Dra.

Sandra Gmez
S. Gmez
III. Tcnicas para genera
equipos Creativos
COMPETENCIA ESPECIFICA:
Generar en equipo ideas innovadoras que impacten
en el entorno social, econmico y ambiental
3.1 Anlisis morfolgico.
3.2 Anlisis 635.
3.3 Solucin creativa de problemas en grupo
(Iniciativa y emprendimiento).
3.3.1 Adaptarse a nuevas situaciones.
3.3.2 Ser creativo.
3.3.3 Traducir ideas en acciones.
Tcnicas para generar Equipos
Creativos
3.1 Anlsis Morfolgico
Creatividad Grupal vs. Creatividad Individual
Toda persona es producto de su
medio ambiente
Ninguna creacin es
estrictamente individual
Contextos diferentes de la
Creacin
Trabajo individual
Comparndolos entre s cual es
preferible ??
Trabajo de grupo
Hechos elementales de la Creatividad
Grupal
El grupo funciona como banco de
informacin
El grupo funciona como fuente de
energa a travs de los dinamismos de
intercambio
poca actual de consejos y comits, y no
de decisiones monrquicas y autocrticas
La creciente complejidad de las
instituciones y la especializacin impone
pluralidad de puntos de vista
En la realidad se alternan y
se combinan los dos
aspectos en un mismo
proceso creativo
No hay creatividad
duradera ni autntica,
mientras los miembros de
un grupo de trabajo no han
logrado integrarse como
grupo
De qu depende el rendimiento creativo
del grupo?
De la naturaleza de los problemas y de los proyectos
De la fluidez y espontaneidad de la comunicacin
interpersonal en el grupo
De las competencias profesionales en relacin con las
tareas; se sabe que los grupos multidisciplinarios son
particularmente productivos
De las motivaciones de los miembros: la verdad?, la
justicia?, el logro de la tarea comn?, intereses
personalistas tales como el poder y el prestigio sobre los
compaeros?...; as como del mayor o menor grado de
coincidencia entre las motivaciones de los individuos y las
propias del grupo
De las actitudes y aptitudes de los miembros:
interesados?, flexibles?, tenaces?, realistas?,
abiertos?, inhibidos?, audaces?, comprometidos?,
colaboradores?
De qu depende el rendimiento creativo del
grupo?
De las edades de los miembros: todos jvenes?,
maduros? ancianos?, homogneos en edad o con la
riqueza de una gana de edades?
De la edad del grupo: recin formado?, joven?,
maduros?, pasado de maduro? senil?
Del medio fsico: suficiente?, estimulante?,
plstico? O al contrario, rutinario hasta producir
sacieda perceptiva?... Que, a su vez, permita liberar la
creatividad de todos y de cada uno
De qu depende el rendimiento creativo del
grupo?
Qu es un Problema?
Situacin en la que se
intenta alcanzar un objetivo
y es necesario encontrar un
medio para conseguirlo.
Su representacin es la
interpretacin o
comprensin que del
problema realiza la persona
que tiene que resolverlo.
La visin de un problema es
un acto creativo. Su
solucin es producto de
habilidades tcnicas.
El proceso de resolver
problemas enfrenta
obstculos:
Incapacidad de cambiar
las respuestas
estereotipadas.
Incapacidad de adaptar
las formas de percepcin.
Excesiva familiaridad con
un asunto.
Bloqueos sociales o
culturales.
Bloqueos emocionales.
Cuando pretendemos lograr respuestas creativas e
innovadoras, el rol del equipo es imprescindible.
3.3 Solucin creativa de problemas en
grupo
Lic. Eduardo Kastika, Los 9 mundos de
la Creatividad en el Management..
"Un equipo bien llevado no es una batalla de egos.
Por supuesto que habr conflictos, pero estas
energas se convierten en fuerzas creativas.
Es un asunto de actitudes.
No hay nada que perder ni ganar, en lo personal,
en un trabajo de grupo..."
John Heider, El Tao de los lderes.
La Creatividad que pueden aportar los distintos miembros
puede hacer que el equipo, y por extensin la organizacin, sean
Innovadores?
Capacidad de las personas
Capacidad de las organizaciones
Creatividad
Innovacin
Maximizacin de los resultados, mejoramiento
del mbito laboral, ahorro de tiempo
Prdida de concentracin, asignacin
deficiente de recursos y capacidades, falta de
compromiso de los miembros
Equipos de
Trabajo
U3_A1. Presentar
Planteamiento del
Problema y avances
del Proyecto Final
Abril 7
15 min/eqpo.
Actividades de Aprendizaje
Teora de Resolucin
Innovativa de
Problemas
TRIZ
Exposicin (6)
Abril 5
Nancy, esme, mary, karen
Mariano, angy
Equipos de Trabajo
Cuentan que en una carpintera hubo una extraa asamblea. Fue una reunin de
herramientas para arreglar diferencias.
El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar,
ya que se pasaba todo el tiempo haciendo ruidos.
El martillo acept la culpa, pero pidi que fuera expulsado el tornillo, argumentando que
haba que darle demasiadas vueltas para que sirviera.
El tornillo acept el ataque, pero exigi la expulsin de la lija. Seal que era spera en
su trato y tena fricciones con los dems.
Y la lija estuvo de acuerdo, pero exigi que fuera expulsado el metro que siempre se la
pasaba midiendo a los dems como si l fuera perfecto.
En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici la tarea. Utiliz el martillo, la lija,
el metro, y el tornillo. Finalmente, la tosca de madera se convirti en un hermoso
mueble.
Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin.
Fue entonces cuando el serrucho dijo:
- Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja
con nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. As que no pensemos en nuestras
fallas y concentrmonos en la utilidad de nuestros mritos.
La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la lija pule
esperezas y el metro es preciso. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles
de calidad.
Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. No
fue necesario echar a nadie.
Un conjunto de personas
trabajando es ... un
conjunto de personas
trabajando, y no un equipo
de trabajo
Compartir Informacin Meta Desempeo Colectivo
Neutral (a veces negativa) Sinergia Positiva
Individual Responsabilidad Individual y Mutua
Al azar y Variadas Habilidades Complementarias
Comparacin de Grupos y Equipos de Trabajo
"Management Teams: why they succed or fail"
Equipos gerenciales: por qu triunfan o fracasan
Meredith Belbin - Reino Unido.
1. Planta: posee gran ingenio y creatividad, tiene capacidad solucionar
problemas difciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la
etiqueta. Tiene como principal debilidad dificultad para relacionarse con
gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad.
2. Coordinador: seguro de s mismos, alto grado de madurez en todos
los aspectos de su vida, irradia confianza, no necesariamente toma las
decisiones pero promueve a que los dems las tomen, gran definidor de
objetivos y no necesariamente el ms inteligente del grupo.
3. Formador: extrovertido y se relaciona fcilmente con los dems,
presiona y reta a los dems para la consecucin de objetivos, bueno
resolviendo problemas y tiende a ser malgeniado.
Funciones Que Contribuyen a la Construccin de
Equipos Ideales.
4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, complaciente,
prefiere escuchar, evita el conflicto, altamente perceptivo pero muy
indeciso en la toma de decisiones crticas.
5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso,
meticuloso, descubre errores que los dems no descubriran, no es
bueno delegando y tiende a preocuparse de ms.
6. Iniciador: conservador, prefiere la accin a las ideas, desconfiado,
disciplinado e inflexible.
Funciones Que Contribuyen a la Construccin de
Equipos Ideales.
7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo
pero despus pierde inters, extrovertido, entusiasta y buen
comunicador.
8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de accin pero lo
hace muy bien, dedicado y dinmico, aporta conocimientos poco
corrientes.
9. Evaluador Supervisor: el estratgico del grupo, perspicaz y
moderado, buen analista pero mal motivador.
Funciones Que Contribuyen a la Construccin de
Equipos Ideales.
Trabajo de equipo en proyectos innovadores
1) Testear si es realmente importante: Los proyectos
innovadores surgen de la necesidad de las personas por
cambiar las reglas del juego en un mercado. Si la idea de
partida es dbil, y consiste en una mera ampliacin de lo que ya
se hace, no vale la pena perder tiempo en ella. Hay que valorar
qu le interesa del proyecto, qu le ofrece, por qu le importa a
la compaa, y confiar en la respuesta que le d su instinto,
2) Ningn proyecto es demasiado vano para convertirse en
un gran proyecto: cualquier tarea, por pobre que parezca,
puede hacerlo, la clave es valorarla como una gran
oportunidad. Un proyecto no es algo que pasa, sino lo que
alguien hace con lo que le pasa.
3) Aprovechar cualquier oportunidad para aprender:
es esencial apuntar todas las observaciones sobre lo que
pasa en el proceso, esto permite un aprendizaje continuo,
ya que se recolectan automticamente ideas, guas y
puntos de partida para nuevos proyectos. Las pequeas
cosas s importan.
4) Refinar el proyecto mostrando los avances: la
mejor forma de definir y redefinir un proyecto es mostrar
los avances cada tanto tiempo. Esto es una fuente
importante de retroalimentacin, y ayuda a mejorarlo y
venderlo.
Una vez que finaliz el proyecto, llega la etapa ms
importante: la autoevaluacin.
El xito del proyecto no llega cuando se alcanzaron los
objetivos, sino cuando se reflexiona qu se aprendi de l,
en qu se destac cada uno de los miembros, en qu no,
valorando las habilidades usadas y reconociendo las que
hay que desarrollar.
De esta evaluacin, surgirn interrogantes que pueden dar
origen a nuevos proyectos.
La Creatividad y la Innovacin Se Potencian en el
Trabajo En Equipo.