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INTRODUCCIN AL MODELO CMMI

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Por: Ing. Carlos Mndez, M. Sc.
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AGENDA
Que es CMMI?
Funciona??
Como usar CMMI
Empresas Colombianas Valoradas en CMMI
Contexto Historico y Antecedentes
El camino hacia el mejoramiento continuo
En que debo mejorar?
Como logro que se adopten las prcticas?
Aspectos a Mejorar en el Modelo
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AGENDA
Como evitar la burocratizacin
Es para mi CMMI?: Relacion con estrategias
competitivas
Que necesito para usar CMMI?
Creencias que facilitan el cambio
Creencias que dificultan el cambio
CMMI vs ISO vs RUP vs Extreme Programming vs
PMBOK
Conclusiones finales
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Que es CMMI?
Un modelo de gua para lograr la optimizacin
permanente en procesos de Ingeniera y relacionados
a travs de un camino de varios estados de
evolucin/aprendizaje llamados: Niveles de Madurez
Estos niveles son:
Optimizacin Permanente (Nivel 5: estado final)
Control estadstico (Nivel 4)
Estandarizacin del Proceso (Nivel 3)
Gestin de Proyectos (Nivel 2)
Es la aplicacin de TQM (Total Quality Management) a la
Ingeniera
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Niveles de Madurez:
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Que es CMMI?
Tambin es..
Un conjunto de metas de mejoramiento en 4
categoras de procesos:
Ingeniera
Gestin de Proyectos
Gestin de Procesos
Apoyo a Proyectos
Preguntas: Si no establezco metas de mejoramiento:
Como se que debo mejorar? Y como sabr si he logrado
mejorar ?
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Que es CMMI?
Tambin es.
Un gran conjunto de prcticas tiles
utilizadas en organizaciones de clase mundial:
Contratistas de defensa de USA: Boeing
El estado americano: Nasa, las Fuerzas
Armadas
Fabricantes de tecnologa:
Nokia,Motorola, Ericsson,Oracle, IBM
Exportadores de Software de la India:
Infosys, Wipro, Tata
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ESTRUCTURA DEL MODELO
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Que NO es CMMI?
CMMI NO es
Una metodologa de desarrollo de software ni de gestin
de proyectos.
No asume el modelo en cascada ni el iterativo
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Funciona??
Existe evidencia estadstica de que utilizar CMMI
permite:
Reducir Costos en un 20% en promedio
Reducir Tiempos en un 37% en promedio
Aumentar productividad en un 62% en promedio
Calidad en un 50% en promedio
Satisfaccin del Cliente en un 14% en promedio
Fuente: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/results.html
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Funciona??
Como lo logra??
CMMI se concentra en reducir el costo de NO Calidad
Costo de NO Calidad: Costos por retrabajo en correcin
de defectos, aplicacin de garantas a clientes, devolucin
de productos, litigios
Es aprox. 30% de los ingresos de las empresas a nivel
mundial!
Al reducir este costo se puede: aumentar satisfaccin del
cliente y aumentar productividad (y rentabilidad..)
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Funciona??
Otra evidencia, para algunos mas relevante, es el xito
de las empresas de Software de la India
Las empresas de la India han venido utilizando los
modelos de madurez(SW-CMM y CMMI)
desde los aos 90 ..
y conquistaron los mercados mundiales!!
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Como Utilizar CMMI?
CMMI fue diseado pensando en 3 usos basicos:
Como gua de mejoramiento: Se pueden usar los
tradicionales niveles de madurez o solo enfocarse en
algunas areas del proceso (representacin continua)
Como criterio para seleccionar proveedores:
Solo contrato empresas nivel 3 en adelante
Benchmarking: compararme con la industria
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Empresas Colombianas Valoradas
Oficialmente con CMMI
En CMMI no se usa el termino Certificacin.
Empresas Colombianas Valoradas:
PSL (Nivel 5)
Soft Bolvar (Nivel 2)
Ilimitada (Nivel 3)
Open Systems (Nivel 4)
Heinsohn (Nivel 3)
Integrupo (Nivel 2)
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Contexto Historico
CMMI es parte del movimiento TQM que tomo
fuerza en los aos 80 en Estados Unidos y
Europa
Veamos un poco la historia:
Aos 50,60s y 70s: La industrias japonesas
apoyadas por expertos americanos como
Deming y Juran logran altos niveles de calidad
y conquistan los mercados mundiales. Japon se
convierte en potencia mundial.
1979: Philip Crosby, ex vicepresidente de ITT,
publica Quality is free. En ese libro explica el
concepto de niveles de madurez en la gestin
de calidad
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Contexto Historico
1980: Deming es conocido en USA gracias a un documental de
la NBC sobre el xito de las empresas japonesas.
Aos 80s: Deming, Juran y Crosby, los gurus de la calidad,
se ubican entre los consultores mejor pagados de la industria
Americana. TQM se toma Estados Unidos
1984: Preocupado los calidad del software y por los problemas
de los proyectos, el Departamento de Defensa, decide
crear un instituto de investigacin en Ingeniera de Software.
1986: Watts Humprey, Director de Programacin de IBM, se
retira para trabajar con el recien creado SEI (Software
Engineering Institute)
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Contexto Historico
Finales de los 80: El SEI crea un
cuestionario para evaluar los contratistas
de software de la Fuerza Aerea.
1989: Watts Humprey publica Managing
the Software Process, donde explica
como aplicar TQM al proceso de Ing. De
Software. En este libro esta el Marco
Teorico detrs de CMMI
Comienzo de los 90s: El SEI publica SW-
CMM
Comienzo de los 00s: El SEI publica CMMI
v1.1
2006: El SEI publica CMMI v1.2 ??
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El Camino hacia el Mejoramiento
Continuo
Nivel de Optimizacin Permanente: enfoque en eliminar
causas raiz e implementar tecnologas y mtodos innovadores
Pero esto se requiere: informacin estdistica de la calidad y
del desempeo de mis procesos. Ej: Debo saber si soy 3-sigma o
6-sigma.
Antes de llegar a la optimizacin permanente(nivel 5) debo llegar
al control estdistico (nivel 4)
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El Camino hacia el Mejoramiento Continuo
Nivel de Control Estadstico: enfoque en establecer
mediciones detalladas para conocer muy bien mis procesos y la
calidad que estan produciendo
Pero esto se requiere: procesos muy bien definidos y que sean
estndares a nivel organizacional. Solo de esta forma puedo
medir de forma detallada y comparar varios proyectos.
Antes de llegar al control estdistico(nivel 4) debo tener procesos
definidos (nivel 3)
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El Camino hacia el Mejoramiento Continuo
Nivel Definido: enfoque en establecer procesos y estndares a
nivel organizacional para garantizar consistencia. Los procesos
deben ser detallados pero adaptables.
Pero esto requiere: institucionalizacin de la Gestin de
Proyectos. Solo de esta forma he logrado disciplina para seguir
los planes y no vivo apagando incendios e improvisando.
Antes de llegar al nivel definido (nivel 3) debo tener Gestin
de Proyectos (nivel 2)
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El Camino hacia el Mejoramiento
Continuo
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En que debo Mejorar?
Nivel 2 (Gestin de Proyectos):
Gestin del Requerimientos: Controlar el Alcance:
Planeacin de Proyectos: Estimar alcance,tiempo y costo
Monitoreo y Control de Proyectos: Controlar
cumplimiento de alcance, tiempo y costo
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En que debo Mejorar?
Gestin de Proveedores: Seleccionar proveedores y
gestionar el cumplimiento de los acuerdos que se
establezcan
Medicin y Analisis: Mediciones del proyecto y de los
procesos
COTS: Components Of the Shelf
$
COTS: Components Of the Shelf
$$$
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En que debo Mejorar?
Gestin de Configuracin: Control de Versiones y Cambios
Aseguramiento de la Calidad del Proceso y del
Producto: Asegurar cumplimiento de Procesos y de
estndares de entregables
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En que debo Mejorar?
Analisis de Requerimiento: Levantamiento, Especificacin,
Validacin. Incluye casos de uso
Solucin Tcnica: seleccionar solucin, diseo arquitectura,
implemenacin componentes. Incluye reutilizacin.
Integracin: Integrar componentes. Pruebas de Integracin.
Y el resto, sencillamente lo
Desarrollaremos.
Y el resto, sencillamente lo
Desarrollaremos.
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En que debo Mejorar?
Verificacin: Control de calidad de entregables. Incluye
Revisin de Pares.
Validacin: Control de calidad de componentes y productos
Capacitacin Organizacional: Capacitacin en
competencias, skills estrategicos
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En que debo Mejorar?
Definicin de Procesos: Modelamiento de Procesos,
Definicin de Estndares como Plantillas/Formatos,
Guas, Metodologas,etc
Enfoque a Procesos: Institucionalizar el mejoramiento
de procesos
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En que debo Mejorar?
Analisis de Decisiones: Toma de decisiones de forma
mtodica y basada en criterios
Gestin Integrada de Procesos: Adaptacin de Procesos
Organizacionales, Gestin de Partes Interesadas
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En que debo Mejorar?
Desempeo de Procesos: Obtencin de informacin
estadstica de la calidad y el desempeo de los procesos
Gestin Cuantitativa de Proyectos: Control
estadstico de los proyectos
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En que debo Mejorar?
Analisis de Causas: Identificar causas de los defectos
en los productos e implementar acciones preventivas
Implementacin de Innovaciones: Seleccionar
tecnologas y mtodos que mejoren de forma medible
el desempeo de los procesos y la calidad producida
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Como logro que se adopten las prcticas?
Lo mas dificil es lograr la institucionalizacin
Institucionalizacin: Lograr cambiar los habitos y la rutina
diaria del trabajo a partir de en un cambio en la cultura
organizacional.
La institucionalizacin de las prcticas es la unica medida real de
progreso. Definicin y capacitacin son avances parciales.
Las personas pasan, las instituciones permanecen
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Como logro que se adopten las prcticas?
CMMI nos proporciona las prcticas (genericas) para lograr
esta institucionalizacin:
1. La Gerencia debe establecer lneramientos claros con
respecto a los procesos. Debe ser importante para ellos
2. Las prcticas deben ser planeadas:
1. Definidas
2. Incluidas en los cronogramas, planes de proyecto
3. Costeadas
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Como logro que se adopten las prcticas?
3. La organizacin debe proveer los recursos necesarios:
Tecnologas, personas capacitadas.
4. La organizacin debe proveer la capacitacin en las
prcticas
5. Control de versiones de los entregables de las prcticas
6. Las partes interesadas deben con el proceso deben
participar de la forma apropiada
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Como logro que se adopten las prcticas?
7. Se debe monitorear y controlar el proceso
8. Se debe evaluar objetivamente la conformidad con el
proceso. Auditora.
9. La Gerencia debe conocer del estado del proceso.
10. Se debe coleccionar informacin para el
mejoramiento del proceso.
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Como logro que se adopten las prcticas?
Otros aspectos importantes que he identificado:
Motivacin fuerte para el cambio.
Tiene que demostrarse como apoya la estrategia o los objetivos
de la organizacin
Los beneficios de cada prctica en el dia a dia deben ser
claros. La gente la mueve el interes propio.
El riesgo de NO realizar una prctica debe ser real y no
aparente. La gente le teme a los problemas.
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Aspectos a Mejorar en el Modelo
1. Muchas prcticas no tienen una explicacin de los
beneficios, o porque es necesario, o que pasa si no se
hace.
2. Aunque tiene un glosario, muchos terminos son
ambiguos, muy especializados. El lenguaje CMMI
realmente puede ser una barrera.
3. Existe redundancia en algunas prcticas, lo que
causa confusin.
4. No estan muy claras las interrelaciones entre
algunas de las prcticas.
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Como evitar la burocratizacin
Burocracia: Controles, formalismos, documentacin
excesiva que no agrega valor
La burocracia es hija del miedo. Es jugar a No
Perder, en vez de jugar a Ganar.
No es un problema de CMMI por si mismo pero se
puedo originar por el miedo a no lograr la
certificacin
Mi consejo:
Nunca olvide que mejorar procesos es: lograr mayor
productividad y mayor calidad para el CLIENTE
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Es para mi CMMI? Relacin con
estrategias competitivas
CMMI apoya completamente
estrategias de Fabrica/Maquila
de Software. Es lo que se conoce
como una estrategia de
Excelencia Operacional
Por esa razn las empresas de la
India han adoptado el modelo
masiva y decididamente
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Es para mi CMMI? Relacin con
estrategias competitivas
Si usted tiene estrategias de Innovacin
permanente o de Cercania al Cliente, es
discutible si vale la pena pasar de Nivel 3
Porque???
Porque el esfuerzo de implementar Control
Estadstico quizas sea sobredimensionado para sus
necesidades
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Que necesito para utilizar CMMI?
Va a necesitar mas que el documento del modelo y
una capacitacin basica.
Se requieren:
1. Conocimientos de Ing. De Software
2. Conocimientos de Gestin de Calidad
3. Conocimientos de Gerencia de Proyectos
4. Habilidades de Gestin del Cambio y Venta de
Ideas
5. Consultoria para : Interpretacin de las prcticas
y sus interrelaciones
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Nueve creencias que dificultan el
cambio
1. Trabajar, trabajar y trabajar. Planear es una perdida
de tiempo.
2. La ingeniera y la gerencia de proyectos son un arte.
No me sirve ser mtodico.
3. La ingenieria solo requiere creatividad.
4. La calidad depende de tener gurus o la ultima
tecnologa
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Nueve creencias que dificultan el
cambio
5. Lo importante es cumplir los tiempos. Despues
estabilizamos.
6. Los procesos interfieren con la creatividad
7. Los procesos solo se requieren para proyectos
grandes
8. Yo necesito ser agil. El costo de NO calidad no es
importante
9. El mejoramiento de procesos es muy costoso.
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Nueve creencias que facilitan el
cambio
1. Planear, planear, planear y luego ejecutar, controlar
y mejorar,mejorar,mejorar
2. Las decisiones de ingeniera y gerencia de proyectos
se deben tomar con informacin cuantitativa y
cualitativa.
3. En Ingeniera y Gerencia de Proyectos es mejor ser
mtodico que intuitivo
4. La Ingeniera combina Disciplina y Creatividad
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Nueve creencias que facilitan el
cambio
5. Es mas costoso corregir defectos que prevenirlos
6. La calidad y la productividad dependen principalmente
del proceso, de las prcticas utilizadas
7. Sin direccin organizativa (procesos) se vuelve mas
dificil realizar trabajo creativo
8. La calidad y la productividad es ante todo un problema
de gestin.
9. Solo podemos mejorar sistematicamente lo que
podemos medir y conocer
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CMMI vs ISO
ISO 9001 define requisitos para un sistema de gestin de
calidad de cualquier organizacin. Es un estndar.
CMMI es un modelo de mejoramiento de proceso de
Ingeniera
Como ambos se originan en TQM tienen principios comunes
pero:
CMMI es especifico para una industria e incluye
prcticas
ISO es general y no incluye prcticas
Es mas facil aplicar CMMI para cumplir con ISO, que al
reves
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CMMI vs RUP
RUP es una metodologa de desarrollo de software
CMMI ayuda a definir metodologas porque me dice que
prcticas incluir.
Si una empresa aplica RUP de forma consistente en sus
proyectos en gran parte ya esta en CMMI nivel 3
Recomendacin: Apoyese en RUP para definir como
implementar las prcticas de CMMI nivel 2 y nivel 3
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CMMI vs
Extreme Programming
Extreme Programming es una metodologa de desarrollo de
software
CMMI ayuda a definir metodologas porque me dice que
prcticas incluir.
Si una empresa aplica Extreme Programming de forma
consistente en sus proyectos ya tiene institucionalizadas varias
prcticas de CMMI
Recomendacin: Apoyese en Extreme Programming para
definir como implementar algunas prcticas de CMMI Nivel 2 y
Nivel 3
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CMMI vs PMBOK
PMBOK es una coleccin de procesos, mtodos y
herramientas para la Gerencia de Proyectos
CMMI es una coleccin de prcticas.
Si una empresa aplica los procesos descritos en el PMBOK
ya ha institucionalizado gran parte de las prcticas de
Gerencia de Proyectos que define CMMI
Recomendacin: Apoyese en PMBOK para definir como
implementar las prcticas Gerencia de Proyectos de
CMMI.
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Conclusiones
CMMI es una herramienta util para el mejoramiento de
procesos orientado a ingeniera de soluciones que
incluyen software
CMMI incluye prcticas de Ingeniera, Gerencia de
Proyectos, Gestin de Procesos y Apoyo a Proyectos
Funciona porque ayuda a reducir el costo de la NO
calidad
Como cualquier herramienta, el xito depende de cmo la
utilize!!
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PREGUNTAS ?