Los Problemas del Proceso de Planificacin Estratgica.
Para la formulacin y ejecucin de un proceso exitoso de planificacin estratgica en una
organizacin, se debe contar con condiciones objetivas y subjetivas. Entre las primeras, se puede mencionar la aprobacin del proceso por parte de las autoridades superiores, conocer con suficiencia el proceso que debe seguirse desde la formulacin de las estrategias hasta la elaboracin de los planes operativos anuales- y la disponibilidad de recursos, entre otros. En cuanto a los aspectos de orden subjetivo, se pueden mencionar la cultura de planificacin y evaluacin y la disposicin de las personas para aceptar el proceso de cambio, entre otras. En este orden de ideas, cuando se ejecuta este proceso el grupo responsable enfrenta una serie de problemas que no devienen del proceso mismo pero le son inherentes- y los libros no preparan a los involucrados para identificarlos y resolverlos efectivamente. As, uno de los principales problemas a que nos referimos est relacionado con el proceso a travs del cual las lneas estratgicas deben desagregarse en elementos ms concretos que permitan la formulacin de objetivos, metas e indicadores de mediano plazo, a efecto que los niveles jerrquicos medio y operativo comprendan en toda su magnitud la intencionalidad de los planteamientos estratgicos. Este aspecto, aparentemente sin importancia, puede ser el factor decisivo para el xito o fracaso del proceso. Para la identificacin de los principales problemas que enfrentan los planificadores, me parece importante tomar en consideracin los planteamientos realizados por Henry Mintzberg, quien plantea 10 riegos que enfrenta el proceso: 1. La suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de planeacin a un planificador. 2. Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeacin a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff. 3. Error en el desarrollo de metas factibles como una base para la formulacin de planes a largo plazo. 4. Omisin en asumir el compromiso en el proceso de planeacin de la mayora del personal de lnea. 5. Falla al usar los planes como estndares en la valoracin del desempeo administrativo. 6. Descuidar el fomento de un clima en la compaa que favorezca a la planeacin. 7. Asumir que la planeacin de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administracin. 8. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad. 9. Omisin de la alta direccin de revisar con las cabezas departamentales y divisionales los planes a largo plazo que han desarrollado. 10. El rechazo continuo de la alta direccin de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales. (Mintzberg, 1994) A estos riesgos habra que agregar que el proceso de planificacin tiene dos aristas, por un lado, es un proceso tcnico y, por el otro, un proceso de decisin poltica. Lo cual, en instituciones pblicas -como es el caso de la Universidad de San Carlos de Guatemala-, viene a generar un conflicto entre lo que tcnicamente es viable e institucionalmente necesario y lo que polticamente es pertinente para las autoridades. Adicionalmente, es imperioso contar con los recursos para financiar los proyectos derivados del plan, su financiamiento debe ser prioritario para la alta direccin. Finalmente, no debe concebirse el plan estratgico como un fin en s mismo sino como una herramienta que permitir alcanzar la visin y cumplir con la misin institucional. Para que el proceso de planificacin sea exitoso es necesario involucrar a los miembros de toda la organizacin, a efecto que se identifiquen plenamente con el proceso y trabajen para alcanzar metas y objetivos comunes, asimismo, las altas autoridades deben entender que la planificacin es parte del proceso administrativo y como tal deben consagrar parte de su tiempo para atender los requerimientos del proceso. En este orden, tanto el planteamiento de objetivos y metas deben estar en correspondencia con las capacidades de la organizacin. Estas capacidades estn vinculadas con la calidad del recurso humano, la disponibilidad financiera y tecnolgica. Al respecto del recurso humano, principalmente en los niveles medio y operativo de las organizaciones, no debe obviarse el hecho que al final son ellos quienes ejecutarn el plan estratgico, por tal motivo, deben estar convencidos de los beneficios del proceso, tanto para la institucin como para ellos en particular, esto permitir fomentar una cultura organizacional proclive al cambio y mejorar la cultura de planificacin. Por otro lado, una de las caractersticas de la planificacin estratgica es la flexibilidad y por ende su capacidad de adecuarse a las exigencias del entorno, por ello la alta direccin debe evaluar permanentemente el proceso, ajustando los objetivos y metas de largo plazo, con la participacin de los mandos medios a efecto que la toma de decisiones sea sobre la base del futuro deseado. Hasta aqu, se han planteado algunos de los principales riesgos que enfrenta una organizacin cuando implanta la planificacin estratgica como mtodo de trabajo, sin embargo, no se ha abordado un problema que es imputable a los planificadores y que consiste en no tener claridad en la forma de como vincular la planificacin de largo plazo con la planificacin operativa, que es la fase del proceso en la cual el plan es ejecutado. A este respecto, luego de consultar una buena cantidad de bibliografa y de la propia experiencia en este campo, se fue construyendo una propuesta para facilitar esta transicin. Por supuesto, este procedimiento no tiene nada de novedoso ni mucho menos original, nicamente se adoptaron y adecuaron algunas etapas de diferentes modelos propuestos por varios autores, a efecto de crear un modelo hbrido que se ajustara a las necesidades de formular un plan estratgico en las unidades acadmicas de la USAC. En tal sentido, es una propuesta elaborada por el autor de este trabajo y que como tal est sujeta a ser mejorada y adaptada a las necesidades de cada institucin. Este modelo parte de la estructuracin del proceso de planificacin estratgica de acuerdo al nivel jerrquico que tiene bajo su responsabilidad su elaboracin. El nivel jerrquico superior, desarrolla el tipo de planificacin estratgica propiamente dicha; el nivel jerrquico medio, o mandos medios, desarrollan la planificacin tctica; y, el nivel operativo desarrolla la planificacin operativa. Cabe mencionar que estos tres tipos de planificacin deben formar parte de un mismo proceso, es decir, primero se desarrollan las lneas estratgicas, a partir de aqu se disea la planificacin tctica y de sta la operativa. La planificacin estratgica, define los lineamientos generales de la planeacin de la empresa, la realizan los altos directivos para establecer los planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazos y abarca a toda la empresa. Su propsito consiste en determinar el rumbo de la organizacin as como la obtencin, el uso y la disposicin de los medios necesarios para alcanzar la misin y la visin de la organizacin. La planificacin tctica, se refiere a planes ms especficos, que se elaboran en cada uno de los departamentos o reas de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de rea y se enfoca a un rea especfica de la organizacin, y puede ser a mediano y10 a corto plazos. Los planes tcticos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan estratgico. La planificacin operativa es a corto plazo, se disea y se rige de acuerdo con la planeacin tctica; se realiza en niveles de seccin u operacin: Su funcin consiste en la formulacin y asignacin de resultados y actividades especficas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el personal. (Mnch, 2005, pg. 13). La primera etapa del proceso, consiste en la formulacin de las lneas estratgicas -algunos autores prefieren llamarles objetivos estratgicos-, los pasos a seguir fueron adoptados del mtodo denominado Conferencia de Bsqueda, elaborado por Prcoro Milln Bentez, y que capacita a un grupo grande de personas para crear colectivamente un plan, cuya instrumentacin ser realizada por los propios miembros del grupo (Milln Bentez, 2003, pg. 13). La escogencia de este mtodo responde al hecho que tienen como supuesto fundamental la participacin de todos los involucrados en la construccin del futuro de la institucin, el tiempo en que se realizan los talleres no excede los tres das y porque las personas que participan en la formulacin del plan son las que debern ejecutarla y por ello desde el primer momento vincula a los trabajadores con el plan. El mtodo de conferencia de bsqueda este organizado en tres fases: 1. Fase I: Exploracin del entorno. Tendencias mundiales y nacionales Futuros deseables y probables para la organizacin. 2. Fase II: Anlisis de la organizacin Entorno inmediato El pasado de la organizacin Anlisis del presente de la organizacin diagnstico- Futuro deseado para la organizacin 3. Fase III: Planeacin de las acciones. (Milln Bentez, 2003, pg. 15). Estas fases son realizadas partir de la conformacin de grupos de trabajo, los cuales abordan cada uno de los aspectos descritos anteriormente de manera que todas las opiniones vertidas tienen el mismo valor y no es necesario que los participantes posean conocimientos previos de planificacin. En la Conferencia de bsqueda no hay esquemas estandarizados en su diseo, razn por la cual cada una se adapta al tipo de organizacin que se trate. El producto de la primera etapa consiste en la formulacin de las lneas estratgicas de largo plazo. Una vez definidas las lneas estratgicas, la segunda etapa consiste en la definicin de los factores clave de xito para cada una de las lneas formuladas. Estos factores constituyen la base sobre la cual se realiza la planificacin tctica. Los factores clave de xito deben traducirse en ventajas competitivas fundamentales que el permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos (Mara, 2005). Para establecer dichos factores, el planificador debe preguntarse qu elementos deben de presentarse para alcanzar la lnea estratgica?, de stos factores, cules dependen de la organizacin y cules son externos? Se puede entender a dichos factores, como los aspectos que inciden directamente en el xito o fracaso de la organizacin, y hacia los cuales debe orientarse la accin institucional para garantizar el cumplimiento de la misin o cometido de la entidad. Segn Lpez, Citado por Dieckow, para identificar los factores claves de xito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cules son los procesos o caractersticas que distinguen su producto o servicio y cules son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. (Mara, 2005), esto es as pues no existe un procedimiento estndar para definirlos, sin embargo, se debe tener en cuenta que para cada lnea estratgica formulada en el plan, se deben identificar aquellos factores que necesariamente deben de darse para que se alcance el fin que persigue cada lnea. Una vez definidos los factores clave de xito, se inicia la formulacin del plan tctico. Cada uno de los factores identificados debe transformarse en objetivos de mediano plazo, dichos objetivos deben redactarse en infinitivo. Luego del planteamiento de los objetivos se deben disear las metas y los indicadores para cada uno, aqu se estarn definiendo cuales sern las prioridades a considerar en los planes operativos, ya que las metas de cada objetivo brindan el tiempo en que debe ser alcanzado. Tal como se sabe, las metas son la expresin cuantitativa de un objetivo y deben ser planteadas tomando en consideracin tres cualidades indispensables: calidad, cantidad y tiempo. La calidad se refiere a lo que se prev realizar: investigaciones, camisas, estudios, etc.; La cantidad se refiere al nmero o porcentaje de objetos o servicios que se prev realizar: 5 investigaciones, 100 camisas, 6 estudios, etc.; y el tiempo establece el perodo en el cual se estima se habr cumplido la meta. Cabe aclarar aqu que un objetivo puede originar ms de una meta. Asimismo, el indicador es un dato estadstico que permitir medir el grado en que se alcanz la meta. Es muy importante que se establezcan criterios de evaluacin para cada uno de los indicadores, es decir, referentes que permitan establecer si los resultados obtenidos se encuentran dentro de parmetros aceptables y, adicionalmente, brinden criterios suficientes para determinar el impacto en el desarrollo institucional. El producto de esta fase del proceso es una serie de objetivos de mediano plazo. Los cuales permitieron al equipo de planificacin identificar prioridades, responsables, plazos y las necesidades de recursos. Adicionalmente se puede agregar, que en esta etapa ya se cuenta con una idea ms precisa de las acciones que deben emprender las diferentes unidades administrativas para lograr el cometido de las lneas estratgicas. Pues, en la realidad, una misma lnea estratgica involucra a ms de una unidad administrativa. Con los objetivos, metas e indicadores diseados en la planificacin tctica se procede a la elaboracin de los planes operativos anuales, que permiten llevar a la prctica las acciones necesarias para alcanzar los objetivos y metas trazadas. Estas acciones forman la tercera etapa del proceso. Un plan operativo puede definirse como un programa concreto de accin de corto plazo, que emerge del plan de mediano plazo, y contiene los elementos que permiten la asignacin de recursos a las acciones que harn posible el cumplimiento de las metas y objetivos de mediano y largo plazos. Generalmente, el plan operativo anual constituye una matriz, cuyo contenido depender de las necesidades de la organizacin, aunque debe contener como mnimo: el encabezado que debe identificar el nombre de la organizacin, el ao en que se formular, la unidad administrativa responsable, la lnea estratgica y el objetivo de mediano plazo a que obedece, el nombre del proyecto a actividad y el monto de los recursos financieros que demandarn las acciones a realizar. Al igual que con el encabezado, la estructura de la matriz estar en funcin de las necesidades de informacin que presente la organizacin, en todo caso dicha estructura debe contener como mnimo el objetivo que persigue el proyecto o actividad, cuya redaccin debe presentar el impacto perseguido, en tal sentido se estructura como algo ya logrado o realizado.