Cuadro de Mando Integral - Plantillas

Proyecto Cuadro de Mando Integral Adelante>
Men de Plantillas
Las plantillas son comnmente usadas como una herramienta para la construccin de el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Por ejemplo, podemos usar una plantilla para construir un Mapa Estratgico para cada Estrategia
Entonces, Este libro de trabajo de Excel contiene varias platillas que le ayudarn en la construccin de un Cuadro de Mando Integral.
Las plantillas son claras y simples hojas de clculo que puede modificar fcilmente.
Adicionalmente, las plantillas son presentadas en secuencia de acuerdo al flujo del proceso de desarrollo.
Las Plantillas 1 a 14 son usadas para asistir en el proceso de diseo final del CMI.
Mientras que las plantillas 15 a 18 son con propsitos de informacin nicamente.
Plantilla
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
* este es el Cuadro de Mando Integral final
Comparacin de Rezagos y Avances
Tabla para evaluar los programas contra los objetivos estratgicos
Ejemplo de Plan de Implementacin
Resumen de Objetivos / Mediciones / Metas / Programas *
Plan de presentacin organizacional para la implementacin del CMI
Resumen O - M - M - P
Modelo Genrico
Mediciones Bsicas
Lista de Control rpida para determinar metas
Comparar indicadores reales contra los proyectados
Lista de Control de Metas
Resumen de tipos de mediciones y ejemplos
Modelo genrico bsico para construir objetivos e indicadores
Sntesis del proceso de Control vs. Proceso Estratgico de Gestin
Compilacin de atributos seleccionados por programa Atributos del Programa
Resumen de Indicadores
Lista de control de Temas
Mapa Estratgico
Definicin de Indicadores Plantilla para definir y verificar cada medicin
Compilacin de atributos por cada medida en el CMI
Control vs. Estrategias
Tabla de Seleccin de Programa
Plantilla bsica para enlistar sus objetivos estratgicos
Ttulo
Lista de control para confirmar correcta eleccin de temas estratgicos
Mapa de las cuatro perspectivas para urdir y conectar los objetivos estratgicos
Cronograma del Proyecto
Establecimiento de Objetivos
Asuntos crticos que el Equipo Principal debe realizar
Propsito
ListaControl de Fuentes de Informacin
ListaControl Formacin del Equipo
ListaControl Equipo Medular
Informacin bsica a recabar usando una lista control
Cronograma de los seis pasos del proceso de desarrollo
Lista de control bsica de formacin en tres niveles
Las plantillas son comnmente usadas como una herramienta para la construccin de el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Entonces, Este libro de trabajo de Excel contiene varias platillas que le ayudarn en la construccin de un Cuadro de Mando Integral.
Tabla para evaluar los programas contra los objetivos estratgicos
Resumen de Objetivos / Mediciones / Metas / Programas *
Plan de presentacin organizacional para la implementacin del CMI
Lista de Control rpida para determinar metas
Comparar indicadores reales contra los proyectados
Resumen de tipos de mediciones y ejemplos
Modelo genrico bsico para construir objetivos e indicadores
Sntesis del proceso de Control vs. Proceso Estratgico de Gestin
Compilacin de atributos seleccionados por programa
Plantilla para definir y verificar cada medicin
Compilacin de atributos por cada medida en el CMI
Plantilla bsica para enlistar sus objetivos estratgicos
Lista de control para confirmar correcta eleccin de temas estratgicos
Mapa de las cuatro perspectivas para urdir y conectar los objetivos estratgicos
Asuntos crticos que el Equipo Principal debe realizar
Propsito
Informacin bsica a recabar usando una lista control
Cronograma de los seis pasos del proceso de desarrollo
Lista de control bsica de formacin en tres niveles
Proyecto CMI <Atrs Adelante>
Fuentes de Informacin
Fuentes de Informacin relativas a la empresa:
Plan(es) Estratgico(s) Actual(es)
Plan(es) Financiero(s) Acual(es)
Plan(es) de Mercado Acual(es)
Plan(es) de Operacin Actual(es)
Reporte(s) Anual(es)
Programa(s) de Mejora de la Calidad
Anlisis del Cliente
Entrevistas con Ejecutivos
Otros documentos de Planeacin: _____________________________
Fuentes de informacin relativas a la Rama Industrial:
Anlisis de la Competencia
Anlisis de las tendencias Industriales
Anlisis de las Tendencias Tecnolgicas
Anlisis de las Tendencias del Mercado
Otros Anlisis de la Industria: ________________________________
Antes de iniciar el proceso de construccin el CMI, se necesita recolectar y acumular informacin estratgica que sirva como datos
iniciales para conformar la listaControl de las fuentes de informacin estratgica. Esta lista servir como ayuda para iniciar el
proceso.
Antes de iniciar el proceso de construccin el CMI, se necesita recolectar y acumular informacin estratgica que sirva como datos
iniciales para conformar la listaControl de las fuentes de informacin estratgica. Esta lista servir como ayuda para iniciar el
proceso.
Cronograma del Proyecto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentarios
Los seis pasos del desarrollo del proyecto toman al menos 12 semanas. Una vez completado,
el siguiente paso es el de hacerlo en cascada en otras partes de la organizacin basados
en el Plan de Implementacin. Tres diferentes tipos de equipo son usados dentro del proceso.
Equipo Lder: Entiende y articula la estrategia, apoya fuertemente el CMI.
Equipo Medular: El equipo ms importante debido a que realiza el trabajo prctico -
Recaba y aplica la informacin, construye mapas, documenta el proceso, etc.
Equipo de Medicin: Personal operativo que tiene entendimiento detallado de las mediciones.
Grado de Avance / Semana =>
Paso 1: Fijar Metas Estratgicas
Paso 6: Crear un Plan de Implementacin
Paso 2: Identificar de 3 a 5 Temas Estratgicos
Paso 4: Construir Mapa Estratgico
Paso 4: Definir Medidas y Objetivos
Paso 5: Identificar sus Programas
11 12
Proyecto CMI
Formacin del Equipo <Atrs Adelante>
Equipo de Lderes (Mandos Superiores):
Debe ser un pensador estratgico y que tenga una amplia perspectiva del negocio.
Debe ser un impulsor decidido del CMI (visible a los dems).
Debe estar muy involucrado con los dems en el proceso (que tome dominio).
Debe ser muy efectivo en comunicar la estrategia a los dems.
Debe estar bien calificado para hacer decisiones relativas a temas, objetivos, etc.
Equipo Medular (Mandos Medios):
Debe tener un entendimiento integral del negocio.
Debe tener una buena habilidad para identificar y extraer una "instantnea amplia" de la informacin
Debe tener alta credibilidad y respeto con el resto de sus compaeros del mismo nivel.
Que pueda "vender" el CMI al resto de las reas funcionales de la empresa.
Que pueda trabajar y entenderse bien con sus superiores.
Debe tener buenos niveles para documentar y presentar resultados estratgicos.
Equipo de Medicin (Personal Operativo):
Debe tener un entendimiento detallado de la rea operativa que comanda.
Debe poder recabar y analizar datos detallados de una clara y precisa comunicacin con los dems.
Debe poder comprender los puntos estratgicos y conectarlos con su trabajo.
Debe trabajar bien con el personal administrativo de nivel medio.
La ListaControl siguiente puede ser usada como una gua para formar tres tipos de equipos que conducirn el desarrollo del CMI.
Seleccionar las personas indicadas es extremadamente importante para asegurarse que el proceso de desarrollo corra
suavemente.
Debe tener una buena habilidad para identificar y extraer una "instantnea amplia" de la informacin
Debe poder recabar y analizar datos detallados de una clara y precisa comunicacin con los dems.
La ListaControl siguiente puede ser usada como una gua para formar tres tipos de equipos que conducirn el desarrollo del CMI.
Seleccionar las personas indicadas es extremadamente importante para asegurarse que el proceso de desarrollo corra
suavemente.
Equipo Medular
Obtener un slido entendimiento del el proceso de desarrollo detrs del CMI.
Recolectar informacin estratgica y hacer una investigacin preliminar para adquirir una visin estratgica de la empresa.
Conducir entrevistas uno a uno con los miembros del Equipo de Lderes *
Consolidar informacin estratgica dentro de los Metas Estratgicas y Temas.
Confirmar resultados con el Equipo Lder.
Identificar objetivos estratgicos y desarrollar mapas por cada tema.
Reunirse con todo el Equipo Lder para aprobar los mapas estratgicos.
* saber con anticipacin cuales miembros del Equipo Lder toman decisiones. Preguntas
crticas a realizar incluyen: Cules son los objetivos financieros crticos?, Cules son los objetivos detrs
del servicio al cliente?, Qu procesos son importantes para que coincidan los objetivos financieros y de los clientes?
Recapitulando:
El Equipo Medular es el equipo primordial para construir el CMI. El Equipo Medular debe
Obtener y recolectar informacin de una serie de entrevistas con el Equipo Lder.
Los miembros del Equipo Medular seguido se remiten a las fuentes de informacin estratgica enlistadas en la Planilla #1.
Una vez que el Equipo Medular ha entendido los puntos estratgicos, ellos documentaran los
Componentes del CMI: Metas Estratgicas, Objetivos Estratgicos, Mapas, etc.
Uno de los ms grandes retos del Equipo Medular es el de finalizar el Mapa Estratgico por cada
Tema Estratgico y obtener aprobacin por el Equipo Lder.
El Equipo Medular es crtico para el xito del CMI. El Equipo Medular necesitar ejecutar determinados pasos crticos. Estos pasos
incluyen lo siguiente:
Recolectar informacin estratgica y hacer una investigacin preliminar para adquirir una visin estratgica de la empresa.
del servicio al cliente?, Qu procesos son importantes para que coincidan los objetivos financieros y de los clientes?
Los miembros del Equipo Medular seguido se remiten a las fuentes de informacin estratgica enlistadas en la Planilla #1.
El Equipo Medular es crtico para el xito del CMI. El Equipo Medular necesitar ejecutar determinados pasos crticos. Estos pasos
incluyen lo siguiente:
Establecimiento de Metas Estratgicas
Tpicos
Mercado
Tendencia Industria
Tecnologa
Competencia
Desempeo Histrico
___________
___________
___________
___________
Ejemplo ->
Instrucciones:
El primer paso en el desarrollo del CMI inicia con un conjunto de metas estratgicas. Las Metas
necesitan ser expresadas en trminos concretos para establecer un resultado final o rumbo. Las Metas
servirn como ancla para conducir mucho mejor el proceso de construccin de nuestro CMI. Las Metas
tienden a validar la misin y visin de la organizacin. Nos podemos remitir al Desempeo Histrico
de la organizacin para establecer una meta o vista de como la industria se mueve. Una Comparacin
con la competencia es tambin til para establecer metas en conjunto de la organizacin.
No olvide en involucrar a la gente adecuada para fijar sus metas - gente con amplia visin
con puntos de vista para entender el negocio. Las Metas necesitan ser negociadas, acordadas y claras
comunicadas dentro de la organizacin antes de movernos hacia delante en el siguiente paso del desarrollo
del CMI.
Tpicos a Definir en Metas Definicin de Metas
Incrementaremos los ingresos en un 40% en relacin a los ltimos 3 aos Desempeo Histrico
Definicin de Metas
Incrementaremos los ingresos en un 40% en relacin a los ltimos 3 aos
Temas Estratgicos
No hay ms de cinco temas estratgicos.
Los temas estratgicos son realistas y alcanzables dentro de la organizacin.
Los temas soportan y se conectan con las metas estratgicas.
Los temas conllevan un impacto positivo a la organizacin.
Los temas se enfocan y toman direccin hacia lo que es importante.
Cada tema es distinto y diferente.
Los temas son estratgicos en su alcance y no a las tcticas de da a da.
Los temas son consistentes con la misin y la visin de la organizacin.
Los temas tienen impacto en los objetivos financieros de la organizacin.
TIPS:
1 Remtase a la informacin estratgica que recolecto en la Plantilla #1. Esto
le podr ayudar a desarrollar un conjunto de temas estratgicos. Si este recurso falla para definir
claramente sus temas estratgicos, entonces entrevstese con los mandos superiores para
determinar los temas estratgicos.
2 Empiece por visualizar perspectivas dentro de la organizacin - algunos temas
comunes emergern, como innovacin en el desarrollo de productos.
3 Loa temas pueden abarcar varios objetivos estratgicos y cubrir todas las cuatro
perspectivas del CMI (Financiera / Cliente /
Procesos Internos / Capacitacin y Crecimiento).
4 Los temas puede ir un tanto en contrario; como reducir el nmero de nuevos programas
vs. Incrementar el crecimiento de los ingresos, si esto ocurre, asegrese de que todos
tengan un claro entendimiento de que es lo que la organizacin trata de lograr.

Una vez completados sus temas estratgicos, averige si pasan la siguiente ListaControl
Una vez completados sus temas estratgicos, averige si pasan la siguiente ListaControl
Proyecto CMI
Instrucciones Ejemplo Formato Temas Estratgicos:
ROI
EVA
Ingresos
Ganancias
Capital
Flujo Efectivo
Calidad
Servicio
Precio
Tiempo
Imagen
Relaciones
Produccin
Entrega
Mercadotecnia
Operacin
Control Calidad
Dep. Servicio
R & D
Empleados
Capital RRHH
Capacidades
Tecnologa
Mejores Prcticas
Intangibles
Instrucciones:
Coloque cada objetivo estratgico dentro de esta plantilla, las lneas conectan
los objetivos dentro de este mapa. Deber tener un mapa estratgico para cada uno
de los temas estratgicos. Asegrese que tenga un nivel alto de la organizacin
Aprovisione cada mapa estratgico antes de moverse adelante. Es buena idea
reunirse con cada ejecutivo uno a uno con los mapas estratgicos ANTES
de que tenga su junta formal con el Equipo Lder. Esto beneficiar
a que la junta corra suavemente. La aprobacin de los Mapas Estratgicos
es uno de los puntos que se tornan ms difciles en el proceso de construir un
Cuadro de Mando Integral. No olvide limitar sus objetivos a no mas de 25
debido a que queremos limitar nuestras mediciones CMI a no ms de 25

Regresar al principio

A
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e

-
>
Inserte un objetivo de aprendizaje
Date: __________

P
r
o
c
e
s
o
s

I
n
t
e
r
n
o
s

-
>
Escriba un objetivo interno
Inserte objetivo para el consumidor

C
l
i
e
n
t
e

-
>

F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
Inserte un objetivo financiero aqu
Finanzas
Cliente
Proceso Interno
Crecimiento del Negocio
Aprendizaje y Crecimiento
<Atrs Adelante>
Coloque cada objetivo estratgico dentro de esta plantilla, las lneas conectan
los objetivos dentro de este mapa. Deber tener un mapa estratgico para cada uno
de los temas estratgicos. Asegrese que tenga un nivel alto de la organizacin
Aprovisione cada mapa estratgico antes de moverse adelante. Es buena idea
reunirse con cada ejecutivo uno a uno con los mapas estratgicos ANTES
de que tenga su junta formal con el Equipo Lder. Esto beneficiar
a que la junta corra suavemente. La aprobacin de los Mapas Estratgicos
es uno de los puntos que se tornan ms difciles en el proceso de construir un
Cuadro de Mando Integral. No olvide limitar sus objetivos a no mas de 25
debido a que queremos limitar nuestras mediciones CMI a no ms de 25
Inserte un objetivo de aprendizaje Inserte un objetivo de aprendizaje
Escriba un objetivo interno Escriba un objetivo interno
Inserte un objetivo financiero aqu Inserte un objetivo financiero aqu
Inserte objetivo para el consumidor Inserte objetivo para el consumidor
Finanzas
Cliente
Proceso Interno
Inserte un objetivo de aprendizaje Inserte un objetivo de aprendizaje
Inserte objetivo para el consumidor Inserte objetivo para el consumidor Inserte objetivo para el consumidor
Inserte un objetivo financiero aqu Inserte un objetivo financiero aqu
Finanzas
Cliente
Proceso Interno
Inserte un objetivo de aprendizaje
Inserte un objetivo financiero aqu
Finanzas
Cliente
Proceso Interno
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
C
l
i
e
n
t
e
s
P
r
o
c
e
s
o
s

I
n
t
e
r
n
o
s
A
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e

y

C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
Finanzas
Cliente
Proceso Interno
Finanzas
Cliente
Proceso Interno
Finanzas
Cliente
Proceso Interno
Finanzas
Cliente
Proceso Interno
Ejemplo de Mapa Estratgico
Servicio al Cliente Optimizar Ncleo del Negocio
Definicin de Mediciones
Objetivo Estratgico =>
Medicin a ser usada =>
Descripcin de la Medicin =>
Unidades de la Medicin ($,%,etc.)
Frecuencia de Actualizacin => ___ Mensual ___ Trimestral ___ Anual ___ Otra
Documentos internos / reportes
Documentos externos / reportes
Estudios especiales
Programas
Bases de datos
Otros ______________________________________
Clculo Requerido: _______________________________________________
Supuestos en el Clculo: _________________________________________
Disponibilidad de los Datos:
Disponibilidad Corriente
Requiere alguna bsqueda
Requiere bsqueda intensiva
No Disponible por el momento
Paso 2: Definir las fuentes de la medicin:
Paso 3: Defina que mediciones son derivadas y reportadas:
Paso 1: Definir una medicin por cada objetivo estratgico:
<Atrs Adelante>
Proyecto CMI
Resumen de Mediciones
F1
F2
F3
F4
C1
C2
C3
C4
C5
I1
I2
I3
I4
I5
I6
L1
L2
L3
L4
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
A
t
r
i
b
u
t
o
C
l
i
e
n
t
e

A

y

C
I
n
t
e
r
n
a
G
r
a
d
o

d
e

A
j
u
s
t
e
G
r
a
d
o

d
e

S
o
p
o
r
t
e
Resuma los atributos asociados con cada medicin en el
CMI.
G
r
a
d
o

d
e

C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
F
i
j
a
c
i
n

d
e

O
b
j
e
t
i
v
o
s
H
a
b
i
l
i
d
a
d

p
a
r
a

B
e
n
c
h
m
a
r
k
A
s
i
g
n
a
r

R
e
s
p
o
n
s
a
b
l
e
s
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

d
e

A
c
t
u
a
l
i
z
a
c
i
n
Medicin Comparada Retraso / Avance
Comentarios:
Un buen CMI deber incluir ambos tipos de mediciones resultantes y conductoras.
Las dos perspectivas superiores (Financiera y Cliente) tienen ms del tipo mediciones
resultantes. Las dos inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) incluirn
algn tipo de mediciones conductoras. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debe
incluir varias mediciones conductoras. Esta hoja de trabajo categoriza sus mediciones y
compara los dos tipos de mediciones.
Objetivo Estratgico Retraso / Medir Resultados
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
La mayora de sus mediciones
financieras son resultados
C
l
i
e
n
t
e
del mercado son resultados
P
r
o
c
e
s
o
Mezcla de Resultados
A

y

C
Un buen CMI deber incluir ambos tipos de mediciones resultantes y conductoras.
Las dos perspectivas superiores (Financiera y Cliente) tienen ms del tipo mediciones
resultantes. Las dos inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) incluirn
algn tipo de mediciones conductoras. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debe
incluir varias mediciones conductoras. Esta hoja de trabajo categoriza sus mediciones y
Retraso / Medir Resultados Avance / Medicin Gua
financieras son resultados
del mercado son resultados
Mezcla de Resultados y Guas
La mayora de las mediciones
de Aprendizaje y Crecimiento
debern ser guas
Proyecto CMI
Metas <Atrs Adelante>
Las Metas deben coincidir con las mediciones, uno a uno.
Las Metas deben ser establecidas mejorando los niveles corrientes de desempeo.
Las Metas deben ser alcanzables, pero ellas requieren cambios al proceso existente.
Las Metas deben ser cuantificables para que comuniquen el nivel esperado de desempeo a alcanzar.
Las Metas a largo plazo (3 a 5 aos) flexibilizan a la organizacin hacia sus metas estratgicas.
Las Metas a largo plazo son establecidas primero antes que las de corto plazo.
Las Metas relacionadas con las finanzas son establecidas primero antes que las metas no financieras.
Fuentes para determinar Metas:
Objetivos estratgicos
Comparativos Industriales / mejores prcticas
Incrementar mejoras a los niveles de desempeo existentes *
Nuevos parmetros deben establecerse
Otras _______________________________________________
Otras _______________________________________________
* Identificar intervalos de desempeo, reas donde la organizacin puede alcanzar niveles altos:
Meta Tendencia
Ao Ingresos Actual Intervalo
1 10 10 0
2 20 12 8
3 30 14 16
4 40 16 24
5 50 18 32
La presente ListaControl puede ser usada como gua para determinar las metas
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5
Lnea del Tiempo (5 aos)
Intervalos a Largo Plazo en Desempeo
Meta Ingresos
Tendencia Actual
Las Metas deben ser cuantificables para que comuniquen el nivel esperado de desempeo a alcanzar.
Las Metas relacionadas con las finanzas son establecidas primero antes que las metas no financieras.
La presente ListaControl puede ser usada como gua para determinar las metas
Atributos Bsicos del Programa
Ingresos
Costos
Eficiencia
Productividad
___________
___________
___________
Comentarios:
La seleccin de programas debera estar basada en un bien establecido proceso para asegurar
objetividad e imparcialidad. Esto requiere de una combinacin de anlisis de intervalos, anlisis
escalonados y priorizacin ( pesado, graduado, punteado, etc.). Adicionalmente, no debe graficar
cada programa contra los objetivos estratgicos. Para graficar estos programas se debe tener
una razn de negocio que soporte objetivos estratgicos.
El anlisis de intervalos busca intervalos, como programas que no impacten objetivos estratgicos
u objetivos estratgicos que no tengan programas. La siguiente hoja de clculo ayuda a graficar
estos intervalos.
Nombre del Programa: Fecha Estimada de Inicio:
Fecha Estimada de Finalizacin:
Contabilidad del Programa: Patrocinadores del Programa:
Recursos Requeridos: (Personal, Financiamiento, Activos)
B
e
n
e
f
i
c
i
o
s

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
Tipo de
Beneficio
Beneficio Total Beneficio 1er Ao Beneficio 2 Ao Beneficio 3er Ao
Describir el impacto de los objetivos estratgicos
Temas / Comentarios / Notas
Fecha Estimada de Inicio:
Fecha Estimada de Finalizacin:
Patrocinadores del Programa:
Recursos Requeridos: (Personal, Financiamiento, Activos)
Beneficio 3er Ao
Describir el impacto de los objetivos estratgicos
Temas / Comentarios / Notas
<Atrs Adelante>
Proyecto CMI
Esquematice el Impacto de los Programas
contra todos los objetivos estratgicos
Instrucciones
La mayora de los programas usualmente no estn conectados con resultados financieros
consecuentemente, no tendr ninguna marca en el nivel de la perspectiva Financiera.
P
r
o
g
r
a
m
a
s
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
Procesos Internos
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
Cliente
Financiera
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
Perspectiva N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
g
r
a
m
a
Objetivo Estratgico
Nota al pie
Ao 1 Ao 2 Ao 3
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Desde que finanzas es el resultado final, no hay quizs ningn
programa relacionado con la Perspectiva Financiera.
Describe brevemente los programas que sern dirigidos a los
consumidores relacionados con los objetivos.
Describir brevemente que programas sern dirigidos a los procesos
internos relacionados con los objetivos
Describir brevemente los programas que sern dirigidos a su
aprendizaje y crecimiento relacionados con sus objetivos.
Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento
Inserte mediciones del proceso interno
A
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e

-
>
Inserte objetivo financiero Inserte mediciones financieras
Inserte objetivo proceso interno
Inserte mediciones del mercado
Inserte objetivo cliente
P
r
o
c
e
s
o
s

I
n
t
e
r
n
o
s

-
>
C
l
i
e
n
t
e
s

-
>
Inserte mediciones financieras
Objetivos Estratgicos
F
i
n
a
n
c
i
e
r
o
s
Fecha: __________
Mediciones
Resuma Objetivos, Mediciones, Metas y Programas
Metas
Programas
Inserte objetivo financiero
Desde que finanzas es el resultado final, no hay quizs ningn
programa relacionado con la Perspectiva Financiera.
Describe brevemente los programas que sern dirigidos a los
consumidores relacionados con los objetivos.
Describir brevemente que programas sern dirigidos a los procesos
internos relacionados con los objetivos
Describir brevemente los programas que sern dirigidos a su
aprendizaje y crecimiento relacionados con sus objetivos.
Resuma Objetivos, Mediciones, Metas y Programas
Programas
Resumen del Control y Proceso Estratgico
Reporte de Control Reporte Estratgico
Control por presupuestos Retroalimentacin y aprendizaje
nfasis en funciones nfasis en trminos (modelo compartido)
Mediciones aisladas Mediciones Integradas (causa y efecto)
Funcin informativa solamente Informacin funcional cruzada
CMI
Proceso Tradicional de Control Administrativo
Estrategia Enfocada hacia el Proceso Admivo
Estrategia
Presupuestos
Incentivos Administrativos
Planeacin y Toma de
Decisiones
Evaluar Resultados y
Ajustes
Estrategia
Cuadro de Mando Integral
Alinear la empresa con la
estrategia
Poner la estrategia en voz
prctica
Movilice el cambio
empezando por arriba
Haga la estrategia un
proceso continuo
Haga la estrategia trabajo
de todos
Estrategia
Visin -> Metas -> Temas
Control vs. Reporte Estratgico
Objetivos
Medidas
Metas
Programas
Objetivos
Medidas
Metas
Programas
Objetivos
Medidas
Metas
Programas
Objetivos
Medidas
Metas
Programas
Hacer Decisiones Operativas
M
e
j
o
r
e
s

e
n
t
r
a
d
a
s

e
n

l
a

t
o
m
a

d
e

d
e
c
i
s
i
o
n
e
s
C
o
m
p
a
r
a
r

l
o
s

r
e
s
u
l
t
a
d
o
s

a
c
t
u
a
l
e
s
Cuadro de Mando Integral
Objetivos -> Medidas -> Metas ->
Programas
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

d
e
l

C
u
a
d
r
o

d
e

M
a
n
d
o

I
n
t
e
g
r
a
l
A
c
t
u
a
l
i
z
a
r

y

r
e
v
i
s
a
r

l
a

e
s
t
r
a
t
e
g
i
a
Decisiones Estratgicas
Perspectiva Aprendizaje
Cuales valores de la empresa son crticos
para alcanzar las metas y objetivos
estratgicos
Perspectiva Cliente
Que necesidades del cliente deben
satisfacerse y alcanzar las expectativas
de los socios
Perspectiva Interna
Que proceso debe entregarse para
alcanzar al cliente y las expectativas de
los socios
Doble ciclo de aprendizaje con el CMI: Aprendizaje Estratgico y Aprendizaje Operacional
Perspectiva Financiera
Que resultados financieros son
requeridos para alcanzar las expectativas
de los accionistas
Modelo Genrico
Definicin
Perspectiva Financiera - Seleccione mediciones basadas en uno de tres estados:
Perspectiva Cliente - Seleccione objetivos basados en el valor provedo a sus clientes:
Calidad Precio Tiempo Funcin
Perspectiva Procesos Internos - Seleccione objetivos de estas tres categoras:
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento - Seleccione objetivos de estas tres categoras:

Valor Genrico en modelo tipo Cadena
Crecimiento en Tasa de Ventas Margen Bruto Valor en Efectivo Aadido
Empresa de Nueva Creacin (Alto
Crecimiento)
Empresa en Consolidacin (Modesto
Crecimiento)
Empresa Madura (Alto Crecimiento)
Crecimiento del Ingreso Ingreso Operativo Flujo de Efectivo
Valor Econmico Aadido
< - - - - - - - Atributos de Valor - - - - - - - > Imagen Relaciones
Procesos de Innovacin Procesos Operativos Procesos de Servicio
- Nuevos productos y servicios - Eficientar produccin - Servicio post-venta
- Nuevas caractersticas en productos - Tiempo de entrega - Resolver problemas a la 1a.
- Soluciones nicas - Productos de calidad - Proactivo y Seguimiento
- Rpido reingreso al mercado - Administracin de costos - Flexibilidad / Toque Personal
_________________________ _________________________ _________________________
Competencia en Empleados Tecnologa y Conocimiento Cultura en y de la Empresa
- Mejora de la satisfaccin del empleado - Impulsar tecnologas - Empoderar la fuerza de trabajo
- Retencin Empleados Clave - Implementar mejores prcticas - Fijar estndares medibles
- Alta productividad del empleado - Proteger activos crticos - Alinear empleados a objetivos
- Entrenamiento continuo - Fcil acceso a la informacin - Alta moral y motivacin
- Apalancar competencias clave _________________________ - Cruce de equipos funcionales
_________________________ _________________________ _________________________
Identificar las necesidades del cliente
Innovar
Productos
Identificar mercados y crear productos prueba
Lanzar productos finales a mercados meta
Mercadotecnia y Ventas de productos / servicios
Excelencia en
la Operacin
El Modelo Genrico puede usarlo como ayuda y gua para iniciar el proceso de fijar objetivos y mediciones
_______________________ _______________________
_______________________ _______________________ _______________________
_______________________
Ganancias Positivas Retorno del Capital
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
Definicin bsica del Modelo Genrico:
Servicio despus de la venta
Servicio al
Cliente
Necesidades de los clientes a ser satisfechas
Excelencia en
la Operacin
Distribucin de productos y servicios a los clientes
El Modelo Genrico se refiere a que muchos de los resultados son genricos o las mismos para los mismos
negocios. Cosas como servicio a los clientes, excelencia operacional, rentabilidad y una fuerza de trabajo
productiva. Son comunes a loa negocios. Como sea, diferentes a los resultados, los conductores son nicos a
cada organizacin en particular. Consecuentemente, el modelo genrico aplica a los resultados perno no
necesariamente a los conductores que permiten los resultados.
Valor en Efectivo Aadido
Empresa Madura (Alto Crecimiento)
Flujo de Efectivo
Valor Econmico Aadido
Relaciones
Procesos de Servicio
- Servicio post-venta
- Resolver problemas a la 1a.
- Proactivo y Seguimiento
- Flexibilidad / Toque Personal
_________________________
Cultura en y de la Empresa
- Empoderar la fuerza de trabajo
- Fijar estndares medibles
- Alinear empleados a objetivos
- Alta moral y motivacin
- Cruce de equipos funcionales
_________________________
El Modelo Genrico puede usarlo como ayuda y gua para iniciar el proceso de fijar objetivos y mediciones
_______________________
_______________________
_________________________
_________________________
El Modelo Genrico se refiere a que muchos de los resultados son genricos o las mismos para los mismos
negocios. Cosas como servicio a los clientes, excelencia operacional, rentabilidad y una fuerza de trabajo
productiva. Son comunes a loa negocios. Como sea, diferentes a los resultados, los conductores son nicos a
cada organizacin en particular. Consecuentemente, el modelo genrico aplica a los resultados perno no
necesariamente a los conductores que permiten los resultados.
Mediciones Bsicas
Ejemplos de Resultados y Conductores
Mediciones por Ventaja Desventaja
Nmeros Simple y fcil de entender Solamente tan bueno como el objetivo estratgico
ndices Permite combinar varias mediciones Difcil de entender que es lo que est sucediendo
Porcentajes Buena medicin para lapsos de tiempo Puede no usarse correctamente
Avalos Buena medicin para informacin cualitativa Puede ser subjetiva segn la fuente de la que proviene
Proporciones Mide relaciones crticas Requiere anlisis adicional para llegar a una conclusin
Gradaciones Cuadres para empresas de alto rango No apropiado para empresas de perfil bajo
Tipo de Medicin Ventaja Desventaja
Variancia de precios competitiva
Calificacin de la Satisfaccin del Cliente Horas de entrenamiento completadas
Resultados Objetivas y fcil de capturar Enfocadas en el pasado, no corrientes
Conductores Predictivas y encabezan la organizacin Dificultad para derivar y soportar
________________________________ ________________________________
Un rpido y bsico explicacin a los diferentes aspectos de medicin
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
Margen de la Contribucin del Producto Horas invertidas con los clientes
________________________________
Resultados (Retraso) Mediciones Conductores (Encabezan) Mediciones
Porcentaje de Crecimiento en Ingresos Mezcla de Ingresos
________________________________
Retorno del Capital
Desventaja
Solamente tan bueno como el objetivo estratgico
Difcil de entender que es lo que est sucediendo
Puede no usarse correctamente
Puede ser subjetiva segn la fuente de la que proviene
Requiere anlisis adicional para llegar a una conclusin
No apropiado para empresas de perfil bajo
Desventaja
Variancia de precios competitiva
Horas de entrenamiento completadas
Enfocadas en el pasado, no corrientes
Dificultad para derivar y soportar
________________________________
________________________________
________________________________
Horas invertidas con los clientes
Conductores (Encabezan) Mediciones
Mezcla de Ingresos
________________________________
Proyecto CMI <Atrs
< >
< >
< >
< >
Ejemplo: Implementacin del Plan para Toda la Organizacin
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Estrategia Plan Integracin Implementacin
CMI Corporativo
CMI Unidad de
Negocios
CMI Depto
Distribucin de
Servicios
CMI Equipo /
Individual
Estrategia, plan, Visin,
etc., provee la gua para
construir CMI (Objetivos,
Mapas, Mediciones,
Programas, etc.)
Metas Corporativas
CMI U de N
Revisar y Aprobar
Establecer prioridades,
enfocarse en puntos
crticos, etc.
R
e
v
i
s
i
n

C
o
n
t
i
n
u
a

y

C
a
m
b
i
o
s
Revisar y Aprobar
Plan Estratgico Cptivo.
interacciona con niveles
bajos - integracin
Programa principal,
proyectos, encabezar el
cambio, etc.
Fijar presupuestos,
asignar recursos, manejar
programas, etc.
Fijar presupuestos,
asignar recursos, manejar
programas, etc.
CMI Dist. de Servicios
Revisar y Aprobar
CMI Individual

Cuadro de Mando Integral - Plantillas

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cuadro de Mando Integral - Plantillas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto Cuadro de Mando Integral Adelante>

También podría gustarte