INTRODUCCIN

La Globalizacin ha provocado inevitables cambios en el mundo

organizacional, generando particularmente impacto en las estructuras
polticas y administrativas del estado, las cuales exigen modernizaciones y
significativos progresos en relacin a los nuevos estilos de gestin pblica
para responder a las demandas de la sociedad, quien presenta una nueva
actitud ante los entes gubernamentales con renovada visin, por cuanto
demanda de ellos servicios eficientes y responsables.
hora bien, los nuevos estilos de gestin de la administracin pblica,
requieren el uso de modernas herramientas capaces de apoyar
categricamente el me!oramiento y el cambio de las organizaciones para
asumir sus nuevos roles" #n ese sentido la gestin por competencias ha sido
utilizada mundialmente por organizaciones de alto desempe$o como una
herramienta clave para alcanzar su %xito, tal es el caso de los modelos de
calidad y desempe$o &'( )*** y #uropean +uality ,ard, quienes
introdu!eron dentro de sus est-ndares el uso de modelos de competencias
para la gestin del personal.
#n razn de lo anterior, el presente estudio de investigacin propone un
modelo integral que permita gestionar las competencias Gen%ricas,
#specficas y .-sicas descritas por /ertens, en funcin de alcanzar los
ob!etivos estrat%gicos y la misin del ente 0ontralor" as pues se plantea el
.alanced 'corecard 1.'02 como un modelo para gerenciar a los auditores
adscritos al ente contralor, dado a que esta herramienta podra lograr que
ciertas competencias como el traba!o en equipo, la planificacin,
negociacin, comunicacin y el dominio t%cnico de los auditores en sus
funciones, est%n integrados y alineados con la misin institucional y los
ob!etivos estrat%gicos del ente contralor.
s pues, el .alanced 'corecard 1.'02 permitir- gerenciar las
competencias de los auditores que laboran en dicho ente, a trav%s de la
integracin de las cuatro perspectivas trazadas por el referido modelo, como
lo son3 la 4erspectiva 5inanciera, la del 0liente 10omunidad2, 4rocesos
&nternos y prendiza!e y 0recimiento, esta ltima considerada en la presente
investigacin como la m-s innovadora e importante en todo el proceso
gerencial, por cuanto esta constituida por las competencias del recurso
humano.
6e all pues, para el desarrollo de la presente investigacin se
estructur un primer capitulo correspondiente al planteamiento del problema,
punto de partida y e!e central de la misma" luego se formularon los ob!etivos
de la investigacin, tanto generales como especficos que contribuyan a la
bsqueda de respuestas de la situacin descrita, ob!eto de investigacin,
m-s adelante se registra la !ustificacin y delimitacin correspondiente.
4osterior a esto, y en un segundo captulo se plantea el marco terico
conformado por los antecedentes del problema, la rese$a histrica del ente
contralor, las bases tericas, los t%rminos b-sicos de la investigacin y la
operacionalizacin de variables.
#n el tercer captulo, se se$ala la metodologa utilizada en torno al tipo
de investigacin, dise$o de investigacin, poblacin y muestra, las t%cnicas e
instrumentos aplicados para la recoleccin de informacin sobre la variable
propuesta y la construccin y validacin del instrumento y finalmente las
referencias bibliogr-ficas de esta investigacin.
#n el cuarto captulo, se establecieron los resultados, a trav%s de la
representacin gr-fica porcentual, el an-lisis de acuerdo a la informacin
recogida de los cuestionarios aplicados. #stos resultados permitieron llegar a
las conclusiones y recomendaciones.
#n el quinto captulo, se procedi al dise$o y formulacin de la
propuesta del .alanced 'corecard como herramienta para gerenciar las
competencias de los auditores adscritos al ente contralor y finalmente las
referencias bibliogr-ficas de esta investigacin.
2
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las organizaciones hoy da, se enfrentan a un mundo globalizado y
competitivo por la supervivencia en un mercado potencial, orientando su
accin a mantener unos niveles de productividad y efectividad acorde a las
exigencias del mismo, requiri%ndose que su personal sea tanto productivo
como eficaz en condiciones idneas, de manera de satisfacer las
expectativas de sus clientes
#n el siglo 7&7, durante la %poca de la 8evolucin &ndustrial, las
empresas establecieron una filosofa de gestin del recurso humano basada
en normas y sistemas de control y vigilancia sobre el rendimiento del
empleado en la e!ecucin de su traba!o fsico, asumi%ndose el aporte
humano como una aplicacin subordinada de msculos, esfuerzos fsicos
rutinarios, donde tanto el conocimiento como el saber desarrollado con la
formacin y la experiencia no tenan cabida.
0on estos escenarios, las empresas como instituciones, son
organizaciones constituidas con un fin especfico, para generar un bien o
servicio para comercializarlo, conformadas por personas inmersas en una
3
estructura debidamente !erarquizada, con funciones vinculadas con el logro
de la misin y visin, que les permite crear una filosofa.
9oy da esa filosofa ha sufrido una inminente transformacin, ob!eto
del reconocimiento a lo largo de la historia de la administracin, del valor que
representan para la empresa las competencias de los individuos en el
desempe$o de sus funciones. La vigilancia a la cual era sometido el
traba!ador en el cumplimiento de sus tareas, ha sido sustituida por sistemas
idneos de control enfocados no en las capacidades fsicas sino en las
competencias de las personas y su contribucin sobre los resultados
institucionales.
4or estas razones las organizaciones buscan captar personas con alto
potencial para desarrollarlas, pues son los empleados los encargados de
dinamizar los recursos, bien sean estos financieros, tecnolgicos, de
infraestructura o finalmente materiales, son ellos los que entregan el
producto y determinan la calidad del servicio que presta la organizacin.
#n ese sentido, la modernizacin de las organizaciones implica la
transformacin de la gestin administrativa as como cambios en las
relaciones internas y con el entorno. 4or lo que se hace necesario flexibilizar
las estructuras, hacerlas m-s livianas y promover esquemas que aseguren
mayor compromiso de todas las dependencias de la organizacin, agilizando
los procesos internos.
#s as, como en la d%cada de los noventa el &nstituto :olan :orton
patrocin un estudio en que todos concordaban en que los sistemas
4
contables no eran suficientes para conocer la situacin de las empresas, y
que era necesario reunir nuevos conceptos. 6urante un a$o y con la
participacin de varias empresas, se busc un nuevo modelo para medir la
actuacin de las mismas. :orton 1;***3 <=2 fue el lder del proyecto y
>aplan 1;***3 ??2 traba! como asesor acad%mico.
0on la experiencia y conocimientos aportados por los participantes se
lleg a un producto final3 #l 0uadro de /ando &ntegral, .alanced 'corecard o
como se le conoce en su traduccin3 'istema .alanceado de &ndicadores o
0uadro de /ando &ntegral denomin-ndose as, a un con!unto de indicadores
de gestin que permiten el control, as como el seguimiento del
cumplimiento de la estrategia de largo plazo definida por la compa$a. su
vez estos indicadores deben estar balanceados a trav%s de toda la
organizacin e inclusive agrupados en cuatro dimensiones representativas3
5inanzas, 4rocesos, clientes y recursos humanos.
#stos indicadores nacen de las actividades propias de una empresa
particularmente dan cuenta de las actividades los procesos de negocios
crticos de la organizacin. :orton, desarroll el m%todo en tres artculos
publicados en el negocio 8evie, 1@)))2 de 9arvard.
'u idea era que las medidas financieras tradicionales fueran sustituidas
con medidas operacionales referentes a la satisfaccin de cliente, procesos
internos y a la capacidad de innovar.
#stas tres medidas aseguraran los resultados financieros futuros, y
conduciran a la organizacin hacia sus metas estrat%gicas mientras que
5
mantenan las cuatro perspectivas del balance, como herramienta de gestin
gerencial.
#s por ello que en los ltimos a$os muchas empresas han
incorporado nuevos sistemas de gestin que permiten la automatizacin en
la e!ecucin de los procesos con el fin de aumentar la cantidad y eficacia en
la gestin de los servicios que realiza. #stos sistemas denominados de flu!o
de traba!o son sistemas inform-ticos que permiten la integracin de los
distintos procesos as como, el control autom-tico de los elementos de esos
procesos, desde personas, ordenadores hasta informacin y
documentacin. La aplicacin de estos nuevos sistemas de gestin a los
procesos administrativos permite agilizar la circulacin tanto de informacin
como de documentos, obteni%ndose una mayor eficacia en el servicio
prestado.
Aodas estas medidas 1evaluaciones2 se enmarcan en un sistema de
gerencia estrat%gico que conduzca la me!ora y que permita prepararse para
el futuro. #n este sentido &nversiones 'elva, 0., debido al %xito en sus
procedimientos y procesos a nivel administrativo, produccin y
comercializacin es referencia para la aplicacin de .alanced 'corecard, por
ser empresa de orden nacional suplidora de productos a empresas
nacionales e internacionales, asentadas y diseminadas en todo el territorio
nacional" que necesitan alcanzar y mantenerse en posiciones econmicas
competitivas.
6
#n consonancia con lo anteriormente expuesto 'elva, es una
organizacin, que debe tener elementos fundamentales que le den identidad,
cohesin y motivacin" en este sentido se ha visto que uno de los elementos
que m-s ayuda a cumplir estos requisitos es el tener una imagen del futuro
deseado, que debe ser compartido, retador, motivante, as como desafiante
que genere confianza y fidelidad de parte de sus clientes externos,
garantizando as una efectividad en la satisfaccin de expectativas de sus
clientes, tanto internos como externos.
6entro de la estructura !er-rquica administrativa de &nversiones 'elva,
0., se encuentra la unidad de pagos a proveedores, donde se realizan
procesamiento de pagos a los mismos, a trav%s de la incorporacin de datos
por la unidad de cuentas por pagar de los clientes internos 1usuarios de los
materias primas e insumos2 y externos 1proveedores2, en la actualidad se
presentan problemas en cuanto al despacho y procesamiento de las rdenes
de pago respectivo, ocasionando lentitud en la verificacin de facturas y por
ende existe un margen considerable de errores en el proceso de facturacin,
as como retrasos en la cancelacin de las mismas, adem-s de sobrecarga
de traba!o por la revisin, verificacin e ingreso de facturas, entre otros,
ocasionando contrariedades e insatisfaccin en los clientes internos y
externos.
Lo que genera incomodidad, por la no disponibilidad de despacho de
insumos o materia prima, en razn del retardo en el pago. Generando esto
7
inconformidades en la produccin y retardo en el despacho de materiales e
insumos a los suplidores de la misma.
'ituacin evidenciada. el cual, segn entrevistas informales
realizadas, a los clientes internos, directores de control, algunos clientes
externos, se presentan problemas para cumplir con el cronograma de las
actividades previamente descritas en la planificacin efectuada por el
departamento de pago a proveedores, sin embargo no se toman medidas al
respecto.
6icha afirmacin hace suponer que pese a las deficiencias se$aladas,
la unidad de cuentas por pagar, no cuenta con un sistema de indicadores que
permita medir y efectivizar el proceso, de manera de realizar el pago en los
tiempos y lapsos estipulados, sin da$ar a ninguno de los estratos de clientes
de la empresa, haciendo del mismo modo un uso racional de los recursos
destinados al logro de los ob!etivos previstos por el rgano e!ecutor.
La propuesta para la incorporacin de un nuevo modelo de gestin a
un proceso ya establecido supone una evaluacin preliminar y exhaustiva de
la gestin administrativa existente, de tal forma que se conozcan todas y
cada una de las etapas del proceso, los elementos que intervienen en ella
tanto personal como material, adem-s de analizar las relaciones con
terceros, igualmente identificar y caracterizar las entidades con las que
interacta el servicio y el ob!eto de dicha interaccin, mediante el an-lisis de
la estructura funcional.
8
La descripcin de las funciones y ob!etivos del departamento de pagos
a proveedores, as como las interrelaciones y los flu!os de informacin con
las restantes unidades operativas con las cuales se interrelaciona, permitir-n
para proponer las modificaciones necesarias para la implementacin de una
estructura funcional m-s adecuada a los servicio prestado y que se
administren de manera m-s eficaz los recursos disponibles, por lo que surge
la inquietud del investigador en conocer mas a profundidad la problem-tica
referida planteando la siguiente interrogante.
B0onstituye el .alanced 'corecard una herramienta para me!orar la
atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores de
&nversiones 'elva, 0.C
B0u-les ser-n los elementos del .alanced 'corecard, implementados
en el departamento de pagos a proveedores de 'elvaC
B0u-les son los indicadores de atencin al cliente utilizados por el
departamento de pagos a proveedores de 'elvaC
B0u-les son los indicadores de gestin asociados al .alanced
'corecard que permitan me!orar la atencin al cliente en pagos a
proveedoresC
B'er- factible proponer lineamientos de gestin que permitan me!orar
la atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores, haciendo
uso de la herramienta del .alanced 'corecardC
4ara dar respuesta a las interrogantes, se formulan los ob!etivos para la
9
presente investigacin.
OBJETIVOS DE LA INVESTIACIN
Ob!eti"o eneral
6eterminar el .alanced 'corecard como herramienta para me!orar la
atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores de
&nversiones 'elva, 0..
Ob!eti"o# E#$e%&'i%o#
#specificar las perspectivas del .alanced 'corecard, implementados
en el departamento de pagos a proveedores de 'elva.
&dentificar los indicadores de atencin al cliente utilizados por el
departamento de pagos a proveedores de 'elva.
6efinir las perspectivas asociados al .alanced 'corecard que
permiten me!orar la atencin al cliente en pagos a proveedores.
6ise$ar lineamientos de gestin que permitan me!orar la atencin al
cliente en el departamento de pagos a proveedores, haciendo uso de la
herramienta del .alanced 'corecard.
10
J(#ti'i%a%i)n de la In"e#ti*a%i)n
#n los ltimos a$os el desarrollo de t%cnicas de gestin, cada una
partiendo de una particularsima visin del DinventorD presentadas con
singular %xito, ha originado en algunos casos, confusin en la administracin,
del cu-l la gestin administrativa, en cuanto a pago a proveedores, no ha
sido a!eno a dicha realidad. partir de una mayor complicacin, diferencia y
dinamicidad que ha adquirido el entorno de las organizaciones, se ha hecho
necesario cambiar el enfoque interno relativamente segmentado por un
nuevo enfoque integrado global cualicuantitativo, orientado a los procesos de
planificacin, y el control donde la estrategia pasa a ser el factor clave del
%xito de las organizaciones.
#n este sentido, y en funcin de contribuir con la solucin de esta
problem-tica la presente investigacin propone una herramienta gerencial
como lo es el .alanced 'corecard, el cual puede constituir una herramienta a
me!orar la atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores de
&nversiones 'elva, 0., generando as una gestin administrativaEfinanciera
efectiva. /ediante el establecimiento de indicadores para obtener
informacin precisa sobre los procesos administrativos, orientando de esta
forma las -reas por reforzar o me!orar en el departamento.
s se tiene que la importancia de la presente investigacin se percibe
en el hecho que se orienta al desarrollo de un an-lisis de las variables en
estudio, fundamentadas en las concepciones tericas que las soportar-n.
11
tal efecto, ba!o una perspectiva terica, la misma se !ustifica, sobre la base
de contrastar cmo el modelo terico del .alanced 'corecard puede
delimitar u optimizar atencin al cliente en el departamento de pagos a
proveedores de &nversiones 'elva, de esta manera se busca contrastar dos
teoras que vinculadas, pudieran generar un complemento terico de
aquellas ba!o las cuales se fundament tal investigacin.
6esde una perspectiva metodolgica, en este estudio se dise$ un
instrumento, tipo escala LicFert, que podr- ser utilizado en otras
investigaciones relativas al mismo campo de estudio, detectando as la
influencia o relacin de los elementos o factores de las variables de estudio,
pudiendo servir de soporte para hacer las transformaciones y modificaciones
pertinentes que se estimen necesarias o concernientes para e!ecutar
acciones que conlleven a elevar la productividad y a maximizar el desarrollo
de estrategias gerenciales.
tal efecto, la !ustificacin pr-ctica de esta investigacin viene dada
por la necesidad de suministrar al departamento de pagos a proveedores de
&nversiones 'elva, 0.., y por ende a sus gerentes, orientaciones que
beneficien su accin gerencial, desarrollando as nuevas estrategias
gerenciales, con la finalidad de lograr metas productivas significativas para
las mismas y para sus clientes, a partir de el dise$o y formulacin de nuevas
teoras organizacionales basadas en el .alanced 'corecard y la atencin al
cliente, donde la respuesta oportuna y la satisfaccin de expectativas sea el
factor preponderante en la integracin de estas dos variables.
12
6e esta manera, esta investigacin constituye un aporte al
afianzamiento de &nversiones 'elva 0.., como ente productivo de
hegemona en el mercado con altos est-ndares de efectividad.
Delimita%i)n de la In"e#ti*a%i)n
La presente investigacin se llev a cabo en la unidad de pagos a
proveedores de &nversiones 'elva, 0.." la poblacin estudiada estuvo
conformada por los proveedores que le prestan servicio de suministro de
insumos, partes yGo repuestos a la misma. La investigacin se orient hacia
el estudio del .alanced 'corecard, como herramienta de gestin que puede
canalizar la atencin al cliente, orientando as el logro de los ob!etivos
estrat%gicos del ente emisor y controlador de pagos. #l tiempo estimado para
e!ecutar el estudio, fue de un a$o, tomando como lapso de tiempo" desde
septiembre de ;**?, hasta enero de ;**H.
4ara la siguiente investigacin se consideraron las orientaciones
tericas de autores como >aplan y :orton 1;***2, 4recursores del .alanced
'corecard" herramienta gerencial que se apoya en cuatro perspectiva la
5inanciera, 4rocesos internos, 0liente, as como prendiza!e y crecimiento. I
para servicio al cliente a 4eel 1;**J2 y LoverlocF 1@)))2.

13
CAPTULO II
MARCO TERICO
#n este captulo, se abord lo concerniente a los antecedentes de la
investigacin, el basamento terico que fundamentar- dicha investigacin,
as como la definicin conceptual y operacional de las variables ob!eto de
estudio.
+,- Ante%edente# de la in"e#ti*a%i)n
+uiva 1;**?2, realiz la investigacin titulada .alanced 'corecard
0uadro de /ando &ntegral y la Gestin #strat%gica en las empresas
metalmec-nicas, realizada en la Kniversidad del Lulia, 5acultad de 0iencias
#conmicas y 'ociales, 6ivisin de #studios para Graduados. /aracaibo"
Menezuela donde se sintetiza la calidad de la gestin estrat%gica ba!o el
car-cter del .alanced 'corecard, donde la organizacin debe crear
lineamientos efectivos para alcanzar sus metas de diferentes ndoles, pero
14
al fin y al cabo ser- la premisa podr- establecer las mediciones a trav%s de
los indicadores que arro!ar-n los resultados de los logros obtenidos.
#ste estudio, el cual fue desarrollado ba!o un enfoque de investigacin
proyectista en la modalidad de investigacin prospectiva, descriptiva y de
campo, de dise$o experimental. 0on muestra un total de @** empresas del
estado Lulia. 4ara la recoleccin de la informacin utiliz un instrumento tipo
encuesta LicFert, conformada por == tems.
Los resultados se traducen en la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel e!ecutivo, el aprendiza!e estrat%gico como aspecto
innovador del 0uadro de /ando &ntegral convirti%ndose este en un sistema
de gestin estrat%gica, construye una relacin de causa N efecto, induciendo
hacia una concepcin de un sistema din-mico, facilitando la definicin de los
inductores de actuacin y las iniciativas relacionadas, que no slo miden sus
cambios sino que tambi%n lo apadrinan.
5acilita la formacin de equipos de gestin, de monitoreo de la
actuacin, dando origen a la comprobacin de las hiptesis formuladas y su
formacin, el doble bucle. #stas capacidades de las empresas para
desarrollar, movilizar y explotar sus activos intangibles, dentro de la din-mica
de las nuevas tendencias gerenciales, se han convertido en la columna que
sustenta su permanencia y crecimiento. #stos activos intangibles han llegado
a ser m-s importantes que aquellos que conocemos como tangibles 10apital
de traba!o y activos fi!os2, estos slo centran su atencin en el retorno de la
inversin o el valor econmico agregado midiendo los resultados de la
15
gestin empresarial de ayer y su condicin actual, sin poder decir nada
acerca de la capacidad de la empresa para poder enfrentar retos futuros con
%xito.
6el mismo modo este estudio citado anteriormente contribuye a esta
investigacin desde el punto de vista del control para una gestin estrat%gica,
eficiente y eficaz. spectos no formales del control. Los 0uadros de /ando.
5ases sus fases de instruccin y los 'istemas de 0ontrol de Gestin. 'u
estructura y funcionamiento.
Mel-squez 1;**O2, realiz el traba!o de grado #l .alanced 'corecard.
0omo herramienta Gerencial para la innovacin de las organizaciones
globalizadas. Kniversidad 8afael .elloso 0hacn 1K8.#2 /aracaibo"
Menezuela. 6onde en una investigacin de tipo descriptiva, transaccional y
de campo, plantea que los 'istemas .alanceados de &ndicadores
proporciona a los directivos el equipo de &nstrumentos que necesitan para
navegar hacia un %xito competitivo futuro. 9oy, las organizaciones est-n
compitiendo en entornos comple!os y, por lo tanto, es vital que tengan una
exacta comprensin de sus ob!etivos y de los m%todos que han de utilizar
para alcanzarlos. Los 'istemas .alanceados de &ndicadores traducen la
estrategia y la misin de una organizacin en un amplio con!unto de medidas
de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estrat%gica en la gestin de mantenimiento de activos.
Los indicadores t%cnicosEfinancieros en el negocio de mantenimiento
deben permitir por un lado, identificar cu-les son las estrategias que se
16
deben seguir para alcanzar la visin del negocio en una empresa 1un alto
desempe$o2, y por otro lado expresar dichas estrategias en ob!etivos
especficos cuyo logro sea medible a trav%s de un con!unto de indicadores
del negocio. #ste antecedente, aporta a la investigacin terica y
metodolgicamente una informacin valiosa que sirven para sustentar la
variable en estudio.
Malero, 1;**O2, la investigacin se titulo 6ise$o de un 'istema
.alanceado de &ndicadores para la 'uperintendencia de Gas de 4equiven,
se propone la creacin de un sistema balanceado de indicadores que
disciplinen la organizacin reci%n creada para ese entonces que sirvan como
referencia para el logro de las metas del negocio, a trav%s del compromiso
entre todos y cada uno de los integrantes de la empresa, logrando la
potenciacin del aprendiza!e organizacional mediante la retroalimentacin
continua en la bsqueda de los me!ores resultados.
#sta investigacin se denomin proyecto factible, se desarrollo en tres
fases principales desde la seleccin de la informacin, su an-lisis y la
formulacin del modelo operativo propuesto. 'e propuso la implantacin del
sistema balanceado de indicadores que permitiera la medicin financiera de
la organizacin enlazando los indicadores con la estrategia global de la
organizacin. La investigacin citada gua al investigador a orientar el
soporte terico para as sustentar los ob!etivos planteados.
8odrguez 1;**O2, present su traba!o de grado titulado plicacin del
'istema .alanceado de &ndicadores en las -reas logsticas y atencin al
17
cliente de la cervecera modelo 4(L8 realizada en la Kniversidad del Lulia,
5acultad de 0iencias #conmicas y 'ociales, 6ivisin de #studios para
Graduados. /aracaibo" Menezuela, donde se estableci la importancia de
medir el desempe$o en las -reas logsticas para as cumplir con las
expectativas del cliente.
#s as donde en su investigacin de car-cter descriptiva, no
experimental de campo. 4lantea que el sistema balanceado de indicadores
permite monitorear y medir el progreso mediante la utilizacin efectiva de los
indicadores utilizada como una estrategia gerencial. 6e igual forma la
investigacin antes descrita aporta a este traba!o de investigacin la
importancia del enfoque hacia el cliente y de la bsqueda de satisfaccin
denomin-ndolo as indicadores principales. dem-s del aporte terico y
metodolgico que sirven de apoyo a la investigacin.
'u-rez 1;**O2, realiz una investigacin titulada P6esempe$o
gerencial y calidad de servicio en la atencin al cliente en los centros
ambulatorios de saludQ, cuyo ob!etivo fue determinar la relacin entre
desempe$o gerencial y calidad de servicio en los centros ambulatorios de
salud del /unicipio Lagunillas, del estado Lulia. La investigacin fue de tipo
descriptivo, correlacional y de campo, con un dise$o no experimental,
transaccional descriptiva. La poblacin estuvo conformada por @O); su!etos,
constituida por3 @; gerentes, J@* empelados 1administrativo y asistencial2, y
@<O* usuarios de los servicios de salud, que asistieron a dichas instituciones.
18
4ara recavar la informacin se aplico un instrumento auto
administrado tipo escala licFert, con J? tems, para la correlacin de la
variable se aplic el c-lculo estadstico de 4earson. Los resultados fueron
analizados sobre la base de la estadstica descriptiva, cuyos resultados
permitieron establecer que los problemas o fallas existentes en dichas
instituciones en cuanto a recursos financieros, materiales y capital humano,
as como los insumos m%dicos hospitalarios, son responsabilidad del ente
regulador de los mismos, es decir el 'istema 8egional de 'alud, el
/inisterio de 'anidad y 6esarrollo 'ocial y el &M''.
#l rol del gerente de salud, es diligenciar que dichos recursos lleguen
a la institucin, en cantidad, calidad y en el tiempo oportuno requerido. 'e
sugiere tomar en consideracin los lineamientos formulados por la
investigadora, orientados al me!oramiento del desempe$o gerencial y la
calidad el servicio prestado en los centros ambulatorios analizados. #l aporte
del estudio de 'u-rez, a la presente investigacin, esta dado en el sentido de
los lineamientos de gestin que plantea, y que podran servir de base para
los lineamientos a definir en orden a la me!ora de la calidad del servicio en el
departamento de pagos a proveedores en &nversiones 'elva, 0..
6e 0astro, 1;**O2, en su estudio doctoral denominado P0alidad de
'ervicio como factor de productividad dos elementos de accin de %xitoQ,
desarrollado ba!o un enfoque de investigacin descriptiva de campo, no
experimental, tuvo como fundamento determinar en que medida la calidad
19
del servicio es elemento influyente en la productividad de los empleados de
empresas pblicas de la provincia de /adridE#spa$aQ.
'u principal resultado se centr en el hecho de determinar como la
calidad de servicio se encuentra estrechamente ligada a la productividad
organizacional generando as factores de %xito, que se traducen en venta!as
competitivas para las empresas. &gualmente concluye que en la medida que
las empresas faciliten excelentes condiciones en cuanto a la productividad,
los elementos motivante del individuo ser-n m-s fortalecidos, permiti%ndole
al mismo una mayor integracin con la empresa y por ende una me!or y
efectiva productividad, conclusin esta generada luego de establecer los
niveles de correlacin entre las variables de estudio.
Los resultados de esta investigacin son de relevante aporte a la
presente investigacin en el hecho de que le permite visualizar al
investigador, como en culturas determinadas, la atencin al cliente son
factores determinantes igual de productividad.
.,- Ba#e# Te)ri%a#
Balan%ed S%ore%ard
#l .alanced 'corecard 1.'02, tambi%n conocido como 0uadro de
/ando &ntegral, es una herramienta de gestin estrat%gica, originalmente
desarrollada por el 4rofesor 8obert >aplan de la Kniversidad de 9arvard y
6avid :orton de :olan R :orton, el cual busca gerenciar cualquier tipo de
20
organizacin en forma &ntegral, .alanceada y #strat%gica. #ste enfoque de
acuerdo a los autores >aplan y :orton 1;**=2 se basa en cuatro
perspectivas3 5inanciera, 0liente, 4rocesos &nternos y prendiza!e
0recimiento. Aal como se muestra en la siguiente figura, que refle!a la
interaccin de cada una3
5igura. @. 0uadro resumen de &ndicadores de las cuatro perspectivas.
5uente3 >aplan, 8., :orton, 6. 1;**=3 ;<2.
6e acuerdo a este autor, la figura @, representa un modelo de causa
efecto, en el cual se observa que a partir de un con!unto coherentes de
indicadores agrupados en cuatro perspectivas se pueden alcanzar los
ob!etivos estrat%gicos y la visin institucional, dado que esta herramienta
permitir- equilibrar la gestin financiera con el capital intangible de la
empresa.
Los sistemas tradicionales de medicin de actuacin, incluso aquellos
que utilizan muchos indicadores financieros se centran en la me!ora de
21
costos, calidad y tiempo de los ciclos de los procesos ya existentes, el
.alanced 'corecard destaca aquellos procesos que son m-s importantes
para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria, incorporando de forma
integral indicadores financieros y no financieros que permitan obtener
informacin precisa, as como control y seguimiento sobre el alcance de los
ob!etivos organizacionales.
>aplan y :orton 1;**=2 refieren que las cuatro perspectivas del
.alanced 'corecard permiten un equilibrio entre los ob!etivos a corto y largo
plazo y entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos
resultados" as mismo muestran la forma en que los directivos puedan utilizar
esta herramienta para movilizar a su gente, a fin de que cumplan la misin de
la organizacin, los mencionados autores describen cada una de estas
perspectivas, de la siguiente manera3
La Per#$e%ti"a /inan%iera
Los indicadores financieros son valiosos para resumir las
consecuencias econmicas, f-cilmente mensurables, de acciones que ya se
han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de
una empresa, su puesta en pr-ctica y e!ecucin, est-n contribuyendo a la
me!ora del mnimo aceptable. 0onsiste b-sicamente en la realizacin de
esfuerzos para minimizar los costos directos e indirectos de los productos y
servicios y compartir los recursos comunes con otras unidades del negocio.
22
#l .'0 o 0uadro de /ando &ntegral, ba!o esta perspectiva tiene como
fin vincular los ob!etivos financieros de las unidades del negocio con la
estrategia de la organizacin, comenzando con los ob!etivos financieros a
largo plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben de los
procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los
empleados y los sistemas, para entregar los resultados econmicos
deseados en el plazo definido.
#n este orden de ideas, el .'0, utiliza los ob!etivos financieros de
manera explcita en relacin al aumento e intensificacin de la rentabilidad,
los rendimientos de los activos y los ingresos como aspecto del tipo
financiero que es, y forma parte de la razn de ser de la mayora de las
organizaciones productivas, permitiendo a la alta gerencia de las unidades
de negocio especifiquen cmo se evaluar- el %xito en la empresa a largo
plazo y las variables m-s importantes para la creacin de los ob!etivos y
metas a!ustadas a la medida del sector econmico, entorno competitivo y
estrategia de dicha unidad de negocio.
>aplan y :orton 1;**=2 sugieren un esquema de clasificacin para
elegir los ob!etivos financieros en temas relacionados tales como3
Crecimiento y diversificacin de los ingresos0 &mplica la expansin de
la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados,
cambiar la variedad de productos y servicios, para que se conviertan en una
oferta de valor a$adido.
23
Mejora de la productividad y reduccin de costos0 0onsiste
b-sicamente en la realizacin de esfuerzos para minimizar los costos
directos e indirectos de los productos y servicios y compartir los recursos
comunes con otras unidades del negocio.
La utilizacin de los activos y la gestin de riesgos0 'e establecen
medidas para reducir los niveles del capital circulante que se necesita para
apoyar un volumen o diversidad del negocio dado, as como, tambi%n se
hacen esfuerzos para obtener mayor utilizacin de los recursos escasos.
0on lo anteriormente expuesto, es notable el hecho de que, el .'0
nace en la alineacin de las estrategias dise$adas por la alta gerencia de la
empresa con una mezcla de todos los factores que en ella se involucran, sin
de!ar de lado aquellas medidas que tradicionalmente sean utilizado para
medir la eficacia y eficiencia de las acciones puestas en pr-ctica en las
empresas, con la novedad de la inclusin de los aspectos relacionados con
el aprendiza!e y crecimiento integral del capital humano, sin tomar en cuenta
el estatus nivel en que este se encuentre en la organizacin, ya que para
esta todos y cada uno de ellos son importantes.
La Per#$e%ti"a del Cliente
#sta perspectiva permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que proporciona
unos rendimientos financieros futuros de categora superior. .a!o esta
24
perspectiva dentro del .'0 las empresas identifican los segmentos de
clientes que representan las fuentes de ingresos de los ob!etivos financieros
de la empresa, son aquellos quienes mantienen con sus necesidades el flu!o,
la din-mica financiera de la organizacin.
#sta permite que las empresas equiparen sus indicadores claves
como3 satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin, rentabilidad con los
segmentos de clientes y mercados seleccionados, as como tambi%n, permite
a las organizaciones identificar y medir en forma explcita las propuestas de
valor a$adido que lograr-n integrar a los segmentos de clientes y mercados
para desarrollar los indicadores necesarios para lograr esta perspectiva.
Los directivos del negocio deben traducir sus declaraciones de visin y
estrategia de la organizacin en ob!etivos concretos basados en los
segmentos de mercado para ser comunicados efectivamente a toda la
organizacin.
dem-s, los altos directivos seleccionan un con!unto de indicadores
tales que correspondan a los segmentos del mercado seleccionados que
servir-n de base para tomar las medidas que representan los ob!etivos para
los procesos de desarrollo de marFeting, operaciones logsticas y productos y
servicios. #stos indicadores propuestos son cnsonos con las estrategias de
mercado y las estrategias de negocios que se perciben m-s no se pueden
medir en t%rminos absolutos o cuantitativos si no en t%rminos cualitativos, es
decir los aspectos no tangibles del negocio.
25
La Per#$e%ti"a del Pro%e#o Interno
trav%s de esta perspectiva, los e!ecutivos identifican los procesos
crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Las medidas
de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tendr-n el
mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los
ob!etivos financieros de una organizacin. Los organismos en funcin de
alcanzar una gestin exitosa, buscan me!orar la calidad de su traba!o, a
trav%s de la reduccin de los tiempos de los ciclos, el aumento de los
rendimientos y la minimizacin de los costos en todas las actividades y
procesos de sus tareas.
#n ese propsito, >aplan y :orton 1@))O2 se$alan que cada
organismo tiene un proceso nico para crear valor a sus clientes y producir
resultados financieros positivos, a trav%s de la innovacin en sus procesos y
servicios. #ste enfoque permite que la organizacin haga %nfasis en los
procesos de investigacin, dise$o y desarrollo que dan como resultado
nuevos productos, servicios y mercados. La referida perspectiva define la
cadena de valor de las actividades y procesos necesarios en cualquier
organizacin para alcanzar las metas planteadas individualmente, entregar a
los clientes soluciones a sus necesidades y la satisfagan los ob!etivos
propuestos por la institucin.
#n la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los
procesos crticos en los que se deben sobresalir con excelencia si es que
26
quieren satisfacer los ob!etivos de los segmentos de accionistas y de clientes
seleccionados.
#l enfoque de .'0 permite que las demandas de la actuacin del
proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos
concretos. Kn avance reciente ha sido la incorporacin del proceso de
innovacin como un componente vital de la perspectiva del proceso interno.
#l proceso de innovacin subraya la importancia de la identificacin de
las caractersticas de los segmentos de mercado que la organizacin desea
satisfacer con sus servicios, dise$ando y desarrollando los productos que
satisfar-n a ese segmento seleccionado.
#ste enfoque permite que la organizacin ponga un %nfasis
considerable en los procesos de investigacin, dise$o y desarrollo que dan
como resultado nuevos productos, servicios" as como mercados. #l proceso
operativo sigue siendo importante, las organizaciones deben identificar las
caractersticas de costos, calidad, tiempo y actuacin que permitir-n entregar
productos superiores a sus clientes existentes.
#l proceso de servicios postventa permite a la empresa presentar,
cuando es conveniente, aspectos del servicio que se dan despu%s de que el
producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente. #nfatizando as,
los valores a$adidos al producto en funcin de darle satisfaccin, no slo a
las necesidades del cliente, sino tambi%n a sus expectativas, generadoras de
mayores exigencias.
27
#l proceso (perativo. &ndicadores de Aiempo, 0alidad y 0osto, La
aplicacin de los &ndicadores del Aiempo de 4roceso a las #mpresas de
'ervicios
unque los procesos de produccin !usto a tiempo y el ratio 1#502 de
eficacia del ciclo de fabricacin se desarrollan para las operaciones de
fabricacin, son igualmente aplicadas a las empresas de servicios. La
eliminacin del desperdicio de tiempo en un proceso de entrega de servicios
es aun m-s importante, en las empresas de fabricacin, ya que los
consumidores cada vez soportan menos o son m-s intolerables con la
posibilidad de que se les obligue a hacer cola para esperar la entrega de un
servicio.
Entrada
9oy en da, casi todas las organizaciones tienen aisladas iniciativas de
calidad y programas de calidad. #l indicador es una parte central de esta
clase de programa y por lo tanto, las organizaciones ya est-n familiarizadas
con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso3
4orcenta!e de procesos ba!o control estadsticos3 Aasas de efectos del
proceso, 6evoluciones, 4roduccin, 6esperdicio, 0hatarra, 8eproceso.
28
Pro%e#o
#n medio de toda la atencin que se presta a los indicadores de la
calidad y tiempo de proceso, puede que uno pierda de vista la dimensin del
costo de los procesos. Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos
miden los gastos y las eficiencias de cada tarea, operacin o departamento
considerado individualmente. #s tpico que los procesos como la
complementacin de pedidos, compras o planificacin o control de la
produccin utilicen recursos y actividades procedentes de varios centros de
responsabilidades. 9asta que llegaron los sistemas de costos basados en la
actividad, los directivos no pudieron obtener los indicadores de costos de sus
procesos.
La Per#$e%ti"a de A$rendi1a!e 2 Cre%imiento
#sta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una me!ora y crecimiento a largo plazo. 6esarrolla
ob!etivos e indicadores para impulsar el aprendiza!e y crecimiento de la
organizacin. 0oncluyen >aplan y :orton 1@))O2, los ob!etivos establecidos
en las perspectiva financiera, del cliente y de los procesos internos identifican
los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los ob!etivos de la
perspectiva de aprendiza!e y crecimiento proporciona la infraestructura que
permite que se alcancen los ob!etivos ambiciosos en las otras perspectivas.
29
6esde este punto de vista el personal es un alto componente en el resultado
final de la organizacin, en el cual los indicadores claves sobre el valor
aportado lo constituyen, entre otras variables la satisfaccin, retencin y
productividad del traba!ador.
'egn .astidas y Micent 1;**J3 p. ==2, los profesores >aplan y :orton
reconocen que muchas compa$as que han implementado el .alanced
'corecard, Pse han limitado al desarrollo de las tres primeras perspectivas y
han dedicado pocos esfuerzos a la hora de medir los resultados y los
inductores de las capacidades para la innovacin y el aprendiza!e
organizacionalQ. 6icho autor hace referencia a investigaciones realizadas por
>loot y /artin 1;***2 en un gobierno local en ustralia, las cuales revelaron
que la cuarta perspectiva, referida a temas relacionados con la gestin de los
recursos humanos, es considerada como un activo importante en el
desempe$o del negocio.
#n ese mismo sentido, .astidas y Micent 1;**J3 p. =H2 afirman que el
.alanced 'corecard desde su aparicin ha sido utilizado para diferentes
propsitos. #n su evolucin natural ha pasado de ser un instrumento de
medicin, un con!unto de procesos gerenciales y un sistema para gestionar
la estrategia, hasta llegar a ser til para aplicarlo en las instituciones
pblicas. ctualmente los organismos de la administracin 4blica en
Menezuela tales como 46M', '#:&A y el /inisterio de #ducacin, entre
otros, han adoptado dicho modelo, con el ob!eto de me!orar en todos los
niveles dentro de su organizacin, para que su gestin logre un servicio m-s
30
eficiente y efectivo.
6e acuerdo a >aplan y :orton 1@))O3 p.@*2 la mayora de las
experiencias de %xito en aplicaciones pr-cticas, provienen de empresas del
sector privado como3 /obil 0orporation, 5/0 0orporation, >4G/ 4eat
/ar,icF, llstate &nsurance y ARA. #stas organizaciones tienen como fin
alcanzar el lucro para sus accionistas, por lo cual la perspectiva financiera
domina en la estructura del .alanced 'corecard, quedando subordinadas las
otras tres perspectivas del modelo al logro del m-ximo beneficio, incluso la
perspectiva del aprendiza!e y crecimiento, la cual es considerada por estos
autores como el factor primordial de %xito para la organizacin y sin embargo
ha tenido un limitado desarrollo para estas empresas.
>aplan y :orton 1@))O3 p. @J)2 se$alan a la vez Pque los ob!etivos de
la perspectiva de aprendiza!e y crecimiento son los inductores necesarios
para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas
del .alanced 'corecardQ. Sste planteamiento permite deducir como la
perspectiva de aprendiza!e y crecimiento, desde un enfoque de gestin por
competencias puede contribuir que la institucin disponga de personas
adecuadas y capaces de producir un impacto positivo en cualquier nivel de la
organizacin.
0on referencia a lo anterior, /artnez 1;**@2 considera que el enfoque
del .alanced 'corecard lo que busca b-sicamente es complementar
indicadores financieros y no financieros, para lograr un balance que permita
a la compa$a tener una buenos resultados en el corto plazo, de esta manera
31
la compa$a ser- exitosa y cumplir- su misin. #sta afirmacin confirma la
importancia de las personas para el logro institucional, agrega /artnez
1;**@3 p. ;H2 que PLa interaccin de este enfoque con otras herramientas
gerenciales, se convertir- en un poderoso rayo l-ser con el que la empresa
podr- alcanzar lo que desee, su sue$o anhelado, no habr- nada que pueda
vencer esta combinacin poderosaQ. 'e comparte el planteamiento, dado que
desde la perspectiva de esta investigacin gerenciar las competencias a
trav%s de un enfoque como el .'0 constituiran un modelo de transformacin
organizacional.
Balan%ed S%ore%ard 2 la e#ti)n Admini#trati"a
'egn >aplan y :orton 1;***2, la gestin administrativa, se define
como el proceso de dise$ar y mantener un ambiente en el que las personas
traba!ando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. #sta se
aplica a todo tipo de organizaciones bien sean peque$as o grandes
empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las
de servicio. #ntre las caractersticas que presenta, la gestin administrativa,
se encuentran3
@. Kniversalidad. #l fenmeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, porque en %l tiene siempre que existir
coordinacin sistem-tica de medios. La administracin se da por lo mismo en
el estado, en el e!%rcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en
32
una sociedad religiosa, entre otros. I los elementos esenciales en todas esas
clases de administracin ser-n los mismos, aunque lgicamente existan
variantes accidentales. 'e puede decir que La administracin es universal
porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los
sistemas polticos existentes.
;. 'u especificidad. unque la administracin va siempre acompa$ada
de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es
especfico y distinto a los que acompa$a. 'e puede ser un magnfico
ingeniero de produccin y un p%simo administrador. La administracin tiene
caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o
t%cnica. La administracin se auxilie de otras ciencias y t%cnicas, tiene
caractersticas propias que le proporcionan su car-cter especfico, es decir,
no puede confundirse con otras disciplinas.
J. 'u unidad temporal. unque se distingan etapas, fases y elementos
del fenmeno administrativo, %ste es nico y, por lo mismo, en todo momento
de la vida de una empresa se est-n dando, en mayor o menor grado, todos o
la mayor parte de los elementos administrativos. s, al hacer los planes, no
por eso se de!a de mandar, de controlar, de organizar.
<. 'u unidad !er-rquica. Aodos cuantos tienen car-cter de !efes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades de la misma
administracin. s, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
33
=. Malor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un
fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma
eficiente los ob!etivos establecidos.
?. mplitud de e!ercicio. 'e aplica en todos los niveles de un organismo
formal, por e!emplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa.
O. &nterdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y m%todos de otras ciencias que est-n
relacionadas con la eficiencia en el traba!o. #sta relacionada con
matem-ticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa,
4sicologa, filosofa, antropologa.
H. 5lexibilidad. Los principios y t%cnicas administrativas se pueden
adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
9acia finales de la d%cada de los a$os setenta tanto en los -mbitos
empresariales as como en los acad%micos se inici el emerger del
cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad de gestin tradicional,
excesivamente centrada en los aspectos contables y financieros.
ntes de los a$os ochenta, la contabilidad de gestin se haba
desarrollado en un entorno estable y con una reducida presin competitiva,
con estructuras !er-rquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida
largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricacin.
mediados de la d%cada de los a$os setenta surge cambios a nivel
global, los cambios tecnolgicos, socioEculturales" as como polticos a partir
de esta d%cada se tornan m-s din-micos e intensos. #stos cambios han
34
aportado importantes modificaciones que tienen una profunda implicacin en
las organizaciones, en especial en sus sistemas de control. partir de
entonces los costes indirectos 1investigacin, desarrollo, logstica y
comercializacin2 han desplazados a los costos directos 1costes de
fabricacin2 en importancia, los productos tienen un ciclo de vida m-s corto,
as como los factores crticos de %xito no slo est-n ligados a la minimizacin
de costes sino tambi%n a aspectos como la satisfaccin del cliente, la
innovacin 1tanto en los procesos operativos como en los productos2, la
calidad, la flexibilidad, plazo de entrega, productividad y penetracin de
mercado.
pesar de todo esto en el mundo acad%mico internacional, los
enfoques excesivamente contables han seguido dominando los nuevos
sistemas de control, sin embargo a principio de los a$os ochenta aparece el
profesor >aplan 19arvard .usiness 'chool2 como una de las brillantes
excepciones para transformar la tradicional visin de direccin
organizacional. #l profesor >aplan a mediados de los a$os ochenta
presentara dos artculos que impactaron en el -mbito acad%mico y
cuestionara la tradicional manera de ver la gestin empresarial3 PLa medida
del rendimiento de la produccin3 un nuevo reto para la investigacin en
contabilidad de gestinQ y PLa evolucin en la contabilidad de gestinQ, donde
la gestin estrat%gica dirigida hacia las innovaciones empresariales se
reincorporaban como una perspectiva menos contable.
35
'i las inversiones de las organizaciones en nuevas capacidades,
determinan hoy en da su %xito o su fracaso, no pueden motivarse ni medirse
a corto" as como mediano plazo por el modelo tradicional financiero. #ste
modelo financiero, desarrollado para empresas comerciales de la era
industrial, mide los acontecimientos pasados, no las inversiones en
capacitaciones que proporcionaran valor a futuro.
#s as como la propuesta de >aplan y :orton 1;**=2, a trav%s del
.alanced 'corecard, visualizan la gestin administrativa, como un nuevo
marco o estructura que integra indicadores derivados de las estrategias.
pesar de que an sigue teniendo los indicadores financieros, solo que desde
una perspectiva futura, con la introduccin de los inductores de actuacin
financieros futuros. #l resto de los inductores, donde se incluyen a los
clientes, los procesos y las perspectiva de aprendiza!e, provienen de una
traduccin explicita de las estrategias de la organizacin en ob!etivos e
indicadores tangibles.
'in embargo, el .alanced 'corecard es m-s que un sistema de
medicin, las empresas emprendedoras e innovadoras lo utilizan como
marco referencial, estructura central y organizativa para sus procesos, de
una manera interactiva logrando el enlace sistem-tico de los factores
relacionados con sus procesos.
La organizacin, puede hacerse de un cuadro de .'0 en principio, en
sus comienzos limitando sus ob!etivos3 consiguiendo aclarar, obteniendo el
consenso y centrando su estrategia, comunic-ndola a todos sus niveles
36
organizativos. 4ero a pesar de todo esto, el poder del cuadro de mando
integral hace presencia cuando se transforma en un sistema de indicadores
en un sistema de gestin, y es por ello que muchas empresas se han dado
cuenta que se puede utilizar para3
E 0omunicar la estrategia a toda la organizacin.
E clarar la estrategia y conseguir el consenso general.
E linear los ob!etivos departamentales y personales con la estrategia.
E &dentificar las iniciativas estrat%gicas.
E Lograr la vinculacin de los ob!etivos estrat%gicos con los ob!etivos a
largo plazo y los presupuestos anuales.
E 6arle periodicidad y sistematizacin a las revisiones futuras.
E prendiendo del feedEbacF logrando la me!ora contina de la
estrategia.
'egn >aplan y :orton 1;**=2, el .alanced 'corecard, empieza
cuando el equipo de alta direccin se pone a traba!ar para traducir la
estrategia en su unidad de negocio en unos ob!etivos estrat%gicos
especficos. 4ara fi!ar los ob!etivos financieros o perspectiva financiera, el
equipo debe ponerse de acuerdo en si van enfatizar el crecimiento del
mercado y los ingresos o en la generacin del cash flor. #l equipo debe ser
explicito en cuanto a la perspectiva del cliente, en que segmento y de cmo
satisfacer las exigencias de %ste y su mercado.
Kna vez hecho esto el equipo debe identificarse las perspectivas de
sus procesos internos, hiendo m-s all- de los costes de produccin, calidad
37
y tiempos de los ciclos de procesos ya existentes, el cuadro de mando
integral destaca a aquellos procesos que son m-s decisivos e importantes
para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y
accionistas.
La vinculacin final con los ob!etivos de formacin y crecimiento revela
la razn fundamental para realizar inversiones importantes en
procedimientos organizativos. #stas inversiones en personal, sistemas y
procedimientos generan grandes innovaciones y me!oras en los procesos
internos, en el trato con los clientes, llegando al caso para los accionistasQ.
#s de importancia notar que el .alanced 'corecard o 0uadro de
/ando &ntegral, pretende de una manera pr-ctica y econmica entrelazar
todas aquellas decisiones tomadas por la gerencia, con la sinergia de las
acciones que se ponen en pr-ctica dentro de la empresa, d-ndole
participacin a la mayor cantidad de los integrantes de la organizacin de
manera tal que se sientan parte activa de estas decisiones y acciones,
logrando un compromiso que se relacione con los preceptos de su misin,
visin y sobre todo con las estrategias a las cuales debe apuntar aquellos
indicadores vectores de induccin que representen y conlleven a la
excelencia de la empresa.
38
5igura. ;. #structura del 0uadro de /ando &ntegral. 5uente3 >aplan, 8.,
:orton, 6. 31;**=3 ;<2.
#n la mayora de las organizaciones se presenta una constante
incertidumbre en lo que respecta a mantenerse dentro de la competitividad y
lograr que su empresa sobreviva a las inclementes condiciones del mercado
y las incesantes amenazas de sus competidores, estas presiones se hacen
cada vez mayores y m-s frecuentes.
/uchas veces los resultados esperados de la aplicacin de una
estrategia son peores sin saber a ciencia cierta ni estar plenamente claro el
por qu% de los resultados si fue por problemas estructurales o coyunturales.
#sta situacin que escapa al control de las organizaciones, la ha obligado a
intensificar la bsqueda de soluciones, m%todos, sistemas, herramientas que
los encaminen de forma confiable en la consecucin de sus metas.
La gestin administrativa y sus derivadas estrategias pueden ayudar
en estos momentos, cuando cada vez se encuentra menos margen, los
39
C l a r i ' i % a r 2 t r a d ( % i r l a
" i # i ) n 2 l a e # t r a t e * i a
0 l a r i f i c a r l a v i s i n
O b t e n e r c o n s e n s o
C o m ( n i % a % i ) n
0 o m u n i c a r y e d u c a r
# s t a b l e c i m i e n t o d e o b ! e t i v o s
M i n c u l a c i n d e l a s r e c o m p e n s a s c o n
l o s i n d i c a d o r e s d e a c t u a c i n .
/ o r m a % i ) n 2 ' e e d - b a % 3
e # t r a t 4 * i % o
r t i c u l a r l a v i s i n c o m p a r t i d a
4 r o p o r c i o n a r f e e d E b a c F e s t r a t g i c o
F a c i l i t a r l a f o r a c i n ! l a r e " i s i n
e s t r a t g i c a .
P l a n i ' i % a % i ) n 2 E # t a b l e % i m i e n t o d e
O b ! e t i " o #
# s t a b l e c i m i e n t o d e o b ! e t i v o s
l i n e a c i n d e i n i c i a t i v a s e s t r a t % g i c a s
s i g n a c i n d e r e c u r s o s
# s t a b l e c i m i e n t o s d e m e t a s
C U A D R O D E
M A N D O
I N T E R A L
competidores son m-s agresivos y a menudo se debe sacrificar este margen
para sobrevivir.
#n realidad, lo que se encuentra en la pr-ctica es que los directivos de
las organizaciones como es casi costumbres les cuesta identificar los puntos
fuertes y d%biles de su empresa, porque muchas veces es difcil analizar la
situacin cuando se est- inmerso en ella.
nudado a esto se hace cuesta arriba el lograr cambios radicales en
empresas que a lo largo de ;* J* a$os han obtenido grandes resultados,
sobre todo lograrlo por los altos niveles directivos y los propietarios, pero
aparece el dilema de cambiar o morir, y esto en la actualidad se hace
evidente porque las empresas son susceptibles a los cambos del entorno.
s, el .alanced 'corecard, comienza por definir las estrategias, no
como cifras proyectadas en el tiempo, si no como estrategias que conlleven a
la empresa a obtener venta!as competitivas que logren en plena din-mica de
las relaciones tanto externas como internas, las correcciones cambios que
mantengan el impulso de dichas estrategias planeadas por la gerencia.
Apicamente las estrategias se definen con una serie de pasos representados
a continuacin3
40

5igura. J. #structura 4roceso de Generacin de las #strategias. 5uente3
>aplan, 8., :orton, 6. 31;**=3 ;<2.
4ara llevarlo a la pr-ctica a trav%s de la estructura presentada se debe
tomar en cuenta una serie de aspectos que en oportunidades se escapan de
las manos, para este tipo de herramienta gerencial se hace necesario tener
informacin acerca de como se ha comportado en otras empresas y que se a
concluido de estas experiencias en donde se haya utilizado. 'egn :avarro,
#duardo, P#strategia y 0uadro de /ando &ntegral en la pr-cticaQ, &mproven
0onsultores, ;**;, cuatro potenciales puntos d%biles3
9abitualmente se encuentras grandes problemas en los diagnsticos
iniciales. #n muchas ocasiones, los directivos son demasiados optimistas por
41
An5li#i# Interno An5li#i# E6terno
De'ini%i)n de la
Mi#i)n 2 Valore#
Ob!eti"o#
E#trat4*i%o#
Plane# de
A%%i)n
C(adro de
Mando Inte*ral
Toma de De%i#ione#
en /(n%i)n de la#
De#"ia%ione#
lo que suele tender a planes continuistas, y no se ven necesarios planes de
accin radical.
8elacionar la estrategia con su e!ecucin definiendo los ob!etivos en el
tiempo, en oportunidades no se tiene la estrategia medida en el tiempo y su
obsolescencia no se hace notar. Lograr comunicar la estrategia a todos
los niveles de la organizacin consiguiendo alinear a los empleados con la
estrategia y de esa manera todos los empleados sea parte de todo.
0larificar la visin de la relaciones causa-efecto de la estrategia, ya que
de no estar bien definidas no se logra identificar el blanco, sobre todo en los
procesos internos que ameriten correcciones cambios. Aodo esto se
logra a trav%s de indicadores de actuacin, vectores de gestin y ob!etivos
estrat%gicos que giran en torno a las cuatro perspectivas que lo definen,
construyen y son, las perspectiva del 0lientes, la perspectiva 5inanciera, la
perspectiva de los 4rocesos &nternos y la perspectiva del prendiza!e y
0recimiento, tal como fueron se$aladas anteriormente, en la figura @, p-gina
@H.
#n cada una de las cuatro perspectivas se relaciona ob!etivos
estrat%gicos para lograr la e!ecucin, comunicacin y control de las
estrategias. #sto a de lograrse utilizando herramientas ya conocidas como lo
son diagrama de causaEefecto.
1. La estrategia debe ser definida a nivel de la alta gerencia, y no se
comunica a todos los niveles organizacionales.
42
2. La estrategia no se consigue e!ecutar debido a que no hay una clara
relacin entre el nivel estrat%gico, t-ctico y operativo.
3. +ue las estrategias sea est-tica y que no sea revisada con la
agilidad y premura que el entorno cambiante lo obliga.
4ara salvar estos problemas que por dem-s son tpicos en las
organizaciones, se debe atacar cada una de estas situaciones con lneas de
soluciones distintas. #l primer punto d%bil se debe atacar promoviendo una
cultura organizacional m-s abierta, a la crtica constructiva y que todas las
personas puedan optar algo a la estrategia de la empresa d-ndole valor a
sus visiones.
4ara darle solucin a los tres restantes se cuenta con el .'0 o
0uadro de /ando &ntegral. :aciendo este, como una manera definitiva de
relacionar la estrategia y su e!ecucin empleando indicadores y ob!etivos en
torno a cuatro perspectivas, la 4erspectiva del 0liente, La 4erspectiva
5inanciera, la 4erspectiva de los 4rocesos &nternos y la 4erspectiva del
prendiza!e y 0recimiento, los beneficios de esta implantacin, se pueden
resumir en cuatro conceptos3
#stas perspectivas, permiten desarrollar una herramienta de control
que permita la toma de decisiones -gilmente" 0on los cuales se podr-
relacionar la mayor y m-s importante estrategia configurando lo que se llama
mapa estrat%gico o esquema que sirve para plasmar de manera gr-fica el
despliegue de la estrategia para tener una visin m-s clara para la toma de
decisiones, y ponerla en funcionamiento.
43
4or ende se debe hacer la configuracin del 0uadro de /ando
&ntegral, entendiendo por esto como los valores y ob!etivos a
monitorear, y las relaciones que guardar-n los ob!etivos principales con los
ob!etivos secundarios, as como tambi%n los indicadores que seguir-n los
diversos sectores o -reas y las relaciones que los entrelazan llamados
vectores.
#sto debe distinguirse claramente con respecto a los ob!etivos
especficos los cuales evolucionar-n constantemente en funcin del
producto de los cambios internos y del #ntorno. #n resumen los pasos
fundamentales para la aplicacin del .'0, se pueden resumir en3
a. 8ealizar una planificacin estrat%gica3
/isin, Misin, (b!etivos, Malores
b.E 6eterminar los puntos claves o llamados determinantes3
5actores claves de %xito3 en cada -rea, sector o proceso 150#2
c.E 5i!ar las coordenadas de los datos a tomarse en cuenta3
B+ui%nC, B0moC, B0u-ndoC y B6ndeC
d.E 6ise$ar formato para registrar la informacin
i.E Aablas, Gr-ficos y #stadsticas
#l nivel de detalle de este estudio se ver- incrementado en la medida
que los indicadores se acerquen a los procesos o -reas operativas" esto
podra derivar en un nmero excesivo de datos a monitorear y de cuales
deberas ser. 'e debe distinguir los fundamentales para los cuales se
considera apropiado segn estudios psicolgicos, un m-ximo de siete, como
44
la cantidad que puede seguir y retenerse mentalmente, pero adem-s se debe
informar por excepcin todos los indicadores que est%n fuera de control
aunque fuesen estos positivos o negativos.
#sto no limita el acceder a la informacin de todos los indicadores si
se desea hacer un an-lisis pormenorizado, pero el formato adoptado debe
ser tal que informe acerca de los datos claves y de aquellos que constituyan
una necesidad de toma de decisiones" estos datos deber-n ser aquellos que
tengan relacin directa con la toma de decisiones en funcin a sus
responsabilidades y un cuanto a la visin sistem-tica de la empresa y sus
procesos.
6e igual forma se deben distinguir entre los indicadores
correspondientes a diferentes periodos de tiempo. #stos periodos se medir-n
segn lapsos de tiempos que correspondan con la actividad relacionada, en
cualquier de los departamentos o -reas, bas-ndose en un sistema idneo de
comunicacin que posibilite el hecho de contar con datos para la realizacin
de an-lisis paretiano, que parte de los pocos vitales y los muchos triviales y
de esa forma poder adoptar decisiones tendientes a corregir los desvos que
se produzcan a lo largo de la implantacin y e!ecucin de la estrategia.
'egn /artnez 1;**@2, el .alanced 'corecard es una forma integrada,
balanceada y estrat%gica de medir el progreso actual y suministrar direccin
futura de la compa$a que le permitir- convertir la visin en accin, por medio
de un con!unto coherente de indicadores agrupados en < diferentes
perspectivas, a trav%s de las cuales es posible ver el negocio en con!unto.
45
Integrada: 4orque utiliza las < perspectivas indispensables para ver
una empresa o -rea de la empresa como un todo, luego de dos
investigaciones de @ a$o de duracin3 una en los #stados Knidos en @))* y
la otra en #uropa en @))?, se ha podido establecer que son estas las <
perspectivas b-sicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una
compa$a y hacerlo exitosamente.
alanceada: Kno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se
basa el P.alanced 'corecardQ es que la estrategia de la compa$a est%
balanceada, as como sus indicadores de gestin, es decir existan tanto
indicadores financieros como no financieros, de resultado como proceso y
as sucesivamente.
!strat"gica: (tro concepto novedoso del enfoque del .alanced
'corecard, se trata de tener ob!etivos estrat%gicos que est%n relacionados
entre s y que cuenten las estrategias de la compa$a por medio de un mapa
de enlaces causa N efecto. La mayora de las empresas tienen indicadores
aislados, definidos independientemente por cada -rea de la compa$a, los
cuales buscan siempre fortalecer el poder de la misma, reforzando cada vez
m-s los comportamientos funcionales.
Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores
relacionados 1cruzados2 construidos entre todas las -reas en forma
consensuada, buscando siempre negociar, no permitiendo que un -rea
sobresalga a costa de otra u otras -reas de la empresa y que respondan a
ob!etivos estrat%gicos.
46
#l antecedente m-s reconocido del .alanced 'corecard es el Aableau
de .ord surgido en 5rancia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. General
#lectric y 0itibanF son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento de ob!etivos basados en
indicadores. .alanced 'corecard indudablemente recoge la idea de usar
indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adem-s, otras
caractersticas que lo hacen diferente e interesante, le han permitido
evolucionar desde su propia e inicial definicin en @));, PKn con!unto de
indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del
negocioQ, para Pser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de
la empresa en un con!unto coherente de indicadoresQ.
Com$onente# $ara (n B(en Balan%ed S%ore%ard
Kna 0adena de 8elaciones de causa # efecto0 que expresen el con!unto
de hiptesis de la estrategia a trav%s de ob!etivos estrat%gicos.
Kn enlace a los 8esultados 5inancieros0 refle!a la composicin
sistem-tica de la estrategia a trav%s de cuatro perspectivas3 5inancieras,
0lientes, 4rocesos &nternos, prendiza!e y 0recimiento.
Kn .alance de &ndicadores de 8esultados e &ndicadores Gua0
indicadores que refle!en las cosas que se necesitan Phacer bienQ para cumplir
con el ob!etivo.
47
/ediciones que Generen e &mpulsen el 0ambio0 la medicin motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicacin de los resultados organizacionales.
lineacin de &niciativas o 4royectos con las #strategia a trav%s de los
(b!etivos #strat%gicos0 cada proyecto que exista debe relacionarse
directamente con los logros esperados para los diversos ob!etivos
expresados por sus indicadores.
0onsenso del equipo directivo de la empresa u organizacin0 el
.alanced 'corecard es el resultado del di-logo entre los miembros del
equipo directivo, para lograr refle!ar la estrategia del negocio.
#l .'0, es algo m-s que un nuevo 'istema de /edicin. Las
empresas innovadoras utilizan el 0uadro de /ando &ntegral como /arco y
#structura 0entral (rganizativa para los procesos. Las empresas pueden
desarrollar un .'0, con ob!etivos bastantes limitados" conseguir, clasificar,
obteniendo el consenso, centr-ndose en una estrategia, luego comunicar
esta estrategia a toda la organizacin.
'in embargo, el verdadero poder del .'0 aparece cuando se
transforma de un sistema de indicadores a un sistema de gestin, llenado el
vaco que existe en la gran mayora de los 'istema de Gestin3 la falta de un
proceso sistem-tico que logre poner en pr-ctica y la retroalimentacin de la
estrategia. Aodo proceso alrededor del 0uadro de /ando &ntegral permite
que la organizacin se equipare y centre en la puesta en pr-ctica de la
48
estrategia a largo plazo, convirti%ndose en las bases para gestionar las
organizaciones de la era de la informacin.
Las empresas que utilizan el .'0 como piedra angular, de un nuevo
sistema de gestin estrat%gica tienen dos tareas primordiales3 La primera
construir el 0uadro de /ando y la 'egunda aplicarlo. 0laro est-, ambas no
son independientes, a medida que los directivos comiencen a utilizar el .'0
en los procesos claves de gestin, ir-n adquiriendo nuevas percepciones
respecto al propio .'0, como3 qu% indicadores no funcionan y cu-les deben
ser modificados, y qu% nuevos indicadores de %xito han surgido y deben ser
incorporados al .'0.
#n ese sentido, a afectos de seguir d-ndole soporte terico y
coherente a la investigacin, a continuacin se presenta un constructo
terico sobre la variable tencin al cliente.
Aten%i)n al %liente
'egn 4eel 1;**J2 y LoverlocF 1@)))2, atencin al cliente es
satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las
distintas necesidades que tienen y por la que se contrat. La calidad se logra
a trav%s de todo el proceso de compra, operacin y evaluacin de los
servicios que se entregan. #l grado de satisfaccin que experimenta el
cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus
diferentes niveles.
49
La me!or estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra
evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y
sorprendiendo favorablemente a los mismos, cuando una situacin
imprevista exi!a nuestra intervencin para rebasar sus expectativas. #n este
sentido se visualizan indicadores tales como3
Demora:
Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios,
son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes
potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los
mismos. #sto se puede lograr mediante la interaccin consistente con el
cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminacin
de cualquier problem-tica de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro
atributo apreciado por los cliente" esto se puede lograr mediante el
aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de
los clientes de los mecanismos de gestin de la calidad.
Lmites funcionales
'i se parte del aforismo Dslo se puede me!orar cuando se puede
medirD, entonces es necesario definir con precisin los atributos y los
medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado.
#ste es un traba!o interdisciplinario de las distintas -reas de la
empresa y de una estrecha comunicacin con los clientes a fin de especificar
con toda claridad las variables que se medir-n, la frecuencia, acciones
consecuentes y las observaciones al respecto.
50
Coordinacin de actividades
Lgicamente, se requiere continuar con la evaluacin sistem-tica de
los servicios. #ste sistema puede ser un diferenciador importante ante los
o!os del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el
nivel de satisfaccin acerca de los servicios.
Procedimientos administrativos
Kn buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el
diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir
como DcommoditiesD, los cuales deben distinguirse por los niveles de
satisfaccin de los clientes y por el sistema que soporta esos ndices de
desempe$o que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los
clientes. dem-s se destacar-n los beneficios de esta diferenciacin3
(b!etividad, control exhaustivo, m-ximo compromiso, dinamismo,
facilidad y practicidad operativa.
Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la calidad
Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del
factor humano que labora en el negocio. 'e deben afinar los procesos de
integracin del personal para obtener los niveles de calidad ya se$alados,
reiteradamente, en los puntos anteriores. #l -rea responsable de la
administracin de factor humano !ugar- un papel central en las estrategias
51
competitivas que se dise$en, ya que aportar- sus procesos para atraer
talento en la organizacin.
#n ese sentido, se hace necesario el desarrollo de la
profesionalizacin de3 planes de factor humano, reclutamiento, seleccin,
contratacin, orientacin, capacitacin, remuneraciones, comunicacin
interna, higiene y seguridad, las relaciones laborales contribuir-
significativamente en la construccin de venta!as competitivas ancladas en el
personal3 sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su
compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.
s podr- visualizarse elementos como las claves personas,
orientadas a definir3
#strategia de servicio3 6efinicin del valor que se desea para los
clientes. #l valor como el principal motivador de la decisin de compra y por
lo tanto como la posicin competitiva que se sustentar- en el mercado.
'istemas3 6ise$o de los sistema de operacin, tanto de la lnea frontal
de atencin a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los
frentes de contacto con el cliente.
4olticas y procedimientos3 0onsolidar las polticas y los
procedimientos de las distintas -reas de la empresa, enfocadas a reforzar las
pr-cticas de calidad del servicio. #ste punto es muy importante dado que
debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos
utilizados en la entrega de los servicios.
52
Gestin de la calidad del servicio
4eel 1;**J2, plantea que las empresas para su efectividad operativa,
requieren de un sistema que gestione la calidad de los servicios. 6onde es
pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de
verdad y conocer los niveles de desempe$o en cada punto de contacto con
el cliente.
La gestin de calidad se fundamenta en la retroalimentacin al cliente
sobre la satisfaccin o frustracin de los momentos de verdad propios del
ciclo de servicio. #n los casos de deficiencias en la calidad, son crticas las
acciones para recuperar la confianza y resarcir los per!uicios ocasionados
por los fallos.
#l prestigio y la imagen de la empresa se mantendr-n debido al
correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den
en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfaccin del cliente afectado,
inclusive debe intervenir forzosamente la direccin general para evitar
cualquier suspicacia del cliente.
#sto inspirar- confianza en los clientes y servir- de e!emplo a todo el
personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que se
hace.
53
Elementos de la calidad del servicio y servicio al cliente
Los autores 4eel 1;**J2 y LoverlocF 1@)))2, han encaminado sus
investigaciones hacia todo tipo de contacto o comunicacin interpersonal
entre las organizaciones y sus clientes, especialmente en las actitudes
sociales solcitas como las sonrisas en el personal o el ofrecimiento de ayuda
al cliente, el arte de hablar y escuchar, el respeto y otros3 quienes se ir-n
convirtiendo !unto con el correo, la infraestructura y el uso del tel%fono en
herramientas del servicio, de acuerdo con a organizacin que los adopte.
'chiffrnan y Gaither 1;***2, quienes del mismo modo dedican sus
estudios al servicio al cliente, aluden que el contacto personal representa
tambi%n la esencia del servicio al cliente y an cuando los autores
mencionados se posan en la atencin al cliente PdifcilQ, no enfatizan entre
sus elementos al contacto telefnico o el uso del correo, quienes ven en el
tel%fono una forma poco real de contacto personal.
#ste hecho se debe a que estos autores desenvuelven sus
investigaciones en plazas como #uropa y #stados Knidos, donde la
tecnologa de la comunicacin como el internet o la telecomunicacin por ser
masivo ale!an el contacto fsico con los clientes. 4ero se hace necesario
tomarlo en cuenta, porque sus elementos de !uicio caen en congruencia con
lo se$alado por 4eel 1;**J2 y LovelocF 1@)))2, en cuanto al contacto cara a
cara con el cliente y la atencin del cliente difcil sobretodo.
54
#stas nociones deben vincularse entre s, con el uso de algunos
factores que pueden considerarse herramientas del servicio, las que de
acuerdo a los autores estudiados son trascendentales, a pesar de que ellos
indican el que se debe hacer y no as como lograrlo, se mencionan estos
factores 1tributos para LovelocF, @)))2 como sonrisas, actitudes amables,
mensa!es telefnicos, accesos, folletos, disponibilidad del personal o
cortesa, entre otros como3
!ntrega: #ntre cuyos factores o atributos encontramos desde los
saludos, forma y modo de trato con el cliente. 'i citrato cara a cara con el
cliente es un problema, es casi seguro que la empresa tiene otros problemas
m-s profundos. #n donde residen y cuales son esos problemas es algo que
slo se puede saber mediante su diagnstico.
pesar de ello, 4eel 1;**J2 sugiere que de hecho las actitudes
positivas en el trato con el cliente, como respeto a las personas, las sonrisas
amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente difcil
de acuerdo con 'chiffrnan y Gaither 1;***2, inclusive, conllevan hacia un
buen uso de este elemento" en cambio las actitudes emocionales, la osada
con el cliente o el favoritismo ale!an el compromiso de uso de este elemento.
0ada patrn segn lo enfoca 4eel 1;**J2, ir- en marcha de acuerdo a la
cultura del mercado.
4ara 4eel 1;**J2 y LoverlocF 1@)))2, las fases que constituyen el
servicio al cliente se encuentra ordenado de la misma manera que una
operacin comercial cualquiera, e incluso hasta los mismos deseos del
55
cliente, sus esperanzas y temores ayudan enormemente a la asimilacin de
estas fases, las cuales se enmarcan de la siguiente manera3
@. $eservacin: #ste instrumento es muy utilizado debido a que
permite la adecuacin y el reclamo de un producto o servicio principal,
adem-s de definir cuales de sus necesidades y expectativas en la que se
debe basar el fundamento de cualquier otra cosa que haga la organizacin.
;. %raslado: #n esta fase se determina al cliente potencial, al cual
se le deber- informar sobre el producto y el proveedor convirti%ndolo en una
relacin ntima en donde %l este al tanto de cuales son sus propias
necesidades.
&atos del usuario: Generalmente, este aspecto es delicado para los
clientes debido a la necesidad de que, las fechas de entregas de sus pedidos
sean reales y no tengan retrasos en su entrega, es decir, todo consumidor
busca rapidez en la obtencin de un producto o servicio.
'egn 4eel 1;**J2 se$ala que3 #l concepto de fabricacin !usto a
tiempo est- estableciendo nuevas normativas en las entregas, y aunque
muchas empresas an no han llegado a aplicar ese grado de puntualidad en
sus fabricaciones, si est-n, en cambio reduciendo sus existencias contando
con el cumplimiento de las entregas que se les tiene que hacer dentro del
tiempo que se halla especificado.
4ara el investigador esta nueva normativa busca es controlar los
tiempos de entrega de un pedido en un negocio, de tal manera de encontrar
un equilibrio entre el tiempo que debe esperar un cliente para obtener el bien
56
o servicio y el tiempo en la cual toda organizacin debe enmarcarse para su
pronta entrega ya establecida.
'rocesamiento de datos: #stas herramientas permiten indicar
condiciones que cualquier cliente desea o exige en una negociacin, entre
las cuales est-n calidad, cantidad y especificaciones de sus productos o
servicios, hora y lugar de la recogida o entrega m-s conveniente.
'rogramacin de rdenes: #n esta fase los clientes buscan ser
atendidos por sus problemas y ser comprendidos, de esta forma, por parte
de la empresa y el cliente deber- buscar el procedimiento m-s sencillo y
amistoso para que sus reclamos sean resueltos a la mayor brevedad posible.
La solucin m-s ptima es ofrecerle al cliente reintegrarle su importe o de
sustituirle la mercanca.
Cancelacin de pago: 4ara 4eel 1;**J2 los clientes no desean que se
les apremie innecesariamente para que paguen, ni que se aprovechen de
ellos algn proveedor cnico, ni, tampoco, ser victimas de un error de
contabilidad. #s decir, los clientes desean que al momento del cobro no se
da$e la imagen que tienen de la organizacin con atenciones innecesarias.
La calidad de un servicio es la conformidad del servicio con las
expectativas y especificaciones del usuario. 6e acuerdo con esta definicin,
desde el punto de vista de los administradores de las empresas, la calidad
del servicio que se presta con frecuencia se califica de acuerdo con la
capacitacin de su personal" a los clientes, sin embargo, les preocupan m-s
los tiempos de espera en colas por una respuesta, las comodidades que
57
pueda brindar la entidad y sus relaciones con el personal encargado de
prestar el servicio" no hay que olvidar que clientes descontentos, tanto si
presentan que!as como si no, pueden llevar a la ruina a una organizacin de
servicios.
7,- Si#tema de "ariable#
De'ini%i)n %on%e$t(al0
Balan%ed S%ore%ard0 es una herramienta de gestin estrat%gica, la
cual busca gerencial cualquier tipo de organizacin en forma &ntegral,
.alanceada y #strat%gica. >aplan y :orton 1;**=2
Aten%i)n al Cliente0 es satisfacer, de conformidad con los
requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la
cual la empresa siente un nivel de compromiso, que debe ser honrado, de
manera de cubrir expectativas. 4eel 1;**J2 y LoverlocF 1@)))2,
De'ini%i)n o$era%ional0
Balan%ed S%ore%ard0 corresponde a los punta!es obtenidos por la
cuantificacin de las respuestas dadas por los proveedores a los tems
correspondientes a la variable en estudio, dimensionada de acuerdo a los
58
autores >aplan y :orton 1;**=2, sobre la base de cuatro perspectivas3
5inanciera, 0liente, 4rocesos &nternos y prendiza!e 0recimiento.
Aten%i)n al Cliente0 corresponde a los punta!es obtenidos por la
cuantificacin de las respuestas dadas por los proveedores analizados, a
los tems correspondientes a la variable, dimensionada por los indicadores,
tipificados como3 6emora, Limites de funciones, 0oordinacin de actividades,
4rocesos administrativos, #ntrega, 6atos del usuario, 4rocesamiento de
datos, 4rogramacin de rdenes y 0ancelacin de pago
La operacionalizacin de las variables de estudio se refle!a en el
cuadro de variables que se muestra a continuacin" 1Mer cuadro @2.
59
CUADRO +, CUADRO OPERATIVO DE VARIABLES
(b!etivo General3 6eterminar el .alanced 'corecard como herramienta para me!orar la atencin al cliente en el departamento de
pagos a proveedores de &nversiones 'elva, 0..
(b!etivos #specficos Mariable 6imensin &ndicadores &tem
#specificar las perspectivas del .alanced
'corecard, implementados en el
departamento de pagos a proveedores de
'elva
.alanced
'corecard
4erspectivas
5inanciera
0liente
4rocesos internos
prendiza!e
@,;,J, <
=,?,O,H
),@*,@@,@;
@J,@<,@=,@?
&dentificar los indicadores de atencin al
cliente utilizados por el departamento de
pagos a proveedores de 'elva
tencin al
0liente &ndicadores
6emora
Limites de funciones
0oordinacin de actividades
4rocesos administrativos
#ntrega
6atos del usuario
4rocesamiento de datos
4rogramacin de ordenes
0ancelacin de pago
@O,@H,@),;*
;@,;;,;J,;<
;=,;?,;O,;H
;),J*,J@,J;
JJ,J<,J=,J?
JO,JH,J),<*
<@,<;,<J,<<
<=,<?,<O,<H
<),=*,=@,=;
6efinir las perspectivas asociadas al
.alanced 'corecard que permiten me!orar
la atencin al cliente en pagos a
proveedores
#ste ob!etivo especifico, ser- logrado sobre la base de los resultados obtenidos de aplicacin del
instrumento de recoleccin de datos.
6elinear lineamientos de gestin que
permitan me!orar la atencin al cliente en
el departamento de pagos a proveedores,
haciendo uso de la herramienta del
.alanced 'corecard.
#ste ob!etivo especifico, ser- operacionalizado y validado sobre la base de los resultados
obtenidos de aplicacin del instrumento de recoleccin de datos.
(!o el acento en las amarillas
5uente3 /onsalve 1;**H2
60
CAPTULO III
MARCO METODOLICO
Kna vez realizado el aborda!e terico relacionado a las variables de
estudio, y sobre la base que toda investigacin exige una orientacin que la
gue, mediante la utilizacin y aplicacin de t%cnicas metodolgicas que
orienten la e!ecucin de la misma sobre la base de la consecucin de los
ob!etivos planteados.
#n el presente captulo se aborda lo relativo al tipo y dise$o de la
investigacin, la poblacin ob!eto de estudio, muestra, instrumento de
recoleccin de informacin, con su respectiva validez y confiabilidad, as
como el tratamiento estadstico de la informacin a recabar y el
procedimiento de la investigacin.
+- Ti$o de In"e#ti*a%i)n
La postura epistemolgica de esta investigacin se enmarca dentro
del paradigma cuantitativo, con un enfoque emprico positivista, de acuerdo a
lo referido por 9urtado de .arrera 1;**;2, ya que utiliza la lgica de la
verificacin emprica de los hechos y sus causas, la comple!idad del ser
humano reducida a variables, calculando la probabilidad estadstica,
61
aplicando instrumentos codificados que permiten, tanto la tabulacin como el
an-lisis de los datos, para generar as conclusiones y recomendaciones en
respuestas a los ob!etivos definidos.
6e acuerdo con el propsito de dicha investigacin, la misma se
enmarc dentro del tipo descriptiva. 0onsiderada descriptiva, ya que segn
los planteado por 9ern-ndez, 5ern-ndez y .atista 1;**J. p. @JJ2, Plos
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido
a an-lisisQ.
#n este sentido se describieron las variables de estudio .alanced
'corecard y tencin al 0liente, para luego explicar el comportamiento de
cada una de ellas. &gualmente, la misma es considerada de campo, puesto
que segn lo planteado por 9ern-ndez, 5ern-ndez y .atista 1;**J2, los
estudios de campo se caracterizan por que la informacin o data es
recolectada de la realidad misma donde se suceden los hechos, en el caso
de estudio relacionado al departamento de pagos a proveedores de la
empresas &nversiones '#LM, 0..

.,- Di#e8o de la In"e#ti*a%i)n
#n cuanto a su dise$o, la investigacin se enmarca en una
metodologa no experimental transeccional de campo, por cuanto no se
manipular-n las variables de estudio y las mismas ser-n medidas una sola
62
vez. #n ese sentido, 9ern-ndez, 5ern-ndez y .atista 1;**J2, afirma que los
estudios no experimentales, son aquellos que se realizan sin manipular
deliberadamente la 1s2 variable 1s2 de an-lisis y los fenmenos son
observados tal y como aparecen en el contexto natural del cual se tomar-n,
analizar-n y estudiar-n a efectos de poder obtener una visin clara de su
comportamiento.
#n cuanto a los estudios transeccionales, el mismo autor, los define
como aquellos estudios donde los datos son recolectados en un solo
momento de la investigacin, determinado por el investigador al momento de
desarrollar la misma.
7,- Pobla%i)n 2 M(e#tra
La poblacin segn /%ndez 1;***2, constituye el universo de la
investigacin. #n este mismo orden de ideas, y segn 0h-vez 1;**J" @?;2, la
poblacin de un estudio es Pel universo de la investigacin, sobre el cual se
pretende generalizar los resultados. #st- constituida por caractersticas o
extractos que le permiten distinguir los su!etos unos de otrosQ.
#n ese sentido, la poblacin ob!eto de estudio estuvo conformada por
<J= proveedores que le prestan servicio de suministro de insumos, partes yGo
repuestos a &nversiones 'elva, 0.., a efectos de esta investigacin, y al
asumir que la poblacin es suficientemente grande, para efectos de esta
investigacin se asumi una muestra, la cual segn 'abino 1;**;2, es un
63
con!unto de unidades, una porcin total que represente la conducta del
universo. Kna muestra es un sentido amplio, no es m-s que eso, una parte
respecto al todo constituido por el con!unto llamado universo.
4ara el c-lculo de la misma se utiliz la formula de 'ierra 1@)O)2,
citada por 0h-vez 1;**J2, la cual se aplicar- solamente al personal
seleccionado siendo %sta3
n T <x:xpxq
#
;
1:E@2U<xpxq
6onde3
n3 #s el tama$o muestral que se calcular-
<3 #s una constante
p y q3 'on las probabilidades de %xito y fracaso que tienen un valor del
=*V, por lo que p y q T =*
:3 #s el tama$o de la poblacin T <J= su!etos
#
;
3 #s el error seleccionado por el investigador T =V
'e sustituyen los valores3
()*+)*+)(,* <J=****
n - WWWWWWWW - ..... - ;*) proveedores
1=2X1<J=E@2U1<x=*x=*2 ;=1<J<2 U@****
6e esta forma, el tama$o de la muestra estuvo conformada por ;*)
proveedores que prestan servicio de suministro de insumos, partes yGo
repuestos a &nversiones 'elva, 0..
64
6ado que la poblacin inherente a esta investigacin estuvo
conformada por diferentes estratos como son los proveedores que prestan
servicio de suministro de materias primas, insumos, partes yGo repuestos a
&nversiones 'elva, 0., es necesario aplicar la t%cnica de muestreo con el
propsito de obtener de cada uno de estos renglones o estratos, sub
muestras significativas y representativas de la poblacin. 4ara los efectos de
la presente investigacin se utiliz un tipo de muestreo estratificado, sobre el
cual 0h-vez 1;**@, p.@?H2, se$ala que Pes el que se efecta sobre la base
de los estratos de la poblacin utilizando la siguiente formulaQ3

#
n$
rtt = =
6onde3
nh 4oblacin total por estrato
: 4oblacin total
m Aama$o de la muestra
E#trato#0
4roveedores de materia prima3
rtt T @* Y ;*) T @*
<J=
4roveedores de &nsumos3
rtt T =* Y ;*) T ;<
<J=
4roveedores de partes y repuestos3
rtt T @J* Y ;*) T ?;
<J=
65
4roveedores otros3
rtt T ;;= Y ;*) T @*H
<J=
#n ese sentido, la muestra ob!eto de estudio qued conformada
segn se muestra en el siguiente cuadro3
C(adro .
C(adro de %ara%teri1a%i)n de la m(e#tra
Pro"eedore# Pobla%i)n M(e#tra
/ateria prima ;* @*
&nsumos =* ;<
4artes y repuestos @J* ?;
(tros ;;= @*H
TOTAL 97: .;<
5uente3 :ava 1;**O2
9,- T4%ni%a# e In#tr(mento de re%ole%%i)n de dato#
La t%cnica empleada en la recoleccin de datos fue la encuesta. #n
este sentido, segn 9ern-ndez, 5ern-ndez y .atista 1;**J, p. @;H2,
Precolectar datos implica tres actividades estrechamente relacionadas entre
s3 @. seleccionar un instrumento, el cual debe ser v-lido y confiable, ;.
aplicar ese instrumento obteniendo las observaciones y mediciones de las
variables. J. preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse
correctamente, es decir codificar los datosQ.
66
#n ese sentido, para la medicin de las variables, .alanced 'corecard
y tencin al 0liente, se utiliz un instrumento de medicin, categorizado
como cuestionario autoadministrado, ba!o la t%cnica de la observacin
directa. 6icho cuestionario, fue dise$ado por el investigador, a ob!eto de
establecer en la primera variable aquellas factores del .alanced 'corecard
que se utilizan en el departamento de pagos a proveedores de '#LM, 0.,
igualmente los elementos o factores de la tencin al 0liente que se presta
en dicho departamento.
#l instrumento se estructur en dos partes3 la primera consta de la
solicitud de colaboracin de parte de los encuestados y la segunda estuvo
conformada por los tems, redactados en relacin a cada indicador segn
sea el caso, orientados segn las dimensiones a analizar para cada variable.
'u dise$o se corresponde a una escala tipo LicFert con cinco alternativas de
respuesta, las cuales segn 9ern-ndez, 5ern-ndez y otros 1;**J. p.;=H2,
est-n direccionadas de menor a mayor, dada la naturaleza de las posiciones.
#l instrumento representa cinco alternativas fraseadas en la escala tipo
LicFert, por otra parte la correccin se realiz sobre la base de la sumatoria
de los punta!es logrado por cada tem.
:- Valide1 2 Con'iabilidad
6e acuerdo a las caractersticas del instrumento, la validez del mismo
se realiz aplicando los principales tipos3 de contenido, de criterio y de
67
construccin. 0on respecto a la validez de contenido, se realiz a trav%s del
!uicio de diez expertos, quienes analizar-n cada tem de acuerdo a los
indicadores en relacin con el contexto terico que interesa evaluar, todos
profesionales con ttulos de maestras especialistas en las variables a
analizar y con experiencia en el -rea de investigacin. La validacin del
instrumento realizada por el panel de expertos, garantizo que3
#l cuestionario responde a los ob!etivos del estudio.
Las preguntas est-n redactadas de forma clara y precisa.
:o existe ambigZedad en la redaccin de las preguntas, y en los
casos existentes se corrigieron.
La secuencia de las preguntas es correcta.
4or otra parte para determinar la validez de criterio, el mismo se aplic
a una prueba piloto a un grupo de @* proveedores, que no formar-n parte de
la muestra en estudio, para garantizar que la informacin a obtener permita
lo que se pretende lograr. 4osteriormente los resultados determinaron que el
instrumento posee pertinencia 1.rito, @)))2.
4ara determinar la validez de construccin, se utiliz la prueba de
validez discriminante a ambas variables, la cual se aplica en cuestionarios
con tems de varias alternativas tipo LicFert. #l mismo fue sometido a una
prueba piloto que permiti determinar la validez interna mediante la
aplicacin del procedimiento estadstico de >ude 8icharsond el cual arro! un
valor de *,)?, ubicando as el instrumento en un nivel de muy alta validez.
68
4or otra parte, en lo que se refiere a la confiabilidad del instrumento y
asumiendo que la misma, Q...se refiere al grado en que su aplicacin repetida
al mismo su!eto u ob!eto, produce iguales resultadosQ... 19ern-ndez y otros.
;**J3 p.;<;2. #n esta investigacin se utiliz, para calcular la confiabilidad el
/%todo #stadstico de lfa 0ronbach que arro! un resultado de *,)< 1)<V2,
ubicando as el instrumento en un nivel de alta confiabilidad. 1Mer anexo 02.
=,- Tratamiento E#tad&#ti%o
La tabulacin y an-lisis de los datos se efectu mediante la aplicacin
de estadstica descriptiva en primer lugar, a trav%s de la construccin de
tablas de doble entrada por dimensin, coloc-ndose en el margen superior la
totalidad de los tems y en el margen izquierdo la totalidad de los su!etos en
forma de columna, se obtuvo la calificacin de cada tem y en fila la
calificacin lograda por cada uno de los su!etos a estudiar.
4osteriormente, se realizaron los c-lculos de frecuencias absolutas,
frecuencias relativas, as como medidas de tendencia central, tales como"
medias aritm%ticas, mediana y desviacin est-ndar por dimensin para ser
presentadas en las respectivas tablas y realizar el an-lisis respectivo.
Los valores obtenidos de la aplicacin del cuestionario, fueron
confrontados con un baremo de interpretacin construido para ubicar el
comportamiento de las variables. La construccin de dicho baremo, se
fundament en la opinin de .riones 1;**@2, quien se$ala que los limites y
69
significados de este, se establecen de forma arbitraria por parte del
investigador.
6el mismo modo a efectos de mantener una coherencia
metodolgica, y en concordancia a lo plateado anteriormente, se dise$aron
unos baremos por indicador, dimensin y variable que permitieron el an-lisis
de los resultados, as como a plantear las conclusiones, recomendaciones,
as como los lineamientos de gestin, plateados como ob!etivo de esta
investigacin, as los baremos mencionados se muestran a continuacin3
TABLA +
BAREMO PARA LOS INDICADORES DE LA DIMENSIN0 PERSPECTIVA
VARIABLE0 BALANCED SCORECARD
&:6&06(8 5inanciera 0liente
4rocesos
&nternos prendiza!e
&nexistente 1*< N *O2 1*< N *O2 1*< N *O2 1*< N *O2
4robablemente #xistente 1*H N @@2 1*H N @@2 1*H N @@2 1*H N @@2
/edianamente #xistente 1@; N @=2 1@; N @=2 1@; N @=2 1@; N @=2
#xistente 1@? N ;*2 1@? N ;*2 1@? N ;*2 1@? N ;*2
5uente3 /onsalve 1;**H2
TABLA .
BAREMO PARA LOS INDICADORES DE LA DIMENSIN0 INDICADORES
VARIABLE0 ATENCIN AL CLIENTE
&:6&06(8 6emora
&nexistente 1*< N *O2
4robablemente #xistente 1*H N @@2
/edianamente #xistente 1@; N @=2
#xistente 1@? N ;*2
5uente3 /onsalve 1;**H2
70
TABLA . >Cont,?
&:6&06(8 Lmites de
5unciones
0oordinacin
de ctividades
4rocesos
dministrativos
#ntrega
/ala 1*J N *=2 1*< N *O2 1*J N *=2 1*J N *=2
8egular 1*? N *H2 1*H N @@2 1*? N *H2 1*? N *H2
.uena 1*) N @@2 1@; N @=2 1*) N @@2 1*) N @@2
#xcelente 1@; E @=2 1@? N ;*2 1@; E @=2 1@; E @=2
5uente3 /onsalve 1;**H2
TABLA . >Cont,?
&:6&06(8 6atos del
usuario
4rocesamiento
de 6atos
4rogramacin
de (rdenes
0ancelacin
de 4agos
/ala 1*J N *=2 1*J N *=2 1*J N *=2 1*J N *=2
8egular 1*? N *H2 1*? N *H2 1*? N *H2 1*? N *H2
.uena 1*) N @@2 1*) N @@2 1*) N @@2 1*) N @@2
#xcelente 1@; E @=2 1@; E @=2 1@; E @=2 1@; E @=2
5uente3 /onsalve 1;**H2
@- Pro%edimiento de la In"e#ti*a%i)n
4revio al inicio de esta investigacin se efectuaron entrevistas con
el personal administrativoEgerencial, as como el !efe de departamento,
unidades, direcciones y otras unidades inherentes a la generacin de pagos,
de manera de obtener la autorizacin para su e!ecucin, ya que la poblacin
a analizar se tomar- del grupo de proveedores que le prestan servicio a
&nversiones '#LM, 0.. 4or otra parte se les inform sobre los ob!etivos de
la misma, a manera de ver que sus aportes no slo permitieran el logro de un
estudio exitoso, sino que esto redunde en beneficios para la empresa ob!eto
de estudio.
6el mismo modo se realiz una revisin bibliogr-fica, a efectos de
tomar y analizar las conceptualizaciones tericas relacionadas con las
71
variables de estudio, de la misma forma se estudiaron algunas
investigaciones anteriores, que sirvieron como antecedentes, y que
suministraron aportes significativos a la investigacin.
4osteriormente se aplicaron los instrumentos, para luego tabular los
datos, para someterlos al tratamiento estadstico correspondiente lo que
permitir- a trav%s de un an-lisis, plantear conclusiones y recomendaciones
que dar-n respuestas a los ob!etivos definidos, generando de esta manera la
propuesta de lineamientos de gestin que le permitan al personal
administrativo y gerencial, aplicar el .alanced 'corecard para brindar una
me!or atencin al cliente, dando una orientacin de productividad,
afianzamiento y permanencia en un contexto que hoy da les esta exigiendo
mayor efectividad y eficiencia.
72
CAPITULO IV
RESULTADOS A ANBLISIS DE LOS DATOS
#n el presente captulo se desarrolla el an-lisis y descripcin de la
informacin recolectada durante la realizacin del traba!o de investigacin,
luego de la aplicacin del instrumento dise$ado, a la muestra ob!eto de
estudio, conformada por ;*) los proveedores que prestan servicio de
suministro de materias primas, insumos, partes yGo repuestos a &nversiones
'elva, 0., los cuales permitieron recabar la informacin relacionada a las
variables de estudio, la cual posteriormente fue procesada mediante la
aplicacin de c-lculos estadsticos, utilizando los principios b-sicos de la
estadstica descriptiva.
Los resultados se presentan en trece tablas de frecuencia, numeradas
desde la cuatro, hasta la diecis%is , las cuales se dise$aron segn los
indicadores que permitieron medir las variables ob!eto de estudio definidas
como3 .alanced 'corecard y atencin al cliente, as posteriormente fueron
sometidos a un proceso analtico contrastado con las teoras mane!adas que
sirvieron de soporte a los planteamientos realizados en este estudio y que
permitir-n dise$ar conclusiones, recomendaciones y lineamientos de gestin.
#n ese sentido a continuacin se presentan, detalladamente las tablas
73
elaboradas por indicadores y dimensiones, a trav%s de los c-lculos de las
frecuencias absolutas y relativas, as como los c-lculos de las medidas de
tendencia central, obtenidas para cada una de ellas. Aambi%n se podr-
finalmente, observar los c-lculos realizados para las variables de estudios,
refle!ados ba!o el mismo esquema indicado.
+,- Pre#enta%i)n 2 an5li#i# de lo# re#(ltado# del in#tr(mento,
TABLA 7
VARIABLE0 BALANCED SCORECARD
DIMENSIN0 PERSPECTIVAS
INDICADOR0 /INANCIERA
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
%ne&istente '04 ( 07) 16 08
Probablemente Existente
1*H N @@2 44 21
/edianamente #xistente 1@; N @=2 61 29
#xistente 1@? N ;*2 88 42
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
@*,=< O =,=@
5uente3 /onsalve 1;**H2
#n funcin de los datos refle!ados en la tabla J, haciendo referencia a
la dimensin perspectiva, en su indicador financiera, puede visualizarse que
la mayora de los su!etos encuestados representados por el <;V se ubicaron
en la categora existente, seguidos de un ;)V que manifestaron
medianamente existentes, de un ;@V que exponen que son probablemente
74
existentes y con el *HV de quienes se ubicaron en &nexistente. #n relacin a
las medidas de tendencia central, se visualiza una media de @*,=<.
#n cuanto a la mediana se obtuvo un resultado de O, como la media
es mayor se evidencia una asimetra positiva de la curva. La desviacin
est-ndar dio =.=@, indicando una dispersin de los punta!es entre las
categoras inexistentes y existentes.
8esultados estos que permiten refle!ar que la empresa &nversiones
'elva, 0., posee una estructura financiera, as como una disponibilidad de
flu!o de ca!a que les permite a los proveedores, al momento de realizar el
cobro de facturas hacerlas efectivas al momento de la transaccin bancaria,
no refle!ando esto algn inconveniente para ellos. #stando as en orden a lo
planteado por >aplan y :orton 1;**=2, al especificar que los indicadores
financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas,
f-cilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas
de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en
pr-ctica y e!ecucin, est-n contribuyendo a la me!ora del mnimo aceptable.
#l .'0 ba!o esta perspectiva tiene como fin vincular los ob!etivos
financieros de las unidades del negocio con la estrategia de la organizacin,
comenzando con los ob!etivos financieros a largo plazo y luego vincularlos a
la secuencia de acciones que deben de los procesos financieros, los clientes,
los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para
entregar los resultados econmicos deseados en el plazo definido. Lo que
demuestra, segn los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento,
75
que '#LM, 0.3, posee una buena estrategia financiera, que le permite dar
respuesta a sus obligaciones en el -rea.
TABLA 9
VARIABLE0 BALANCED SCORECARD
DIMENSIN0 PERSPECTIVAS
INDICADOR0 CLIENTE
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
&nexistente '04 ( 07) O= J?
*robableente +&istente 1*H N @@2 =; ;=
/edianamente #xistente 1@; N @=2 <? ;;
#xistente 1@? N ;*2 J? @O
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
@*,@) ) <,O;
5uente3 /onsalve 1;**H2
#n la tabla <, puede visualizarse que la mayora de las respuestas de
los encuestados en los tems del *= al *H, representados por el J?V, se
ubicaron en la categora inexistente, al analizar el indicador cliente, seguido
del ;=V, ;;V y @OV de quienes se ubicaron en las categoras
4robablemente existentes, medianamente existente y existentes,
respectivamente.
#n relacin a las medidas de tendencia central, se visualiza una media
de @*,@) contenida dentro de la categora probablemente e/istente. s
mismo, la mediana fue de ), la cual al estar por deba!o de la media,
representa una asimetra positiva de la curva. La desviacin est-ndar dio
76
<,O;, indicando una variacin de los punta!es entra en las categoras
inexistente y probablemente existente.
8esultados que permiten afirmar que los su!etos encuestados
1proveedores2, asumen que esta perspectiva con todo y que permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en
el mercado, que les proporcionan unos rendimientos financieros futuros de
categora superior, no esta siendo aplicada en el departamento de pagos a
proveedores.
.a!o esta perspectiva dentro del .'0, los proveedores consideran que
en el departamento de pagos a proveedores, no se identifican los segmentos
de clientes, que representan las fuentes de ingresos de los ob!etivos
financieros de la empresa, son aquellos quienes mantienen con sus
necesidades el flu!o, la din-mica financiera de la organizacin. 'ituacin esta
que no se evidencia en &nversiones 'elva, 0., y que se encuentra en
contraposicin a los postulados de >aplan y :orton 1;**=2.
TABLA :
VARIABLE0 BALANCED SCORECARD
DIMENSIN0 PERSPECTIVAS
INDICADOR0 PROCESO INTERNO
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
&nexistente '04 ( 07) ?= J@
*robableente +&istente 1*H N @@2 OO JO
/edianamente #xistente 1@; N @=2 *H *<
#xistente 1@? N ;*2 =) ;H
77
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
@@,;H @@ <,;H
5uente3 /onsalve 1;**H2
#n funcin de los datos refle!ados en la tabla =, haciendo referencia a
los tems del *) al @;, que permitieron medir el indicador procesos internos,
de la variable .alanced 'corecard, puede visualizarse que la mayora de los
su!etos encuestados representados por el JOV, se ubicaron en la categora
probablemente existente, seguidos de quienes manifestaron con un J@V una
categora de inexistentes, un *<V categorizados como medianamente
existentes y de un ;HV que expusieron que son existentes.
#n relacin a las medidas de tendencia central, se visualiza una media
de @@,;H, contenida dentro de la categora probablemente existente. #l valor
de la mediana se ubic en @@, indicando una asimetra positiva de la curva.
La desviacin est-ndar dio <,;H, mostrando una distribucin de los punta!es
entre las categoras probablemente existente e inexistente, para el indicador
analizado.
#stos resultados permiten referir que los su!etos encuestados,
manifestaron que la empresa &nversiones '#LM, 0., no identifican los
procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente.
Aampoco visualizan, en contraposicin >aplan y :orton 1;**=2, que las
medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que
tendr-n el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin
78
de los ob!etivos financieros de una organizacin.
Los organismos en funcin de alcanzar una gestin exitosa, buscan
me!orar la calidad de su traba!o, a trav%s de la reduccin de los tiempos de
los ciclos, el aumento de los rendimientos y la minimizacin de los costos en
todas las actividades y procesos de sus tareas. #n ese propsito, >aplan y
:orton 1@))O2, se$alan que cada organismo tiene un proceso nico para
crear valor a sus clientes y producir resultados financieros positivos, a trav%s
de la innovacin en sus procesos y servicios. 4or lo que podra aseverarse,
sobre la base de los resultados obtenidos que en el departamento de pagos
a proveedores de &nversiones 'elva 0.., no se da valor agregado a sus
clientes.
TABLA =
VARIABLE0 BALANCED SCORECARD
DIMENSIN0 PERSPECTIVAS
INDICADOR0 APRENDIDAJE A CRECIMIENTO
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
&nexistente '04 ( 07) J? @O
4robablemente #xistente 1*H N @@2 =? ;=
/edianamente #xistente 1@; N @=2 @;@ =H
#xistente 1@? N ;*2 ** **
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
),@< @* <,*?
5uente3 /onsalve 1;**H2
l analizar la tabla ?, pueden observarse que un gran porcenta!e de
79
los su!etos encuestados, representados por el =HV, emitieron respuestas
ubicadas en la categora probablemente e/istente, seguido de quienes se
ubicaron en las categoras medianamente e/istente con valor de ;=V e
ine/istente representada por un @OV, al analizar el indicador3 aprendiza!e y
crecimiento. l visualizar las medidas de tendencia central, se observa una
media de ),@<, contenida dentro de la categora probablemente existente.
6e la misma forma la mediana se ubico en un valor de @*. #s de
mencionar que la media es menor a la mediana, lo que demuestra una
asimetra negativa de la curva. 6e la misma forma la desviacin est-ndar dio
<,*?, indicando una variacin de los datos entre las categoras
4robablemente existente y medianamente existente.
#n ese sentido, en el departamento de pagos a proveedores, puede
evidenciarse que esta perspectiva, que identifica la infraestructura que la
empresa debe construir para crear una me!ora y crecimiento a largo plazo,
desarrollar ob!etivos e indicadores para impulsar el aprendiza!e y crecimiento
de la organizacin, no se encuentra en orden a lo planteado por >aplan y
:orton 1@))O2, al orientar que los ob!etivos establecidos en las perspectivas
financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que
la organizacin ha de ser excelente. Los ob!etivos de la perspectiva de
aprendiza!e y crecimiento proporciona la infraestructura que permite que se
alcancen los ob!etivos ambicioso en las restantes tres perspectivas. 6esde
este punto de vista el personal es un alto componente en el resultado final de
la organizacin, en el cual los indicadores claves sobre el valor aportado lo
80
constituyen, entre otras variables la satisfaccin, retencin y productividad
del traba!ador, as como del -rea en al cual e!erce sus funciones, en el caso
de estudio el departamento de pagos a proveedores.
TABLA @
VARIABLE0 ATENCIN AL CLIENTE
DIMENSIN0 INDICADORES
INDICADOR0 DEMORA
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
&nexistente '04 ( 07) ** **
*robableente +&istente 1*H N @@2 J= @O
/edianamente #xistente 1@; N @=2 H< <*
#xistente 1@? N ;*2 )* <J
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
@;,)O @J =,*O
5uente3 /onsalve 1;**H2
La tabla O, muestra las respuestas emitidas por los encuestados, los
cuales manifiestan en una categora #xistente, respuestas est-s refle!adas
segn los datos suministrados en la tabla anterior, donde el <JV ubican esta
categora al referirse al indicador 6emora" de la dimensin &ndicadores,
valores estos seguidos de quienes se ubicaron en <*V especificando que
medianamente existente y de quienes manifiestan que probablemente
existente, representados por un @OV.
l visualizar las medidas de tendencia central, la tabla H, representa
una media de @;,)O, contenida dentro de la categora /edianamente
81
#xistente, una mediana de @J, lo que implica una asimetra negativa de la
curva ya que la media es menor a la mediana. La desviacin est-ndar se
ubic en =,*O, mostrando una dispersin de los punta!es entre las
categoras del baremo existente y medianamente existente.
#stos resultados infieren que el departamento de pago a
proveedores, segn lo plantea 4eel 1;**J2, est-n siendo poco sensibles a la
calidad, no estando influyendo en los clientes potenciales y actuales para
que aprecien los niveles de calidad en el mismo. :o generando as una
interaccin consistente con el cliente proveedor, para desarrollar un clima de
confianza y seguridad por la eliminacin de cualquier problem-tica de
funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los
clientes" esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el
servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos
de gestin de la calidad. 'ituacin esta no evidenciada en el departamento,
al estar presente una marcada demora en el pago o cancelacin de facturas,
asumiendo que poseen un flu!o de ca!a grande, que les permite realizar los
pagos oportunamente. Generando as una disconformidad en sus
proveedores, quienes en oportunidades dudan en despachar mercanca,
reteni%ndola hasta no se cancelen facturas pendientes.
82
TABLA E
VARIABLE0 ATENCIN AL CLIENTE
DIMENSIN0 INDICADORES
INDICADOR0 LIMITES /UNCIONALES
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
/ala 1*J N *=2 =* ;<
8egular 1*? N *H2 @*? =@
.uena 1*) N @@2 J? @O
#xcelente 1@; E @=2 @O *H
Aotal ;;J @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
),;< H J,@O
5uente3 /onsalve 1;**H2
6e acuerdo a los datos refle!ados en la tabla H, puede denotarse que
la mayora de los encuestados representados por =@V, se ubicaron en la
categora 8egular, confrontado por el ;<V que se ubico en la categora mala,
para el indicador limites funcionales, seguidos del @OV que manifestaron
buena y del *HV de quienes expusieron que es excelente. 0on relacin a las
medidas de tendencia central, esta misma tabla, visualiza una media de ),;<
y una mediana de H, contenida dentro de la categora regular. #s de
mencionar que la media es mayor que la mediana, lo que demuestra un
sesgo positivo de la curva. La desviacin est-ndar se ubic en J,@O,
indicando una dispersin de los punta!es entre las categoras regular y mala.
83
8esultados estos que se encuentran en contraposicin a lo
especificado por LoverlocF 1@)))2, al plantear que solo se puede me!orar
cuando se puede medir, entonces es necesario definir con precisin los
atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan
al mercado.
Lo que se convierte en un traba!o interdisciplinario de las distintas
-reas de la empresa y de una estrecha comunicacin con los clientes a fin de
especificar con toda claridad las variables que se medir-n, la frecuencia,
acciones consecuentes y las observaciones al respecto. #n este sentido, el
departamento de pagos a proveedores no mane!a una buena comunicacin
con sus proveedores, para dar yGo requerir oportunamente situaciones
incongruentes, como es el caso cuando las facturas presentan algn error o
diferencia de montos relacionados en sistema y el refle!ado en el fsico.
TABLA <
VARIABLE0 ATENCIN AL CLIENTE
DIMENSIN0 INDICADORES
INDICADOR0 COORDINACIN DE ACTIVIDADES
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
/ala 1*J N *=2 ;J @@
8egular 1*? N *H2 HH <;
.uena 1*) N @@2 HJ <*
#xcelente 1@; E @=2 @@= *O
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
H,=H H J,@?
5uente3 /onsalve 1;**H2
84
La tabla ), nuestra que los su!etos encuestados se ubican en la
categora regular, al analizar el indicador coordinacin de actividades,
representados estos por el <;V, en contraposicin con el <*V, el @@V y OV,
quienes se ubicaron en las categoras buena, mala y e/celente,
respectivamente.
l analizar las medidas de tendencia central, pudo observarse que la
media se ubic en H,=H. 6e la misma manera la mediana, result con un
valor de H. /ostr-ndose as una asimetra positiva de la curva, al ser la
media mayor a la mediana. La misma tabla, muestra una desviacin est-ndar
de J,@?, indicando una categrica variacin de los datos entras las
categoras regular y buena.
#stos datos permiten especificar que en contraposicin a lo planteado
por 4eel 1;**J2, en el departamento de pagos a proveedores, no existe una
evaluacin lgica que permita continuar con la evaluacin sistem-tica de los
servicios. #ste sistema puede ser un diferenciador importante ante los o!os
del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de
satisfaccin acerca de los servicios.
85
TABLA +;
VARIABLE0 ATENCIN AL CLIENTE
DIMENSIN0 INDICADORES
INDICADOR0 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
/ala 1*J N *=2 J? @O
8egular 1*? N *H2 @*? =@
.uena 1*) N @@2 =? ;=
#xcelente 1@; E @=2 @O *O
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
H,OH H ;,H@
5uente3 /onsalve 1;**H2
l analizar la tabla @*, pueden observarse que un gran porcenta!e de
los su!etos encuestados, representados por el =@V, emitieron respuestas
ubicadas en la categora 8egular, seguido de quienes se ubicaron en las
categoras .uena con valor de ;=V, /ala representada por un @OV y
#xcelente con un valor de OV, al analizar el indicador procesos
administrativos
6e la misma forma la mediana se ubic en un valor de H,OH. #s de
mencionar que la media es mayor a la mediana, la cual refle! un valor de H,
lo que demuestra una asimetra positiva de la curva. 6e la misma forma la
desviacin est-ndar dio ;,H@, indicando una variacin de los datos entre las
categoras 8egular y .uena.
#videnciando de esta manera que en los su!etos encuestados, los
factores del procesos administrativos, como lo son planificacin,
organizacin, direccin y control, no se est-n e!ecutando en el departamento
86
de pagos a proveedores, que oriente as su eficacia en el procesamiento de
pagos.
#s as, como de las repuestas dadas, se puede evidenciar que segn
los proveedores, en el departamento, no se desarrolla un buen sistema de
calidad del servicio que puede constituir en el diferenciador de los servicios
que se ofrecen, dado que se pueden percibir como DcommoditiesD, los cuales
deben distinguirse por los niveles de satisfaccin de los clientes y por el
sistema que soporta esos ndices de desempe$o que se informan con
puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. dem-s se destacar-n los
beneficios de esta diferenciacin3 (b!etividad, control exhaustivo, m-ximo
compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa.
TABLA ++
VARIABLE0 TENCIN AL CLIENTE
DIMENSIN0 INDICADORES
INDICADOR0 ENTREA
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
/ala 1*J N *=2 @** <H
8egular 1*? N *H2 OJ J=
.uena 1*) N @@2 J? @O
#xcelente 1@; E @=2 ** **
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
?,O= ? J,@*
5uente3 /onsalve 1;**H2
La tabla @@, muestra las respuestas emitidas por los encuestados, los
87
cuales manifiestan en una categora mala, respuestas estas refle!adas segn
los datos suministrados en la tabla anterior, donde el <HV ubican esta
categora al referirse al indicador entrega" seguidos de quienes se ubicaron
en J=V especificando que la misma es 8egular y de quienes manifiestan que
es buena, representados por un @OV.
l visualizar las medidas de tendencia central, la tabla @@, representa
una media de ?,O=, contenida dentro de la categora 8egular, una mediana
de ?, lo que implica una asimetra positiva de la curva ya que la media es
mayor a la mediana. La desviacin est-ndar se ubic en J,@*, mostrando
una dispersin de los punta!es entre las categoras del baremo mala y
regular.
#stos resultados infieren que el personal administrativo que labora en
el departamento de pagos a proveedores, no se encuentra en concordancia
a lo planteado por 4eel 1;**J2, quien sugiere que las actitudes positivas en el
trato con el cliente, como respeto a las personas, las sonrisas amables, la
ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente difcil de acuerdo
con 'chiffrnan y Gaither 1;***2, inclusive, conllevan hacia un buen uso de
este elemento" en cambio las actitudes emocionales, la osada con el cliente
o el favoritismo ale!an el compromiso de uso de este elemento. 0ada patrn
segn lo enfoca 4eel 1;**J2, ir- en marcha de acuerdo a la cultura del
mercado. 4ermitiendo visualizar as, que en el departamento no existe una
cultura de atencin al cliente.
88
TABLA +.
VARIABLE0 ATENCIN AL CLIENTE
DIMENSIN0 INDICADORES
INDICADOR0 DATOS DEL USUARIO
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
/ala 1*J N *=2 @O *H
8egular 1*? N *H2 J? @O
.uena 1*) N @@2 J) ;<
#xcelente 1@; E @=2 @*? =@
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
),<J @@ J,<;
5uente3 /onsalve 1;**H2
6e acuerdo a los datos refle!ados en la tabla @;, puede denotarse
que la mayora de los encuestados representados por =@V, se ubicaron en la
categora excelente, y por el ;<V que quienes se ubicaron en la categora
buena, para el indicador datos del usuario, seguidos del @OV que
manifestaron 8egular y del *HV de quienes expusieron que es mala. 0on
relacin a las medidas de tendencia central, esta misma tabla, visualiza una
media de ),<J y una mediana de @@, contenida dentro de la categora buena.
#s de mencionar que la media es menor que la mediana, lo que
demuestra un sesgo negativo de la curva. La desviacin est-ndar se ubic
en J,<;, indicando una dispersin de los punta!es entre las categoras
#xcelente y .uena.
8esultados estos que se encuentran en lnea a lo planteado por 4eel
1;**J2, quien plantea que generalmente, este aspecto es delicado para los
89
clientes debido a la necesidad de que, las fechas de entregas de sus
requerimientos sean reales y no tengan retrasos en su entrega, es decir, todo
consumidor busca rapidez en la obtencin de un producto o servicio.
#n ese sentido, el mismo autor, se$ala que3 #l concepto de fabricacin
!usto a tiempo est- estableciendo nuevas normativas en las entregas, y
aunque muchas empresas an no han llegado a aplicar ese grado de
puntualidad en sus fabricaciones, si est-n, en cambio reduciendo sus
existencias contando con el cumplimiento de las entregas que se les tiene
que hacer dentro del tiempo que se halla especificado. 4or lo que podra
decirse que en el departamento se mane!an en sistema la data actualizada
de sus proveedores, no siendo as, esta una situacin de problema que
genere retraso en el pago o cancelacin de facturas.
TABLA +7
VARIABLE0 ATENCIN AL CLIENTE
DIMENSIN0 INDICADORES
INDICADOR0 PROCESAMIENTO DE DATOS
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
/ala 1*J N *=2 HJ <*
8egular 1*? N *H2 HH <;
.uena 1*) N @@2 ;J @@
#xcelente 1@; E @=2 @= *O
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
H,H* @* ;,H@
5uente3 /onsalve 1;**H2
La tabla @J, nuestra que los su!etos encuestados se ubican en la
90
categora 8egular, para el indicador procesamiento de datos, representados
estos por el <;V, en contraposicin con el <*V, el @@V y OV, quienes se
ubicaron en las categoras mala, buena y e/celente, respectivamente.
l analizar las medidas de tendencia central, pudo observarse que la
media se ubic en H,H*. 6e la misma manera la mediana, result con un
valor de @*. /ostr-ndose as una asimetra negativa de la curva, al ser la
media menor a la mediana. La misma tabla, muestra una desviacin
est-ndar de ;,H@, indicando una categrica variacin de los datos entras las
categoras 8egular y mala.
#stos datos permiten especificar que tal a lo planteado por 4eel
1;**J2, al mencionar que esta herramienta permiten indicar condiciones que
cualquier cliente desea o exige en una negociacin, entre las cuales est-n
calidad, cantidad y especificaciones de sus productos o servicios, hora y
lugar de la recogida o entrega m-s conveniente. #n ese sentido, se evidencia
que no existe en el departamento de pagos a proveedores, una secuencia y
oportunidad al momento de procesar los datos, ya que en ocasiones las
facturas no se encuentra en el sistema de pagos, al momento de la fecha de
vencimiento de las mismas, lo que acarrea retrasos en pagos y solvencia
ante los proveedores de parte de &nversiones 'elva 0..
91
TABLA +9
VARIABLE0 ATENCIN AL CLIENTE
DIMENSIN0 INDICADORES
INDICADOR0 PRORAMACIN DE RDENES
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
/ala 1*J N *=2 @** <H
8egular 1*? N *H2 OJ J=
.uena 1*) N @@2 J? @O
#xcelente 1@; E @=2 ** **
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
?,O= ? J,@*
5uente3 /onsalve 1;**H2
La tabla @<, refle!a como el J=V de los proveedores, manifiestan que
el departamento de pagos, realiza de manera 8egular la programacin de
pagos, seguidos del <HV de quienes exponen que la misma es mala y de un
@OV que dicen es #xcelente. l analizar las medidas de tendencia central, se
observa que la media arro! un valor de ?,O=, y la mediana de ?, lo que
representa una desviacin positiva de la curva, igualmente la desviacin
est-ndar refle! J,@*, que representa una desviacin entre las categoras
regular y mala.
8esultados estos que permiten inferir que en el departamento
analizado, no se hace %nfasis, segn 4eel 1;**J2, al cliente, el cual busca
ser atendido por sus problemas y ser comprendidos, por parte de la empresa
y el cliente deber- buscar el procedimiento m-s sencillo y amistoso para que
92
sus reclamos sean resueltos a la mayor brevedad posible, no se le da la
atencin debida. 'ituacin esta que amerita ser visualizada y atendida lo
antes posible, ya que ale!a los niveles de efectividad y productividad del
departamento de pagos a proveedores de &nversiones 'elva, 0..
TABLA +:
VARIABLE0 ATENCIN AL CLIENTE
DIMENSIN0 INDICADORES
INDICADOR0 CANCELACIN DE PAOS
Cate*or&a E#%ala
5recuencia
/A /R >C?
/ala 1*J N *=2 O) JH
8egular 1*? N *H2 @** <H
.uena 1*) N @@2 @) )
#xcelente 1@; E @=2 @* =
Aotal ;*) @**
TENDENCIA CENTRAL A VARIACIN
/edia /ediana 6esv. #st-ndar
O,HJ H ;,=?
5uente3 /onsalve 1;**H2
l analizar la tabla @=, se observa que el <HV de los proveedores,
manifestaron que el pago se realiza de manera 8egular, seguidos del JHV,
)V y el =V, de quienes manifestaron que el mismo es /alo, .ueno y
#xcelente, respectivamente.
&gualmente, puede visualizarse en al misma tabla, que la media refle!
un valor de O,HJ, que por estar por deba!o de la mediana con un valor de H,
representa un sesgo negativo de la curva, la desviacin est-ndar refle! un
valor de ;,=?, lo que muestra una dispersin entre las categoras regular y
mala.
93
'ituacin esta, que hace suponer, tal como se planteo en el an-lisis
del indicador anterior, se encuentra en contraposicin a los postulados
tericos, que plantean, segn 4eel 1;**J2, que los clientes, en este caso los
proveedores, no desean que se les apremie innecesariamente para que les
paguen, ni que se aprovechen de ellos algn cliente 1#mpelado del
departamento2 cnico, ni, tampoco, ser victimas de un error de contabilidad.
#s decir, los clientes desean que al momento del cobro no se da$e la imagen
que tienen de la organizacin con atenciones innecesarias, y se de el
procesamiento efectivo y oportuno.
94
CONCLUSIONES
Luego del an-lisis e interpretacin de los resultados y al asumir el 0
.alanced 'corecard como una herramienta de gestin que permite me!orar
la atencin al 0liente, y sobre la base de lo planteado anteriormente, se
formulan las siguientes conclusiones3
#n relacin al primer ob!etivo especfico, orientado a definir las
perspectivas del .alanced 'corecard, implementados en el departamento de
pagos a proveedores de 'elva, se concluye que3
#n relacin a la perspectiva 5inanciera, los resultados
evidencias, por parte de los proveedores, que la empresa &nversiones 'elva,
0., posee una estructura financiera, as como una disponibilidad de flu!o de
ca!a que les permite, al realizar el cobro de facturas hacerlas efectivas al
momento de la transaccin bancaria, no refle!ando esto algn inconveniente
para ellos. #specificado as, que los indicadores financieros, son los factores
que le dan valor agregado y venta!as competitivas a la empresa, que le
permiten resumir las consecuencias econmicas, f-cilmente mensurables, de
acciones que ya se han realizado. #s as, como puede aseverarse que las
medidas de actuacin financiera indican que la empresa, posee una
estrategia, la cual puesta en su pr-ctica y e!ecucin, est-n contribuyendo a la
me!ora del mnimo aceptable.
l hacer referencia a la perspectiva cliente, los resultados permiten
concluir, que en el departamento analizado, no se articulan acciones hacia
95
el cliente y sus expectativas, y que les proporcionan unos rendimientos
financieros futuros de categora superior, no esta siendo aplicada en el
departamento de pagos a proveedores.
&gualmente, los su!etos encuestados, consideran que en el
departamento de pagos a proveedores, no se identifican los segmentos de
clientesEproveedores, que representan las fuentes de ingresos, o la
consecucin de los ob!etivos financieros de la empresa, ya que con sus
servicios de suministros de insumos, partes yGo repuestos, as como
materiales, son quienes les permiten mantener sus necesidades de flu!o de
ca!a, as como la din-mica financiera de la organizacin. 'ituacin esta que
no se evidencia en &nversiones 'elva, 0..
#l procesamiento interno, los resultados permitieron concluir
que la empresa &nversiones 'elva, 0.., no identifican los procesos crticos
internos en los que la organizacin debe ser excelente. Aampoco visualizan,
que las medidas de las acciones internas se centran en aquellos
procedimientos que tendr-n el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y
en la consecucin de los ob!etivos financieros de la organizacin. 4or lo que
se puede concluir que el departamento de pagos a proveedores no tiene un
procedimiento nico que le permita crear valor a sus clientes y producir
resultados financieros positivos, a trav%s de la innovacin en sus procesos y
servicios.
96
#l aprendiza!e y crecimiento, como cuarta perspectiva del
.alanced 'corecard, permite concluir que en el departamento de pagos a
proveedores, no se evidencia tal perspectiva, ya que no se identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una me!ora y
crecimiento a largo plazo, que le permita desarrollar ob!etivos e indicadores
para impulsar el aprendiza!e y crecimiento de la organizacin. 4or lo que al
no alcanzarse los ob!etivos de la perspectiva de aprendiza!e y crecimiento,
no se proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los
ob!etivos ambicioso en las restantes tres perspectivas.
9aciendo referencia al segundo ob!etivo especific, orientado a
identificar los indicadores de atencin al cliente utilizados por el
departamento de pagos a proveedores de &nversiones 'elva 0.., se
concluye que3
'e evidenciada en el departamento, una marcada demora en el
pago o cancelacin de facturas, asumiendo que poseen un flu!o de ca!a
grande, que les permite realizar los pagos oportunamente. Generando as
una disconformidad en sus proveedores, quienes en oportunidades dudan en
despachar mercanca, reteni%ndola hasta que no se cancelen las facturas
pendientes. Lo que permite aseverar que en el departamento de pagos a
proveedores, esta siendo poco sensibles a la calidad, accin que no esta
influyendo en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los
97
niveles de calidad en el mismo. :o generando as una interaccin
consistente con el cliente proveedor, para desarrollar un clima de confianza y
seguridad por la eliminacin de cualquier problem-tica de funcionamiento,
resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente" esto se
puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno
conocimiento de su efectividad.
Los lmites funcionales, no est-n bien especificados en el
departamento, por lo que no es posible establecer, tanto funciones como
responsabilidades en relacin a las actividades que debe e!ercer el mismo.
'in asumir que el accionamiento del departamento es un traba!o
interdisciplinario de las distintas -reas de la empresa y de una estrecha
comunicacin con los clientes proveedores, a fin de especificar con toda
claridad las situaciones que se presentan, la frecuencia, acciones
consecuentes y las observaciones al respecto, de manera de solucionar
oportunamente y satisfacer al cliente proveedor.
Las debilidades, conllevan a la degeneracin en la coordinacin
de actividades, al evidenciarse que no existe una evaluacin lgica que
permita continuar con la evaluacin sistem-tica de los servicios. #ste sistema
puede ser un diferenciador importante ante los o!os del cliente porque se le
entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfaccin acerca del
servicio oportuno en el pago de sus facturas.
98
(tro de los indicadores analizados fue el orientado a los
procesos administrativos, como lo son planificacin, organizacin, direccin y
control, no se est-n e!ecutando en el departamento de pagos a proveedores,
que oriente as su eficacia en el procesamiento de pagos. 'ituacin esta que
permite aseverar que en el departamento de pagos a proveedores no existe
un buen sistema de calidad del servicio que puede constituir en el
diferenciador de los servicios que se ofrecen, los cuales deben distinguirse
por los niveles de satisfaccin de los clientes y por el sistema que soporta
esos ndices de desempe$o que se informan con puntualidad, validez y
pertinencia a los proveedores. dem-s se destacar-n los beneficios de esta
diferenciacin3 (b!etividad, control exhaustivo, m-ximo compromiso,
dinamismo, facilidad y practicidad operativa.
#n relacin al indicador entrega, los resultados infieren que el
personal administrativo que labora en el departamento de pagos a
proveedores, no expresa actitudes positivas en el trato con el cliente, como
respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al
cliente o el sutil trato con el cliente difcil. 9aciendo esto una actitud
descort%s en el trato con el proveedor al momento de hacer entrega de
pagos, o devolucin de facturas con alguna discordancia en su contenido.
l analizar el indicador datos de los clientes, se pudo evidenciar
que la empresa cuenta con una buena base de datos que permite mane!ar
con exactitud la informacin requerida de cada uno de sus clientes, no
99
mostrando as retardo en los pagos, por falta de alguna informacin
pertinente al proveedor en si. 0omo sera el caso, de 8egistro de &nformacin
5iscal 18&52, razn 'ocial, entre otros.
Los resultados permiten concluir, al analizar el procesamiento
de datos, que en el departamento ob!eto de estudio, no existe una secuencia
y oportunidad al momento de procesar los datos, ya que en ocasiones las
facturas no se encuentra en el sistema de pagos, al momento de la fecha de
vencimiento de las mismas, lo que acarrea retrasos en pagos y solvencia
ante los proveedores de parte de &nversiones 'elva, 0..
&gualmente, la programacin de rdenes, la misma no se da en
las condiciones de efectividad y oportunidad, situacin esta generado al no
realizar el procesamiento de datos en el momento o con la frecuencia debida,
generando as disconformidad en el proveedor. 6ando paso a s al an-lisis
del ltimo indicador, como lo es la cancelacin de pago, proceso el cual se
encuentra en una fase debilitada, por al disposicin de las actividades
inherentes al departamento de pago, que de respuestas efectivas, eficaces y
con la oportunidad requerida a los pagos de los proveedores, situacin que
en la mayora de las ocasiones afecta el resto de las -reas operativas de la
empresa, generando as, en cierta forma y en ciertos momentos, situaciones
incomoda, que podran redundar en un caos de efectividad.
100
#n respuesta al tercer ob!etivo especfico, orientado a 6efinir las
perspectivas asociados al .alanced 'corecard que permiten me!orar la
atencin al cliente en pagos a proveedores, se concluye que3 que al asumir y
evidenciar que la empresa &nversiones '#LM, 0., posee una buena
estructura financiera, que debera soportar el resto de la perspectivas, se
hace muy notorio como esta se encuentra aislada de lograr establecer una
buena orientacin al cliente a trav%s del uso, dise$o y afianzamiento de los
procesos internos, orientados sobre la base de un aprendiza!e y
conocimiento, de actividades, de acciones efectivas que permitan monitorear,
as como minimizar las demoras en la atencin al cliente, haciendo uso de
los limites funcionales que delineen la coordinacin de actividades, mediante
el uso del proceso administrativo, donde la planificacin, direccin,
organizacin y control, tanto previo como a posteriori, puedan agilizar la
entrega en el pago oportuno, de acuerdo a los est-ndares establecidos de
pago por la empresa.
6e esta manera se podr-, hacer uso de una fortaleza de la empresa,
como lo es la base de datos actualizada de cada proveedor, dar respuesta a
los requerimientos de pago, que se convierte en obligacin para &nversiones
'#LM, 0., por el uso de los insumos yGo servicios que les prestan sus
proveedores. 4or lo que se concluye en este ob!etivo, que la nica
perspectiva del balanced scorecard, presente en la atencin al cliente es la
disponibilidad financiera fuerte de la que dispone la empresa, concluy%ndose
as, que al no disponer del resto de las perspectivas, se evidencia una poca
101
disposicin de los indicadores de la atencin al cliente.
efectos de dar respuestas al ultimo ob!etivo especfico, en el cual se
estim" 6elinear lineamientos de gestin que permitan me!orar la atencin al
cliente en el departamento de pagos a proveedores, haciendo uso de la
herramienta del .alanced 'corecard. continuacin se presentan"
LINEAMIENTOS DE ESTIN
BALANCED SCORECARD COMO FERRAMIENTA PARA MEJORAR
LA ATENCIN AL CLIENTE,
>DEPARTAMENTO DE PAOS A PROVEEDORES, INVERSIONES
SELVAG C,A?
'obre la base que el .L:0#6 '0(8#086, es una herramienta
estrat%gica, que permite viabilizar la gestin organizacional, haciendo uso de
las diferentes perspectivas que lo conforman, se delinea un plan estrat%gico
que permitir- reorientar las acciones del departamento de pagos a
proveedores de &nversiones '#LM, 0., y que redundar- en una me!or
atencin al cliente 14roveedores2, en el proceso de pagos, haciendo que el
departamento traba!e ba!o un est-ndar de efectividad, oportunidad y eficacia.
s se tiene"
102
Ob!eti"o# de la Pro$(e#ta
Ob!eti"o eneral
4roponer el .alanced 'corecard como herramienta para gerenciar las
acciones del departamento de pagos a proveedores de &nversiones '#LM,
0., a fin de coadyuvar al desarrollo y crecimiento organizacional.
Ob!eti"o# E#$e%&'i%o#
@. #stablecer los pasos para vincular la Gestin del .L:0#6
'0(8#086 del departamento de pagos a proveedores, y la
atencin al cliente que este presta a sus clientes N proveedores.
;. 6elinear los indicadores de gestin.
J(#ti'i%a%i)n
Los lineamientos a delinear, son el resultado del estudio efectuado a las
informaciones registrados en el captulo &M de la presente investigacin
referente al an-lisis y discusin de los datos, en el cual se observ que en el
departamento de pagos a proveedores de '#LM, exhiben algunas
dificultades en la atencin al cliente, como lo son la habilidad para planificar y
comunicarse de forma oral y escrita, pero tambi%n demostraron carecer de
ciertas destrezas que constituyen serias debilidades para lograr un
desempe$o ptimo en su traba!o, entre las cuales destacan3
103
@. #scasa aplicacin de t%cnicas de negociacin hacia el cliente, no
articulando acciones hacia el cliente y sus expectativas.
;. usencia del uso de t%cnicas de comunicacin tecnolgica, es decir
deficiencia en la alimentacin de los datos de las facturas en el sistema.
J. 6ificultad para propiciar el traba!o en equipo.
6e igual forma se observaron marcadas deficiencias en cuanto a la
existencia de indicadores para medir la efectividad, mediante la ausencia de
reconocimiento de los procesos internos. #ntre otras debilidades en cuanto
a"
@. :o se da la segmentacin de clientes proveedores.
;. :o visualizan los procesos crticos en la gestin de pagos a
proveedores.
J. :o se visualiza la infraestructura que la empresa debe construir para
crear una me!ora y crecimiento a largo plazo, haciendo uso del elemento
aprendiza!e de sus empleados.
<. 'e visualiza una marcada demora en el pago a proveedores.
=. 0arencia de instrumentos de evaluacin.
?. usencia de indicadores para medir las competencias del
departamento.
O. 5alta de mecanismos para monitorear necesidades y satisfaccin de
la comunidad. #ntre otras.
.a!o esta perspectiva y vistas las deficiencias, nace la importancia de
delinear lineamientos de gestin sobre la base del .alanced 'corecard como
104
una herramienta ptima para gestionar la atencin al cliente" dado, a que
%sta puede permitir identificar las diferentes perspectivas de accin que se
orientan desde la visin financiera, permitiendo as evidenciar el quehacer
diario del departamento, determinar las habilidades por reforzar y alinear la
estrategia a la del traba!o del mismo, quien se constituyen como el ob!eto de
estudio de esta investigacin, por ser el que e!ecuta las funciones de control
a trav%s de su traba!o de an-lisis, mane!o de datos, informacin veraz y
procesamiento de pagos oportunos.
:o obstante, la unidad de pagos a proveedores de &nversiones 'elva
0.., es necesario que comience a analizar los procesos y procedimientos
internos relativos a" mane!o de data, procesamiento oportuno, proceso
interno e interaccin con los clientes proveedores y las unidades internas de
la empresa, por cuanto solo una vez definidos dichos procesos yGo
actividades se comienza la implementacin del .alanced 'corecard.
'egn la teora mane!ada en el presente estudio el .alanced
'corecard constituye m-s que un sistema de medicin, es un sistema de
gestin que puede canalizar las energas, habilidades y conocimientos de
todo el departamento, hacia la consecucin de los ob!etivos estrat%gicos a
corto y largo plazo. 4ara analizar el .alanced 'corecard es necesario
identificar los factores claves de %xito de las < perspectivas que lo
componen" es decir la 5inanciera, clientes, procesos internos, y aprendiza!e
Ecrecimiento organizacional, en este caso del ente contralor, las cuales est-n
105
conectadas entre s a trav%s de la relacin causaEefecto. #sta investigacin
se encuentra inmersa en las cuatro dimensiones, de la siguiente manera3
/inan%iera0 4orque es la que debe mostrar las decisiones
estrat%gicas en cuanto a efectividad del departamento.
Cliente#0 #ncaminada en buscar la forma de satisfacer a los clientes
proveedores, as como tambi%n de aumentar y asegurar la credibilidad de los
mismos en la gestin de pagos.
Pro%e#o# Interno#0 6efinida en revisar cuales procesos generan las
formas adecuadas de satisfacer las expectativas del cliente y la efectividad
del departamento.
A$rendi1a!e 2 Cre%imiento0 #s la que permite a trav%s de las
competencias de los empleados, asegurar la capacidad de renovacin,
estabilidad y desarrollo organizacional.
'obre la base que el .'0, es una herramienta de gestin estrat%gica,
que busca gerenciar cualquier tipo de organizacin en forma integral,
balanceada y estrat%gica, a efectos de implementarla se debe partir de
distinguirse claramente con respecto a los ob!etivos especficos los cuales
evolucionar-n constantemente en funcin del producto de los cambios
internos y del entorno. #n resumen, los pasos fundamentales para la
aplicacin del .'0, se pueden resumir en3
106
a.E 8ealizar una planificacin estrat%gica3 que oriente la definicin de
/isin, Misin, (b!etivos y Malores.
b.E 6eterminar los puntos clave o determinantes3 definidos como
5actores 0laves de Sxito 150#2, en cada -rea, sector o proceso.
c.E 5i!ar las coordenadas de los datos a tomarse en cuenta3 B+uienC,
B0moC, B0uandoC y B6ondeC
d.E6ise$ar formatos para registrar la informacin, que permitan
mantener un monitoreo, as como el historial de la aplicacin del .'0.
6e esta forma para la elaboracin de los lineamientos se presentan
una serie de cuadros que seran los que definiran la implementacin de los
lineamientos formulados3
Per#$e%ti"a del Balan%ed S%ore%ard
Per#$e%ti"a /inan%iera
#ntre los indicadores que destacan la materializacin de esta
perspectiva se muestran a continuacin3
107
C(adro +, Tema# E#trat4*i%o#
Cre%imiento 2
Di"er#i'i%a%i)n de
lo# In*re#o#
Red(%%i)n de
Co#to#HMe!ora# de
la Prod(%ti"idad
Utili1a%i)n de
A%ti"o#
E
#
t
r
a
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e
*
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*
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%
i
o
#
C
r
e
%
i
m
i
e
n
t
o
Aasa de crecimiento
de las ventanas por
segmento.
4orcenta!e de los
ingresos procedentes
de nuevos productos,
servicios y clientes.
&ngresosGempleados
&nversiones
1porcenta!es de
pagos2
&U6 1porcenta!e de
pagos efectuados
correctamente2
S
o
#
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

0uota de cuenta y
clientes
seleccionados.
Menta cruzada
4orcenta!e de
ingresos de nuevas
aplicaciones.
8entabilidad de la
lnea de producto y
clientes.
0osto frente a
competidores
Aasa de reduccin
de costes
Gastos indirectos
1porcenta!e de
pagos2
8atios de capital
circulante 1ciclo de
maduracin2
8(0# pro
categoras de
activos calve.
Aasas de utilizacin
de los activos.
R
e
%
o
l
e
%
%
i
)
n

8entabilidad de la
lnea de productos y
clientes.
4orcenta!e de
clientes no rentables.
0ostos por unidad
1por unidad de
output, por
transaccin2
4erodo de
recuperacin 1'ay-
bac01 %2roug2put
5uente3 /onsalve 1;**H2
Per#$e%ti"a del Cliente
#sto se puede resumir al observar los aspectos relacionados con la
din-mica del mercado el cuadro que se muestra a continuacin3
108
C(adro ., Per#$e%ti"a# del Cliente
Co#to de Mer%ado
8efle!a la 4roporcin de pagos, en un mercado
dado 1en t%rminos de nmero de clientes,
dinero gastado o volumen de pagos
realizados2, que realiza una unidad de
negocio.
In%remento de
Cliente#
/ide, en t%rminos absolutos o relativos, la tasa
en que la unidad de negocio atrae o gana
nuevos clientes o negocios.
Reten%i)n de
Cliente#
'igue la pista, en t%rminos relativos o
absolutos, a la tasa a la que la unidad de
negocio retiene o mantiene las relaciones
existentes con sus clientes 1proveedores2.
Sati#'a%%i)n de
Cliente#
#vala el nivel de satisfaccin de los clientes
segn unos criterios de actuacin especficos
dentro de la propuesta de valor a$adido.
(rientada al pago oportuno.
Rentabilidad del
Cliente
/ide el beneficio neto de un cliente o de un
segmento, despu%s de descontar los nicos
gastos necesarios para mantener ese cliente.
5uente3 /onsalve 1;**H2
,uota de
-ercado
.atisfaccin
de los ,lientes
/entabilidad
de ,lientes
/etencin de
,lientes
0d1uisicin
de ,lientes
109
Per#$e%ti"a Pro%e#o Interno
5ig. @. #squema de 4rocesos &nternos. 5uente3 /onsalve 1;**H2
APREND!A"E
Mectores regentes indicadores claves que le ofrezcan a la gerencia
5ig. ;. &ndicadores 0laves. 5uente3 /onsalve 1;**H2

:ecesidades
del 0liente
han sido
&dentificadas
Las
necesidades
del 0liente
han sido
'atisfechas

&dentificacin 0reacin
servicio


0onstruccin de #ntrega
de los
los 4roductos G



'ervicio al
0liente
1proceso de pago2
Proceso de Innovacin Proceso Operativo
Pro%e#o de
Ser"i%io
Pa*o -

Re#(ltado
'atisfaccin de l
4roveedor
&nfraestructura
Aecnolgica
4roductividad
del #mpleado
8etencin del
2ro"eedor
0lima
Laboral
0ompetencias
del 4ersonal
/edios
&ndicadores 0laves
110
Per#$e%ti"a A$rendi1a!e 2 Cre%imiento
C(adro 7, La e#tr(%t(ra de lo# indi%adore# de a$rendi1a!e 2 %re%imiento
Com$eten%ia# del
Per#onal
In'rae#tr(%t(ra Te%nol)*i%a El Clima Laboral
0apacidad
estrat%gica
Aecnologa estrat%gica 0iclo de decisin clave
:iveles de
entrenamiento
.ases de datos
estrat%gicas
#nfoque estrat%gico
#quilibrio de la
capacitacin
dquisicin de
experiencia
(torgar poder al personal
#quilibrio de
disponibilidad de
activos
'oft,are propio
0oherencia de ob!etivos
personales con los de la
organizacin
6isponibilidad de
propiedad de
productos
4atentes, copyrights /oral
/ane!o e
implementacin de
la cultura
organizacional
mbiente de Araba!o
0apacidad para el traba!o en
equipo.
5uente3 /onsalve 1;**H2
#n la medida que se logre enfatizar en los aspectos antes
mencionados, se podr- hacer uso de la herramienta de gestin definida
como .alanced 'corecard, que brindar- efectividad y eficiencia al
departamento de pagos a proveedores de la #mpresa &nversiones '#LM,
0.., orientada a la atencin al cliente, que redundara en una calidad de
servicio.
111
RECOMENDACIONES
6ar a conocer a la empresa los resultados obtenidos para que a partir
de los datos aportados pueda tomar las acciones que consideren pertinentes
y as dar solucin a los problemas presentados.
&mplementar los lineamientos delineados, en el departamento de
pagos y proveedores, y tratar de implementarlos en cada una de las -reas
fuertes de la empresa, a efectos de dar una opcin estrat%gica de
funcionabilidad, tomando como base la estrategia de gestin del .alanced
'corecard.
&mplantar un nuevo sistema de pagos a proveedores que genere las
rdenes de pago, que a su vez sean monitoreados y aprobados por cada
gerente que conforma la empresa para que el departamento de pago e!ecute,
ba!o una modalidad de !usto a tiempo, las diferentes actividades del
departamento.
6ivulgar por medio de procesos escritos 1manuales de
procedimientos2, el alcance de las actividades a realizar en los puestos de
traba!o.
5ormalizar y establecer claramente las responsabilidades dentro del
departamento, como herramienta fundamental para transmitir datos
oportunamente, as como las rdenes de pago, que faciliten la e!ecucin
efectiva de las actividades.
112
4ermitir a todo el personal que labora en el departamento de pagos a
proveedores, conocer la forma de obtener informacin que sea necesaria o
determinante para poder tomar decisiones que vayan a favor de dar
respuestas oportunas a las necesidades de los clientes, en razn de efectuar
los pagos en la fecha prevista.
&gualmente se recomienda incluir las opiniones y sugerencias de los
proveedores en las discusiones para la toma de decisiones, debido a que
son ellos quienes reciben la atencin al cliente y son los que visualizan las
actividades relacionadas con los procesos administrativos y operativos del
departamento de pago a proveedores.
6ise$ar yGo afianzar los procesos internos, orientados sobre la base
de un aprendiza!e y conocimiento, de actividades, de acciones efectivas que
permitan minimizar las demoras en la atencin al cliente, haciendo uso de los
lmites funcionales que proyecten la coordinacin de actividades.
#!ecutar un plan estrat%gico, haciendo uso del .alanced 'corecard,
como herramienta de gestin, que les permita hacer uso del proceso
administrativo, donde la planificacin, direccin, organizacin y control, tanto
previo como a posteriori, puedan agilizar la entrega en el pago oportuno, de
acuerdo a los est-ndares establecidos de pago por la empresa. #l cual
podra estar sobre la base de los lineamientos delineados anteriormente,
formulados como ob!etivo de aporte de la investigacin.
113
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