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Universidad Pedaggica Nacional

Francisco Morazn



MODULO:

Habilidades Directivas para
Gestionar
La Calidad



Presentado Por:
M.Sc. Piedad Amanda Lamothe
M.Sc. Blanca Margarita Reyes

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INTRODUCCIN


Un directivo pondr tener un excelente currculo, pero si le
faltan las habilidades para enfrentarse a una multitud de
situaciones inesperadas, no podr desarrollarse
exitosamente. Este curso esta encaminado a desarrollar las
habilidades directivas que hoy en da exigen las
organizaciones, tales como: cualidades que no deben faltar
a cualquier lder, saber motivar a su equipo, liderar a un
grupo de personas en pos de un mismo objetivo, presentar
los resultados anuales ante sus superiores, saber tomar
decisiones, administrar eficientemente el tiempo y saber
delegar tareas.
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OBJETIVOS



@ Desarrollar competencias para la posterior puesta en
prctica de la calidad total.

@ Transmitir valores relacionados con la cultura de la
mejora.

@ Implementar habilidades directivas centradas en la
motivacin, comunicacin eficaz y mejora del clima
laboral.

@ Facultar a los participantes para gestionar situaciones
difciles y solventar conflictos

@ Proporcionar a los participantes herramientas
prcticas para la toma de decisiones y resolucin de
situaciones conflictivas en sus entornos de trabajo.




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CONTENIDOS



@ Liderazgo: Qu es un lder?; cualidades de un lder.

@ El ambiente laboral: mejore el rendimiento; Cosas que
motivan y las que no motivan, Tipos de necesidades,
Teoras de la motivacin, Elementos que motivan a los
empleados, aspectos negativos en un ambiente Laboral
y disear un espacio laboral interesante.

@ Comunicacin: hablar en pblico; los tres usos de las
palabras y superar el miedo escnico.

@ Gestin del tiempo: dinamizar reuniones; encauzar
reuniones y obtener resultados de las reuniones.

@ Gestin de equipos: personas difciles y los conflictos
en el equipo.

@ Toma de decisiones: cmo empezar; tcnica de pros y
contras y la eleccin final.

@ Delegar tareas: qu significa delegar? Y habilidades
para delegar.



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1. LIDERAZGO

1.1 Qu es un lder?

Cuando pensamos en lder cualificados y con xito se nos viene a
la mente aquellas personas que son visionarios, que poseen una
facilidad para hacer cosas bien, que inspiran confianza a otros,
que tiene definidas sus metas, que persuaden a otros para que
les ayuden a alcanzar sus metas; pero cual es la definicin de
lder?

Comprender la definicin de liderazgo es el primer paso para
convertirse en un lder eficaz.

Existen diferentes definiciones de liderazgos, sin embargo
consideramos que las siguiente resumen los elementos que
encierran el concepto de liderazgo.

Un lder es aquella persona que tiene la capacidad de influir en
otros con el fin de encauzarlos hacia el logro de sus metas.

En otras palabras liderazgo es: Lograr que sus colaboradores
hagan lo que l quiere que hagan.

Y que es liderar?
Liderar es el acto en el que se crea un ambiente donde las
personas quieren entrar y pertenecer.




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1.2 Cualidades De Un Lder:


Para que un lder tenga la capacidad de influir en otras personas,
para el logro de sus metas debe poseer las siguientes cualidades:

@ Conocimiento:
Conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los
detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.

@ Confianza:
Si sus empleados tienen la sensacin de que est constantemente
husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un
ambiente de desconfianza, est al tanto del trabajo que estn
realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se
sientan como si les vigilara; No sea un microgestor

@ Integridad:
Un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores
desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder
que no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por
ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego
haga otra podra ser visto como visto como poco capacitado,
aunque la diferencia le perezca insustancial.

@ Modelos de Conducta:
Como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar.
Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada
conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa
conducta, puede sufrir una prdida de respecto. Una plantilla que
no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo.


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@ Decisin:
Los lderes son valorados por su capacidad para tomar
decisiones, sobre todo bajo presin cuando se enfrenta a una
decisin difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta
lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno
conocimiento de causa.

@ Positivismo:
Los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una
organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en
las que sus empleados no estn presente, por ejemplo: en
reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y
debe representar a los empleados que han puesto su confianza en
usted.

@ Optimismo:
Sea realista, pero no fatalista, sus empleados y sus superiores
pueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan
constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones
no son siempre las ideales, pero como lder se espera que
encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese
modo y concntrese en el aspecto positivo.

@ Resultados:
Un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones
en las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente
elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que
sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los
dems, sino para emplearlos en consolidar la auto-confianza en
sus capacidades.



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@ Visin:
Un lder debe establecer una meta que lleven a la empresa en una
direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras
que vayan hacia el futuro para ayudar al desarrollo de la empresa
en la direccin adecuada.

En una organizacin los mandos intermedios son la piedra angular
de las instituciones estas personas en la institucin desarrollan
tres funciones bsicas:

1. Traduccin:
Son las personas que traducen las polticas y filosofa de la
institucin.

2. Ejecutores:
Desarrollan los planes estratgicos y operativos.

3. Motivadores:
Son las que dirigen y se esfuerza por dar respuesta a buscar
soluciones a una problemtica y crear un ambiente donde la
motivacin de los seguidores es canalizada en la direccin
correcta a un nivel apropiado de intensidad y que contina a
travs del tiempo.

La aceptacin el respeto y crdito de un lder se obtiene a travs
del:

- Poder
- Influencia
- Status
- Reconocimiento


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El precio de un Lder (Los Directivos de las Empresas) es:

- Toma de decisiones desagradables (los llamados de
atencin los despidos).
- Animadversin
- Sobre carga de trabajo
- Actualizacin (Inversin personal)
- Sacrificio familiar
- Perdida de la privacidad

1.3 Tipos De Liderazgos:


Liderazgo segn Robert House

o Lder dirigente: hace que sus subordinados sepan lo que se
espera de ellos.

o Lder sustentador: es amigable y demuestra inters por las
necesidades de los subordinados.

o Lder participativo: consulta a sus subordinados antes de
tomar una decisin.

o Lder orientado a logros: establece metas desafiantes
esperando alto rendimiento


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1.4 Habilidades Gerenciales De Un Lder

o Efectividad personal
o Habilidades de planeacin
o Administracin del desempeo de los empleados
o Relaciones laborales
o Solucin de problemas y toma de decisiones
o Manejo adecuado de reuniones
o Manejo de las comunicaciones
o Habilidades de buen presentador








DIRIGENTE
SUSTENTADOR
PARTICIPATIVO
ORIENTADO A
LOGROS
LIDERAZGO





ESTRUCTURA DE TAREAS
SISTEMA DE AUTORIDAD
FORMAL
GRUPO DE TRABAJO
CONTINGENCIA
AMBIENTAL





RENDIMIENTO
SATISFACCIN
RESULTADOS





LOCALIZACIN DEL CONTROL
EXPERIENCIA
CAPACIDAD PERCIBIDA
CONTINGENCIA DE
SUBORDINADOS
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1.5 Los Lderes Y El Poder

o Poder legtimo: se obtiene como resultado de una posicin
en la jerarqua de la organizacin formal.

o Poder coercitivo: se obtiene como resultado de amenazas o
sanciones a subordinados.

o Poder de recompensa: se obtiene como resultado de una
recompensa o beneficios otorgado a
subordinados.

o Poder del experto: influencia resultante de habilidades
especiales o conocimientos.

o Poder referente: surge de la identificacin con una persona
que posee recursos deseables.


los lderes da a da estn generando ideas que
cambian al mundo
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2. EL AMBIENTE LABORAL

2.1 Mejore el Rendimiento

Las actales teoras de recursos humanos parten, para explicar
el ambiente laboral de planteamientos integradores, ya que
aceptan el valor de los incentivos econmicos; pero al mismo
tiempo reconocen que el bienestar en el trabajo es uno de los
aspectos bsicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es
por ello, que los directivos tambin juegan un papel importante
dentro de este ecosistema


2.2 Cosas que motivan y las que no motivan.

De hecho las personas que estn motivadas se esfuerzan ms
para desempearse que aquellos que no estn motivados.

La motivacin laboral debe estar encaminada a satisfacer las
necesidades de cada empleado.

TIPOS DE NECESIDADES

o De Poder
o De Afiliacin
o De Impulso
o De Igualdad

As pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere
que convertir el lugar de trabajo en un entorno ms atractivo
podra favorecer un mayor rendimiento.

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2.3 Teoras de la Motivacin

Existen varios estudiosos de la motivacin; a continuacin
presentaremos las teoras de tres personalidades mas reconocidos
en el mundo.

Estas teoras se enfocan dentro de los factores de la persona que
energiza, dirige, sostiene y detienen la conducta.

A- Jerarqua de Necesidades de Maslow

@ Fisiolgicas:
Comida, bebida, casa, quitar el dolor

@ Proteccin y Seguridad
La necesidad de libertad de amenazas, o sea la seguridad
de estar libre de eventos amenazadores

@ Pertenencias, Social, y Amor
La necesidad de amistad, afiliacin, interaccin, y de amor.

@ Estima
La necesidad por estima personal y de otros.

@ Auto realizacin
La necesidad de completarse uno mismo, haciendo uso
mximo de sus habilidades, destrezas, y potenciales.
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TEORA DE NECESIDADES DE MASLOW





Necesidad de
Auto realizacin

Necesidad de estima
personal y status

Necesidad de afeccin y
actividad social

Necesidad de proteccin y
seguridad

Necesidad de fisiolgicas bsicas

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B- Teora De Dos Factores De Herzberg

Condicin Externa (Contexto del Trabajo)

Cuando estas condiciones no estn presentes, existe insatisfaccin.

1. Salario
2. Seguridad en el trabajo
3. Condiciones laborales
4. Status
5. Procesamientos Organizacionales
6. Calidad de la supervisin tcnica
7. Calidad de las relaciones interpersonales entre colegas,
supervisores, y con subordinados.

Condiciones Internas (Contenidos del Trabajo)

Cuando estn presentes, se desarrollan niveles de motivacin muy
fuertes que resultan en un buen desempeo laboral.

1. xito
2. Reconocimiento
3. Responsabilidad
4. Promocin
5. El trabajo mismo
6. Posibilidad de crecimiento.

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C- Teora De Necesidades Aprendidas De Mc Clelland

Este investigador cree que muchas necesidades son adquiridas de la
cultura. El cree que cuando una necesidad es fuerte en una persona,
su efecto es motivar la persona a comportarse de tal forma que lo
lleva a la satisfaccin de esa necesidad. Tres de estas necesidades
son:

1. Necesidad de xito
2. Necesidad de afiliacin
3. Necesidad de Poder
2.4 Elementos Que Motivan A Los Empleados

o Reconocer la capacidad individual de las personas.
o Escoger a la gente idnea para los puestos idneos.
o Establecer metas retadoras.
o Establecer un plan de compensaciones gratificante.
o Unir premios con desempeo.
o No ignorar el elemento dinero.
o Crear programas de becas ya sea para empleados o para su
familia.
o Fomentar una cultura de respeto por el trabajo realizado.


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2.5 Aspectos Negativos En Un Ambiente Laboral
o No lograr resultados tangibles a tiempo
o Se habla de logros ahogndose en detalles
o Todo tiene alta prioridad
o Las viejas medidas de rendimiento bloquean el cambio
o No lograr unir los puntos
o La voz del cliente est ausente
o Tampoco se escucha a los empleados
o La gerencia quiere ayudar, pero no sabe cmo
o El qu gano yo? No est claro
o Mucha sabidura convencional
o El mismo viejo caballo, la misma vieja rienda
2.6 Disear Un Ambiente Laboral Agradble e
Interesante
Muchas veces algunos empleados de la oficina se quejan por la
calidad del caf, por los estacionamientos, por la iluminacin etc, la
solucin de estos problemas no afectar el rendimiento, pero el
escucharlos y actuar tendr un significado para esos empleados y
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aunque no son factores de motivacin el eliminar aquello que los
desmotiva puede que los motive.
A la hora de eliminar los factores desmotivadores, se puede
empezar por el aspecto general del lugar de trabajo. En diferentes
empresas se tiene la poltica de no permitir a los empleados tener a
la vista cualquier cosa que fuese personal, as como decoraciones
que no van con acordes con el quehacer de la empresa; estas
actitudes empresariales constituyen factores desmotivadores.
Aunque en la Empresa en que usted labora se tengan establecidas
ese tipo de normas, usted como directivo considere el siguiente
inventario como orientacin.
En mi empresa, nosotros:
- Tenemos obras de arte a la vista (y no slo en la sala de
reuniones o en los despachos de lo ejecutivo).
- Tenemos lugares de trabajo con la adecuada iluminacin,
tanto natural como artificial.
- Permitimos a los empleados que tengan objetos personales
a la vista en su lugar de trabajo.
- Tenemos plantas naturales a nuestro alrededor.Pintamos
plantas de colores distintos del blanco brillante o verde
industrial.
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- Pintamos paredes de colores distintos del blanco brillante o
verde industrial

Y en su lugar de trabajo? Si no han sido capaces de reconocer
al menos tres de estos elementos como aplicables a su empresa,
tiene un problema.



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3. La COMUNICACIN
3.1 Conceptualizacin de la Comunicacin
La Comunicacin es la clave del liderazgo que cubre casi cualquier
tipo de relacin con otros, una conversacin corriente, la
persuasin, la enseanza o la negociacin.
Comunicacin es un ciclo o crculo que se realiza entre dos
personas o ms, cuando usted se comunica con una persona, escucha
su respuesta y reaccin con sus propios pensamientos y
sentimientos. Su conducta en ese momento esta generada por las
respuestas internas a los que vea y oiga. Solamente prestando
atencin a la otra persona tiene usted idea de lo que har o dir
despus; su intento interlocutor responde a su conducta de la
misma forma.
Usted se comunica mediante palabras, calidad de voz, con el cuerpo;
postura, gestos y expresiones. Algn tipo de mensajes se da incluso
cuando no dice nada y se mantiene quieto. Por este motivo, la
comunicacin est compuesta por un mensaje que pasa de una
persona a otra. Cmo sabe usted que el mensaje pasa de una
persona a otra. Cmo sabe usted que el mensaje que da es el
mensaje que reciben los dems? Es probable que tenga las
experiencias de haber hecho un comentario neutral a alguien y
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verse sorprendido por el significado que le dieron. Cmo puede
asegurarse de que el significado que los dems le den es el que
usted se propone?

El PROCESO DE LA COMUNICACIN

Quin? Qu? Qu Forma? A Quin? Qu Efecto?





3.2 Por Qu Manejar Comunicaciones?
@ Eliminar riesgos asociados con mala informacin
@ Fomentar la retroalimentacin
@ Facilitar una administracin integrada del proceso de cambio
@ Fortalecer el compromiso con el cambio
@ Fomentar la labor de equipo y la transferencia de destrezas
@ Generar nuevas ideas y creatividad



Comunicador

Mensaje

Receptor Retroalimentacin Medio
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3.3 Riesgo De No Hacerlo
@ En ausencia de buena informacin el personal la inventa.
@ La falta de informacin produce inseguridad y ansiedad.
@ La ansiedad interfiere con el enfoque y la productividad.
@ El personal asume que los gerentes "saben" y no quieren
informar.

3.4 La Comunicacin Personal Y La Presentacin en
Pblico

A- Cinco reglas de oro:
@ Ser intencionales
@ Ser congruentes con nuestras palabras
@ Slo debe hacerse lo estrictamente necesario
@ Mantener el contacto visual
@ Ser naturales



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B- Elementos Importantes a considerar para tener
xito al hablar en pblico
- La respiracin y la voz
@ La materia prima del mensaje hablado o contacto es la voz, y
el aire es a su vez la materia prima de la voz, por lo que es
muy importante comenzar con la respiracin.
- Contacto visual
@ Se debe establecer un contacto visual con el pblico para
lograr establecer un vnculo personalizado.
- La prctica
@ Para lograr el dominio de nuestras participaciones en pblico
debemos perseverar y practicar constantemente.
- Presentacin y postura
@ Vestir con la elegancia de la sencillez, de acuerdo con la
ocasin.
@ asumir una posicin firme pero natural dejando los brazos
sueltos.
- El saludo
@ Este debe ser efusivo y con entusiasmo.
@ Fuerza en la voz para liberar la tensin nerviosa y mostrar
seguridad.
@ Incluir agradecimiento por la oportunidad
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C- La Construccin Del Mensaje
@ Regla de oro para los oradores:
@ siempre habla nicamente de lo que sabes, de lo que conoces
y entiendes y que sobre esto digas lo que piensas y lo que
sientes
@ Finalidades del orador: informar, convencer, mover a la
accin y entretener.
@ Qu le interesa al pblico? Lo que le ser til en la vida.
@ Usar parbolas, ejemplos, logros y fracasos.
@ Sea breve
@ Ordenar las ideas en secuencias lgicas, por ejemplo: el
pasado, el presente y el futuro.

D- El Final Del Mensaje Y El Contacto Visual
@ Lo ultimo que se dice, es lo que el pblico ms recuerda.
@ Diferentes cierres, pero con mucha emotividad.
@ Contacto visual individual y ordenado.

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E- Situaciones Desfavorables
El dominio del pblico no se logra al:
@ Alzar la voz para llamar la atencin.
@ Clavar la mirada fija en el grupo distractor.
@ Usar ancdotas no relacionadas.
@ Utilizar al mismo pblico para callar a los distractores o
ruidosos.

3.5 Comunicacin: los tres usos de las palabras

Cuando una empresa necesita comunicarse con sus empleados
para transmitirles un mensaje importante, el mejor modo de
hacerlo es por va oral, mediante conferencias pblicas.
Independientemente del tamao de su empresa o del auditorio al
que se enfrenta, debe aprender a comunicarse de manera eficaz.
Al ponerse en pie para tomar la palabra se convierte
automticamente en una autoridad en la materia, y su pblico
desea escucharle. Las palabras empleadas pueden servir para:
-Informar:
En ocasiones slo queremos informar a nuestro pblico. Por
ejemplo, puede que slo querramos hablarle de algunas cifras de
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la produccin de la semana anterior, o sobre los resultados de
una reunin mantenida con un cliente importante.
-Explicar:
Quiz el objetivo de la charla sea el de explicar brevemente un
nuevo procedimiento a seguir. Por regla general las charlas
explicativas tambin suelen proporcionar informacin.
-Persuadir:
Las conferencias persuasivas suelen ser las ms complejas. Lo
ideal es poner la informacin y la explicacin al servicio de la
persuasin.

Si tenemos claro nuestro propsito, la conferencia resultar ms
fcil de preparar y de dar.

Tcnicas de la comunicacin: se conocen como las tres v
Independientemente el tipo de charla hay tres tcnicas que
deberan emplearse siempre, estas tcnicas se conocen como las
tres V y ellas son:
a- Verbal
b- Visual
c- Vocal

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a- Verbal:
- Elaboracin de un mensaje claro.
- Convertir la presentacin en algo relevante para el pblico.
- Analizar a los oyentes
- Subrayar las ideas principales
- Organizar la informacin
- Disponer de un soporte visual para ilustra la informacin
verbal.
- Implicar al pblico
- Mantener una sesin de preguntas y respuestas.

b- Visual:
- Contacto visual con cada uno de los oyentes.
- Los gestos que describen y refuercen las ideas.
- Las expresiones faciales que comuniquen los sentimientos y
actitudes.

c- Vocal:
- Elaborar y bajar la voz en funcin del nfasis que se quiere
dar.
- Cambiar el ritmo para llamar la atencin al pblico.
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3.6 Superar el Miedo Escnico
Qu pasa por nuestra mente cuando pensamos en una
conferencia pblica? Quiz nos acordamos de aquel incidente
ocurrido durante nuestra infancia, cuando nos olvidamos de una
de nuestras frases durante la representacin escolar. O quiz
nos acordemos de aquella otra conferencia durante la cual
tuvimos la sensacin de que cientos de ojos nos miraban
fijamente.

Este tipo de recuerdos basta para provocar escalofros hasta en
las personas ms decididas. La mayora de las personas reconoce
que prefieren cualquier cosa antes que dar una conferencia.

El miedo escnico es una sensacin normal en cualquier persona
que haya tenido que enfrentarse a un auditorio. Incluso los
mejores actores lo sufren. El miedo escnico es un proceso de
ansiedad que sienten la mayora de las personas cuando deben
ponerse en pie para hablar ante un grupo de oyentes.

Segn un antiguo dicho, "el que duda est perdido". Lo mismo se
puede decir de cualquiera que deba hablar en pblico. Los que
ascienden en sus empresas son aquellos que se desmarcan de sus
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compaeros de trabajo. A menudo esto significa que son capaces
de dar un paso al frente y ofrecer un mensaje claro y
convincente.
Si somos capaces de hablar con firmeza, no slo atraeremos la
atencin del pblico sobre nuestro discurso, sino en gran parte
sobre nosotros mismos tambin, y ofreceremos la imagen de
alguien preparado para el liderazgo.
Atencin.- No hay que disparar antes de apuntar. Un discurso de
xito le har destacar, pero un discurso fracasado le
perjudicar. Asegrese de haber meditado bien el contenido del
discurso antes de empezar a hablar.

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4. GESTIN DEL TIEMPO
No hay un nico modelo a gusto de todos, sobre como gestionar
el tiempo, existe una serie de principios bsicos que se pueden
aplicar a una gran variedad de circunstancia.

4.1 Pasos para la mejor administracin del tiempo:

1. Enliste sus objetivos. Que objetivos especficos ha
establecido para usted mismo y para la unidad que administra.

2. Clasifique los objetivos de acuerdo a su importancia dadas las
limitaciones en su tiempo, daremos prioridad a los objetivos
ms importantes.

3. Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos.
Que acciones especficas necesita para alcanzar sus
objetivos.

4. Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas
actividades requeridas para llegar al objetivo.

5. Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades
establecidas.

6. El paso final es preparar un plan diario.

Cada maana haga una lista de las cinco cosas ms
importantes que quiera hacer ese da. Si llega a ms de
diez es inefectiva y no es administrable.
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4.2 Otros puntos a considerar

a- Siga el principio 10 90:

La mayora de los gerentes producen el 90% de sus resultados
utilizando solo el 10% de su tiempo.
No confundir acciones con resultados.
Asegrese de que ese 10% reciba la mxima prioridad.

b- Conozca su Ciclo de Productividad:

Cada uno de nosotros tiene un ciclo de energa diaria que influye en
el perodo en que nos sentimos mas o menos productivos.

c- La Ley de Parkinson:

El trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible
No programar demasiado tiempo para una sola tarea.
Si se asigna demasiado tiempo a una sola tarea pudiera ver que
bajemos el ritmo y se nos consuma todo el tiempo en una sola tarea.

d- Agrupe actividades menos importantes:

Establezca un tiempo para realizar llamadas telefnicas, dar
seguimiento y otras actividades afines. Podra ser durante el ciclo
bajo de energa. As se evita que asuntos triviales interfieran en
las actividades de alta productividad.




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e- Mantenga al mnimo las interrupciones:

Es necesario aislarse de interrupciones. Hay que limitar el acceso
al rea de trabajo en este tiempo. Rechazar llamadas y/o visitas.

La capacidad de aislarse depende de la cultura de la organizacin,
de su jefe y la confianza en sus subordinados para resolver
problemas de emergencia.


En general cuanto ms alto sea su nivel menos necesario ser que
usted est disponible para atender emergencias, no es as como un
jefe de departamento o supervisar


f- No perder el tiempo en reuniones mal administradas:

Las reuniones ocupan gran parte del tiempo de un funcionario
llmese Gerente, Rector, Vice-Rector o Decano.

@ Si se dirige una reunin, establezca el lmite de tiempo desde
el principio.

@ Prepare una agenda escrita y sgale fielmente.

@ Deben ser breves y al grano.

@ Todo mundo debe estar de pie (Excepcin hecha en las salas
de conferencias).

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5. GESTIN DE EQUIPOS

5.1 Equipos de Trabajo
No hay equipo sin meta compartida
@ se conoce como equipo de trabajo aquel que es capz de servir a
los intereses de la organizacin a la que pertenece, para que
sta pueda cumplir con la misin, pero que tambin pueda ayudar
a sus miembros a desarrollar una motivacin y compromisos
propios.
5.2 Fases de desarrollo de un equipo
@ formacin: Durante esta primera fase, los componentes del
grupo definen las normas del equipo e intentan establecer los
lmites de sus tareas.
@ Agitacin: En esta segunda etapa, aparecen fricciones y
maniobras para situar la posicin que cada uno tendr en el
equipo, lo que provocar respuestas emocionales.
@ Normalizacin: El tercer momento representa un momento para
el cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del
grupo, mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus
opiniones e ideas constructivamente.
@ Realizacin: Es la etapa final, el grupo comienza a aplicar su
sentido de unidad en la ejecucin de las tareas, desarrollando
soluciones y efectuando progresos reales.
5.3 Actuacin de los Miembros del equipo
@ Conocen la meta.
@ Toman el lugar asignado.
@ Aprovechan su talento beneficiando a todos.
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@ Son disciplinados
@ Son puntuales.
@ Integran fortalezas para superar debilidades.
@ Por lo general celebran con entusiasmo los objetivos
alcanzados.
5.4 Equipo Vrs Grupo

Equipo Grupo
@ Reconoce independencia.
@ Se sienten dueos de su
trabajo
@ Se estimula.
@ Confianza.
@ Comunicacin franca.
@ Conflicto como oportunidad
para superarse.
@ Aplican nuevos conocimientos.
@ Resultados positivos.

@ Grupo administrativo.
@ Trabajo con enfoque de
empleado.
@ No se estimula.
@ Desconfianza.
@ Se cuidan al hablar.
@ Conflicto como un problema
para seguir adelante.
@ Se ven limitados de
conocimiento.
@ Resultados negativos.

5.5 Tipos De Equipos
@ Crculos de calidad: Estn integrados por un pequeo nmero
de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma
rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente
para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones.

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@ Equipos de progreso: Tambin llamados "equipos de mejora" o
"equipos de desarrollo". sus miembros se renen de forma no
voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto
por el que han sido convocados. una vez alcanzado el objetivo, el
grupo se disuelve.
@ Equipos de procesos: Un equipo de este tipo se centra en un
proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, redisearlo o
de operar en el mismo un cambio total mediante una accin de
reingeniera.
@ Equipos autnomos: Son conocidos tambin con el nombre de
"equipos de trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo
autodirigidos". representan el grado de participacin ms
amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos
importantes funciones.
5.6 Obstculos en la creacin de equipos de trabajo
@ Prdida o disminucin del entusiasmo de equipo.
@ Desarrollo de un sentimiento de abandono o poco apoyo.
@ Prdida de identidad de equipo.
@ Generacin de discusiones improductivas.
@ Aparicin de conflictos interpersonales.
@ Falta de direccin por parte de la administracin.

5.7 Sugerencias
@ Revisar con frecuencia los objetivos del equipo de trabajo.
@ Orientarse a tareas de corto alcance.
@ Asegurar que el equipo tenga la informacin necesaria.
@ Establecer herramientas innovadoras en la solucin de
problemas.
@ Revisar el sistema de compensaciones y reconocimientos.
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5.8 La Importancia Del Trabajo En Equipo


5.9 Personas Difciles
En cualquier empresa existen personas de todo tipo: extrovertidas,
introvertidas, solitarias, poco comunicativas. Por ello, todo directivo debe
saber tratar a cada tipo de persona y segn la situacin en la que se
encuentren. Resulta muy difcil poder cambiar su personalidad pero no resulta
tan traumtica la idea de intentar potenciar (no cambiar) aquellos aspectos de
la persona que permanecen ms escondidos. Adems, no hay que caer en la idea
de que las empresas son slo centros de trabajo, sino que tambin son focos de
socializacin y de formacin.
La gente no cambia.- Lo primero antes de pretender tratar con personas
difciles, es convencerse de una realidad indiscutible: no las va a cambiar. Es
decir, no va a cambiar su forma de ser. Cuando haya aceptado esta verdad, su
nivel de tolerancia se incrementar de una forma espectacular. Es probable que
empieces a pensar que esas personas con las que antes chocabas, simplemente
no son como t. Sin embargo, no se desespere, hay algo que si puede modificar
de esas personas. Con su colaboracin, podr cambiar su comportamiento.
Cambie el enfoque.- Nos molesta y entristece que otras personas no cambien
porque creemos que s pueden hacerlo. Vemos frustrada nuestra expectativa
de conseguir una persona a nuestra medida. Por qu no probar un enfoque
E
Develop
Change
Plan
D
Design Target
Environment
B
Assess
Current
Environment
A
Validate
Strategies
C
Analyse
Issues and
Opportunities
F
Develop
Organisation
G
Develop
Facilities
H
Develop
Performance-
based
Training
I
Review
Implemen-
tation
Results
SMM
Envision Evaluate Empower Excel
Transition Management Activities:
Manage Communications
Secure Commitment to Change
Build Teams and Transfer Skills
37
distinto? Lo que s puede es animarles a que modifiquen su comportamiento.
As, si es una persona ordenada y se enfrentas a un desordenado, comente: "S
que no eres una persona ordenada, pero...Podra ser una persona desordenada
que, de vez en cuando, cuelga las toallas en el toallero?". Realizar una peticin
concreta es de gran ayuda, aunque no debe realizarla ms de dos o tres veces.
De esta manera, reduce sus expectativas y, al no esperar que el 100% de las
cosas estn ordenadas, le satisfar ver un 75% s lo est. Adems, la persona
se siente aceptada en lo esencial y la peticin no le ofende ni crea
resentimiento.
___

5.10 Los Conflictos En El Equipo
Problemas que nacen en su equipo. Como jefes, seguro que sabe que, por
experto que sea el trato con personas difciles no es posible evitar los
conflictos cuando personas no experta se relacionan entre ellas.
Este es un problema suponer una importante prdida de tiempo y podra
entorpecer el trabajo de todos.
Soluciones:
Lo primero es reconocer que en los equipos con un buen lder surgen menos
conflictos que en los mal dirigidos. En este sentido, cuando mejor hagas tu
trabajo ms sencillo ser mantener la paz.
Algunas claves para conseguir que el grupo trabaje contento:
Asegrese de que todos realicen un trabajo que le resulte agradable
y se ajuste a su formacin
De un trato cordial a los empleados y hgales que pueden hablar
contigo si tienen un problema
Comprueben que estn motivados
Procure que los miembros de su equipo conozcan el objetivo de su
puesto y del conjunto del equipo
Si un miembro del equipo est estresado, haga lo posible por ayudarle
a relajarse
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Qu hacer cuando un equipo sufre un conflicto?
Mantener una conversacin distendida e informal sobre el asunto con
los empleados implicados, busque un momento en el que nadie tenga
prisa.
Deje claro desde el principio que su trabajo consiste en ayudar al
equipo a cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible.
Pregnteles si le aceptan como mediador y defienda su conviccin de
que hablando llegarn a un entendimiento, pero pdales que se
comprometan a aceptar su decisin en el caso que no lleguen a un
acuerdo.
Intervenga lo menos posible en la conversacin. Hacer posible solo
para recordarles las reglas
No permita que la reunin termine llegue a un acuerdo
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1. TOMA DE DECISIONES - CMO EMPEZAR
6.1 Que es tomar una decisin?
Tomar decisiones es una tarea que llevamos haciendo desde que
ramos pequeos pero que con el aumento de la edad cada vez se
nos hace cuesta arriba decidir. Da a da nuestro cerebro recibe un
bombardeo de posibilidades y opciones que debemos analizar y
valorar segn nuestras expectativas.
Tomar una decisin: Es una serie de pasos en los que se identifica
un problema, se selecciona entre varias, una o varias alternativas y
se evala la eficacia de la decisin.
6.2 Como tomar decisiones?
Elegir la opcin adecuada.- Ha llegado el momento en el que ha
recopilado suficiente informacin y ha elaborado una lista de las
opciones disponibles. Ahora, slo falta decidir cul es la mejor. En
algunos casos, al llegar a este punto, estar claro cul es la solucin
idnea. De no ser as, lo ms probable es que tenga dos o tres
favoritas y haya descartado el resto.
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El mtodo ideal para dar con la solucin ptima es seguir el criterio
de la eliminacin. Imaginemos que, de entrada, dispusiese de seis o
siete opciones. Durante la preparacin, es decir, la recopilacin de
datos y la consulta a los dems, habr reducido la lista a tres o
cuatro opciones viables. A continuacin, tendr que ir repasando
cada opcin y descartando progresivamente las que considere
menos interesante. No tardar en tener una nica opcin o tal vez
dos.
Evite los prejuicios.- Al valorar las distintas opciones haga un
esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. De lo
contrario, podra inclinarse por una opcin simplemente por ser la
que se le ocurri a usted. O puede que le incomoden ciertas
soluciones porque no favoreceran a su departamento.

Por ejemplo, al pensar en los coches de empresa, podra caer en la
tentacin de elegir la opcin que le permita mantener su coche de
empresa. Olvide tus preferencias personales y analice las distintas
alternativas desde un punto de vista objetivo.
IDENTIFICACIN
DEL PROBLEMA
IDENTIFICACIN
DE CRITERIOS
DE DECISIN
PONDERACIN
DE CRITERIOS
DESARROLLO DE
ALTERNATIVAS
ANLISIS DE
ALTERNATIVAS
SELECCIN DE
UNA
ALTERNATIVA
IMPLEMENTACIN
DE LA
ALTERNATIVA
EVALUACIN
DE LA EFICACIA
DE LA DECISIN
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
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Otros mtodos de evaluacin.- Es posible que despus de calibrar
los riesgos y las posibles ventajas ya tenga clara su decisin. Por lo
menos, habr reducido considerablemente las opciones. En cuanto
se de cuenta de que una opcin no es la mejor, brrela de la lista.
No tiene por qu ser imposible o de consecuencias catastrficas,
basta con que no le parezca lo mejor. Deje en la lista slo aquellas
opciones que sigan resultando interesantes. A estas alturas, no
deberan quedar ms de dos o tres.
Modos de decisin.- Para elegir slo una de ellas existen distintos
mtodos de evaluacin y cada persona tiene sus preferencias. A
algunos jefes les gusta dejarse guiar por su instinto, a otros les
gusta calibrar los pros y los contras con cuidado, a unos les
condicionan mucho los riesgos mientras que a otros les estimulan
sobremanera las posibles ventajas y siempre ven el vaso medio
lleno.
6.3 Estilos en la toma de decisiones:
@ Dirigente
@ Analtico
@ Conceptual
@ Conductual

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7. DELEGAR TAREAS
7.1 Que significa delegar
Hoy da, los gerentes reconocen que se puede mejorar la calidad, la
productividad, el compromiso de los empleados al dejar que los
trabajadores individuales y en equipos de trabajo tomen decisiones
relacionadas con sus labores. Ejemplos: AT&T, Federal Express,
Motorola.

DELEGAR: quiere decir otorgar autoridad a otra persona para que
desempee ciertas actividades.

Esto permite que el empleado tome decisiones, es decir, representa
un giro en la autoridad, para tomar decisiones, que pasa de un nivel
de la organizacin a otro mas bajo.

No debemos confundir la delegacin con la participacin. Cuando se
trata de DELEGACIN de facultades, los empleados toman, las
decisiones por cuenta propia, pero en la toma de decisiones por
PARTICIPACIN, la autoridad es compartida.

Cada vez ms administradores delegan facultades en sus empleados
para dirigir (en la preparacin de presupuestos, en la programacin
de cargos de trabajo, controlando inventarios, resolviendo
problemas de calidad y realizando actividades que, hasta hace poco,
eran consideradas una parte exclusiva del trabajo del gerente.

Dos fuerzas estn impulsando esta mayor delegacin de Facultades:


43
1. La necesidad de que las personas que saben mas del tema sean
quienes decidan con rapidez . Esto requiere que las decisiones
pasen a niveles ms bajos.

2. La realidad de que los gerentes para poder manejar las
exigencias de una mayor carga de trabajo, han tenido que dar
atribuciones a sus empleados.
Para poder llegar exitosamente a este punto, debe entenderse
que:
Delegar es valioso
Debe saberse como hacerlo

Se renuncia a la responsabilidad, cuando delega?

No cuando se delega debidamente. (esta palabra,
debidamente, es la clave.
Esto significa, asignar la nueva tarea al empleado, pero
previamente:
Aclarar el trabajo exacto que este debe hacer,
La cantidad de discrecionalidad que deber ejercer,
El nivel de desempeo que espera de l, y
El marco de tiempo en que deber terminar las tareas.

Son ms proclives a no hacerlo, los gerentes nuevos por no tener
confianza en sus empleados y por temor a ser criticados si sus
empleados se equivocan.

7.2 Por que delegar?

Por que el TIEMPO y la ENERGIA de un gerente son recursos
escasos.

La delegacin de funciones subraya dos puntos importantes:
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1. Debe suponerse que los empleados cometern algunos
errores y aceptarlos.
Los errores son parte de la delegacin de tareas.
Son experiencias propicias para

2. Si queremos asegurarnos de que los costos de los errores
no superen el valor del aprendizaje, hay que imponer
controles adecuados.
No hacerlo es una forma de renuncia.


7.3 Como Delegar Debidamente?

Existen pautas para distinguir a una persona que sabe delegar de
otra que no sabe hacerlo.

QUE HACER:

ACLARAR LA ASIGNACIN

Debe ante todo, establecerse que es lo que se va a delegar y a
quien.

Debe identificarse a la persona ms capaz para realizar la tarea y
despus establecer si sta tiene tiempo y la motivacin suficiente
para cumplir con el trabajo.

Luego, informaremos bien a esa persona de lo que estamos
delegando, los resultados que esperamos y nuestras expectativas
de tiempo.

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Debemos ponernos de acuerdo con l sobre lo que va hacer y a los
resultados que usted requiere, pero debemos dejar que el empleado
decida los medios que usar para terminar el trabajo.

Si nos concentramos en las metas y dejamos a los empleados usar
su juicio personal en cuanto a la forma, para alcanzar sus metas,
aumentar la confianza que existe entre nosotros y el empleado,
mejorar la motivacin del empelado y reforzar el hecho de que
acepte su responsabilidad por los resultados.

ESPECIFICAR QUE MARGEN DE DECISIN TENDRAN LOS
EMPLEADOS.

Todo acto de delegacin de facultades entraa ciertas limitaciones.

Se est delegando autoridad para actuar pero no de manera
ilimitada, para actuar en ciertas cuestiones, dentro de ciertos
parmetros.
Los empleados deben saber que margen de decisin tienen.

Ellos deben conocer muy bien los lmites de sus facultades y hasta
donde pueden llegar sin requerir autorizacin.

PERMITIR QUE LOS EMPLEADOS PARTICIPEN

Una de las formas mas aconsejables para decidir la cantidad de
autoridad que ser necesaria es permitir que los empleados que
asumirn la responsabilidad, participen en la decisin.

En este caso hay que tener cuidado de algunos empleados con
intereses personales.


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INFORMAR A OTROS QUE HA DELEGADO

La delegacin no debe ocurrir en el vaco. Adems de los
empleados y quien deleg , todo aquel que vaya a ser afectado por la
delegacin de facultades debe ser informado.

Se debe informar que es lo que se ha delegado (la tarea, la cantidad
de autoridad y a quien).

El no informar aumenta las probabilidades de un conflicto y
disminuye las posibilidades de que los empleados sean capaces de
cumplir debidamente con lo que se les haya delegado.

ESTABLECER CANALES DE RETROALIMENTACIN

Se debe establecer controles de retroalimentacin; no hacerlo
equivale a girar una invitacin a que haya problemas.

Siempre existe la posibilidad de que os empleados hagan mal uso del
grado de decisin que se les haya otorgado.

Los controles para vigilar el avance de los empleados aumenta la
probabilidad de que los problemas importantes sean identificados
pronto, solucionados y de que la tarea quede terminada a tiempo y
sujeta a las especificaciones deseadas.

Los controles deben quedar establecidos cuando se hace la
asignacin inicial. Hay que ponerse de acuerdo con la fecha final y
a partir de ah sealar fechas parciales para que los empleados
informen de los avances logrados en la realizacin de la tarea y los
problemas encontrados.

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7.4 Que Factores Influyen En La Delegacin


a- EL TAMAO DE LA ORGANIZACIN

A mayor tamao de la organizacin, mayor ser el nmero
de decisiones que se deben tomar.

En las organizaciones grandes, los gerentes de alto nivel
van dependiendo cada vez mas de que los niveles mas bajos
tomen decisiones.

Por eso, los gerentes de las organizaciones grandes
delegan ms.


b- LA IMPORTANCIA DE LA OBLIGACIN O LA DECISIN

Cuanto mayor sea la importancia de una obligacin o
decisin (expresada en costo o efecto futuro para la
organizacin), tanto menor ser la posibilidad de que esta
sea delegada.


c- LA COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS

Cuanto mas compleja sea la tarea, ms difcil ser que la
alta gerencia tenga suficiente informacin tcnica y
actualizada para tomar decisiones eficaces.

Las tareas y las decisiones respecto a ellas deben ser
delegadas en personas que cuentan con los conocimientos
tcnicos necesarios.
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d- LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Si la gerencia confa en sus empleados y cree en ellos, la
cultura aguantar que delegue ms. Cuando no confa solo
delegar facultades cuando sea absolutamente necesario.
En este caso delegar la menor cantidad posible de
autoridades.

e- LAS CUALIDADES DE LOS EMPLEADOS

Para delegar es necesario que los empleados cuenten con
las habilidades, capacidades y motivacin para aceptar la
autoridad y aplicarla.

Si no las tiene, la alta gerencia se negar renunciar a su
autoridad.
7.5 Otras Habilidades para Delegar
Revise la tarea y determine el objetivo
Decida en quin va a delegar la tarea. Escoja la persona ms
indicada para realizar el trabajo, capaz e inteligente,
aunque no tenga experiencia en esa rea en concreto.
Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de
conocer el trabajo que ha de realizar y el objetivo al que
responde, pero tambin necesitar saber algo ms.:
decunto tiempo dispone o qu autoridad tiene. En
conclusin debe proporcionar lo siguiente: un objetivo, un
plazo de entrega, parmetros de calidad, un presupuesto,
determinar hasta dnde llega su autoridad, informar sobre
los recursos disponibles
Asegrese de que ha entendido .
D informacin
49
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