en medio de pilas de papeles y ficheros. De hecho, la magnitud
del caos les reafirma de algn modo que tienen una elevada productividad.

He encontrado personas que realmente se enfadan cuando les sugiero que despejen completamente sus
mesas. Refunfuan algo como Djeme en paz- trabajo ,mejor as y vuelve al confort de su desorden. Segn mi
experiencia, tales personas tienden a ser solitarios que evitan el contacto con otros y gustan tener una valla de
libros y papeles a su alrededor. Su mundo es diferente al que resulta de la estandarizacin y la implantacin de
las 5 Ss. El primer paso en la estandarizacin de ls operaciones de oficinas es despejar tales caos privados de
modo que libros y ficheros sean fcilmente accesibles a cualquiera que los solicite.

Resistencia 8. Hace ya 20 aos que implantamos las 5 Ss

Este tipo de comentario se escucha a menudo de personas que piensan que el movimiento 5 Ss es
simplemente una moda ms. Si intentaron hace 20 aos algo parecido, no ven la razn por la que deban
intentarlos de nuevo.

Sin embargo las 5 Ss no son una moda pasajera. Son el fertilizante del campo sobre el que se crearn las
mejoras. Son el fundamento de la supervivencia corporativa a largo plazo. Debe informase a las personas que
no conocen esto; a las personas que creen que no tienen que profundizar en las 5 Ss, se les debe apear de su
pedestal. Cuando escucho decir a alguien que ya lo intent hace 20 aos, siento la tentacin de contestar,
Hace tambin 20 aos desde que se ba por ltima vez?

Resistencia 9. Las 5 Ss y mejoras relacionadas son slo para la fbrica

En algunas empresas, mientras la gente de fabricacin implanta enrgicamente las 5 Ss y otras medidas
de racionalizacin, el personal de oficinas y ventas afirma que tales medidas no tienen nada que hacer en su
clase de trabajo. No perciben que permitir que documentos e impresos se amontonen desordenadamente en
las mesas es similar a permitir que la suciedad y virutas de corte ensucien los suelos de las fbricas. La
implantacin de las 5 Ss debe ser un programa que abarque a toda la empresa.

Resistencia 7. Ya s que mi sistema de archivo es un caos, pero s como trabajar con l


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Resistencia 10. Estamos demasiado ocupados para gastar tiempo en organizacin y orden

En algunas fbricas, la organizacin y el orden son lo primero que se deja de lado cuando el ndice de
ocupacin es elevado. Pronto encontramos plantillas y herramientas que se han dejado en cualquier parte,
materiales y piezas apilados en lugares inadecuados, y aceite y suciedad acumulndose sobre las mquinas y
suelos. La excusa es siempre que estamos demasiado atareados para ocuparnos de eso. Estn esas
personas tan ocupadas que no pueden ducharse y limpiarse los dientes? Lo que realmente estn diciendo es
que no desean tener sus lugares de trabajo ordenados y limpios, y su expresin literal slo es una excusa. La
verdad es que sus excusas no son ms vlidas que su actitud ante la limpieza.

Resistencia 11. Porqu tiene que decirme otro lo que tengo que hacer?

La mayora de los programas de implantacin de las 5 Ss tropiezan pronto con problemas de relaciones
humanas. Hay personas que pueden llegar a entender la importancia de las 5 Ss pero que son recias a aceptar
rdenes de las personas que promocionan las 5 Ss. Una vez que las relaciones humanas se enredan, lleva
largo tiempo suavizarlas. Consecuentemente, es rentable formar equipos de promocin de las 5 Ss con
miembros cualificados para tratar los problemas de relaciones humanas.

Resistencia 12. No necesitamos las 5 Ss. Estamos ganando dinero, de modo que djenos hacer nuestro
trabajo del modo que deseamos hacerlo

Puede ser difcil implantar las 5 Ss u otros programas de mejora en empresas que son actualmente
rentables. Si usted puntualiza que es ms eficiente mantener solamente una caja de piezas a mano en cada
proceso, probablemente se le contestar algo como esto: S, pero lo hacemos todo bien, y este es el modo que
tenemos de trabajar. Generalmente, tales personas no saben bien cuntos procesos estn involucrados en la
fabricacin de un producto. Con una perspectiva mejor, percibiran que en vez de poner nfasis en la
productividad de cada proceso individual, lo ms importante es el flujo global de la produccin. La produccin
tienen un ritmo, y este ritmo se perjudica cuando los trabajadores cuidan solamente sus procesos individuales.
Un ritmo inestable tienen un efecto negativo en los stocks y en la gestin de los transportes internos, lo que al
final crea ms despilfarro, tal como el tiempo extra necesario para localizar los distintos elementos necesarios
para la produccin. Permitiendo que los operarios hagan cada uno las cosas a su modo, garantizamos la
prctica de cierta clase de libertad egosta que perjudica a todos a largo plazo.

Los tipos de resistencia descritos suceden en cada fbrica en las primeras fases de la implantacin de las
5 Ss. Si ignoramos estas resistencias y seguimos adelante con la implantacin, el resultado ms probable ser
poco ms que mejoras superficiales. Por el contrario, debemos conseguir que cada uno comprenda
verdaderamente lo necesarias que son las 5 Ss, mientras el programa se desarrolla en un flujo consistente de
actividades de mejora. As es como puede asentarse un slido fundamento para la mejora global.


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3 3. . P PO OR RQ QU U T TE EN NE EM MO OS S Q QU UE E I IM MP PL LA AN NT TA AR R L LA AS S 5 5 S S s s? ?

Esta es una cuestin simple que puede ser de contestacin difcil. Puede usted estar hablando sobre
productividad y calidad hasta que se le caiga el pelo, y con todo, an encontrar algunos que no entienden
porqu son necesarias las 5 Ss. Cuando las explicaciones directas y cuidadosas no llevan a ninguna parte,
sugiero intentar lo siguiente.

Primero, diga simplemente, las personas se duchan y baan para estar limpios, no es as? Pues se trata
en gran parte de algo como eso, O puede preferir que se conteste a la cuestin planteando una pregunta:
Porqu se baan o duchan ustedes? Esto pone la pelota en el tejado de las otras personas.
Despus de todo, las personas practican las 5 Ss en sus vidas personales sin advertirlo. Sus rutinas diarias
de bao, cuidados dentales, etc., son formas de higiene personal similares a la implantacin de las
5 Ss. Similarmente, practicamos la organizacin y el orden cuando colocamos en nuestra casa cestas de
basuras, platos, toallas, etc., en lugares apropiados.

Supongamos que en un restaurante vemos a alguien que acaba de terminar de comer y se dispone a pagar
la cuenta. Instintivamente, mete la mano en el bolsillo en el que siempre guarda la cartera. Se sentir atnico si
descubre que la cartera no est all. ste es un ejemplo de cmo las personas practicamos la organizacin y el
orden en la vida diaria.

Pocas fbricas estn estandarizadas con rutinas 5 Ss hasta el grado en que lo est en su vida diaria una
persona ordenada. Por otra parte, en ningn lugar del Japn son ms comunes los carteles referentes a
organizacin-orden que en las fbricas en las que menos se practican estas actividades. Sin duda, esto es
consecuencia del contraste entre el mensaje de los carteles y el caos sobre el mensaje existente debajo de los
carteles. Desafortunadamente, estos carteles son un distintivo tan comn en las fbricas y oficinas japonesas
que se han convertido en meras formalidades como una frase de bienvenida en la puerta.
Lamentablemente, slo un puado de fbricas y oficinas practican realmente lo que predican. Organizacin
y orden se han convertido en palabras vacas. Ponindonos en los mejor, son expresiones de esperanza, en la
medida en que las personas reconocen que las cosas podran ser mejores si los conceptos se pusiesen
realmente en prctica. Cuando las empresas hacen un intento de aplicacin, usualmente no van ms all de
reorganizar pilas de materiales caticas en pilas ms pulcramente dispuestas, tras lo cual todos se congratulan
por el buen trabajo hecho.

Aqu es donde aparecen las 5 Ss como versin ms profunda del popular concepto organizacin-orden.

Las 5 Ss incluyen los familiares organizacin y orden, y adems la limpieza, la limpieza estandarizada, y la
disciplina.
En algunas empresas se aaden otras S por ejemplo, hbitos y estabilidad. Pero aunque aadir ms
trminos pueda parecer innovador o sugerente, la implantacin de siete S es improbable que pueda hacer que
su fbrica est ms limpia y ordenada que implantando cinco. Lo importante es la aplicacin seria y profunda.

Las 5 Ss permanecen como frmula bsica y la organizacin y el orden son an el fundamento para cero
defectos, reducciones de costes, mejoras de seguridad, y cero accidentes.

En la mayora de las fbricas, se asume como garantizado que es necesario andar buscando cosas, tales
como piezas, carros, plantillas y herramientas. Sin embargo, cuantas ms personas tengan que andar de ac
para all buscando cosas, menor es la productividad.

Desde luego, cinco minutos gastados buscando cosas no son una gran prdida en el contexto de una
operacin de cambio de tiles de una hora de duracin. Sin embargo, estos cinco minutos son crticos cuando


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se intenta poner en prctica los mtodos SMED (de Shigeo Shingo) de cambio de tiles en menos de 10
minutos.

Lo mismo se aplica a las oficinas. Cunto tiempo invierte el personal de sus oficinas buscando ficheros,
lapiceros o grapadoras?

Considere los siguientes puntos:
una fbrica y oficina limpia y pulcra tendrn una productividad ms elevada.
una fbrica y oficina limpia y pulcra producirn menos defectos.
una fbrica y oficina limpia y pulcra cumplirn mejor los plazos establecidos.

Beneficio 1. Cero cambios de tiles beneficia a la diversificacin de productos

La tendencia a la diversificacin en los productos se acelera cada da que pasa. Las empresas que
continan practicando la produccin en grandes lotes sern incapaces de adaptarse a esta tendencia. Para
permanecer competitivas, debern reducir a cerca de cero o cero e tiempo extra invertido en el reutillaje y otras
operaciones de preparacin de mquinas, incrementar la frecuencia de los cambios de tiles, y ser ms
flexibles ante la diversificacin de productos.
La disposicin ordenada y eficiente de troqueles, plantillas y herramientas elimina una forma importante
de despilfarro (despilfarro de bsquedas).
Un equipo limpio y un lugar de trabajo pulcro ayudan a elevar la eficiencia operacional.
La profunda implantacin de las 5 Ss introduce simplicidad y lgica en la disposicin de los talleres, de
forma que los observadores comprendan de una ojeada las condiciones existentes.
No utilizar plantillas o especificadas buscado una ventaja en un momento determinado.

Los defectos se descubren ms difcilmente cuando el lugar de trabajo es catico.
Asignar localizaciones a las cosas, y retirarlas siempre a los sitios asignados ayuda a eliminar los
errores de seleccin de piezas y herramientas.
El equipo limpio tiende a operar normalmente y sin defectos.
Un lugar de trabajo limpio y bien organizado hace a los trabajadores ms conscientes del modo de
trabajar las cosas.
El mantenimiento apropiado y el almacenaje en los lugares asignados de los medios de inspeccin de
calidad e instrumentos de medida son un prerrequisito para el cero defectos.
Beneficio 3. Cero despilfarro reduce los costes

Las fbricas y oficinas son almacenes virtuales de despilfarro. En Japn, un eslogan televisivo seala que
las personas que gastan mucho tiempo hablando por telfono o trasladando de aqu a all muchos papeles no
pueden conseguir hacer mucho trabajo. Y estoy de acuerdo con esto. Los que invierten mucho tiempo en el
telfono fallan en implantar la organizacin y el orden para acortar sus conversaciones telefnicas. Las
personas abrumadas por montaas de papeles fallan tambin en lo mismo, por no archivar o descartar los
papeles innecesarios. Las largas charlas telefnicas y los armarios repletos de documentos son dos formas de

Eliminar en el mayor grado posible el despilfarro de esperas asociado a los stocks de trabajos en
curso y almacenes.
Beneficio 2. Cero defectos aportan calidad ms elevada
Los defectos son el resultado de muchas causas, incluyendo el ensamble de piezas errneas y el empleo
de plantillas equivocas. La organizacin y el orden evitan esta clase de errores. Adems, mantener limpio el
equipo de produccin reduce los errores de operacin y facilita un reutillaje ms rpido. Estos y otros efectos 5
Ss se combinan para reducir los defectos.

despilfarro, y demasiado despilfarro puede impedir que hagamos un trabajo productivo. Esto se aplica a fbricas
y oficinas.


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Eliminar el despilfarro de transportes asociado con el manejo de materiales y documentos.
Eliminar los lugares de almacenaje no estrictamente necesarios (almacenes, estantes, armarios,
ficheros, etc.).
Eliminar el despilfarro de esperas asociado a la espera de equipo de transporte (anaqueles, carros,
carretillas elevadoras, etc.):
Eliminar el despilfarro en los suministros de oficina excesivos (demasiados bolgrafos, grapadoras, etc.).
Eliminar el despilfarro que surge de la disposicin inadecuada de espacio y equipo.
Eliminar los movimientos excesivos de bsquedas, desplazamientos en zig-zag, etc.
Eliminar las acciones que no aaden valor (recoger cosas, acogerlas, bajarlas, contarlas, trasladarlas,
etc.).
Beneficio 4. Cero retrasos conduce a entregas fiables

Las personas que trasladan demasiadas cosas mezclan las tiles con las intiles. Remover papeles intiles
para encontrar lo que es importante es un despilfarro. Claramente, estas personas no han introducido la
organizacin y el orden en sus mentes. Del mismo modo, el pensamiento chapucero se traduce en trabajo
chapucero.

El mismo concepto se aplica a la fbrica. Las fbricas que no intentan o no tienen xito en la implantacin
de las 5 Ss tienden a producir defectos hagan lo que hagan para impedirlo. Los plazos comprometidos pasan
velozmente mientras que todos estn muy atareados rehaciendo productos defectuosos. Es difcil cumplir
plazos de entrega a la vista de problemas tales como los despilfarros en movimientos y demasiados errores y
defectos.
Cuando se elimina errores y defectos, las entregas pueden hacerse en plazo.
El absentismo es menor en las fbricas 5 Ss
El trabajo es ms eficiente en las fbricas libres de despilfarros.

Beneficio 5. Cero accidentes promueve la seguridad

Son de esperar accidentes cuando se dejan cosas entorpeciendo las rutas de paso, cuando en las reas de
almacenaje se colocan elevadas pilas de artculos, o cuando el equipo est cubierto de suciedad, rebabas o
aceite.

Otros sucesos frecuentes que no implantan las 5 Ss o lo hacen deficientemente incluyen las confusiones
debidas a puntos de almacenaje no sealizados, colisiones cuando las carretillas elevadoras doblan una
esquina sin avisar, accidentes en manos o brazos cuando los operarios intentan reparar algo en equipo parado
sin desconectar primero la corriente elctrica, accidentes cuando se derrumban sbitamente elevadas columnas
de materiales apilados, daos en la cabeza cuando los operarios de gras elevadoras se han olvidado de
ponerse el casco, y daos en manos y brazos cuando los operarios de prensas olvidan pulsar el interruptor de
seguridad antes de manejar la prensa. La seguridad lo primero es un buen concepto (una vez en prctica las
5 Ss).
Mantener sitios bien definidos para colocar cosas, pasillos y reas de descanso absolutamente
despejados.
Colocar las cosas de forma segura que evite roturas, derrumbamientos, tropiezos, etc.
Sealar claramente el equipo extintor de incendios y las salidas de emergencia para casos de fuegos,
terremotos, u otras emergencias.

Necesitamos buenos entornos de trabajo y operaciones regulares, fluidas y altamente visibles.
Podemos descubrir fallos mecnicos y riesgos inmediatamente cuando se mantienen inmaculadamente
limpio el equipo.


124

Beneficio 6. Cero averas significan mejor mantenimiento

El quipo debe limpiarse, lavarse y pulirse rutinariamente. Debe evaluarse su condicin como parte del orden
diario regular. Cuando las tareas de mantenimiento diario se integran en las tareas diarias de limpieza, el quipo
estar generalmente apto para uso, mejorando el nivel de disponibilidad.
Desechos, polvo y xido pueden conducir a grandes averas del equipo y acortar su vida til.
Es ms fcil comprobar la condicin de operacin del equipo cuando el taller est libre de fugas de aceite,
limaduras, o virutas.

Beneficio 7. Cero quejas significan mayor confianza
Las fbricas que practican las 5 Ss estn virtualmente libres de defectos y retrasos. Esto significa que
estn tambin libres de quejas de los clientes sobre la calidad de los productos.
Los productos de un taller limpio y pulcro tienen un coste de fabricacin inferior.
Los productos de un taller limpio y pulcro se entregan en plazo.
Los productos de un taller limpio y pulcro son seguros.

Beneficio 8. Cero nmeros rojos significan crecimiento corporativo
Las empresas no pueden crecer sin la confianza de sus clientes. Las 5 Ss facilitan una base slida y fuerte
sobre la que crear actividades de mejora y negocios con xito.
El personal de las fbricas 5 Ss se gana el respecto y confianza de la comunidad en que habitan.
Los clientes se sienten satisfechos de comprar a fabricantes que ha eliminado el despilfarro, accidentes,
averas y defectos.
Las fbricas con un slido fundamento 5 Ss es ms probable que crezcan.

Es conveniente considerar que pese a que los conceptos de las 5 Ss son bastante sencillos de
comprender, su proceso de implantacin requiere del establecimiento de una serie de acciones adecuadamente
establecidas, as como una buena dosis de coordinacin ente las personas que intervendrn en su
implantacin. Lo anterior justifica la necesidad de establecer un programa de implantacin. Dado que cada
empresa es diferente del resto, hace un programa para cada una de ellas requiere un conocimiento mnimo
sobre su problemtica, antecedentes, objetivos etc., lo cual dificulta el proporcionar un programa de
implantacin adecuado para todas las organizaciones.

Tomando lo anterior, a continuacin se mencionan las actividades ms representativas de un proceso de
implantacin de 5 Ss. Se recomienda adaptarlas a las necesidades y requerimientos especficos de tu
organizacin:

La direccin de la empresa debe evidenciar su compromiso con las 5 Ss mediante las siguientes prcticas:
Divulgando sus objetivos e importancia para la empresa.
Evaluando avances.
Retroalimentando y dando reconocimiento.
Aplicando las 5 Ss personalmente.

Los productos de un taller limpio y pulcro estn libres de defectos.

4 4. . I IM MP PL LA AN NT TA AC CI I N N Y Y S SE EG GU UI IM MI IE EN NT TO O
Establecimiento del comportamiento directivo
Proporcionando recursos.


125

Actividades promocinales.

Para lograr una mayor difusin del programa 5 Ss, se sugieren algunas ideas:
Volantes o folletos explicativos de la tcnica 5 Ss.
Concursos para los mejores slogans y logotipos.
Establecer un Da de las 5 Ss.
Posters y mantas colocados estratgicamente.
Emblemas para utilizarse en los uniformes.
Tableros para mostrar avances.
Programa de capacitacin adecuado a cada nivel

Antes de iniciar la implantacin del programa 5 Ss, se debe proporcionar una adecuada instruccin, de tal
manera que asegure:
Que su estructura y contenido es adecuado a cada nivel.
Que sea especfica a las necesidades del rea donde se aplicarn.
Que formar parte de los programas de induccin a todo puesto.
Reunin masiva para el lanzamiento del programa.

Aplicacin de proyectos de mejora

Una manera efectiva de iniciar la aplicacin es a travs de la implementacin de proyectos de mejora en
reas especficas, considerando los principales aspectos:
Seleccin de un rea fsica reducida.
Establecimiento de programas de trabajo y responsables.
Capacitacin del personal asignado.
Aplicacin del plan.

Estandarizacin de actividades
Con objeto de evitar regresar a las situacin previa antes de la aplicacin del proyecto de mejora, se deben
estandarizar actividades que garanticen el mantenimiento de los logros alcanzados a travs de:
Elaboracin de programas diarios, semanales, mensuales, etc., para mantener en las mejores
condiciones el rea de trabajo.
Elaboracin y aplicacin de procedimientos para cada una de las 5 Ss.
Uso de ayudas visuales.
Reciclaje de los programas de capitacin de las 5 Ss.

Con objeto de reconocer avances y desviaciones en el plan, es necesario aplicar evaluaciones externas al
rea en forma regular, con las siguientes caractersticas:
Aplicadas por niveles directivos.
Usando criterios preestablecidos y del conocimiento del rea a evaluar.
Realizadas por personal previamente capacitado.
Realizadas con el propsito de ayudar a mejorar al evaluado, no para sorprender o fiscalizar.
Evaluacin y seguimiento.

Evaluacin peridica de resultados


126

Retroalimentacin y reconocimiento

Un elemento fundamental en el xito del programa consiste en brindar al personal, por parte de los
directivos, una efectiva retroalimentacin sobre avances, desviaciones, resultados de evaluaciones, nuevas
reas de oportunidad, etc., en aquellos sitios donde se han aplicado las 5 Ss, as como brindar reconocimiento
oportuno y adecuado a los grupos o personas que se han destacado en su aplicacin.

5 5. . E EV VA AL LU UA AC CI I N N D DE E L LA AS S 5 5 S S s s

Con objeto de contar con una referencia tanto cualitativa como cuantitativa de los resultados del proceso de
implantacin, es conveniente aplicar evaluaciones peridicas externas, cuyos resultados deben ser
retroalimentados al personal del rea evaluada. Para ello ser necesario establecer en conjunto con el personal
del rea a evaluar, los criterios a utilizar durante la evaluacin.

Ejemplo de evaluacin de la primera S (seleccionar) para una oficina.

Se puede utilizar criterios de evaluacin con base a demritos, los cuales consisten en restar puntos sobre la
calificacin mxima, por cada situacin indeseable que sea detectada
.

S ITEM CRITERIOS PUNTOS
Papeles sin
archivar por ms
de tres das
Documentos en
cajones sin uso
por ms de 3
meses
Equipos obsoletos
sin uso sobre
cubierta del
escritorio
Objetos
personales en
mayor numero al
estndar
Escritorio
5 5 5 5
10
Artculos
personales en los
estantes
Papeles obsoletos
en estantes
Expedientes
obsoletos en
archiveros
Artculos distintos
a expedientes de
trabajo
Libreros y
archiveros
5 5 5 5
5
Computadora
personal sin uso o
descompuesta
Telfonos sin usar Impresora sin uso
Calculadora y
otros equipos sin
usar
Equipo
5 5 5 5
0
Informacin fuera
del lugar
establecido
Documentos en
cajas o sueltos
sobre el piso
Papeles y avisos
en vidrios y/o
paredes
Objetos sin uso en
el piso
S
E
L
E
C
C
I
N

Paredes y
pisos
5 5 5 5
15
DEMRITO 30

Al igual que el ejemplo anterior, se deben desarrollar y aplicar criterios de evaluacin para las otras 4S.


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