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Teorías actuales sobre la empresa

Teorías actuales sobre la empresa

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LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN: DIVERSIDAD Y VIGENCIA DE DIVERSOS MODELOS

EMPRESA TRADICIONAL
EL CLIENTE TIENE QUE ESTAR DONDE ESTÁ LA EMPRESA EL CLIENTE SE ADAPTA AL HORARIO DE LA EMPRESA EL CLIENTE COMPRA CUANDO LA EMPRESA PUEDE ATENDERLO LOS PROCESOS SE ADAPTAN A LOS DIRECTIVOS/EMPLEADOS

LAS NUEVAS EMPRESAS
LA EMPRESA ESTÁ DONDE ESTÁ EL CLIENTE EL HORARIO SE ADAPTA AL CLIENTE ATIENDE AL CLIENTE CUANDO LO NECESITA LOS PROCESOS SE ADAPTAN A LOS CLIENTES

Nómada
TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA Fuente de Fuente de ENERGÍA ENERGÍA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

Agrícola

SOCIEDADES
Mercantil Barco Viento Comercio

Industrial Conocimiento Máquina Ordenador Mente Conocimiento Ingeniería Telecomunic.

Útiles de caza Fuego Animales cazados

Útiles agrícolas Animales Animales granja Civil

Combustible

Productos en serie Ingeniería Producción

CIENCIA CIENCIA ¿QUÉ ¿QUÉ HACER? HACER? MERCADO MERCADO

Superstición Ingeniería Ingeniería

Sobrevivir Trueque TRIBU

Cultivar Centro pueblo FEUDO

Transmitir Comerciar Automatizar información Ciudad Grandes Superficies Ciberespacio

Marítima

Organización Organización

CASA COMERCIAL Multinacional

VIRTUAL

Una misión imposible…
• Interdisciplinariedad: riqueza y confusión • La empresa y los intereses (motivación): ¿quién la gobierna? • La empresa y su coordinación: ¿jerarquía o mercado? • La empresa y sus “recursos”: ¿cómo compite? • A modo de conclusión.

Un denominador común: la interdisciplinariedad

Visión temporal
The Emergence of Modern Management The Behavioral Perspective Perspectives
The Quantitative Perspective The Systems Perspective The Contingency Perspective Theory Z and the Excellence Perspective Contemporary Applied Perspectives
Senge Covey Peters Porter Adams Kotter Hamel

The Classical Perspective

1890

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

INGENIERÍA (Productividad)

Enfoques Sociales

PSICOLOGIA
(Calidad de Vida)

Journal of Applied Psychology

Enfoques Técnicos
SOCIOLOGIA
(Legitimidad social)

Enfoques de Análisis Estructural
ADMINISTRACION
(Competitividad)

EL MUNDO ACADÉMICO

INGENIERÍA (Productividad) Taylorismo Fordismo
FAYOL

Enfoques Técnicos

TAYLOR

Fayolismo Neoclásicos
URWICK PRESENCIA ACTUAL: Certificaciones de Calidad Modelo EFQM DRUCKER

Enfoques Sociales
Desarrollo RelacionesAprendizaje Humanas Comportamental PSICOLOGIA
(Calidad de Vida)
Human Relations

Organizational Behaviour and Human Performance
Journal of Applied Psychology

SENGE MAYO HERZBERG BENNIS ARGYRIS

PRESENCIA ACTUAL: Aprendizaje Organizativo

Enfoques de Análisis Estructural (I)
Estructuralismo Cultural

SOCIOLOGIA
(Legitimidad social)

American Journal of Sociology American Sociological Review

Funcionalismo Simbólico Político Institucional

PRESENCIA ACTUAL: los StakeHolders

ADMINISTRACION
Administrative Science Quarterly Academy of Management Journal American Management Review Organization Science Organization Studies Journal of Management Studies Organizational Dynamics

(Competitividad)

Enfoques de Análisis Estructural (II)

Neoclásicos Contingente Estratégico Ecológico Contractual PRESENCIA ACTUAL:
Teoría de los Coste de Transacción Teoría de Recursos y Capacidades

ADMINISTRACION
Administrative Science Quarterly Academy of Management Journal American Management Review Organization Science Organization Studies Journal of Management Studies Organizational Dynamics

SOCIOLOGIA
(Legitimidad social)

(Competitividad)

American Journal of Sociology American Sociological Review

Estructuralismo Neoclásicos

Cultural

Funcionalismo Simbólico Político

Contingente Estratégico

Institucional

Ecológico Contractual

Enfoques de Análisis Estructural

La empresa y la motivación: ¿quién la gobierna?

El problema principal de una organización consiste en situar el poder de decisión allí donde se encuentra el conocimiento relevante

COSTES

COSTES POR INFORMACIÓN DEFICIENTE (Racionalidad Limitada)

PODER DECISIÓN + CONOCIMIENTO ESPECÍFICO

DISTANCIA DEL PODER DE DECISIÓN RESPECTO A LA PRESIDENCIA

CENTRALIZACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN

RACIONALIDAD LIMITADA RACIONALIDAD LIMITADA La capacidad limitada de la mente humana y los costes de producción y La capacidad limitada de la mente humana y los costes de producción y transmisión del conocimiento implican que la información necesaria para la transmisión del conocimiento implican que la información necesaria para la toma de decisiones no puede estar localizada en una sola persona o grupo de toma de decisiones no puede estar localizada en una sola persona o grupo de expertos expertos

COSTES

COSTES DE CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS (Costes de Agencia)

DISTANCIA DEL PODER DE DECISIÓN RESPECTO A LA PRESIDENCIA
CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN

PROBLEMAS DE AGENCIA Estas PROBLEMAS DE AGENCIA Estas personas pueden tener objetivos no siempre coincidentes con personas pueden tener objetivos no siempre coincidentes con el propietario lo que origina conflictos en la delegación de 16 el 16/12/09 propietario lo que origina y sus circunstancias La Organización conflictos en la delegación de determinadas decisiones. determinadas decisiones.

DETERMINACIÓN DEL NIVEL ÓPTIMO DE DESCENTRALIZACIÓN
COSTES TOTALES ORGANIZACIÓN
COSTES
COSTES DE CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS (Costes de Agencia) PODER DECISIÓN + CONOCIMIENTO ESPECÍFICO ÓPTIMO DE DESCENTRALIZACIÓN

COSTES POR INFORMACIÓN DEFICIENTE (Racionalidad Limitada)

DISTANCIA DEL PODER DE DECISIÓN RESPECTO A LAOrganización y sus circunstancias 16/12/09 La PRESIDENCIA 17
CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN

Diferentes formas de propiedad y gobierno empresarial y control de su eficiencia

PERSONALISTA
ACCIONISTAPROPIETARIO UNICOORGANIZACION

JERARQUIZADA
ACCIONISTAS e INVERSORES INSTITUCIONES EMPRESAS

RETICULAR
ACCIONIST AS e INVERSORE S EMPRESAS BANCOS
OTRAS INSTITUCIONES

EMPRESAS

Compartir recursos Compartir recursos de acción colectiva. de acción colectiva. ASUNCIÓN Diversificar Diversificar de inversiones inversiones (bancos) RIESGOS (bancos) Supervisión y tutela Supervisión y tutela mutua; contratos mutua; contratos CONTROL productos y de Autocontrol Autocontrol implícitos, implícitos, control empresarial sobre confianza confianza (“salida”) DECISIONES • Flexibilidad • Estabilidad y recursos Estabilidad y recursos Bajos costes • Libertad de entrada específicos Bajos costes específicos de agencia de agencia y salida • Relaciones a Largo Pla Relaciones a Largo Pla VENTAJAS • Innovación • Concentración de pod Concentración de pod • Escasa capacidad de • Corto Plazo Escasa capacidad de • Costes de control e • Riesgo de colusión y Riesgo de colusión y crecimiento y de inversión crecimiento y de inversión LIMITACION reparto de favores reparto de favores inconsistencia temporal • Actuaciones conservadoras Actuaciones conservadoras ES Para “eficiencia” y Para “eficiencia” y Empresa “familiar” Desarrollo mercado Empresa “familiar” “control social” “control social” Tiende a Tiende a necesita competencia necesita competencia de capitales EJEMPLOS en mercados finales diversificación no en mercados finales diversificación no (USA y UK) (Japón y Alemania) (Japón y Alemania) relacionada relacionada Diversificación de Diversificación de inversiones y el inversiones y el patrimonio patrimonio personal personal

Repartir propiedad del capital entre Competencia personas e mercado de instituciones

Elinor Holmstron (Premio Nobel de Economía, 2009) Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action (1990)

…tambien lo colectivo puede ser gobernable...

•La propiedad sin propietario se deteriora hasta destruirse (Garrett Hardin, 1968The tragedy of the commons, Science) Si todos los habitantes de una aldea tienen libre acceso a un pastizal común, todos pondrán a pastar tantos animales como puedan. De esta manera, el pasto no tendrá tiempo de volver a crecer, y el pastizal se acabará para mal de todos. • Holmstron refuta a Hardin. Recurre a ejemplos históricos de autogobierno de bienes comunes, tales como tierras comunales (como los ejidos mexicanos), bosques (como muchos en la India), acequias (como las del Turia), pesquerías (como la del Maine) y tambos (como los del Gujurat).

Diferentes objetivos que influyen en el gobierno

MULTIPLES AGENTES

NO (Cyert, March) (Papandreu)
¿ Sólo el propietario directivo?

NO

¿ Un sólo objetivo ?

LA ORGANIZACIÓN ES ...
PARA LA TEORÍA ECONÓMICA CLÁSICA

Un empresario cuyo objetivo es maximizar el beneficio
¿ Se puede maximizar ?

UN AGENTE UN OBJETIVO

NO

¿ Puede hacerlo ? ¿ Es lo adecuado ?

SATISFACCIÓN (Simon)

EQUILIBRIO (Barnard)

NO

AGENTES IMPLICADOS EN NUESTRA RAZÓN DE SER Estado
Marco Legal

AGENTES EN CONFLICTO CON NUESTRA SUPERVIVENCIA

?

Estrategia
Eficacia Eficacia

Objetiv os
Coherencia

? ?

E ia Ética MISION Forma MISIÓN Tecnología Jurídica cac i Cultura Ef ia

Decision ac es fic

?
Eficiencia
COMPETITIVID AD

Tendencias

Valores

ac ic Ef ia

Personas

Recurso s

?

Formación previa

?

? ?

Diferentes agentes que influyen en el gobierno

AGENTES SOCIALES
Estado
Marco Legal

AGENTES COMPETITIVOS
Clientes

Estrategia
Eficacia Eficacia RESPONSABILID AD SOCIAL

Competidores

Objetiv os
Coherencia

Consumidores
Tendencias

E Ética a MISION i Forma MISIÓN Tecnología Jurídica cac i Cultura Ef ia

Decision ac es fic

Valores

ac ic Ef ia

Eficiencia

Personas

Proveedores

Asociaciones Sindicatos

Recurso s Instituciones
Financieras Recursos Humanos

COMPETITIVID AD

Formación previa

Fuente: Basado en Donaldson y Preston (1995)

Nuevas formas de concebir los modelos de negocio

SATISFACCIÓN del CLIENTE
Mejoras en los Mejoras en los productos productos El cliente continúa El cliente continúa comprando comprando productos o usando productos o usando servicios servicios Mayores Mayores beneficios y beneficios y crecimiento crecimiento

Mayor dedicación Mayor dedicación al trabajo al trabajo

SATISFACCIÓN del EMPLEADO

SATISFACCIÓN del PROPIETARIO

16/12/09

Inversiones para Inversiones para Inversión en Inversión en mejorar en mejorar en recursos humanos recursos humanos productividad productividad
La Organización y sus circunstancias

23

SOUTHWEST AIRLINES

HERB KELLEHER
"Ask your employees what's important to them. Ask your customers what is important to them. Then do it. It should be that simple."

…pensar en todos/as…
General Electric y los electrocardiogramas de 10000 dólares de 27 kg a los de 800 dólares y 1,3 Kg Safaricom permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. Siete millones de consumidores están involucrados. De media, cada día, hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada una

LA BASE DE LA PIRÁMIDE •Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los microempresarios, las pequeñas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector público. • Así que los límites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la actitud de] 'Voy a hacerlo yo mismo'- son cada vez menos posibles. •Hay que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construcción del ecosistema.

NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVA DE GOBIERNO

1. COSTES DE DESCENTRALIZACIÓN Y DE AGENCIA 2. DE LOS SHAREHOLDER A LOS STAKEHOLDERS 3. RESULTADOS Y LA REPUTACION 4. EL ECOSISTEMA: LA CO-CREACIÓN Y LA BASE DE LA PIRAMIDE

(2) La empresa como “jerarquía” y como “mercado”

-Asientos -Tapizado interior -Salpicadero -Cristales

EL PARQUE DE PROVEEDORES Proveedor: VDO
Módulo Interior

Proveedor: Delga Piezas

Estampación y montaje de la cabina Módulo cabina

LÍNEA MONTAJE PRINCIPAL

Piezas

Test finales

-Verificación final -Test de rodaje -Estanquidad de la cabina

Proveedor: Eisenmann
-Pintado de la cabina Módulo pintura Módulo Motor Piezas

AUDITORÍA
Piezas

Módulo chásis

-Sistema de frenos -Chasis -Tamque y conductos -Sistema de frenos de combustión -Tanque y conduc-Línea de transmición tos de combustión -Línea de transmisión

Proveedor: -Chasis Ioche--Maxion

Módulo ruedas y neumáticos

Módulo suspensión

Proveedor: MWM/Cummins
Piezas Piezas -Motor completo -Motor de arranque (incluidos fluidos) -Alternador Proveedor: Remon -Embrague -Dirección -Llantas -Caja de cambios -Tubo de escape -Neumáticos -Control de presiones -Equilibrado

Proveedor:Rockwell
-Amortiguadores -Muelles -Barras estabilizadoras

ACREEDOR

Adquieren Inmovilizado (maquinaria)

Suministra materia prima Confecciona prenda COOPERATIVA-3 PERIFERIA

Paga Salarios

Incorpora Socios

MANO DE OBRA MANO DE OBRA

CONS UMIDOR

EMPRESA CLIENTE CENTRO Sector Confección

Suministra materia prima Confecciona prenda Suministra materia prima Confecciona prenda

COOPERATIVA-2 PERIFERIA

Paga Salarios

Incorpora Socios Paga Salarios COOPERATIVA-1 PERIFERIA Incorpora Socios

PROVEEDOR COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN

3

9.3. DISEÑO INTERORGANIZATIVO VERTICAL

ESTRUCTURAS en TRÉBOL ESTRUCTURAS en TRÉBOL
TRABAJO TEMPORAL • Necesidades puntuales • Trabajadores temporales y a tiempo parcial • ETT

AUTOSERVICIO • El Cliente realiza la actividad Cajeros automáticos, máquinas expendedoras, gasolineras con autoservicio, etc. NÚCLEO del negocio • Contenido empresa • Empleados Clave • Integración jerárquica y funcional permanente

SUBCONTRATACIÓN • Actividades de apoyo • Trabajadores dependen jerárquica y funcionalmente de OTRA EMPRESA

INSOURCING

ALTA

Estructura Integrada
DISEÑO MARKETING

Estructura en trébol
DISEÑO MARKETING PRODUCCIO N LOGISTICA SEGURIDAD DISEÑO MARKETING PRODUCCIO N LOGISTICA DISEÑO MARKETING PRODUCCIO N

Estructura Virtual
DISEÑO MARKETI NG

EFICIENCIA

PRODUCCIO N LOGISTICA SEGURIDAD LIMPIEZA

LOGISTICA SEGURIDAD

PRODUCCIO N

BAJA

LIMPIEZA

OUTSOURCING

PERIFERICAS

COMPETENCIAS

BASICAS

TEORÍA de los COSTES de TRANSACCIÓN

COSTES de TRANSACCIÓN
COSTES de INFORMACIÓN NEGOCIACIÓN GARANTÍA

OFERTA

OPORTUNISMO, ASIMETRÍA OPORTUNISMO, ASIMETRÍA

DEMANDA

DERECHOS de PROPIEDAD
RACIONALIDAD LIMITADA INTERÉS PROPIO

TEORÍA de los COSTES de TRANSACCIÓN

((∇ COSTES TRANSACCIÓN) ∇ COSTES TRANSACCIÓN)

MERCADOS-REDES MERCADOS-REDES

JERARQUÍA JERARQUÍA
((∆ COSTES ∆ COSTES TRANSACCIÓN) TRANSACCIÓN)

INFORMACIÓN INFORMACIÓN

COMPLETA

INCOMPLETA ESPECÍFICOS Y RECURRENTES ALTA ASIMÉTRICA COMPLEJOS

BIENES BIENES GENERALES (especificidad) (especificidad) INCERTIDUMBRE BAJA INCERTIDUMBRE (oportunismo) (oportunismo) RELACIÓN RELACIÓN (poder) (poder) CONTRATOS CONTRATOS
SIMÉTRICA SIMPLES

INTEGRACION VERTICAL Y HORIZONTAL
PRODUCCION

APOYO A LA RRODUCCION

CONCENTRACION DEL PRODUCTO TRANSFORMACION

VENTA A MAYORISTAS VENTA AL CONSUMIDOR

F1

S2

S3

S4

S5

COOPERATIVISTAS

Sistema Sistema Cooperativo Cooperativo

Sistema de FRANQUICIA
FRANQUICIADOR

FRANQUICIADOS COOPERATIVA

Corporación Global
FUENTES DE DESARROLLO

PROVEEDORES •Localización:Tahilandia, Indonesia, Malasia, (especializados y genéricos) •Relación: joint-ventures de los Socios Des. •Función: Operaciones de nivel bajo y medio, Relación: abastecer de las divers y por tanto, de baja retribución asesorados fuentes de materiales component por técnicos de Nike y y subconjuntos necesarios para por socios desarrollados la fabricación Principio 1: NUCLEO Concentración (control Función: Investigación y de los procesos y deldesarrollo de los productos más poder) sofisticados y más caros
Localización: OREGON

Principio 2: centralización (no asumir todas las de

•Relación; empresas de gran dimensión integradas verticalmente (curtido del cuero, fabricación de caucho,...) que no trabajan en exclusiva

PRODUCTORES EN VOLUMEN:

Función: subcontratistas que comparten responsabilidades similares en el diseño y en la evaluación de métodos. Localización Taiwan y en Corea del Sur

SOCIOS DESARROLLADOS

…comprender la empresa desde las redes...

NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO Y LA COORDINACIÓN

1. COSTES DE TRANSACCIÓN 2. DE LAS MULTINACIONALES A LAS REDES GLOBALES 3. LOS MERCADOS SON EXTERNOS PERO TAMBIÉN INTERNOS

La empresa y una nueva visión de los recursos

VALOR CONTABLE-VALOR MERCADO

Diferencia debida a los Intangibles y al Capital Intelectual

Empresa
AT&T BOEING COCA-COLA EASTMAN KODAK GENERAL ELECTRIC GLAXO WELCOME MICROSOFT SMITHKLINE BEECHAM 3M WAL-MART

Mercado
70.3 37.2 130.9 26.7 162.8 33.6 71.9 22.2 34.7 54.5

Contable 20.3 10.9 6.2 4.7 31.1 1.2 7.5 3.5 6.3 17.1

Diferencial
50 26.3 124.7 22 131.7 32.4 64.4 18.7 28.4 37.4

Un 80 % del valor de mercado de 10 de las compañías más importantes, viene constituido por el Capital Intelectual

Capital Humano Capital Estructural

Habilidades y conocimientos de los trabajadores Patentes, marcas, procesos, metodologías, BdD

Capital Relacional

Valor que tiene el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior

Estamos entrando en una era en que los bienes intangibles, donde • La pericia, • La inteligencia, • La agilidad, • La imaginación, • Las relaciones y los contactos, • La innovación, es decir, todas las facetas del saber, marcan la diferencia.

Teoría de los

(Penrose ,1959;Wernelfelt ,1984;Grant,1991)
TANGIBLES Capital financiero Capital Intelectual
RELACIONAL ESTRUCTURAL HUMANO

Recursos y Capacidad es

INTANGIBLES

16/12/09

La Organización y sus circunstancias

45

Capital intelectual
El Grupo BBVA es pionero en el diseño y publicación de un modelo de medición y gestión del capital intelectual. Un modelo que integra la identificación de los activos intangibles que crean valor. El Capital Intelectual se estructura en tres bloques:

•Capital estructural
El bloque de Capital Estructural recoge el conocimiento sistematizado el cual permite una transmisión rápida de éste, generando una espiral ascendente de conocimiento y de mejora continua.

•Capital relacional
El bloque de Capital Relacional recoge las formas de relacionarse el Grupo BBVA y los agentes de su entorno (clientes, proveedores, competidores, etc.).

•Capital humano
El bloque de Capital Humano recoge tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades, y actitudes) como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que forman parte del Grupo BBVA.
Teoría de los recursos y capacidades
© J.A. Roda, M.A. Martínez, J.B.Molina

RECURSOS ENFOQUE DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Todos los inputs del proceso productivo que están a disposición de una empresa Protagonismo de las personas

CAPACIDAD ORGANIZATIVA
Habilidad de una empresa para acometer una actividad concreta mediante el uso de un conjunto de recursos Los recursos no son productivos en sí mismos Difícilmente imitables

RUTINAS ORGANIZATIVAS
Patrones de coordinación complejos que exigen cierta habilidad para combinar, integrar y movilizar los recursos

COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS
Conjunto de conocimientos y habilidades que distinguen y que proporcionan una ventaja competitiva

ESTRATEGIA: búsqueda de oportunidades a partir de lo que la empresa sabe, puede y quiere hacer
COMPETENCIA COMPETENCIA EMPRESARIAL EMPRESARIAL

=

VISION VOLUNTAD

+

RECURSOS
LO QUE ES Y LO QUE ES Y LO QUE SABE HACER LO QUE SABE HACER LA EMPRESA LA EMPRESA

+

CAPACIDADES
LO QUE ES CAPAZ LO QUE ES CAPAZ DE SER Y HACER DE SER Y HACER LA EMPRESA LA EMPRESA

LO QUE QUIERE LO QUE QUIERE SER LA EMPRESA SER LA EMPRESA

Bershka para mujer joven sin dinero, Pull & Bear para hombre joven sin dinero Zara para rabiosa clase media y Massimo Dutti para hombre clase media, media-alta.

La cuarta hoja: AUTOSERVICIO DE LOS CLIENTES

Énfasis futuro Enfasis actual

•Información •Inteligencia •Conocimiento Énfasis tradicional •Activos materiales •Sistemas de infraestructura •Financieros

•Confianza •Empatía •Relaciones •Compromiso •Implicación

16/12/09

Activos Activos Activos tangibles intelectuales emocionales
La Organización y sus circunstancias 51

NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS

1. CAPITAL INTELECTUAL Y COMPETENCIAS BÁSICAS 2. LA GESTIÓN DE INTANGIBLES (EMOCIONALES) 3. GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS

DESINTEGRAR (Periférico) (Outsourcing)

¿Qué hacer? ¿Dónde décidir?
INTEGRAR (Esencial) AGLOMERAR (Cluster)

CENTRALIZAR (Estrategia) DESCENTRALIZAR (Operativo) DESLOCALIZAR (Offshore)

¿Dónde hacer?

… hay que seguir comprendiendo con cierta confusión… El es rápido, piensa imágenes claras;
Yo soy lento, pienso imágenes inciertas. El se entorpece, al confiar en sus imágenes claras; Yo penetro, al confiar en mis imágenes inciertas. Al confiar en sus imágenes, él considera que son apropiadas; Al desconfiar de las mías, yo me pregunto si son apropiadas. Al considerar que son apropiadas, él asume el hecho; Al preguntarme si son apropiadas, yo cuestiono el hecho. Cuando el hecho le falla, él cuestiona sus significados; Cuando el hecho me falla, yo apruebo mis significados El sigue siendo rápido y torpe con sus imágenes claras; Yo sigo siendo lento y penetrante con mis imágenes inciertas. El se encuentra en una nueva confusión de su comprensión; Yo en una nueva comprensión de mi confusión Robert Graves

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