Conflictos Laborales

UNIDAD 3: CONFLICTOS LABORALES
RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

TEORIA DEL CONFLICTO
La existencia del conficto est aceptada como una parte inevitable del
funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde
debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de
supervivencia.
La vida sin conficto es una ilusin de corta duracin. Si existiera esta
vida sin conficto estaramos privados de las imprescindibles oportunidades
para desarrollar nuestras habilidades.
El desarrollo humano en sociedad procede por etapas ue son
usualmente situaciones de cambio, movili!adas por el conficto generado por
la etapa anterior, devenido insu"ciente.
DEFINICIONES DE CONFLICTO
#$na incompatibilidad entre conductas, percepciones, ob%etivos &'o
afectos entre individuos & grupos, ue de"nen estas metas como
mutuamente incompatibles. (uede existir o no una expresin agresiva
de esta incompatibilidad social. )os o ms partes perciben ue en todo
o en parte tienen intereses divergentes & as lo expresan#.
#*onficto como+
un proceso interaccional & ue como tal nace, crece, se desarrolla &
puede a veces transformarse, desaparecer, &'o disolverse, & otras veces
permanecer estacionario,
ue se co , constru&e recprocamente entre dos o ms partes,
entendiendo por partes a personas, grupos grandes o peue-os, en
cualuier combinacin,
en el ue predominan las interacciones antagnicas sobre las
cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresin mutua,
donde las personas ue intervienen lo hacen con sus acciones,
pensamientos, afectos & discursos#.
#)iferencia en las opiniones. (or e%emplo durante un pro&ecto puntual
pueden surgir diversas situaciones. (uede involucrar a los miembros del
euipo ue est. llevando a cabo el pro&ecto, el gerente del pro&ecto e
incluso al cliente#.
Conflictos laborales Organizacin empresarial y relaciones laborales
1
#(roceso , situacin en el ue dos o ms seres o grupos humanos tratan
activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la
satisfaccin de sus intereses recprocos, llegando a lesionar o a
destro!ar al adversario. (uede ser organi!ado o no, transitorio o
permanente, fsico, intelectual o espiritual#.
#*onficto en psicologa social se re"ere al amplio espectro ue en la
interaccin e interrelacin humana va desde situaciones & cuestiones
ue se elaboran con cierta rapide!, casi sin #problema# /aun cuando
toda satisfaccin de necesidades es b0sueda, mediate!, & por lo tanto
es problema1, hasta situaciones comple%as ue derivan en
complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias,
rigideces o cristali!aciones, cu&a posibilidad de resolucin reuiere la
consulta o intervencin de operadores /terceros1 ue aporten
elementos o instrumentos e"caces para la superacin del conficto. En
este 0ltimo caso nos estamos re"riendo a situaciones enmarcadas en lo
ue (ichn 2 3ivi4re se-alara como adaptacin pasiva a la realidad#.
#Situacin ue opone uno o varios estados con otro u otros, o con
grupos de individuos o tambi.n con individuos aislados protegidos por
el derecho de gerentes, respecto de la satisfaccin de un inter.s simple
o por la existencia, extensin o e%ercicio de un derecho#.
#*olisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones. Apuro,
situacin desgraciada & de difcil salida#.
FUENTES DE CONFLICTO
5o todo conficto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber
auto2agresin si no se puede expresar las agresiones hacia fuera. La
teora realista de confictos basa las necesidades de autodefensa en la
escase! inevitable de los recursos disponibles, ue obligara a las partes
a competir entre s por su obtencin. Si, en cambio, se percibe un
marco de abundancia, los confictos se encau!an ms fcilmente hacia
la cooperacin.
$n tema es el de confictos interpersonales dentro de organi!aciones.
Esta es una situacin ue se da entre dos o ms personas, ue son
mutuamente dependientes dada la tarea ue les ha sido con"ada, &
ue tienen para con el otro conductas fuertemente emocionales &
crticas, afectando de este modo la moral & el traba%o dentro de la
organi!acin.
Las consecuencias de esta situacin m0ltiples son+
(.rdida de tiempo gerencial6
2
La calidad de las decisiones empeora6
7a& p.rdida de empleados valiosos6
Se instala una ba%a motivacin para traba%ar6
Empeoran el ausentismo & los problemas de salud de los empleados6
(uede haber sabota%e hacia el euipamiento o hacia la reputacin de la
entidad afectada.
$na situacin de conficto bien gerenciada puede brindar las siguientes
venta%as+
8e%ores acuerdos para las tareas comunes6
Las relaciones se forti"can6
Aumentan la autoestima & la con"an!a mutua, & la motivacin para
traba%ar en con%unto.
*uando hablamos de un pro&ecto puntual llevado a cabo por un euipo,
se puede tomar al conficto como algo positivo. Se podra pensar ue
los confictos son malos & ue se deben evitar. Sin embargo, los
confictos en los pro&ectos son inevitables. Las diferencias de opiniones
son naturales & se tienen ue esperar. Sera un error intentar suprimir
los confictos, &a ue pueden ser ben."cos. (roporcionan la
oportunidad de obtener nueva informacin, estudiar alternativas,
desarrollar me%ores soluciones a los problemas, me%orar la creacin del
euipo & aprender.
Existen siete fuentes de posibles confictos cuando se est por
llevar a cabo un pro&ecto. Es preferible ue .stos se prevean &
ue se llegue a un consenso en cmo se van a mane%ar.
9. Alcance del trabaj. El conficto puede producirse por diferencias de
opinin sobre c!" #e debe $acer el trabaj, c%&nt trabaj #e
debe $acer, o cn '%( n)*el de cal)dad #e debe $acer el trabaj+
(or e%emplo+
*mo obtener informacin+ por medio de libros asociados al tema,
datos recogidos de varias fuentes /:nternet, casos, bibliografa, etc.1.
Este es un conficto tcnico del trabajo.
Alternativa 9+ utili!ar un solo m.todo de resolucin de confictos &
aplicarlo a varios casos, o tomar varios m.todos & aplicarlos a un caso
espec"co. Este es un conficto sobre cuanto trabajo se debe incluir.
3
:mportancia de la presentacin del traba%o+ puede no ser mu&
importante &a ue la importancia radica en el contenido del mismo. (or
el contrario la presentacin puede constituir un buen complemento del
traba%o. Este es un conficto sobre el nivel de calidad del trabajo.
;. A#),nac)ne# de rec%r##. Se puede presentar el conficto con
relacin a las personas asignadas a traba%ar en labores espec"cas o
sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Las personas
involucradas en las tareas de buscar informacin pre"eren investigar
temas relacionadas con su mbito laboral o regional.
<. Pr,ra"a. El conficto puede ser el resultado de diferencias de opinin
sobre el orden en el ue se debe hacer el traba%o o sobre la duracin
del mismo. *uando algunas personas pretendan reali!ar el traba%o con
una semana de anticipacin, otros di%eron+ #5o vamos a llegar.
Empecemos cuanto antes#.
=. C#t. *on frecuencia surge el conficto sobre cuanto debe costar el
traba%o.
>. Pr)r)dade#. Es probable ue se produ!ca un conficto cuando las
personas ue se le asignen a traba%ar en varios pro&ectos al mismo
tiempo, o cuando varias personas necesitan utili!ar al mismo tiempo un
recurso limitado. (or e%emplo, en este caso todos los integrantes
tenemos varias actividades a la ve!, como parciales de otras materias
en las mismas semanas de planeacin & desarrollo del traba%o. ?*ul es
la prioridad, reali!ar el traba%o o estudiar para los parciales@
A. Te"a# r,an)-ac)nale#. )iversos temas organi!acionales pueden
ocasionar confictos, en especial durante la etapa de tormenta del
desarrollo del euipo. (uede presentarse conficto por la comunicacin
de"ciente o ambigua, por no compartir informacin, o por no tomar
decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser ue no se efect0en
su"cientes reuniones para revisin del traba%o. B bien cuando se reali!a
una & no se releva la informacin ue habra sido 0til para otros si lo
hubieran conocido varias semanas antes. *omo resultado de esto,
algunos miembros del euipo ui! tengan ue hacer de nuevo parte
de su traba%o. (or 0ltimo, podra existir conficto entre algunos
miembros del euipo & el traba%o.
C. D).erenc)a# /er#nale#. (uede surgir el conficto entre los miembros
del euipo del pro&ecto debido a pre%uicios o diferencias en los valores
& actitudes de las personas. En el caso de este pro&ecto, ue est
retrasado, si algunos de los integrantes del euipo ue est traba%ando
se ueda en la noche para intentar llevar el traba%o a lo programado, &
otros se retiran en el horario normal para hacer sus cosas personales.
4
0ANEJO DEL CONFLICTO
El conficto no es algo ue deba mane%ar & resolver por s solo el
gerente del pro&ecto6 el conficto entre miembros del euipo debe ser
mane%ado por las personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada,
pueden ser ben."cos. 7acen ue los confictos salgan a la super"cie & se
resuelvan. Estimula la discusin & hace ue las personas aclaren sus puntos
de vista. El conficto puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoues6
puede fomentar la creatividad & me%orar el procedimiento de la resolucin de
problemas. Si se mane%a de manera apropiada el conficto a&uda a crear el
euipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una
repercusin negativa sobre el euipo de pro&ectos. (uede destruir la
comunicacin /las personas de%an de hablar & compartir informacin1. (uede
disminuir la disposicin de los integrantes del euipo a escuchar & respetar
los puntos de vista de los dems. (uede destruir la unidad del euipo &
reducir el nivel de con"an!a & franue!a.
Enfoques que generalmente son utilizados para el manejo del conficto:
Evitarlo o retirarse+ las personas en conficto se retiran de la situacin, con
el "n de evitar un desacuerdo real o potencial. (or e%emplo el silencio de una
persona ante una disidencia en una situacin puede a&udar a ue no se
enfrenten en ese momento pero puede incrementarse posteriormente por
acumulacin de diferencias ue no han sido expresadas en su debido
momento.
Competir u obligar: au el conficto se contempla como una situacin de
ganar o perder. El valor ue se asigna a ganar el conficto es ma&or ue el
ue se le asigna a la relacin entre las personas, & uien esta en posicin de
mane%ar el conficto e%erciendo su poder sobre la persona. (or e%emplo, en un
conficto entre el gerente de un pro&ecto & uno de sus miembros del euipo,
con relacin a cual enfoue t.cnico utili!ar para dise-ar un sistema, el
gerente ui! simplemente se apo&e en su posicin & diga+ #7acelo a mi
manera#. Este enfoue al mane%o del conficto puede dar como resultado
resentimiento & el deterioro del ambiente de traba%o.
Adaptacin y conciliacin: insiste en la b0sueda de reas de acuerdos
dentro del conficto, & minimi!a el valor de hacer frente a las diferencias. Los
temas ue pueden ocasionar da-os a los sentimientos no se discuten. El valor
ue se asigna a la relacin entre las personas es ma&or ue el valor asignado
a la solucin del problema. Aunue este enfoue ui! haga ue una
situacin de conficto sea soportable, no resuelve el problema
Concesin: los miembros del euipo buscan una posicin intermedia.
*entran su atencin en dividir la diferencia. Duscan una solucin ue
proporcionar cierto grado de satisfaccin a cada persona. Sin embargo,
ui! la solucin no sea la ptima. E.ase el caso en ue los miembros del
euipo de pro&ectos estn determinando tiempos estimados para diversas
5
tareas del pro&ecto. $n miembro dice+ #*reo ue se necesitarn uince das#.
Btro dice+ #)e ninguna manera6 no debe tomar tanto tiempo. Fui! cinco o
seis das#. (or lo tanto rpidamente dividen la diferencia & uedan de acuerdo
en die! das, lo ue ui! no sea el me%or tiempo estimado.
Colaboracin, confrontacin o solucin de problemas: en este enfoue,
los miembros del euipo se enfrentan directamente al asunto. Duscan un
resultado de ganar 2 ganar. Le asignan gran valor tanto al resultado como a la
relacin entre las personas. *ada uien tiene ue abordar el conficto con una
actitud constructiva & con la disposicin a traba%ar de buena fe con los dems
para resolver el problema. Existe un intercambio de informacin abierta del
conficto, tal como cada uno lo ve. Se estudian las diferencias & se traba%a con
ellas para llegar a la me%or solucin global. *ada persona est dispuesta a
abandonar o modi"car su posicin, seg0n se intercambia nueva informacin,
con el "n de llegar a la solucin ptima. (ara ue este enfoue funcione, es
necesario tener un ambiente de pro&ecto sano, en el ue las relaciones sean
abiertas & sin hostilidad & las personas no teman represalias si son sinceras
entre s.
Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales.
*uando las personas intentan resolver un conficto, no pueden permitirse ser
arrastradas a una situacin emocional. Gienen ue estar en posibilidad de
administrar sus emociones, pero no reprimirlas. 5ecesitan dedicar tiempo a
comprender el punto de vista de la otra persona.
INTRODUCCION A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
La resolucin de confictos se re"ere tanto a la superacin de los
obstculos ue se presentan como a los procesos ue implican los caminos
ue conducen a la satisfaccin de las necesidades+ los acuerdos &
desacuerdos, los encuentros & desencuentros, las tareas complementarias,
las diferencias & los %uegos de poder, las coincidencias & los ob%etivos en
com0n, etc.
La resolucin de confictos consiste en examinar las di"cultades,
aumentar el inter.s com0n. Es .ste un factor mu& importante ue contribu&e
a un ma&or grado de integracin. As, la solucin de los mismos no es una
b0sueda de la victoria ni cuestin de ganar o perder. Godos pueden salir
ganando, en el sentido de obtener el mximo provecho de la totalidad de sus
valores & de reducir al mnimo su costo de oportunidad. En la resolucin es
importante ue todas las partes se sientan involucradas en el proceso & en un
plano satisfactorio para cada una de ellas por separado.
La resolucin de confictos es un proceso continuo+ una ve! ue se
resuelve un conficto surgir casi siempre otro, &a ue los sistemas de
interaccin no estn aislados & un conficto, resuelto en un primer sistema,
puede caracteri!arse por una serie de transacciones & propiedades dentro de
6
otros sistemas diferentes. Es tambi.n un proceso continuo porue el conficto
es end.mico /se repite con frecuencia en un sitio1.
En la resolucin de un conficto la naturale!a de .ste, la identidad de las
partes & la del sistema de transacciones correspondientes son los aspectos
cruciales & ms difciles del proceso. (or lo tanto, ha& ue magni"car el
conficto para ue tanto el especialista como las partes interesadas puedan
concentrarse en .l exclusivamente.
0ETODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
NE1OCIACION
La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo
con alguien acerca de algo de inter.s com0n.
Las personas negocian a0n cuando no se enteran de ue lo estn
haciendo. Es algo cotidiano & habitual en todos.
5egociar es un medio bsico para conseguir lo ue se desea de otros6
es una comunicacin mutua dise-ada para llegar a un acuerdo cuando dos
personas tienen algunos intereses en com0n & otros ue son opuestos.
A pesar de ue la negociacin se lleva a cabo todos los das no es fcil
reali!arla bien. Las estrategias comunes para negociar con frecuencia de%an a
la gente insatisfecha, fatigada o enemistada, & a menudo, experimentan las
tres cosas.
Se perciben dos formas de negociar, una suave & una dura.
El negociador suave desea evitar los confictos personales &, por lo
tanto, hace concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. )esea una
resolucin amigable & con frecuencia termina explotado & sinti.ndose
amargado. Si tenemos una persona con esta caractersticas en nuestra
empresa no podramos de%arla actuar sola porue nos #regalara# la
empresaHH
El negociador duro ve cualuier situacin como una disputa de
voluntades, en donde la parte ue toma las posiciones ms extremas & las
mantiene "rme durante ms tiempo, obtiene ms. (ero con frecuencia
termina produciendo una respuesta igualmente dura ue lo agota a .l & a sus
recursos, & adems da-a la relacin con la otra parte. Si contamos con una
persona con estas caractersticas en nuestra empresa, terminaramos
uedando sin clientesHH
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave,
pero s ambas a la ve!. Se la conoce como el #m.todo de negociacin de
principios#. *onsiste en resolver los asuntos por sus m.ritos & no a trav.s de
un proceso ta%ante enfocado en ue cada parte dice u. har & u. no har.
Sugiere buscar bene"cios mutuos siempre ue sea posible, & ue donde ha&
intereses en conficto, .stos se deben resolver en base a los patrones %ustos e
7
independientes de la voluntad de cada parte. El m.todo de negociacin de
principios es rgido respecto a los m.ritos & benigno respecto a las personas.
5o emplea trucos ni posiciones. La negociacin de principios propone cmo
obtener lo ue se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser %usto
mientras lo protege de auellos ue uieren aprovecharse de esto.
*ada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian.
La negociacin de principios puede utili!arse cuando ha& un punto de
conficto o varios6 cuando ha& dos partes o ms. El m.todo se aplica &a sea
ue la otra parte tenga ms o menos experiencia, o si es un negociador rgido
o uno amistoso.
Existen cuatro puntos ue de"nen un m.todo de negociacin directo &
pueden ser utili!ados casi ba%o cualuier circunstancia. *ada punto trata con
un elemento bsico de negociacin & sugiere lo ue se debe hacer al
respecto.
Personas+ separar a las personas del problema
Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes,
& tienen di"cultad para comunicarnos con claridad. Es normal ue las
emociones se confundan con los m.ritos ob%etivos del problema. El tomar
posiciones solo empeora esto, porue el ego de las personas se identi"ca con
sus posiciones. (or eso es recomendable ue antes de traba%ar en el
problema sustancial, el #problema de las personas# debe ser apartado de este
& tratado en forma separada. Los participantes deben verse a s mismos como
traba%ando lado a lado, atacando al problema, no el uno al otro.
Intereses+ enfocar los intereses, no las posiciones.
$na posicin de negociacin en ocasiones oculta lo ue realmente desea.
El comprometerse entre posiciones no garanti!a un acuerdo ue
efectivamente satisfaga las necesidades humanas ue llevaron a las personas
a tomar esas decisiones.
Si slo se tratase de resolver la posicin, el resultado sera una
interminable serie de explicaciones, excusas & acusaciones. *oncentrndose
sobre el inter.s, en cambio, las partes podrn reformular su relacin
interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro & proponi.ndose
actos en mutuo bene"cio.
*abe aclarar ue posicin es lo ue cada parte trata de alcan!ar, & puede
ser en s misma la causa de conficto6 el inter.s, por su parte, es la ra!n por
la cual se desea satisfacer la posicin.
Opciones+ generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo ue
se har.
8
El dise-ar soluciones ptimas mientras se est ba%o presin es una
di"cultad, &a ue decidir en presencia de un adversario limita la visin.
Arriesgar mucho condiciona la creatividad al igual ue buscar una situacin
correcta. (or eso conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones
posibles ue promuevan intereses compartidos & reconcilien en forma
creativa los diferentes intereses, o sea, generar alternativas para bene"cio
com0n.
Criterio+ insistir en ue los resultados se basen en ob%etivos comunes.
Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse
insistiendo en ue su palabra sola no es su"ciente, & ue el acuerdo debe
refe%ar alguna base %usta independiente de la voluntad de cada uno para el
logro del bien com0n.
El proceso de negociacin puede dividirse en tres etapas:
9. Anlisis. )urante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para
reunir informacin, organi!arla & meditar sobre ella, &a sea considerar
sobre los problemas humanos de percepciones parciales, emociones
hostiles, falta de claridad en la comunicacin, como identi"car los
intereses de las dos partes. Gambi.n observar opciones &a propuestas e
identi"car cualuier criterio sugerido como base para un acuerdo.
;. Planeamiento. Au se tratan los cuatro elementos &a descriptos
/personas, intereses, opciones & criterios1 para generar ideas & decidir
u. es lo ue se har.
<. Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en
busca del acuerdo, los cuatro elementos son los me%ores su%etos de
discusin. )iferencias en percepciones, sentimientos de frustracin e
ira, as como las di"cultades en la comunicacin pueden ser
reconocidas & tratadas. *ada parte debe llegar a comprender los
intereses de la otra. Entonces ambas partes generan con%untamente
opciones ue sean venta%osas para ellas, & buscarn un acuerdo sobre
normas ob%etivas para resolver los intereses opuestos.

0EDIACION
Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin, puede
pedirse asesoramiento a los mediadores. La funcin del mediador es la misma
ue la del especialista externo, el cual alienta al euipo a llegar a un acuerdo.
Los mediadores tienen una amplia experiencia & cuentan con una perspectiva
9
libre por lo ue pueden proponer alternativas ue anteriormente no han sido
consideradas. Asimismo, a&udan a mantener un estado de nimo tranuilo &
utili!an la persuasin al intentar ue las partes lleguen a un acuerdo.
Seg0n lo investigado, entendemos ue los roles psiclogo social &
mediador son compatibles & complementarios. $no de los diversos motivos
ue acerca a estos roles es la nocin de conficto+ para ambas es clave & e%e
de su teora & metodologa.
(sicologa Social & 8ediacin act0an con relacin a confictos interaccionales
procurando la b0sueda de las resoluciones. $na & otra reuieren operadores
formados en temticas ue hacen a la comprensin de la conducta humana
para poder actuar sobre ella, aparte de lo actitudinal del operador.
)entro de las lneas existentes en mediacin, la ue posiblemente
enfati!a ms en lo actitudinal & en la comprensin psicolgica es la ue
propone Sara *obb, a trav.s de un modelo denominado #circular#.
(ara ella, mediar no es arbitrar u #ordenar# entre las partes en conficto
sino ingresar a un sistema /con #tercero# incluido1 de b0sueda de acuerdos
mnimos, en el cual se transparente un meta2sistema+ la comprensin de los
mecanismos ue permiten la salida o el logro de esos acuerdos. )onde si bien
importa el logro de los acuerdos, tambi.n importa el protagonismo de las
partes, & el logro de un aprendi!a%e ms profundo ue es el ue las partes
obtengan recursos para aprender a resolver confictos. 8ediador & psiclogo
social no solucionan #en el lugar de# sino ue se posicionan en la intervencin
para ue los polos /o partes1 ue con"guran la tensin de los confictos
dialoguen constru&endo una nueva 5arrativa /8ediacin1 o 5ovela /(sicologa
Social1.
(ero, si decimos ue el conficto es motor vital en nuestra vida cotidiana
porue la satisfaccin de necesidades es siempre b0sueda & mediate!, & por
lo tanto problemtica, generadora de tensin, ?signi"ca esto ue siempre
necesitaremos de terceros, de operadores, de mediadores, de psiclogos
sociales, de terapeutas, etc., para andar por la vida@ ?*mo responder esta
pregunta@ 5os remite a las concepciones, ideologas, ms profundas de
nuestra existencia, a nuestras "losofas de vida en general & en particular a
como pensamos la salud & la salud mental /nuestra salud1.
El conficto del conficto es ui!s ue alcan!amos a visuali!arlo cuando
no nos ueda ms #remedio# ue reconocerlo como tal. El conficto lo
asociamos a la enfermedad, a lo ue no #debera ser# o #estar#, a lo ue ha&
ue #suprimir#, a lo ue ha& ue curar. Es evidente ue nuestra educacin
est atravesada por un modelo m.dico hegemnico ue se nos impone en
nuestra interioridad+ sntoma 2 enfermedad 2 remedio 2 cura. 7emos
aprendido poco a prevenir, a fortalecer & enriuecer nuestros potenciales
para me%orarlos porue tendemos a creer ue lo confictivo es solo cuando no
nos entendemos o cuando nos malentendemos con los otros.
10
2ab)l)dade# /ara re#l*er el cn3)ct
Estas son algunas de las habilidades reueridas del tercero ue interviene,
&a sea mediador o un rbitro.
a. La capacidad para escuchar activamente.
b. La capacidad de anali!ar problemas, identi"car & separar los problemas
involucrados & tomar una decisin o llegar a una resolucin con
respecto a los mismos.
c. La capacidad de usar un lengua%e neutral hablando claramente, &, si
opiniones escritas se reuieren, por escrito.
d. La sensibilidad de los valores ue las partes sienten profundamente,
inclu&endo temas relacionados con el grupo .tnico, el g.nero & las
diferencias culturales.
e. La capacidad para lidiar con ob%etivos e informacin insu"ciente,
comple%a & a veces confusa.
f. Gener presencia & tenacidad6 sostener un compromiso expresado con
honestidad, el respeto a las partes & la capacidad de crear & mantener
el control de un grupo diverso de disputantes.
g. La capacidad para identi"car & para separar los valores personales del
individuo.
h. La capacidad de permanecer neutral & ob%etivo ba%o las presiones de las
partes, a0n teniendo ue balancear diferencias de poder entre las
partes.
NE1OCIACIN
La negociacin se puede de"nir como la relacin ue establecen dos o ms
personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones &
poder llegar a un acuerdo ue sea bene"cioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando ha& diferencias en las posiciones ue
mantienen las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las
posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
(ara iniciar una negociacin tiene ue haber adems inter.s por parte de los
afectados en tratar de alcan!ar un acuerdo.
11
Slo con ue una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no
habra negociacin. $na regla ue debe presidir cualuier negociacin & ue facilita
enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
5o se le debe considerar como un enemigo al ue ha& ue vencer. 8u& al
contrario, ha& ue verlo como un colaborador con el ue se va a intentar traba%ar
estrechamente con vista a superar las diferencias existentes & llegar a un acuerdo
aceptable.
7a& ue tener mu& claro ue cuando se negocia uno no se enfrenta con
personas sino ue se enfrenta con problemas. 7a& ue buscar un acuerdo ue
satisfaga las necesidades de todos los implicados.
5o obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental & la
negociacin se convierte en una lucha encarni!ada en la ue cada parte trata de
imponer su voluntad, buscando obtener el mximo bene"cio a costa del oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen signi"cativamente & en
caso de alcan!arse se corren ciertos riesgos+
Fue la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
Fue la parte perdedora cumpla lo acordado pero no
est. dispuesta a negociar nunca ms con uien le ha
vencido, imposibilitando establecer relaciones
econmicas duraderas.
En de"nitiva, ha& ue tratar de encontrar una solucin euitativa ue tenga
en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
)e este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio &
no como una solucin ue ha venido impuesta.
Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir
lo pactado & con inter.s en mantener esta relacin profesional ue ha
resultado tan bene"ciosa.
(uede ue esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no
sea compartida por la otra parte, ue trate de imponer su estilo particular basado en
la confrontacin.
$no no debe seguirle el %uego. Iusto al contrario, ha& ue continuar buscando
la colaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus venta%as.
Caracter4#t)ca# del ne,c)adr
Son muchas las caractersticas ue de"nen al buen negociador & ue lo
diferencian del #negociador agresivo# o del mero #vendedor2charlatn#. Entre ellas
podemos se-alar las siguientes+
Le ,%#ta ne,c)ar+ la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la
contempla como un desafo, se siente cmodo. Gampoco le asustan las
negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
Ent%#)a#ta+ aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su
entusiasmo & energa en tratar de alcan!ar un buen acuerdo.
1ran c"%n)cadr+ sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
inter.s de la otra parte. Se expresa con conviccin.
12
Per#%a#)*+ sabe convencer, utili!a con cada interlocutor auellos
argumentos ue sean ms apropiados, los ue ms le puedan interesar.
0%5 b#er*adr+ capta el estado de nimo de la otra parte, cules son
realmente sus necesidades, u. es lo ue espera alcan!ar. )etecta su estilo
de negociacin, sabe #leer# el lengua%e no verbal.
P#)c!l,+ capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as
como sus intenciones /si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de "ar, si tiene
intencin real de cerrar un acuerdo, etc.1.
Sc)able+ una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad
para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para
crear una atmsfera de con"an!a. Giene una conversacin interesante,
animada, variada, oportuna.
Re#/et%#+ muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su
posicin & considera lgico ue luche por sus intereses. Su meta es llegar a un
acuerdo %usto, bene"cioso para todos.
2ne#t+ negocia de buena fe, no busca enga-ar a la otra parte, cumple lo
acordado.
Pr.e#)nal+ es una persona capacitada, con gran formacin. (repara con
esmero cualuier nueva negociacin, no de%a nada al a!ar.
Dete#ta la )"/r*)#ac)!n, la falta de rigor & de seriedad. *onoce con
precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los
competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
E# "et)c%l#6 recaba toda la informacin disponible, ensa&a con
minuciosidad sus presentaciones, de"ne con precisin su estrategia, sus
ob%etivos. Le da mucha importancia a los peue-os detalles.
F)r"e6 #!l)d+ tiene las ideas mu& claras /sabe lo ue busca, hasta donde
puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.1. El buen negociador
es suave en las formas pero "rme en sus ideas /aunue sin llegar a ser
infexible1.
En la negociacin no se puede ser blando /se podra pagar mu& caro1. Esto no
implica ue ha&a ue ser duro, agresivo o arrogante6 lo ue si es fundamental
es tener las ideas mu& claras & el cora%e de luchar por ellas.
A%tcn7an-a+ el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se
de%a impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo
agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
A,)l+ capta inmediatamente los puntos de acuerdo & de desacuerdo.
3eacciona con rapide!, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la
13
marcha, sabe a%ustar su posicin en funcin de la nueva informacin ue
recibe & de la marcha de la negociacin. 5o de%a escapar una oportunidad.
Re#l%t)*+ busca resultados en el corto pla!o, aunue sin precipitarse /sabe
ue cada negociacin lleva su propio tiempo & ue ha& ue respetarlo1. Sabe
cuales son sus ob%etivos & se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para
superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Ace/ta el r)e#,+ sabe tomar decisiones con el posible riesgo ue conllevan,
pero sin ser imprudente /distingue auellas decisiones ms trascendentales
ue exigen un tiempo de refexin & ue conviene consultar con los niveles
superiores de la compa-a1.
Pac)ente+ sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo ue conviene
respetar. $no no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a
perderlo.
Creat)*+ encuentra la manera de superar los obstculos, #inventa#
soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
(or 0ltimo, es importante resaltar ue si bien ha& personas con facilidad
innata para la negociacin, estas aptitudes tambi.n se pueden aprender
asistiendo a cursos de formacin & base de prctica.
Fa#e# de la ne,c)ac)!n
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas
igualmente importantes.
9+8 Pre/arac)!n
9+8 De#arrll
3+8 C)erre
La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha & es
un tiempo ue ha& ue emplear en buscar informacin & en de"nir nuestra posicin+
B:#'%eda de la )n.r"ac)!n+ consiste en recopilar toda la
informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores & sobre la empresa con la ue vamos a negociar.
E#tablecer clara"ente l# bjet)*# a #er alcan-ad#+
consiste en de"nir con precisin nuestros ob%etivos, la estrategia
ue vamos a utili!ar & las tcticas ue vamos a emplear.
14
C"%n)car a td# l# )ntere#ad#+ se debe informar a
auellos departamentos de la empresa a los ue les pueda
concernir la negociacin con el ob%eto de uni"car criterios.
Cncer l# l4")te# de la ne,c)ac)!n+ se debe saber con exactitud
el margen de maniobra+ hasta dnde se puede ceder, u. tipo de
acuerdos se pueden "rmar & u. otros reuerirn autori!acin de los
rganos superiores.

El desarrollo de la negociacin abarca desde el momento inicial en ue las
partes se sientan a la mesa de negociacin hasta ue "nali!an las deliberaciones, &a
sea con o sin acuerdo.
En esta etapa ambas partes intercambian informacin /de"nen sus
posiciones1, detectan las discrepancias & tratan de acercar posturas mediante
concesiones.
Su duracin es indeterminada & se reuieren frecuentemente altas dosis de
paciencia en los casos complicados. (or lo general no es conveniente
precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a ue las ideas va&an
madurando.
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin .l. Antes de dar por
alcan!ado un acuerdo ha& ue cerciorarse de ue no ueda ning0n cabo suelto & de
ue ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
$na ve! cerrado ha& ue recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente ue en este momento las partes se rela%en cuando, %usto al contrario,
conviene estar mu& atentos para ue el documento refe%e los puntos tratados con el
ma&or detalle posible.
(or e%emplo, clusulas de incumplimiento, indemni!aciones, prrrogas
tcitas o expresas, %urisdiccin pertinente, etc.
$n malentendido ue no se detecte a tiempo o una clusula del contrato ue
uede ambigua puede dar lugar el da de ma-ana a una disputa legal.
La negociacin tambi.n puede "nali!ar con ruptura & aunue no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad ue conviene
contemplar cuando se negocia.
0&# *ale n 7r"ar %n ac%erd '%e 7r"ar %n "al ac%erd+
(or 0ltimo, se-alar ue una ve! ue "nali!a la negociacin conviene anali!ar con
sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando auellos aspectos ue conviene
me%orar.
*ada negociacin es un ensa&o general de la siguiente.
Cla*e# )"/rtante# /ara %na ne,c)ac)!n e;)t#a
*asi todos los das nosotros nos vemos involucrados en alg0n tipo de
negociacin. Esta negociacin puede ser tan simple como intentar convencer a
alguien a hacer algo o tan complicada como negociar un aumento de salario con el
gobierno. En cualuier caso, la negociacin efectiva reuiere de preparacin &
15
prctica a "n de tener .xito. *onsidere estos die! conse%os para preparar la
negociacin & me%orar sus posibilidades para obtener un triunfo o resolucin exitosa.
*omo primer punto, se debe saber exactamente lo ue se desea realmente.
*uando se inicia un proceso de negociacin se debe tener claramente de"nido el
resultado en la mente. $na buena prctica es escribir el resultado deseado tan
concisamente como sea posible & utili!ar ese resultado como el punto central de su
preparacin.
*ono!ca tanto como le sea posible a la contraparte de la negociacin. Si es
posible, es importante conocer los resultados deseados por ellos, cules son sus
fortale!as & debilidades, gustos & aversiones.
*onsidere el impacto de la oportunidad & el m.todo de negociacin. 5egocie
cara a cara6 es ms fcil decir no por tel.fono o por escrito. :nicie $d. el proceso de
negociacin para ue $d. tenga la venta%a de la preparacin & la oportunidad.
(repare su presentacin, punto por punto. (lani"ue su presentacin
cuidadosamente. (onga .nfasis en los bene"cios para la otra parte.
Si conoce a fondo el problema es posible prever reacciones, ob%eciones &
respuestas de la contraparte. Si es posible, haga una tormenta de ideas con otros
ue ha&an tenido negociaciones similares para conseguir ideas sobre u. esperar.
(ara cada ob%ecin o reaccin esperada, enumere las respuestas positivas,
alternativas & e%emplos ue las contrarresten.
Estructure su presentacin para asegurar acuerdo sobre uno o dos puntos
sobre principios de la negociacin.

(or e%emplo+ #Jo pienso ue nosotros podemos acordar ahora mismo ue tenemos un
problema & ue ambos ueremos resolverlo#. Gome acuerdos iniciales sobre puntos
menores o sobre el proceso de negociacin, creando as una atmsfera positiva para
acordar luego, lo importante.
)etermine los bene"cios & consecuencias para cada parte. $na comprensin
clara de los bene"cios & las consecuencias le har ms fcil determinar cundo &
cmo hacer las concesiones & cundo & cmo colocar sus demandas.

Prepare opciones en lugar de ultimtums

$n ultimtum debe usarse slo como un 0ltimo recurso cuando $d. est
seguro ue $d. tiene la fuer!a para respaldarlo & la otra parte sabe ue $d. puede
respaldarlo. A0n as, en virtualmente cada negociacin ha& opciones & alternativas
ue reducen actitudes defensivas & permiten adelantar resoluciones positivas para
todos las partes.

Aprenda a estar cmodo con el silencio

8uchos negociadores se sienten obligados a saltar con argumentos &
comentarios cada ve! ue ha& una pausa en la interaccin. (ractiue retener sus
comentarios & respuestas. El silencio puede ser una herramienta de negociacin mu&
poderosa. $tilice el silencio para enfocarse en la marcha de la negociacin.

Al cierre de la negociacin aclare los resultados acordados

*uando los acuerdos se han alcan!ado & $d. est listo para terminar la
negociacin, revise & resuma los acuerdos. Luego, termine su negociacin con una
16
nota positiva, felicite a la otra parte por su voluntad a participar de la negociacin &
enfatice el progreso alcan!ado.
!ED"AC"#$
INTRODUCCIN
La mediacin, tambi.n conocida como conciliacin en muchas partes
del mundo, tiene una larga historia en la esfera diplomtica. En el mundo
comercial, el inter.s por la mediacin ha aumentado considerablemente en los
0ltimos a-os. Este ma&or inter.s se atribu&e en parte a la insatisfaccin con
las costas, los retrasos & la duracin excesiva de los litigios en ciertas
%urisdicciones. 5o obstante, el aumento de inter.s resulta tambi.n de las
venta%as de la mediacin, particularmente de su atractivo como procedimiento
ue ofrece a las partes el pleno control del procedimiento a ue se somete su
controversia & del resultado de ese procedimiento.
All donde se ha utili!ado la mediacin, el grado de .xito ha sido mu&
alto pues se ha logrado un resultado aceptable para ambas partes en una
controversia. 5o obstante, debido a ue se trata de un procedimiento
relativamente poco estructurado, algunos dudan en utili!arlo por temor a no
saber a u. atenerse.
<QU= ES LA 0EDIACIN>
La mediacin es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello
signi"ca ue, aun cuando las partes ha&an convenido en someter una
controversia a la mediacin, no estn obligadas a continuar el procedimiento
de mediacin despu.s de la primera reunin. En este sentido, las partes
controlan siempre la mediacin. La continuacin del procedimiento depende
de ue .stas sigan aceptndolo.
El carcter no obligatorio de la mediacin tambi.n signi"ca ue no se
puede imponer una decisin a las partes. (ara poder llegar a una solucin, las
partes deben aceptarla voluntariamente.
(or consiguiente, contrariamente a un %ue! o a un rbitro, el mediador
no es una persona ue toma decisiones. La funcin del mediador consiste ms
bien en a&udar a ue las partes lleguen a tomar una decisin propia sobre la
solucin de la controversia.
"nicio de una mediacin
$na de las partes en la disputa o conficto se comunica con alg0n *entro de
3esolucin de *onfictos para pedir su asistencia con el "n de resolverlo.
$na persona ue traba%a en la empresa mediadora habla con esa parte
involucrada en la situacin & anota la informacin necesaria para poder comunicar a
esta parte & a los otros envueltos en el conficto o disputa.
17
$n miembro del personal de la empresa mediadora enva cartas a las otras
partes en la disputa /con copia a la parte ue inici el proceso1. La carta explica el
proceso de mediacin, da informacin sobre la peticin para mediar & anima a las
otras partes a ue se comuniuen con la o"cina mediadora.
$n miembro del personal de la empresa mediadora llama a las otras partes o
responde a su llamada para hablar acerca del proceso de mediacin, su perspectiva
del conficto & su inter.s en resolver la situacin.
Si ambas partes uieren la mediacin, el personal mediador trata de encontrar
una fecha & unas horas convenientes para las partes & los mediadores. En este
momento, la mediacin ser citada.
$na carta con"rmatoria ser enviada a las partes informndoles del lugar de
la mediacin & sern los honorarios por el servicio.
Las partes debern pagar los honorarios antes de la fecha de mediacin, para
asegurar ue la mediacin se llevara acabo.
La #e#)!n de "ed)ac)!n
Los mediadores explican el proceso de mediacin, responden a las preguntas
& hacen ue las partes "rmen un acuerdo aceptando la mediacin.
*ada parte tiene una oportunidad, sin ser interrumpida, de decir a los
mediadores cual es su versin del conficto 'disputa. Gambi.n tiene la oportunidad de
responder a lo ue la otra parte ha dicho. Los mediadores con"rman ue han
entendido las perspectivas de las partes & sus preocupaciones principales.
Las partes & los mediadores hacen una lista de temas en los cuales necesitan
traba%ar con el "n de resolver la disputa.
*on la a&uda de los mediadores, las partes hablan sobre ellos & negocian esos
temas.
*uando se alcan!an acuerdos, los mediadores los redactan, & %unto con las
partes traba%an en los detalles. Estos acuerdos son lo ue se conoce como el acuerdo
de arreglo entre las partes.
Las partes "rman el acuerdo de arreglo, & se comprometen a seguir las
provisiones en el mismo. Se le da copia a cada parte.
Los mediadores hacen unos comentarios terminando el proceso & felicitan a
las partes.
(or lo regular las sesiones duran de ;2< horas. 80ltiple sesiones pueden ser
necesarias para ue las partes traten con todos los temas en llegar a un acuerdo.
E%emplos de Situaciones
8uchas situaciones confictivas son apropiadas para la mediacin. A
continuacin presentamos algunos e%emplos de confictos ue pueden ser
negociados con .xito.
0atr)"n)?relac)ne#
La gente puede uerer tratar de resolver los confictos existentes en sus
relaciones'matrimonio con la a&uda de mediadores ue les orienten en como
18
comunicarse. (ueden llegar a acuerdos sobre cmo sobrellevar temas no resueltos,
pleitos, o mal entendimientos. Si han decidido poner "n a su matrimonio, pueden
negociar algunos aspectos de su disolucin matrimonial tal como el (lan de (adres
con relacin a sus hi%os & la divisin de sus bienes /(ropiedades1 & obligaciones.
Plan de Padre#
Los padres reali!an ue sus hi%os estn negativamente impactados por el
conficto continuo entre sus padres & por los insultos ue hacen uno al otro. (ueden
acordar a una mediacin con el "n de solucionar el conficto & obligarse a proteger a
sus hi%os de las peleas & confictos entre los dos.
@ec)ndar)
Las partes ue se han disputado sobre ladridos de un perro o los lmites de su
propiedad & ue han llamado repetidas veces a la polica para ue ellos tomen
control sobre la otra parte. (ueden tambi.n haber llamado a al departamento ue
hace cumplir los cdigos & a la o"cina ue controla las actividades de los animales.
(ueden incluso haber pensado en solicitar ordenes anti2acoso. Acuerdan intentar una
mediacin para resolver los temas & para desarrollar una me%or comunicacin &
entendimiento.
De"anda# /e'%eAa#
(artes en conficto sobre el pago por la reparacin de un vehculo, por la
pavimentacin de un camino, por un pr.stamo personal, por un accidente
automovilstico, o, por un depsito de aluiler, pueden llegar a un acuerdo.
Keneralmente esas mediaciones se llevaran acabo despu.s de ue uno de las partes
ha iniciado un caso de demanda peue-a. Godos los casos disputados de )emandas
(eue-as deben negociarse antes de la fecha inicial del procedimiento %udicial con el
"n de averiguar si puede llegar a un acuerdo antes ue se llevara acabo un %uicio.
0ed)ac)!n entre *4ct)"a e )n.ractr
Las victimas de los crmenes %uveniles & los %venes ue los han cometido,
tienen la opcin de reunirse para hablar sobre lo ocurrido, como afect a la victima &
como ponerle remedio. El proceso es diferente a la mediacin general por ue las
partes no estn LnegociandoM sobre temas. A cambio, la victima puede hacer
preguntas, explicar como el crimen lo impact. El %oven tiene la oportunidad de
explicar ue pas, u. era lo ue estaba pensando de hacer reparaciones personales
a la victima.
Padre#?2)j# j!*ene#
A veces el conficto familiar cuando los hi%os crecen puede ser difcil de
mane%ar. Los padres de %venes adolescentes pueden sentir ue la mediacin es una
herramienta valiosa para revisar las expectativas, revisando las reglas familiares, &
para lograr un entendimiento mutuo sobre como las reglas deben cumplirse.
19
Anc)an#
7a& muchas situaciones ue pueden crear un conficto en las vidas de una
persona ma&or & en la de sus familias. 7ermanos adultos pueden estar en
desacuerdo sobre el cuidado de un (adre ma&or en un estado delicado. (ueden
existir confictos entre los ancianos & sus hi%os tocante venta de la casa familiar o
sobre la necesidad de mudarse a un nuevo lugar como una vivienda de asistencia de
vida. Las tensiones pueden surgir cuando ha& tres generaciones viviendo %untas & en
el mismo sitio. *onfictos pueden surgir en relacin a temas "nancieros &
hereditarios.
E"/le
A veces la gente ue traba%a en grupo no se lleva bien. *uando el conficto
afecta su capacidad /o la de los dems1 para cumplir con su traba%o, puede a&udar a
las partes a ue se resuelvan los problemas por medio de la mediacin del conficto.
(orue la mediacin es voluntaria & con"dencial, las expectativas del empleador
respecto a la participacin de los traba%adores & su deseo de obtener una copia del
acuerdo de mediacin deben ser tratadas, antes de la mediacin, por el empleador,
los traba%adores & el mediador.
@ar)#
Las disputas pueden ser por cuestiones de nombre de dominio, problemas de
patente, disputas por softNare, problemas de copia, propiedad intelectual &
confictos internacionales involucrando a diferentes pases.
)e acuerdo con investigaciones norteamericanas, aproximadamente el C>O
de las disputas por negocios ue van a mediacin se resuelven "nalmente como
resultado de la mediacin. Las partes no van a mediacin a menos ue est.n en un
alto de la negociacin. Las partes negocian por un tiempo determinado en un
esfuer!o por resolver la disputa, & solo luego de declararse incapaces de solucionar
el conficto, estn dispuestos a traer a un tercero al mismo.
Da%o estas circunstancias, la resolucin de < de = disputas mediadas es mu&
sorprendente. 8ucho ms sorprendente es el hecho de ue el mediador, en
contraste con un rbitro o %ue!, no tiene poder para imponer ning0n resultado entre
las partes ue se disputan.
*ul es la ra!n entonces para ue la mediacin logre tal .xito en las
disputas@ $na de las explicaciones podra ser ue los mediadores son personas
altamente capacitadas en el arte de lograr acuerdos.
Esa no es precisamente la ra!n porue los estudios han encontrado
esencialmente el mismo grado de .xito en mediadores ue se desarrollan en muchas
diferentes reas, & en programas de mediacin ue mane%an cientos de disputas de
traba%o, familia, vecindario, etc.
Btra posible explicacin del .xito de la mediacin es ue el mediador tiene
muchas herramientas a su disposicin para llevar a las partes de una pausa al
acuerdo. (or e%emplo, el mediador puede+
20
Alentar el intercambio de informacin
Suministrar nueva informacin
A&udar a las partes a comprender los puntos de vista del otro.
7acerles saber ue sus preocupaciones son comprendidas
(romover un nivel productivo de expresin emocional
8ane%ar las diferencias de percepcin e intereses entre los negociadores & las
partes.
A&udar a los negociadores a precisar las alternativas de forma real.
Estimular la fexibilidad.
*ambiar el enfoue del pasado al futuro.
Estimular a las partes a sugerir resoluciones creativas.
*onocer los intereses ue las partes son reticentes a revelarse entre s.
:nventar soluciones ue contengan los intereses fundamentales de todas las
partes
8ientras estas t.cnicas sirven al mediador para a&udar a las partes a alcan!ar
una solucin, ciertamente no logran capturar las ra!ones fundamentales del .xito de
la mediacin.
(robablemente el .xito se deba en parte a las diferentes herramientas de las ue
dispone el mediador, parte en el genio creativo de los mediadores & parte a la
dinmica del proceso de mediacin.
:nicialmente, en el momento en ue las partes toman una pausa, & llaman al
mediador, &a han de%ado de escucharse entre s. Las emociones tirantes como
consecuencia de la imposibilidad de llegar a un acuerdo, da-arn sin duda la
comunicacin. El mediador, sin embargo, llega como un nuevo %ugador a la escena &
debe tomar instruirse sobre los hechos & confictos de la controversia. Esto hace ue
las partes deban comunicarse & a veces los obliga a explicar su disputa de una
manera comprensible al reci.n llegado, usualmente de una forma ms simple de la
ue han estado utili!ando hasta ese momento.
El mismo proceso de repasar el motivo de disputa & de responder a las preguntas
del mediador, reabre las comunicaciones & puede conducir a las partes a desarrollar
nuevas perspectivas ue conducirn a un acuerdo.
En un caso de una disputa en una corte, & luego de ue el mediador terminara de
hacer una serie de preguntas para tratar de entender el caso, poru. las partes
estaban en disputa & precisamente ue uera cada una de la otra, el acusado pidi
un receso. El defensor del acusado manifest ue en el momento en ue su cliente
o& al demandante responder a mis desinformadas preguntas, reci.n se dio cuenta
de cun poco se necesitaba para satisfacer lo reuerido por el demandante.
El defensor del acusado entonces di%o LSi es slo eso lo ue el demandante
realmente necesita, estaremos dichosos de acceder a su pedidoM
En la gran ma&ora de las disputas, luego ue el mediador se ha interiori!ado del
problema como resultado de conferencias con%untas con ambas partes, el mediador
debe reunirse en forma separada con las partes. $na de las claves de la negociacin
exitosa es separar las personas del problema. $no no debe de%ar ue los
sentimientos hacia el otro negociador lo distraiga del tema a ser negociado.
:gualmente, no es una regla ue pueda seguirse fcilmente luego de das, semanas &
a0n meses de negociaciones frustradas. La frustracin puede conducir a una
21
genuina conviccin de la estupide! o mala fe de una de las partes, & esa conviccin
a su ve!, impide la comunicacin & la resolucin satisfactoria.
El ob%etivo de las reuniones por separado es me%orar la comunicacin
separando las personas del problema, &a ue en ve! de estar en la misma sala con
su adversario, las partes en disputa se encuentran dialogando con un amistoso
mediador cu&o ob%etivo es a&udarlo a alcan!ar una solucin satisfactoria. El cambio
en el clima emocional es contundente & generalmente conduce a un enorme
entusiasmo por comunicarse. El mediador, tomando venta%a de este entusiasmo de
formular las preguntas adecuadas, debe ser capa! de determinar los temores
fundamentales o intereses de cada parte, como as tambi.n cmo cada parte
priori!a sus intereses.
Estas son las cuestiones ue un negociador raramente comparte con otro,
particularmente en el contexto de una disputa. Si usted le cuenta a la otra parte
como priori!a sus intereses, & ue considera mas importante, existe el riesgo ue la
otra parte tome venta%a de su sinceridad para hacerle pagar caro por algo ue usted
le importa mucho & ue en realidad importa poco.
Suponer, por e%emplo, ue tenemos un recipiente con helado de chocolate & ;
recipientes con helado de vainilla para compartir, & no estamos de acuerdo en el
modo de compartir. *on sinceridad &o cuento ue honestamente pre"ero el
chocolate a la vainilla. Aunue a usted le sean indiferentes los sabores, va a tomar
venta%a de mi sinceridad & me dir ue usted tambi.n pre"ere el chocolate &
solamente me de%ar tomar el recipiente de chocolate a cambio de los ; con vainilla.
8i sinceridad me ha costado caro.
3econociendo ese riesgo, muchos negociadores son reacios a compartir sus
prioridades, u otra informacin sensible, con otro negociador, & esa negacin a veces
impide el acuerdo. Las partes, sin embargo, a menudo comparten sus intereses &
prioridades en privado, con un mediador con"able, lo ue facilita al mediador a
obtener el acuerdo ue las partes en disputa no pueden lograr por propios medios.
En un caso de disputa por discriminacin racial de una pare%a de color, los
demandantes manifestaron ue se les neg la oportunidad de aluilar un
departamento debido a su ra!a. Ellos testi"caron ue luego ue un representante de
la inmobiliaria ue gerenciaba los aluileres de un edi"cio de departamentos les di%o
ue no haba vacantes en un determinado edi"cio, ellos se contactaron con un grupo
privado ue investigaba ue%as de discriminacin de viviendas. Este grupo envi a
una pare%a de ra!a blanca a los departamentos, supuestamente con la intencin de
aluilar un departamento. Se les ofreci un departamento disponible. Sobre esta
base, se efectu una demanda de violacin de las le&es americanas ue prohben la
discriminacin en la vivienda.
Al momento en el ue el mediador se involucr con el caso, los demandantes
exigan P>QQ.QQQ por da-os & el acusado no haba ofrecido nada como
compensacin. Luego de reuniones privadas con los demandantes, el mediador se
enter ue la ra!n por la cual demandaban por tal suma no era porue haban sido
da-ados particularmente como resultado de la referida discriminacin.
)e hecho, &a haban aluilado otro departamento bastante rpido. Estaban
preocupados por otros ue podran ser menos afortunados ue ellos, & ueran
darles una leccin a los acusados para ue no vuelvan a discriminar contra posibles
clientes de ra!a negra.
Al reunirse en privado con la inmobiliaria, el mediador se enter ue no
ueran ofrecer ning0n arreglo monetario porue teman ue cualuier ofrecimiento
22
se tomara como una admisin de discriminacin, & ue tal admisin costara mu&
caro tanto al mercado inmobiliario como a su reputacin en la comunidad.
*onociendo los intereses de cada parte, la solucin no fue difcil de encontrar.
La inmobiliaria accedi a hacer una sustancial contribucin al grupo ue investigaba
las ue%as relacionadas con la discriminacin en las viviendas. Los demandantes
consideraron la solucin como una contribucin al grupo con los recursos necesarios
para proteger a otros de la discriminacin de las inmobiliarias & de otros.
La inmobiliaria acusada consider ue la solucin demostraba su compromiso
con viviendas euitativas & ue no tendran ue temer ser investigados por sus
polticas de aluiler ue seguro ocurrira en el caso de poner grandes montos a
disposicin para solventar tales investigaciones.
<En '%( d)7ere la "ed)ac)!n del arb)traje>
Las diferencias entre la mediacin & el arbitra%e surgen del hecho de
ue, en una mediacin, las partes conservan la responsabilidad & el control
respecto de la controversia & no trans"eren el poder de toma de decisiones al
mediador. En t.rminos concretos, ello tiene dos principales consecuencias+
o En el arbitra%e, el resultado se determina de conformidad con una norma
ob%etiva, la le& aplicable. En la mediacin, cualuier resultado se determina
por voluntad de las partes. (or consiguiente, al decidir acerca de un resultado,
las partes pueden tomar en cuenta una serie ms amplia de normas, & en
particular, sus intereses comerciales respectivos. (or ello, se dice con
frecuencia ue la mediacin es un procedimiento basado en intereses,
mientras ue el arbitra%e es un procedimiento basado en derechos. El hecho
de tener en cuenta los intereses comerciales tambi.n signi"ca ue las partes
pueden decidir del resultado por referencia a su futura relacin ms bien ue
0nicamente por referencia a su conducta pasada.
o $na parte debe convencer al tribunal de arbitra%e de lo %usti"cado de su causa.
)irige sus argumentos al tribunal & no a la otra parte. En una mediacin,
puesto ue el resultado debe ser aceptado por ambas partes & no decidido por
el mediador, una parte debe convencer a la otra o negociar con ella. Se dirige
a la otra parte & no al mediador, aun cuando el mediador pueda ser el
conducto de las comunicaciones de una parte a la otra.
Ra-ne# /ara rec%rr)r a la "ed)ac)!n
Las partes ue no conocen este procedimiento & ue se preguntan cules son las
venta%as ue pueden derivar de la mediacin, debern considerar atentamente dos
factores+
i1 la experiencia de la mediacin demuestra ue tiene un alto ndice de
.xito habida cuenta de su naturale!a no vinculante. (ara unos, la
mediacin nunca falla, aun cuando las partes no logren llegar a una
solucin, puesto ue al terminar el procedimiento han obtenido una
ma&or comprensin de la controversia o, por lo menos, han logrado
circunscribir la controversia a su verdadera dimensin6
23
ii1 iniciar un procedimiento de mediacin supone pocos riesgos. Las
partes siempre tienen el control de la controversia. *ada parte puede
poner t.rmino a la mediacin en cualuier momento, aun cuando
estime ue no avan!a el procedimiento, ue el procedimiento es mu&
oneroso o ue la otra parte no act0a de buena fe. (or lo tanto, el
compromiso de las partes con la mediacin es revocable en cualuier
momento.

24

Conflictos Laborales

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Conflictos Laborales

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIDAD 3: CONFLICTOS LABORALES

RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

También podría gustarte