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6. SYSTEM THINKING
PENSAMIENTO SISTEMICO





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6. SYSTEM THINKING PENSAMIENTO SISTEMICO


El concepto de System Thinking o Pensamiento
Sistmico se desarrolla a partir del libro Systems
thinking, Systems Practice (1981) de Peter Checkland
como una metodologa para el estudio de los sistemas
blandos (Soft System Methodology). Segn Rusell Ackoff
el concepto de System Thinking sirve para mostrar el
comportamiento de los sistemas como resultado de las
relaciones existentes entre sus elementos en lugar de
cmo resultado de la tradicional visin de que un sistema
es igual a la suma de los elementos que lo componen. As
pues el estudio de las relaciones entre los elementos de
un sistema permite poner de manifiesto la estructura y las
causas reales del comportamiento y de los problemas que
observamos.
Esta es una metodologa no-numrica, a diferencia
de la Investigacin Operativa o de la Dinmica de
Sistemas. Por ello es muy fcil de comprender, de
transmitir y es un instrumento til para compartir
diferentes puntos de vista sobre un mismo tema entre
diferentes especialistas.
Debido a que no se halla limitada por los aspectos
cuantificables o numricos, su campo de actuacin se
halla en los mbitos donde juega un papel relevante el
comportamiento humano, sea en plano individual o en el
social. Tienen especial inters sus aplicaciones en la
gestin de empresas en tdos aquellos aspectos difciles de
modelar numricamente.
Segn Peter Checkland el punto de partida del
System Thinking se halla en identificar el propsito
esencial de la actividad del sistema. Este propsito
esencial es analizado como el centro de un proceso de
transformacin en el que se modifica un elemento o
producto (el input). Este anlisis se concreta en seis
aspectos:
C Clientes. Son los receptores de la
transformacin.
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A Actores. Son los encargados de hacer la
transformacin con los medios de que disponen.
T Transformacin. Es el proceso propiamente
dicho.
W Weltanschauung. Es lo que hace necesaria, til
o interesante la transformacin.
O (Owners) Dueos o propietarios. Son los que
pueden detener la transformacin.
E (Environment) Limitaciones ambientales. Son
los elementos externos al sistema sobre los que no
podemos influir.
Posteriormente el concepto System Thinking
consolida sus aplicaciones en la gestin de organizaciones
con la aparicin del libro La Quinta Disciplina (1990) de
Peter Senge. Este autor identifica cinco tecnologas que
son necesarias para construir una organizacin
inteligente:
- Dominio personal
- Modelos mentales
- Visin compartida
- Aprendizaje en equipo
- Pensamiento Sistmico System Thinking
siendo la ltima tecnologa (La quinta disciplina) la piedra
angular en la creacin de las organizaciones con una
nueva perspectiva de la gestin basada en una visin de
la globalidad de los fenmenos que afectan a la empresa.
Como el propio autor seala ese libro pretende
ayudar a la construccin de organizaciones inteligentes,
abiertas al aprendizaje. Organizaciones capaces de
sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y
enfrentarse a nuevas oportunidades.
Este autor ofrece en un lenguaje comprensible para
los gestores de empresas el fruto de un dilatado proceso
de ruptura de los paradigmas mecanicistas que
contemplaban la empresa como la simple unin de medios
materiales, humanos y tcnicos que pueden ser
analizados de forma aislada, y les muestra una visin
integrada y dinmica de los complejos procesos que
ocurren en las organizaciones.
El Pensamiento Sistmico propone por una parte la
identificacin de los Factores Clave del sistema como
forma de modificacin eficiente de la estructura del
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sistema y por otra parte el conocimiento de los
arquetipos sistmicos o Patrones de Comportamiento
para percibir las estructuras bsicas que existen ocultas
tras dinmicas complejas.


6.1. Elementos del sistema

Retomando la definicin de Sistema tenemos que es
un conjunto de elementos relacionados entre si de forma
tal que las alteraciones de uno de ellos repercute en el
resto. Ahora bien no todos los elementos del sistema son
iguales, ni realizan las mismas funciones, ni tienen el
mismo tipo de relaciones con los otros elementos. Existen
algunos elementos con unas caractersticas distintivas que
merecen un conocimiento ms profundo.
Prestaremos una atencin especial a tres tipos de
elementos que existen en los sistemas: los factores
limitativos, los factores clave, y los factores inactivos.

6.1.1. Los factores clave

Del ingls "leverage-points": puntos de palanca, de
fuerza, de presin, o de influencia. En todos los sistemas
existen varios factores clave, y son muy permanentes a lo
largo del tiempo. Cada sistema tiene varios factores clave,
que en general no son evidentes ni fciles de identificar.
Podemos utilizarlos para conseguir grandes cambios en el
sistema con un esfuerzo mnimo ya que pueden
desencadenar cambios bruscos.
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En ocasiones para lograr un objetivo se realizan
grandes esfuerzos en la direccin equivocada, porque se
ha identificado bien el factor clave pero no se ha percibido
correctamente la forma en la que acta. En especial esto
ocurre en el mbito personal, social, empresarial y
ecolgico. Al objeto de evitar esta situacin, Jay Forrester
propone unas determinadas directrices a seguir en el
mbito empresarial:
1) Sea cual sea el problema que se ha presentado
es necesario conocer como es el sistema por
dentro, como toma las decisiones, como opera. No
dejarse llevar por las indicaciones que apuntan
hacia factores conyunturales o superficiales, por
muy visibles que sean.
2) A menudo un pequeo cambio, en una o unas
pocas polticas puede solucionar el problema fcil y
definitivamente.
3) Los factores clave suelen ser descartados o no
relacionados con el problema que analizamos. Son
raramente objeto de atencin o discusin, y cuando
se le identifica, nadie puede creer que se halle
relacionado con el problema.
4) Si ocurre que un factor clave ha sido identificado
previamente por alguien, no es extrao que se haya
actuado sobre el en la direccin equivocada,
intensificando gravemente el problema.
La peculiaridad de estos factores clave es que se
hallan situados en puntos o aspectos inesperados que
incitan a actuaciones contraproducentes. Parece deberse
este fenmeno ms que a una estructura especfica, a la
dificultad de interpretar el comportamiento de un sistema
que tenemos ya definido, ya que el efecto de las
interrelaciones supera nuestra capacidad de anlisis.
Esta incapacidad para percibir e interpretar cmo es
el sistema y cuales son sus factores clave se traduce en
un comportamiento contraintuitivo del mismo, de
forma que nuestras acciones se realizan en el sentido
equivocado. Veamos algunos ejemplos.
a) Una empresa de fabricacin de motores tena
una prdida constante de cuota de mercado. Cada cuatro
aos se produca una gran prdida de clientes que
difcilmente regresaban despus. El problema radicaba
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segn los anlisis de la empresa en su poltica de stocks
de productos acabados. La empresa era reacia a mantener
en el almacn a un gran nmero de motores en espera de
que llegasen pedidos para ellos, debido a su alto coste
financiero. La poltica era mantener bajos niveles de
productos acabados. Esta poltica ahorraba gran cantidad
de dinero. Pero en cada fase alcista del ciclo econmico, la
empresa se hallaba saturada de pedidos que haba de
servir con grandes retrasos. Los clientes en ese momento
se iban a la competencia que les suministraba motores
ms rpidamente. La empresa responda a la prdida de
ventas con un programa de medidas para rebajar costes,
incluyendo nuevas disminuciones en el nivel de productos
acabados. El plazo de entrega era el factor clave.
b) Una forma de estimular el desarrollo econmico
sostenido de la economa de un pas es conseguir que la
vida til del capital instalado (maquinaria, edificios,) sea
lo ms dilatada posible. No obstante los gobiernos
practican con frecuencia una poltica de incentivar la
obsolescencia acelerada o la sustitucin de equipos,
dirigidas hacia la consecucin del crecimiento econmico a
corto plazo. Un factor clave en cualquier economa es la
vida til del capital instalado.
c) Un vendedor de coches, que sea muy amigo de
sus amigos, puede conseguirnos un coche realmente
bueno y a un bajo precio si somos amigos suyos o de
alguno de sus amigos, mientras que si no es as intentar
vendernos aquel coche que le ofrece ms margen. La
amistad es el factor clave para lograr un buen coche.
d) Un producto procedente de la fcula de maz y
que durante muchos aos ha sido base de la alimentacin
infantil en el mundo, estaba en apariencia agotando su
ciclo de vida en la dcada de los 70 y se percibi la
necesidad de revitalizarlo, en este caso la empresa
multinacional propietaria de la marca y el producto decidi
dedicar un equipo de investigacin y marketing a buscar
nuevos usos que permitieran alargar la vida til, y
durante las siguientes dcadas su consumo ha sido
utilizado para otras reas distintas de la alimentacin
infantil, como son la cocina y la repostera, adems se
aadieron nuevas prestaciones al producto como que
fuese soluble con mayor rapidez. Todo este proceso ha
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permitido alargar la vida til del producto y con ello la
rentabilidad de la empresa. Este producto era la base
sobre la que funcionaba toda la empresa, y por ello era el
factor clave para su supervivencia.
e) Para una persona normal los factores clave sern
los relacionados con su familia, sus amigos, su salud y su
trabajo. Aunque es frecuente que tambin sean factores
clave aspectos relacionados con su religin, deporte
favorito o nacionalidad. Si bien no intervienen en las
decisiones o en las acciones cotidianas de la persona, si
que pueden ser utilizados para lograr un cambio radical de
su comportamiento en determinadas ocasiones.
f) Los obreros de la construccin sufren grandes
presiones para completar las obras en el plazo fijado, y
han de trabajar con frecuencia en duras condiciones que
hace que su tasa de accidentes laborales sea muy alta.
Adems tienen en general salarios bajos. No obstante, un
factor clave para esto obreros es el trato que reciben por
parte del arquitecto de la obra. Si son tratados con
respeto y consideracin las obras se concluyen ms
rpidamente que si son ignorados. En concreto, si el
arquitecto pasa por la obra sin saludar a los obreros, estos
lo toman como un desprecio, cuyas repercusiones se
trasladan al ritmo de las obras.
En resumen, lo ideal sera poder disponer de unas
sencillas reglas para encontrar los factores clave y para
conocer la direccin en la que se debe actuar. Encontrar
estos puntos por la simple observacin del sistema no es
siempre posible, y es en este campo donde los modelos
de simulacin en ordenador de la Dinmica de Sistemas
que veremos ms adelante nos muestran toda su utilidad.
Un anlisis racional del problema, basado en
nuestra capacidad de sntesis y en nuestra habilidad para
imaginar cosas, parece ser una mala gua para encontrar
los factores clave. Los modelos de Dinmica de Sistemas
nos permiten realizar estudios de sensibilidad y ver qu
elementos del sistema pueden influir decisivamente en su
comportamiento, es decir nos identifican los factores
clave. Pero eso no significa que no podamos avanzar sin
su ayuda.
En general se presta atencin a los elementos ms
visibles del sistema y a su comportamiento a corto plazo,
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todo ello basado en una informacin incompleta. Esto
lleva a una empresa a reducir sus existencias de
productos acabados cuando ve reducirse sus ventas, o se
fomenta la poltica de sustitucin de maquinaria en lugar
de fomentar su buen mantenimiento.
Todas estas son en general polticas muy
razonables. Pero todava queda algo en nosotros que
podra hacernos dar cuenta de que la insatisfaccin de los
clientes producida por las largas demoras en la entrega, o
pensar en sustituir una mquina que es productiva, ...
todo eso tiene un sentido que no hemos interpretado
correctamente.


6.1.2. Los factores limitativos

Un factor limitativo es aquel elemento del sistema
que limita el crecimiento o desarrollo del sistema. Es nico
en cada momento, pero a lo largo del tiempo diferentes
elementos del sistema pueden actuar como factores
limitativos.
La relacin entre una planta en crecimiento y el
suelo, y entre el crecimiento econmico y los recursos que
lo sustentan es dinmica y en cambio permanente. All
donde un factor deja de ser limitativo se produce el
crecimiento y esto cambia la proporcin entre los factores
hasta que otro de los factores se convierte en limitativo.


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El maz no puede crecer sin fosfatos, no importa
cuanto nitrgeno aadamos a la tierra. Aunque este
concepto es sencillamente elemental muchas veces se le
ignora. Los agrnomos asumen que ellos conocen como
deben de fertilizar el suelo ya que conocen los 20
principales elementos de los que se nutren las plantas,
pero cuantos elementos no conocen?. En muchos casos
la atencin se concentra en los elementos ms
voluminosos, pero difcilmente en el verdaderamente
importante: el factor limitativo.
El factor limitativo es dinmico, en el crecimiento de
una planta el factor limitativo puede ser hoy la escasez
de agua, y maana una vez resuelta, ser la falta de
nutrientes, y ... etc. Siempre existe un nico factor
limitativo.
Una empresa dedicada a la fabricacin de piezas de
cermica artesanal para el menaje del hogar empez a
recibir pedidos de clientes extranjeros sin realizar
ninguna promocin especfica para la captacin de clientes
fuera de su mbito tradicional. Al poco tiempo ya haba
conseguido una notable cartera de clientes extranjeros y
decidi ampliar su mercado hacia el mbito internacional,
pero al hacerlo se descubre que su planta de produccin
presenta algunas deficiencias que es necesario corregir
para abordar con garantas ese nuevo mbito. As, se
pone de manifiesto que el factor limitativo para atender
pedidos de gran volumen y plazos cortos de entrega es su
ubicacin, y se decide el traslado a un polgono prximo a
una autopista. Una vez solucionado este factor aparece
como factor limitativo el tamao del horno de coccin, una
vez modificado este aspecto apareci como factor
limitativo el tamao del equipo de personas dedicadas a la
investigacin y ventas en nuevos mercados.
En cualquier proceso productivo dentro de una
empresa podemos elaborar una lista de los elementos que
intervienen: maquinaria, personas, materias primas,
suministros de agua y luz, espacio fsico, dinero para
financiar los inventarios, productos acabados, y algunos
otros. Para atender un pedido hemos de organizar todos
estos elementos de la forma ms eficiente posible, y
deberamos tener bien identificado y manejar con especial
cuidado en el elemento que est limitando el ritmo de
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produccin. Cualquier mejora en este elemento, o factor
limitativo nos permitir aumentar el ritmo de produccin.
En cada caso y situacin ser un elemento diferente. Una
vez controlado ese elemento, que puede ser la
maquinaria, las materias primas, o cualquier otro,
deberamos de empezar ya a prestar atencin al siguiente
elemento limitativo de la produccin.
Es difcil de justificar el hecho de introducir mejoras
para aumentar alguna caracterstica del sistema
(capacidad de produccin, m3 de almacn, ) en
aspectos que no son ahora mismo ni van a ser en un
horizonte cercano factores limitativos. Si queremos
potenciar un sistema que se halle limitado en su
crecimiento la forma ms efectiva de hacerlo es actuando
sobre los factores limitativos.


6.1.3. Los factores inactivos

Se considere el sistema como un organismo vivo
donde cada elemento cumple una funcin especfica, o
bien se considere que el sistema est formado por un
conjunto de elementos heterogneos donde todos los ellos
se hallan relacionados pero cada elemento tiene sus
propios intereses, siempre podremos identificar el papel
que cumple cada uno de los elementos en el conjunto, es
decir en el sistema.
Ahora bien, con frecuencia podemos hallar unos
misteriosos elementos del sistema que no parecen cumplir
con ninguna tarea en particular. Cualquier esquema que
recoja las tareas que realiza cada uno de los elementos
nos muestra que estos elementos no realizan ninguna
funcin. La prueba definitiva para demostrar la inactividad
de estos elementos la hallamos al comparar el sistema
estudiado con otros sistemas simulares que carecen de
estos elementos y observar que su ausencia no altera el
comportamiento del sistema.
La primera intencin es evidentemente eliminar
estos elementos inactivos del sistema por parsitos o
intiles.
De hecho, la observacin de un elemento de estas
caractersticas es una seal de aviso clara de que no
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hemos captado bien la estructura real del sistema. Si son
muchos los elementos inactivos de un sistema es
conveniente que nos replanteemos absolutamente todas
nuestras ideas sobre el mismo.
Veamos algunos ejemplos de estos tipos de
elementos en diferentes mbitos: la familia, la poltica, el
deporte, la mecnica y por ltimo en la empresa.
a) Una familia tpica de un pas puede estar
formada por los padres, los hijos y algunos de los abuelos
conviviendo bajo el mismo techo. La aportacin de los
abuelos a los ingresos de la familia es claramente
negativa o nula. El abuelo es pues el elemento inactivo. Si
comparamos las familias de ese pas con las familias
tpicas de otro pas en el que no existen los abuelos
conviviendo con sus familias podemos observar que este
ltimo pas funciona igual o mejor que el primero, y por lo
tanto concluir que los abuelos son un elemento intil
desde el punto de vista econmico que podemos excluir
de la familia. Esta percepcin puede venir corroborada por
datos macroeconmicos segn los que la familia con
abuelos ahorra mucho menos que la familia sin ellos.
No obstante un estudio ms riguroso de la realidad
nos puede mostrar que la familia con abuelos vive ms
feliz y despreocupada, ya que practica la solidaridad entre
generaciones, hoy lo hace entre padres y abuelos, y
confa en que llegado el da los actuales hijos cuiden de
sus padres. Esto les permite a los padres no ahorrar y
destinar una mayor proporcin de los ingresos a
formacin de los hijos con lo que aseguran mayores
ingresos futuros de la familia.
Si la familia prescinde de los abuelos, y se rompe la
cadena de solidaridad, los padres empezarn a ahorrar
todo lo posible pensando en su propio futuro, y el
resultado ser un gasto mucho menor en formacin de los
hijos y un peor futuro para todos ellos.
As pues en este caso el elemento inactivo es
decisivo para que aumenten los ingresos futuros de la
familia.
b) Veamos otro ejemplo de elemento carente de
utilidad prctica, ahora en el mbito de la poltica.
Algunos pases son repblicas y otros son
monarquas. La diferencia en cuanto a los elementos que
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forman la estructura poltica es evidente. En las
monarquas existe una privilegiada familia real, cuya
aportacin econmica al conjunto de la sociedad es
negativa. Las nicas funciones polticas que desarrolla son
ocasionales discursos, por lo que podemos considerarlo
como un elemento inactivo del sistema.
Las monarquas conviven con las repblicas, donde
los ciudadanos organizan su convivencia con unos
resultados iguales o mejores que las monarquas. Para
algunos es evidente que se trata de un elemento inactivo
del sistema que podra ser suprimido, ya que si bien sus
gastos no representan una gran cifra en relacin al
conjunto de los gastos pblicos totales, cualquier ahorro
es en principio positivo.
En Espaa tenemos una historia reciente que nos
muestra el gran servicio que puede hacer la corona al
mantenimiento de una convivencia democrtica, pero
aunque este ejemplo sea demasiado atpico, sirve para
ilustrar como la existencia de una figura poltica como la
corona elegida democrticamente en una Constitucin
evita tensiones excesivas en la alta poltica, procedentes
no tanto del mbito militar como en el siglo pasado, sino
del mbito econmico, empresarial, religioso,
internacional o de los propios partidos polticos. Esta
figura poltica, la monarqua, que tiene el mximo poder y
privilegios de forma vitalicia, no puede ser corrompida
econmica ni polticamente, y ser el elemento ms
interesado en que nadie por debajo de l sea corrupto o
no cumpla con sus obligaciones polticas. Y ha de tener
poder para hacerlo.
Sin duda la supresin de la monarqua puede
significar un ligero ahorro econmico, y es lgico que la
promuevan todos aquellos que veran ms posibilidades a
sus ilimitadas aspiraciones personales si tal figura no
existiese.
Es interesante percibir como este elemento inactivo
del sistema no necesita actuar para tener influencia.
c) Cambiemos de entorno y vayamos de la poltica
al deporte. Los nios juegan partidos de ftbol, en los que
suelen ser once contra once, y se desarrollan con ms o
menos orden. Todos aceptan con algunas discusiones
cuando una jugada es falta, o cuando una entrada ha sido
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penalti. La duracin depende del tiempo disponible que no
suele ser noventa minutos, pero este no es un aspecto
relevante. Lo importante es que se hacen as muchos y
muchos partidos a lo largo de todos los das de la semana.
Estos mismos jugadores, por muy jvenes que
sean, llegado el domingo incorporan a un nuevo elemento
al sistema. No viste los colores de ninguno de los equipos
ni toca la pelota en todo el partido. Va y viene por todo el
terreno de juego pero no interviene en ninguna jugada. Es
el rbitro.
Despus de haber comentado los ejemplos
anteriores no hay duda de que ambos equipos pueden
ponerse fcilmente de acuerdo y suprimir la figura del
rbitro, que es la figura inactiva del sistema.
Para indagar en porqu ninguno de los equipos
quiere hacer el partido sin el rbitro nicamente hemos de
acudir a un partido dominical de dos equipos de ftbol y
veremos que las pasiones que all se manifiestan no
permitiran completar ningn partido sin ese elemento,
cuyo principal cometido es no intervenir en el juego.
Desde luego es imposible imaginar un partido de
Primera Divisin dejando su desarrollo a la libre iniciativa
y buena voluntad de los veintids jugadores, todos ellos
profesionales y donde lo ldico queda relegado por fuertes
presiones econmicas. De nuevo en este entorno la figura
del elemento que no participa directamente en el juego,
que es inactivo, nos explica el desarrollo relativamente
pacfico de los partidos.
d) Podemos encontrar estos mismos elementos en
otro mbito, el de los sistemas mecnicos. No es extrao
que podamos desmontar algn aparato de los que
tenemos a nuestro alcance y que al volver a montarlo
observemos que vuelve a funcionar, con la intrigante
peculiaridad de que nos sobran algunas piezas. En efecto
los sistemas mecnicos disponen de algunos elementos
que no funcionan habitualmente pero que son
imprescindibles en algunos casos muy especficos.
As es posible desmontar la impresora del
ordenador, y volverla a montar sin alguna de sus piezas,
de forma que todo el nuevo conjunto parezca encajar a la
perfeccin. Sobra en concreto un pequeo elemento que
no conseguimos recordar ni su ubicacin inicial ni su
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posible funcin. Ponemos en marcha la impresora y
parece que funciona bien. Bien el funcionamiento es
correcto hasta que se agota el cartucho de tinta y es
entonces cuando percibimos que el elemento que no
hemos vuelto a instalar es la luz que avisa cuando el nivel
de tinta del cartucho est bajo.
De igual forma podemos ver como un automvil
cualquiera funciona perfectamente sin muchos de sus
accesorios, algunos sin utilidad aparente. As si
analizamos siempre el vehculo a la luz del da, es decir
durante nuestra jornada laboral, no podremos percibir la
utilidad que tienen los faros. Ser cuando intentemos
desplazarnos durante la noche cuando podremos apreciar
la gran utilidad de estos elementos.
Por ltimo en el mbito de la empresa tambin
podemos hallar ejemplos de este tipo de elementos.
e) La marca. La empresas fabrican productos que
en general tienen muy pocas diferencias reales con los de
sus competidores, en especial los productos de consumo.
Todas ellas utilizan las mismas materias primas, las
mismas mquinas herramienta en produccin, una mano
de obra similar, y en muchas ocasiones incluso los
mismos canales de distribucin. Adems las leyes y
normas de calidad les obligan a respetar unas indicaciones
de homologacin que limitan drsticamente cualquier
iniciativa novedosa. El resultado es que como era de
esperar el consumidor no es capaz de diferenciar un
producto de otro con los ojos cerrados. Un observador
lejano podra pensar que en estas circunstancias todas las
empresas venderan prcticamente lo mismo y por lo
tanto las cuotas de mercado seran similares para todas
ellas.
Ahora bien, existe un elemento que no aade
ninguna caracterstica o prestacin al producto, y que
puede catalogarse como factor inactivo, que se aade al
producto y que sirve para explicar porqu en todos los
mercados se suele cumplir que el 80% de las ventas es
acaparado por el 20% de las empresas.
Este elemento inactivo es la Marca del producto. Si
nos fijamos en el sector de la alimentacin, el vestir, el de
complementos del hogar, el automvil, compaas de
seguros, bancos, compaas areas, y otros muchos
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veremos que este elemento inactivo nos explica en gran
manera el comportamiento de los consumidores hacia los
productos de unas empresas en relacin con los
fabricados con otras empresas.
Podemos apuntarnos a la campaa No Logo de
Naomi Klein pero la experiencia comunista nos explica
como todos los fabricantes de productos genricos tienden
a ofrecer los niveles de calidad ms bajos posibles, al fin y
al cabo el precio ser el mismo para todos y gana ms la
empresa que ofrece peor producto. Adems la
insatisfaccin del cliente se reparte por igual entre todas
las empresas no sobre la que ofrece peor calidad.
As pues observamos como un elemento inactivo,
que suele hallarse en el envase del producto, es decisivo
para el xito de los productos de una empresa. Y adems
es positivo para los consumidores porque les permite
seleccionar los productos que se adaptan a la relacin
precio / calidad que ellos desean.
f) En una importante empresa de pastelera
industrial perteneciente a un holding espaol los recortes
laterales del bizcocho que se producan en las lneas de
fabricacin eran tratados durante muchos aos como
mermas y destinados a la venta a empresas de
alimentacin porcina con muy baja rentabilidad. En una
reunin de trabajo conjuntamente entre la Direccin de la
Divisin y los Departamentos de Investigacin y
Desarrollo este ltimo propuso que dichos recortes
podran integrarse como complemento que servira como
adorno en otros pasteles producidos por dicha empresa,
en este caso es evidente que el factor inactivo (recorte) se
incorporaba a otros productos producidos y ofreca nuevos
mrgenes de rentabilidad.
g) Una prestigiosa marca espaola de calzado
incorpor dentro de la usual caja de zapatos una bolsa de
tela para la conservacin del producto o para los viajes, la
introduccin de este elemento (inactivo) fue seguida de
un perodo de fuerte crecimiento en sus ventas y en su
cuota de mercado. En vista de los resultados, su equipo
directivo decidi aadir en una segunda fase unos
cordones de recambio, y por ultimo se aadi un calzador.
Estos elementos inactivos que si bien no son una parte
imprescindible del artculo vendido, logran que el cliente
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se sienta satisfecho y provocan lo que toda empresa
busca conseguir: la compra repetitiva. En este ejemplo
hemos visto como adems de analizar las posibles y
ocultas funciones que pueden tener los elementos
inactivos de un sistema existente, podemos plantearnos la
incorporacin de elementos de este tipo a un sistema.


6.1.4. Resumen

As pues podemos sealar dentro de un sistema
algunos elementos que tienen una importancia
significativa en el comportamiento del sistema, como son
los factores clave y los factores limitativos. Si observamos
un sistema como el de la figura podemos aventurar que el
elemento A es un factor limitativo, ya que muchas
relaciones se dirigen hacia l, y que el elemento B es un
factor clave ya que muchas relaciones parten de l.
No es ninguna regla general infalible pero puede
servir para empezar nuestra bsqueda de este tipo de
elementos.
Se citaba anteriormente tambin la existencia de
los factores inactivos, y es lgico que nos preguntemos
qu tipo de elementos son una vez que empiezan a
actuar. Pueden ser elementos sin una relevancia especial,
factores limitativos o bien factores clave. De nuevo aqu
nos encontramos con que no hay una regla general, pero
si que es posible hacer algunas conjeturas.
El elemento inactivo puede ser un elemento sin
ninguna relevancia especial y si es as el sistema no
notar de forma significativa un cambio en su estado. Una
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rueda de recambio es un elemento inactivo, y cuando
acta lo hace en sustitucin de la habitual, as que el
sistema no muestra ningn comportamiento diferente del
habitual. Un empleado puede estar enfermo durante un
tiempo y se convierte en un elemento inactivo para la
empresa. Durante su enfermedad sus compaeros suplen
temporalmente su falta, y cuando retorna recupera sus
funciones. As pues nos encontramos que como primera
opcin que el elemento inactivo no tenga ninguna
trascendencia como tal en nuestro estudio o modelo.
Por otra parte el elemento inactivo podra ser un
factor limitativo al dejar de ser inactivo. Este caso es sin
duda ms improbable, ya que alguno de los muchos
elementos que lo requieren o necesitan debera de
habernos dado una seal de que no puede funcionar si no
existe este elemento limitativo, y por lo tanto delataran
su existencia.
Si haciendo inventario del equipamiento de una
oficina no existe fotocopiadora porque hace semanas que
est en reparacin, y la oficina funciona con normalidad,
sera muy extrao que al volver a funcionar la
fotocopiadora a la oficina ste nuevo elemento se
convirtiese en un factor limitativo del funcionamiento de la
oficina. Si un automvil funciona con normalidad y un
amigo nos devuelve el radiocasete que le prestamos unos
das, elemento inactivo durante esos das, difcilmente
podemos considerar que este elemento juega un papel
limitativo en el sistema.
Y por ltimo podemos considerar la opcin de que
el elemento oculto se transforme en un elemento clave.
Esta situacin es especialmente inquietante y desde luego
muy posible. El mecanismo por el que se producira esta
situacin puede ser doble, o bien porque cuando se activa
el elemento inactivo se ponen de manifiesto relaciones
que estaban activas pero que no podamos percibir al
faltar el elemento que las origina, o bien porque el
elemento inactivo acta directamente sobre un elemento
clave y a travs de l condiciona todo el comportamiento
del sistema tal y como podemos observar en la figura.



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Aqu el elemento I haba notado su falta el lector?
es el elemento inactivo que acta directamente sobre el
elemento clave B de forma que su activacin va a
condicionar de forma decisiva el comportamiento futuro
del sistema.
La casi segura existencia de elementos inactivos en
un sistema, debido a nuestras limitaciones en percibir la
realidad, y la posibilidad cierta de que se transformen en
elementos clave deben de hacer que cualquier anlisis
apoyado en esta metodologa deba de ser
extremadamente prudente.


6.2. Patrones del comportamiento

Descripcin

En los sistemas complejos, podemos observar la
misma estructura basada en la existencia de un Estado
Deseado, un Estado Real, una Diferencia, y una Accin en
mbitos muy diferentes. Sobre esta estructura base se
han identificado unos patrones de comportamiento
genricos que suelen aparecer con independencia del
objeto de estudio. Existe siempre la misma estructura
"inteligente" de voluntad de aproximacin del Estado Real
del sistema al Estado Deseado.

Esquema

De una forma grfica podemos observar como la
Diferencia se ve influida por el Estado Deseado y por el
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Estado Real. A continuacin la Diferencia influye en la
Accin, y sta lo hace sobre el Estado Real, el cual de
nuevo influye en el clculo de la Diferencia. Este proceso
circular se realiza de forma permanente. Consideraremos
por simplicidad que deseamos lograr un Estado Deseado
mayor del que tenemos, aunque tambin es posible
representar lo opuesto.
En esta situacin los signos de las flechas que
llegan a la Diferencia son: en primer lugar signo positivo
para la relacin que llega de Estado Deseado, ya que un
incremento del Estado Deseado incrementa la Diferencia,
y signo negativo en la relacin que llega del Estado Real
porque un aumento del Estado Real provoca una
disminucin de la Diferencia. A continuacin debido a que
un incremento de la Diferencia se traducira en una mayor
Accin asignaremos a esta relacin tambin un signo
positivo.
Y lo mismo ocurre con la relacin que va desde
Accin a Estado Real ya que una mayor Accin provoca un
aumento del Estado Real tal y como lo hemos definido. En
conjunto las relaciones forman un bucle negativo, porque
hay un nmero impar de relaciones negativas, tal y como
comentbamos en un captulo anterior. Por lo tanto
podemos esperar un comportamiento estable del sistema.
En realidad esta estructura contiene la esencia de la
Vida, ya que cualquier ser vivo basa todas sus Acciones
en la comparacin de su Estado Real, en sus mltiples
vertientes, con su Estado Deseado, y de la comparacin
sysware
111
de ambos selecciona la Accin que debe desarrollar.
Adems la existencia de un Estado Deseado requiere una
caracterstica del ser vivo, y es la que de pueda almacenar
o guardar durante un tiempo prolongado el Estado
Deseado. Esta capacidad, a la que llamamos Memoria es
esencial en la definicin de la Vida. Si un ser no puede
almacenar durante un tiempo su Estado Deseado no
puede guiar sus actuaciones en la direccin correcta. La
Memoria puede ser una simple lista de cosas que son
buenas para el sistema y debe lograr, y de cosas
negativas para el sistema, que debe evitar.

Ejemplos

a) Podemos imaginar que nuestro Estado Deseado
es tener un salario de 3.000 euros al mes, y que el Estado
Real es de 1.000 euros al mes, la Diferencia son pues
2.000 euros, y en base a esta Diferencia hacemos alguna
Accin, como por ejemplo trabajar ms horas o buscar
otro empleo. El resultado de esta accin es un aumento
del Estado Real, por ejemplo a 1.800 euros. La Diferencia
ahora ha disminuido de los 2.000 a los 1.200 euros. Como
consecuencia de esta Diferencia hacemos nuevas acciones
como por ejemplo estudiar, y llegamos a un Estado Real
de 3.000 euros. En este momento la Diferencia es igual a
0, y por lo tanto ya no hacemos ninguna Accin adicional,
con lo que nuestro Estado Real permanece estable.
b) Un aparato de aire acondicionado compara la
temperatura real de la habitacin con la que hemos
indicado en el regulador de temperatura, y acta de una
forma muy simple: si la temperatura real es menor que la
deseada genera aire caliente, y si por el contrario la
temperatura real es mayor genera aire fro. Es un sistema
que mantiene estable la temperatura de la habitacin.
Ahora bien imaginemos que el instalador por error
confunde las conexiones y hace el montaje al revs qu
sucede?. Lo que va a suceder es que ha creado un
sistema inestable, ya que si la temperatura real es
superior a la deseada generar aire caliente en vez de
fro, lo que an har aumentar ms la temperatura, por lo
que generar ms calor, y as hasta que explote.

sysware
112
Poltica a seguir

El buen funcionamiento de esta estructura tan
simple es bsico para cualquier sistema. Por ello es
importante vigilar que en todo momento existan los
elementos sealados y que las relaciones funcionen
correctamente.
As, es importante que el sistema tenga un Estado
Deseado claro porque guiar sus Acciones, y tambin que
pueda valorar bien la Diferencia que existe entre ese
estado y el Estado Real. Las relaciones entre los
elementos han de ser rpidas para que el ajuste entre
ambos estados se pueda producir en un horizonte
temporal lo ms breve posible.


6.2.1. Resistencia al cambio

Descripcin

Podemos considerar que los sistemas que
observamos por primera vez son estables y ya llevan as
un cierto tiempo antes de nuestra llegada. Esta afirmacin
puede parecer exagerada o demasiado contundente pero
si un sistema fuese inestable lo normal es que ya se
hubiese destruido antes de nuestra llegada. Por ejemplo
cuando vemos a alguien yendo en bicicleta lo normal es
que sepa ir en bicicleta, porque si no ya se habra cado
antes de nuestra llegada. Esto quiere decir que el sistema
tiene en su estructura la capacidad de rechazar
o anular los cambios si lo desea.
As podemos considerar que el
ciclista es capaz de soportar
un poco de viento lateral
o las imperfecciones
de la carretera,
equilibrando
la bicicleta
cuando es
necesario.


sysware
113
As pues los sistemas tienen su actual estructura
como consecuencia de muchos intentos de cambio
previos, unos con xito y otros sin l. Los cambios que
han tenido xito han modificado el sistema hasta darle su
estado actual. Ante un nuevo cambio la respuesta por
parte del sistema es habitualmente de rechazo. Esto es
normal si el cambio representa una prdida para el
sistema, pero el rechazo tambin se presenta cuando
implica una mejora para el sistema.
Para analizar los motivos del rechazo a cualquier
intento de cambio podemos estudiar dos situaciones.
1) sistema perezoso
Aunque los Cambios sean positivos para el sistema,
suelen requerir de entrada un cierto esfuerzo inicial para
implantarlo, y esto el sistema lo valora negativamente. Es
decir, la mejora del Estado Real se produce con un cierto
retraso en relacin a los efectos negativos que son
percibidos de inmediato. Y la respuesta de sistema se
produce en funcin de los primeros efectos que percibe,
que son los negativos.
2) sistema quemado
El sistema puede estar habituado a recibir muchos
cambios, y ha aprendido que en su inmensa mayora los
cambios son negativos, es decir que perjudican el Estado
Real. Por lo tanto cuando llega la noticia de un nuevo
Cambio el sistema espera lo peor, y lo rechaza sin abrir
el sobre.
Estos motivos de rechazo los hallamos asociados al
parmetro de edad del sistema.
Un sistema joven no suele presentar Resistencia
al Cambio por hallarse quemado sino por pereza. Este
sistema no ha realizado an suficientes acciones
correctoras de cambios anteriores, y por lo tanto cualquier
cambio no se enfrenta en principio a un rechazo inicial.
En cambio cuando tenemos un sistema viejo
podemos estar seguros de que ya ha sufrido muchos
cambios que han empeorado el Estado Real del sistema y
por ello ha tenido que realizar muchas Acciones para
volver a situar el Estado Real en su valor inicial. Por ello
ha tenido un aprendizaje que le lleva a rechazar un nuevo
cambio. Podemos comprender que el sistema est
quemado en mayor o menor grado.
sysware
114
Antes de proseguir es importante sealar que aqu
se trata de explicar y comprender la estructura bsica que
se encuentra tras un rechazo al cambio, no se trata en
absoluto de valorar de forma general si este proceso es
bueno o malo para el sistema.
En general el Cambio se percibe en la sociedad
actual como un fenmeno bueno y positivo. Estamos
acostumbrados globalmente a que el cambio solo reporta
beneficios, a que lo nuevo es mejor que lo viejo, y por lo
tanto cualquier cambio es positivo. Los cambios se
producen simultneamente y de forma acelerada en los
entornos econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos,
cientficos, medioambientales, y como no en los hbitos
personales. Cualquier resistencia al cambio se nos antoja
estril.
No obstante, podemos imaginar un sistema sin
ninguna resistencia al cambio?. Imaginemos una persona
que no tiene ninguna resistencia al cambio.
Continuamente estara cambiando no solo de perfume,
bebida preferida, color de la corbata o de auto, sino de
tambin de domicilio, empleo, de esposa, en fin, sera un
sistema muy poco viable.

Esquema

Imaginemos que en nuestro sistema se produce un
Cambio en el Estado Real de forma que lo empeora. Es la
sysware
115
situacin ms comn que han de afrontar todos los
sistemas en la lucha diaria por la supervivencia. Como
consecuencia la Diferencia aumenta y el sistema hace
alguna Accin para recuperar el Estado Real previo al
Cambio.
Siguiendo las fechas del diagrama tenemos que a
mas Cambio, menos Estado Real (relacin negativa) y a
menos Estado Real, mayor Diferencia (relacin negativa).
Despus tenemos que una mayor Diferencia, provoca
una mayor Accin (relacin positiva), y que una mayor
Accin, se traduce en un incremento del Estado Real
(relacin positiva). En resumen el sistema tiende a anular
el Cambio ya que ste disminuye el valor del Estado Real,
hace aumentar la Diferencia y aparece una Accin que
aumenta el Estado Real anulando el intento de cambio
inicial.
El proceso as descrito es correcto cuando el
Cambio disminuye o perjudica el Estado Real, pero no
explica porqu se rechaza tambin la llegada de un
Cambio que mejora el Estado Real.
Esquema de sistema quemado
En este caso podemos imaginar que el sistema ya
ha recibido muchos cambios, la mayora de signo
negativo, es decir que empeoran el Estado Real,
representando esto por mltiples flechas de signo
negativo que afectan el Estado Real del sistema. Cuando
llega un nuevo Cambio el sistema reacciona antes de
sysware
116
valorarlo realizando la misma Accin correctora habitual
tendente a anular el Cambio. La valoracin de un nuevo
cambio requiere un cierto tiempo, y por ello en estos
casos la primera reaccin que se observa es de rechazo.

Esquema de sistema perezoso
La grfica siguiente muestra como el sistema
percibe de inmediato los efectos negativos del Cambio, y
por lo tanto reacciona con Acciones que intentan anular el
Cambio. Los efectos positivos llegarn ms tarde y por
ello lo representamos como una flecha positiva con un
retraso.
Ejemplos

a) Empecemos por un ejemplo de un sistema
quemado. Cuando se incorpora un joven directivo a una
empresa consolidada, en general aporta nuevas y
brillantes ideas, y se encuentra con que le ponen
inconvenientes a todo lo que propone: "eso ya se prob,
eso aqu no funcionar, nuestros clientes lo quieren como
siempre, esa propuesta es muy arriesgada, ...". En
definitiva la empresa acta como un sistema quemado
que ha conseguido sobrevivir no sin esfuerzo a las
innumerables crisis econmicas pasadas (cambios), y hoy
es una estructura que es capaz de neutralizar cualquier
cambio provenga de dentro mismo o del exterior, debido a
sysware
117
las mltiples relaciones entre sus miembros que en
conjunto han conseguido dotar de estabilidad a la
empresa. Por ello con frecuencia es buena prctica que el
directivo recin llegado solicite el compromiso del Director
General para sus nuevos objetivos como forma de
conseguir una cierta fuerza y alinear a los otros elementos
de la empresa hacia estos objetivos.
b) Veamos ahora un ejemplo de sistema
perezoso.Ha llegado una nueva versin de la hoja de
clculo que solemos utilizar en nuestro trabajo. Tiene
muchas mejoras y nuevas prestaciones respecto a que
utilizamos actualmente. Nuestra resistencia al cambio se
produce al ver el enorme volumen del Manual Bsico del
Usuario de la nueva versin. Sin duda nos llevar una
semana leerlo y despus hay que adquirir prctica antes
de que podamos aprovechar las mejoras. Un compaero
nos comenta que an no ha localizado la forma de crear
grficos horizontales en la nueva versin. En fin, que para
llegar a tener algunas posible mejoras deberemos de
perder previamente bastante tiempo. La respuesta es que
aplazamos el cambio, en esta ocasin debido a sus efectos
negativos a corto plazo.

Polticas a seguir

Si tratamos de introducir un cambio negativo en un
sistema con toda seguridad podemos esperar el natural
rechazo. Una forma eficaz de lograrlo puede ser introducir
cambios de muy pequea magnitud ante los que el
sistema no responde, y as con paciencia lograr introducir
el Cambio deseado.
Si el cambio que tratamos de introducir es positivo
para el sistema y se trata de un fenmeno de pereza
podemos intentar mitigar los efectos negativos inmediatos
y en paralelo adelantar alguno de los positivos, de forma
que el balance inicial ya sea positivo.
Por ltimo si el cambio que tratamos de introducir
es positivo para el sistema pero ste se halla
completamente quemado una posible poltica consiste en
introducir el cambio en el sistema tan rpido que no
pueda realizar ninguna accin para anularlo, y eso nos da
sysware
118
un cierto tiempo para explicarle las ventajas positivas que
el nuevo cambio representa.


6.2.2. Erosin de objetivos

Descripcin

Uno de los aspectos bsicos que explica el
comportamiento de un sistema es la existencia de uno o
varios objetivos. As, desde los objetivos ms bsicos que
le ayudan a sobrevivir hasta los ms elaborados que le
ayudan a decidir el mejor destino para sus vacaciones,
siempre podemos considerar que el sistema se rige por
unos objetivos.
Comprender bien la formacin y evolucin de los
objetivos de un sistema es de gran utilidad. A
continuacin vamos a ver un interesante aspecto
relacionado con la evolucin de los objetivos. Los
objetivos de un sistema no son verdades inmutables, y
con frecuencia se observa un fenmeno de degradacin,
disminucin o erosin de objetivos. Los ejemplos en el
mbito empresarial son frecuentes: prdida de cuota de
mercado, disminucin en la calidad del servicio,
presupuestos incumplidos, etc., y en el mbito personal
quien no conoce a alguien que renuncia una y otra vez a
su firme propsito de dejar de fumar?.

Esquema

Realizar una Accin para acercar el Estado Real al
Estado Deseado exige siempre un esfuerzo, que se
traduce en un consumo de tiempo, energa, dinero, etc.
As pues cuando el sistema se plantea la autntica
necesidad de hacer la Accin, el nico hilo del que puede
tirar es: la Diferencia. Y cuando a continuacin se plantea
el origen de la Diferencia, siguiendo el hilo llega hasta el
Estado Deseado. Es normal pues la aparicin de una
contaminacin en forma de nueva relacin desde la
Diferencia al Estado Deseado ya que el sistema intenta
evitar el consumo de energa que le requiere hacer la
Accin, y por ello se replantea el Estado Deseado. Si la
sysware
119
Diferencia fuese cero, no necesitara hacer ninguna
Accin. Podemos ver esta contaminacin en el esquema
siguiente.

As, podemos observar que cuando se produce esta
contaminacin, el Estado Deseado se modifica hasta que
la Diferencia es cero, en cuyo momento el Estado Deseado
se iguala con el valor que tiene el Estado Real y no se
hace ninguna Accin. Con lo cual el sistema no modifica
su Estado Real. La estructura que ocasiona este
comportamiento se basa en que existe en el sistema un
determinado Estado Deseado (p.ej.: peso deseado) que es
comparado con el Estado Real (peso real), y la Diferencia
entre ambos valores mueve a realizar alguna Accin,
proporcional a la Diferencia.
Esto responde al esquema usual visto hasta ahora
como un bucle negativo que tiende a aproximar al sistema
a su objetivo de una forma estable ante cualquier
discrepancia. No obstante, en ocasiones la Diferencia
puede llega a condicionar o modificar el Estado Deseado,
bien porque la Diferencia es muy persistente en el tiempo
o bien porque realizar la Accin implica un gran esfuerzo,
o por ambas razones, lo cierto es que se produce una
modificacin del Estado Deseado inicial aproximndolo al
Estado Real del sistema.
Esta situacin alivia la necesidad de realizar una
nueva Accin ya que la Diferencia se ha reducido, no
sysware
120
porque el sistema se ha aproximado al Estado Deseado,
sino porque el Estado Deseado se ha aproximado al
Estado Real. La consecuencia es que se realiza una Accin
menor.

Ejemplos

Ejemplos sobre de este patrn de comportamiento
no faltan en la contaminacin ambiental, la seguridad
ciudadana, los accidentes de trfico, etc. En todos ellos
los bajos resultados se transforman en estndar ante el
esfuerzo que implica hacer algo efectivo.
a) Una persona obesa tiene este comportamiento
cuando persona acepta que el peso objetivo era
demasiado ambicioso, y que es mejor un objetivo ms
realista (un peso superior). Este argumento le sirve de
coartada para seguir una dieta menos estricta. Como
observa que no disminuye de peso se vuelve a plantear el
objetivo ltimo ... y as sucesivamente hasta que llega a
plantearse que realmente el peso real es el mejor, con lo
que no ha de seguir ninguna dieta (que le implicaba
sacrificio).
b) En Espaa, cuando un estudiante de secundaria
se plantea seguir estudios en las universidades pblicas
ya conoce con bastante aproximacin la calificacin media
que debe obtener en los cursos de secundaria y los
exmenes de acceso. Su Estado Deseado es esa "nota
media" de acceso. Su Estado Real suele ser los primeros
aos de secundaria inferior a la nota de acceso, por lo
tanto percibe una Diferencia, que le lleva a realizar una
Accin (estudiar ms) para lograr que su Estado Real
alcance el Estado Deseado. Si el estudiante tiene claro lo
que desea estudiar, no es necesario que la familia del
estudiante le presione en absoluto. El sistema no se
"contamina" porque el Estado Deseado ("nota media de
acceso") no es modificable.
Despus, cuando comienza sus estudios, si le
preguntas, dice que quiere ser un profesional excelente, y
que obtendr de "media" en sus estudios en la
Universidad un 10. Tras los primeros exmenes llegan los
primeros suspensos, que le hacen: 1) estudiar ms de lo
previsto, y 2) modificar ("contaminar") a la baja su Estado
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121
Deseado, desde el 10 deseado hasta el mnimo no
negociable de 5.
Puede parecer una paradoja pero si un estudiante
tiene claro que debe aprobar todas las asignaturas en
Julio porque su padre se lo ha puesto como objetivo
inamovible, por las razones familiares que sean, lo tiene
ms fcil que si es l mismo el que ha tomado esa
decisin. Si ha sido una decisin autnoma puede ser
reconsiderada ante la dificultad de algunas asignaturas, y
aceptar dejar alguna para ms adelante, lo que implica
estudiar menos. No obstante si el objetivo es
innegociable, no hay este riesgo, hay que estudiar lo que
haga falta para conseguir el objetivo.
c) En Economa no faltan ejemplos. En Espaa
nadie recuerda tasas de inflacin tan bajas como las
actuales. Cualquier Gobierno se sentira satisfecho y
renunciara a reducirla an ms ya que esto implica tomar
medidas impopulares, como la congelacin salarial a los
funcionarios. Si el objetivo de inflacin estuviese en
manos del Gobierno, las acciones correctivas habran sido
menores durante los aos pasados y el presente, ya que
implican menos gasto pblico y prdida de votos. No
obstante el objetivo de inflacin vino fijado en su da por
la necesidad de entrar en el EURO y por lo tanto era un
elemento externo al Gobierno, el cual no escatim
esfuerzos por impopulares que fuesen, ya que exista una
meta fijada, concretada en una fecha, y era innegociable.

Polticas a seguir

Solo hay dos formas de evitar este proceso:
- Buscar un sistema "hroe". Es decir, convencer al
sistema que no importa el esfuerzo que le requiera
conseguir el Estado Deseado, que lo ha de conseguir. Esta
forma de evitar el proceso de "contaminacin" no suele
dar buenos resultados en el sigo XXI.
- Conseguir un "elemento externo" que sirva de
referencia o ancla al Estado Deseado, de forma que ste
no se pueda modificar por presiones del sistema, y el
sistema no tenga capacidad de modificar el "elemento
externo".
sysware
122
Un sistema que basa sus objetivos en la realidad, y
nicamente pretende mejorarla est abocado a una
tendencia permanente a los bajos resultados. Un sistema
que obtiene sus objetivos de una base externa al sistema
es inmune a este tipo de procesos.

El obvio antdoto para esta patologa reside en fijar
al sistema objetivos absolutos, no basados en la situacin
actual ni en la pasada, y tomar acciones correctivas en
funcin a la Diferencia existente. El objetivo absoluto
pierde credibilidad tanto si se modifica al alza como a la
baja, y la credibilidad no se recupera con facilidad. Esto se
observa a veces cuando el objetivo se modifica al alza ya
que los resultados han superado el objetivo inicial. En
este caso cuando los resultados de siten por debajo del
objetivo inicial todos esperarn que vuelva a ser
modificado, esta vez a la baja.

6.2.3. Sobreactuacin

Descripcin

El proceso de continuar realizando acciones cuando
ya se ha conseguido el propsito inicial recibe el nombre
de Sobreactuacin. Las acciones que se realizan despus
de lograr el objetivo o bien no tienen ningn efecto real
(seguir explicando las ventajas de un producto a un
sysware
123
cliente que ya ha
realizado la compra), o
bien contraproducentes
(como enviar una oferta
con algn descuento u
obsequio de un producto
financiero a clientes que
ya lo tienen contratado).
En ocasiones se lee la
noticia de que le mat
de cuarenta pualadas
como si las dos o tres
primeras no fuesen
suficientes para provocar
la muerte de la vctima.
Tambin vemos sobre
actuacin cuando alguien
se medica ms de lo
necesario. No es
sobreactuacin lo que algunas personas realizan los lunes
por la maana llamando con voz quejosa a la oficina
explicando lo mal que se encuentran. Eso recibe otro
nombre.

Esquema

La Sobreactuacin se produce porque en ocasiones
existen algunos retrasos significativos en el proceso
bsico de ajustar el Estado Real al Estado Deseado.
Pueden aparecer en estos retrasos tres aspectos:
- Las Acciones no tienen un efecto inmediato.
- Existe un retraso en percibir la mejora del
Estado Real con lo que la Diferencia percibida es
mayor de la real.
- Existe un retraso desde que se valora la
Diferencia hasta que se pone en marcha la
Accin.
Tambin es posible que varias de estas
circunstancias se produzcan de forma simultnea. La
consecuencia de esto es que el sistema contina actuando
cuando en realidad el Estado Real es ya igual al Estado
Deseado o incluso es mayor.
sysware
124
Ejemplos

a) En el cine o el teatro lo podemos apreciar cuando
el protagonista desea mostrar una sensacin como
tristeza o alegra y enfatiza tanto sus gestos que deja de
ser creble.
b) En la guerra lo hallamos cuando un ejrcito
despus de lograr sus objetivos sigue persiguiendo al
enemigo, el cual est huyendo.
c) Un enfermo compulsivo puede tomar una dosis
excesiva de calmantes porque la dosis inicial no le ha
hecho efecto, sin valorar que desde que se ingiere el
calmante hasta que se perciben sus efectos es necesario
un cierto perodo de tiempo.
d) En el mbito empresarial este fenmeno
podemos hallarlo cuando ante un perodo de cada de las
ventas una empresa inicia una campaa de promocin de
sus productos en radio y televisin ofreciendo descuentos
en el precio. Si los clientes no responden con rapidez a la
campaa, simplemente porque estn valorando el
producto, la empresa puede tener la tentacin de lanzar
una nueva campaa an ms agresiva aumentando los
descuentos ofrecidos inicialmente.
e) Si un empleado le indica a su jefe que desea
hablar con l de su sueldo, y este le responde un da de
estos hablamos, el empleado puede interpretar que es
una respuesta negativa y por ello a continuacin solicitar
sysware
125
un cambio de departamento en busca de mejores
expectativas, cuando en realidad la primera accin ya
haba sido positiva.

Polticas a seguir

La sobreactuacin se produce siempre por la
existencia de uno o varios retrasos en el proceso de
funcionamiento del sistema. Por lo tanto para evitar este
fenmeno deberemos:
- anular o reducir los posibles retrasos que existen
en el sistema.
- tener una estimacin del tiempo de respuesta
normal de nuestras acciones.


6.2.4. Efectos a corto y largo plazo

Descripcin

Sin duda parece una maldicin bblica pero existe
una contradiccin permanente entre los efectos positivos
de nuestras acciones, que actan a corto plazo para
solucionar un problema del sistema, y otros efectos que
aparecen a largo plazo que anulan esos efectos positivos y
en muchas ocasiones los sobrepasan empeorando el
estado del sistema. En este aspecto es especialmente
importante definir el concepto de horizonte temporal ya
que ste nos definir el concepto de largo plazo. As, para
un poltico local que debe renovar su puesto dentro de
cuatro aos, el largo plazo son cuatro aos, y cualquier
efecto negativo que se produzca antes de cuatro aos
tiene inters para l, en cambio los efectos negativos que
aparezcan ms all de los cuatro aos le preocupan.

Esquema

Podemos ver representado este comportamiento en
la grfica siguiente. As de la Accin no sale nicamente el
efecto que nosotros deseamos encaminado al Estado Real,
sealado con una nica flecha desde Accin a Estado Real,
sino que podemos imaginar una multitud de flechas
sysware
126
saliendo de la Accin. La mayora de esas flechas no
tendrn relacin alguna con el sistema ni a corto ni a
largo plazo, pero es posible que alguna de estas flechas si
que tenga relacin con el sistema a largo plazo.


Ejemplos

a) En una mediana empresa del sector textil de la
comarca de Tarragona, el nuevo responsable de Recursos
Humanos observ que si bien la hora de inicio de la
jornada laboral era las 7 de la maana, los muy usuales
retrasos del personal hacan que de hecho la produccin
no se pusiese en marcha hasta las 7:30 horas. Con la
intencin de aumentar la produccin e imponer una mayor
disciplina laboral, decidi penalizar fuertemente los
retrasos de los trabajadores por mnimos que fuesen a la
hora de iniciar la jornada laboral. Los resultados fueron
inmediatos y se observ que la mayora del personal
llegaba entre 15 y 20 minutos antes de las 7 de la
maana. No obstante, casi en paralelo aumentaron de
forma significativa las bajas laborales por enfermedad de
sysware
127
1 da de duracin. Se observ que con frecuencia los
trabajadores que llegaban tarde por cualquier imprevisto
preferan llamar diciendo que se encontraban indispuestos
y evitar as la penalizacin.
b) En los aos 80 los pases desarrollados
invirtieron grandes cantidades de dinero en donaciones a
frica en material sanitario, en especial vacunas. Una
dcada despus el problema fueron las hambrunas y los
graves conflictos tnicos derivados de esta situacin. Es
conocido por los gobiernos de Sudfrica y Brasil que el
distribuir gratuitamente los productos farmacuticos que
palian los efectos del SIDA va a mejorar el nivel de vida
de los enfermos, pero por el contrario, dado el muy
escaso nivel de sensibilizacin a este problema, este
hecho va a provocar sin duda un incremento del nmero
de enfermos.
c) Argentina estableci un tipo de paridad con el
dlar americano como solucin a la hiperinflacin. Este
hecho fren la inflacin y aument el valor de la moneda.
No obstante a medida que las monedas de otros pases
vecinos como Brasil se depreciaban en relacin al dlar
americano, las exportaciones argentinas se hacan cada
vez menos competitivas, hasta que finalmente estall la
crisis financiera con una devolucin del 300%.
d) En ocasiones tenemos dolor de cabeza y para
ello tomamos un calmante. Cuando el calmante acta
recuperamos nuestro habitual estado y bien humor. Ahora
bien si hemos de tomar con frecuencia calmantes es muy
posible que tras varios meses de tomar varias pastillas
cada da empecemos a tener dolores de estmago por su
causa. Estos habrn sido los efectos secundarios.

Polticas a seguir

En un mundo de complejidad creciente es imposible
establecer con seguridad que no van a aparecer efectos
secundarios a las acciones que hoy realizamos antes de lo
que consideramos el largo plazo. Podemos dar por hecho
que cualquier accin va a tener mltiples e insospechadas
repercusiones en un horizonte temporal no muy dilatado.
Actuar con maldad sobre el dbil, con la absoluta
seguridad de que esto no va a tener ninguna repercusin
sysware
128
a largo plazo es absolutamente temerario en un mundo
complejo que percibimos solo muy parcialmente. No
parece ser en absoluto esta poltica muy recomendable.


6.2.5. Adiccin

Descripcin

En ocasiones el Estado Real del sistema se iguala al
Estado Deseado, pero no como consecuencia de la Accin
sino debido a una ayuda procedente desde fuera del
sistema. Entendemos por Adiccin, las situaciones en las
que el elemento externo es un elemento fsico
(calculadora, gafas, tabaco, auto, ) que siempre tiene y
va a tener una actitud pasiva ya que no tiene voluntad
propia, a diferencia de otros patrones que veremos
posteriormente.

Esquema

El efecto que provoca el Elemento externo es que el
Estado Real se iguala al Estado Deseado, con lo que la
Diferencia es cero, y por lo tanto cualquier Accin del
sistema es innecesaria. Esto se puede producir porque
existe un apreciable retraso entre el momento en el que
se realiza la Accin y el momento en el que se observa la
mejora del Estado Real.
sysware
129
En estas situaciones es normal que el sistema
acuda a un Elemento externo que le permita lograr los
mismos resultados de una forma mucho ms rpida.
Cuando el efecto inmediato o a corto plazo de la
ayuda del Elemento externo desaparece, el problema, o
sea la discrepancia entre el estado real y el deseado,
reaparece y con frecuencia con mayor intensidad, as que
el sistema vuelve a tomar alguna accin que
aparentemente le solucione el problema cada vez que el
efecto de la anterior empieza a desaparecer.

Ejemplos

a) El consumo del alcohol, tabaco, cafena,... son
ejemplos obvios de productos adictivos. Tambin se
considera que en ocasiones el trabajo puede llegar a ser
adictivo, es conveniente tomar precauciones.
b) Un ejemplo menos obvio es el uso de pesticidas,
que eliminan junto a la plaga actual los mecanismos de
control naturales, as que la plaga volver a aparecer en
cuanto disminuya el efecto del plaguicida, pero esta vez
sin ningn freno natural.
c) A medida que algunas personas se hacen
mayores y en ocasiones dedican ms y ms tiempo a la
lectura, van perdiendo paulatinamente visin. Finalmente
no pueden leer lo que se halla escrito en un papel, o no
pasan la revisin del carnet del conducir por ese motivo.
Entonces se colocan gafas o lentillas. En un ao se
produce un deterioro de la vista tan intenso como el que
han sufrido en los treinta aos anteriores. Entonces las
gafas se hacen necesarias no slo para ver a distancia
sino para leer cualquier documento. Esto se produce
aparentemente porque los msculos alrededor de los ojos
han estado durante muchos aos haciendo un esfuerzo
para compensar la ceguera, pero cuando este esfuerzo ya
no es necesario dejan de actuar, y pierden totalmente
esta habilidad. Y as pronto necesitan unas gafas an ms
potentes.




sysware
130
Polticas a seguir

El planteamiento de polticas en los casos de un
sistema adictivo es difcil ya que las acciones tomadas
ofrecen resultados aparentes a corto plazo, pero una vez
iniciado el proceso es muy difcil detenerlo. Evidentemente
el mejor procedimiento es estar alerta contra este tipo de
procesos, es decir ser prudente al uso de acciones que
atacan los sntomas, pero empeoran el problema al
evitarlo.
Una vez iniciado el proceso adictivo el sistema debe
para tener dificultades a corto plazo si planea romper este
proceso, tanto dolor fsico para el que toma una droga
adictiva, o el aumento de plagas y disminucin de la
calidad de los alimentos cuando vuelvan a aparecer los
depredadores naturales.
En ocasiones se recomienda un proceso de retorno
gradual. Pero siempre es menos costoso evitar que el
proceso adictivo se inicie que intentar salirse de l
despus.
Salir de una adiccin requiere en primer lugar que
el sistema identifique correctamente su Estado Real, la
adiccin, y una vez logrado esto, hay que buscar
mencanismos para que el sistema deje de cerrar la
Diferencia en base al Elemento externo. Sin duda esto es
posible, aunque difcil, pero el motor del cambio se halla
en los elementos del propio sistema.

6.2.6. Paso de la carga al factor externo

Descripcin

En esta ocasin el sistema recibe ayuda para lograr
su Estado Deseado de otro sistema externo a l. En
algunas ocasiones es el propio sistema el que solicita la
ayuda a otro sistema prximo o afn al objeto de disminuir
la intensidad de las propias acciones.
El resultado de esta ayuda es sencillo de percibir. El
sistema propio estaba haciendo unas acciones para lograr
igualar el Estado Real al Estado Deseado, y reduca
paulatinamente la Diferencia. Ahora con la ayuda externa
esta reduccin es mucho ms rpida y habitualmente es
sysware
131
igual a cero al cabo de unos pocos periodos, con lo que el
sistema se halla en una situacin en la que el Estado
Deseado y el Estado Real coinciden.
Pero con este proceso los mecanismos del sistema
propio que intentaban corregir la posicin del sistema se
debilitan. Cuando el sistema se desva de la posicin
deseada el factor externo redobla su potencia, lo cual an
debilita ms a los mecanismos originales. Finalmente el
sistema original toma una posicin de dependencia total
del sistema externo ya que sus mecanismos correctivas
originales han desaparecido por completo y en general de
forma irreversible.
Ayudarse de un factor externo para situar el
sistema en una posicin deseada no es algo malo en
principio. Es usualmente beneficioso y permite al sistema
plantearse la consecucin de mejores objetivos. Pero la
dinmica del sistema puede ser problemtica por dos
razones: Primero, el sistema externo que interviene no
suele percibir las consecuencias que su ayuda va a tener
en los elementos del sistema propio, y en especial en
aquellos mecanismos propios que intentaban hacer ese
mismo esfuerzo. Segundo, el sistema que es ayudado hoy
no se plantea que la ayuda es temporal y pierde el sentido
del largo plazo por lo que se vuelve ms vulnerable y
dependiente del factor externo.
La diferencia entre la Adiccin y el paso de la carga
al factor externo es que en este ltimo si que hemos de
tener presente que existe la posibilidad de que la Accin
del sistema externo desaparezca ya que tiene voluntad
propia, y es necesario valorar los riesgos para el
funcionamiento del sistema que esta situacin puede
provocar.

Esquema

Podemos ver en el esquema como el Estado Real se
aproxima al Estado Deseado en base a dos Acciones, que
son la propia y la ajena.




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132














Ejemplos

a) No somos individuos aislados sino que vivimos
en sociedad, y por lo tanto con relativa frecuencia se
producen este tipo de situaciones. A nivel personal se
producen cuando una institucin, un amigo o un familiar
nos ayudan en algn aspecto concreto.
b) Las empresas pueden beneficiarse de ayudas
pblicas, de donaciones de fundaciones o bien de ONGs.
Se trata de ayudas bienintencionadas que pretenden
ayudar de forma desinteresada o con unos objetivos que
coinciden con los de la propia empresa. El problema
puede surgir si se recortan las ayudas pblicas ante la
necesidad de equilibrar el presupuesto, lo cual antes o
despus va a suceder.
c) Un trabajador le puede pedir a otro que le ayude
en un trabajo urgente que ha de entregar, y que no podr
hacer en el plazo requerido. Un hijo le pide ayuda a su
padre para un gasto imprevisto.
d) En otras ocasiones es el sistema afn el que
ofrece por propia iniciativa su ayuda, por ejemplo el caso
de las ONGs.

Polticas a seguir

La retirada de la ayuda de un sistema que est
siendo ayudado, sea el cuerpo humano, un determinado
entorno con valores ecolgicos, o una comunidad humana
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133
no suele ser fcil y en muchas ocasiones es sencillamente
imposible. Este proceso de retirada de la ayuda sin
deteriorar el sistema se ha de basar siempre en la
identificacin de los elementos internos del sistema que
en su estado original se encargaban de corregir el
problema, reforzar estos mecanismos, y a medida que
empiecen a actuar ir retirando la ayuda.


6.2.7. Los limites del crecimiento

Descripcin

Podemos observar sin dificultad como el proceso de
crecimiento de los sistemas sigue una pauta muy comn,
y es la de presentar un rpido crecimiento inicial seguido
de un largo periodo de estabilizacin con algunas mnimas
oscilaciones. Ms adelante llegar el colapso o la muerte.
Requiere una especial atencin el proceso de crecimiento
y estabilizacin del sistema.

Esquema

Cuando el sistema pretende lograr que su Estado
Real sea igual que el Estado Deseado, lo que valora en la
Diferencia, realiza una Accin correctora, sta requiere en
general el consumo de algn recurso externo. Mientras el
Recurso Disponible es abundante el sistema puede
realizar tantas veces la accin correctora como sea
necesario sin apreciar ninguna limitacin. Y podemos
afirmar que en esta situacin existe una proporcin lineal
entre el valor de la Accin y el incremento del Estado
Real. De forma que duplicar la Accin significa en la
prctica duplicar el incremento del Estado Real.
Ahora bien, de forma progresiva el Recurso
Disponible va disminuyendo. Y esto provoca que vaya
disminuyendo la proporcin entre la Accin y el
incremento del Estado Real. Los efectos son claramente
apreciables, la misma Accin provoca cada vez menores
incrementos del Estado Real. Cuando se agotan por
completo los Recursos Disponibles, cualquier Accin ya no
provoca ningn efecto. A partir de ese momento el Estado
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134
Real del sistema, si no existe ningn otro aspecto
relevante se mantendr constante.



En realidad el esquema mostrado debera de ser un
poco ms complejo para recoger la realidad, incluyendo
un factor de eficacia o productividad de los recursos, ya
que se provoca un incremento de las acciones del sistema
al observar ste que la proporcin entre accin y
resultado ha disminuido.
Los Recursos no son en realidad absolutamente
constantes, hay siempre ligeros aumentos y
disminuciones, pero como esquema bsico es vlido para
explicar este comportamiento.

Ejemplos

a) Dentro de la empresa podemos encontrar
muchos ejemplos. Pensemos en una empresa intensiva en
mano de obra, como pueden ser los Call Centers de
empresas espaolas que se instalan en Marruecos. El
Estado Deseado es atender todas las consultas telefnicas
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135
que realizan los clientes de la empresa, supongamos
10.000 al da, y el Estado Real al inicio de las operaciones
del Call Center es que atiende a 0 llamadas, y realiza la
Accin de contratar personas, habitantes de Marruecos,
que puedan hacer bien este trabajo. Inicialmente no hay
problema en encontrar personas con las caractersticas
requeridas (un perfecto dominio del espaol) y con
rapidez se empieza a atender 100, 200, 400, y 1.000
llamadas diarias. Podemos considerar en este caso que los
Recursos son las personas aptas para este trabajo. Las
sucesivas Acciones de contratacin van haciendo disminuir
el nmero de Recursos Disponibles, hasta que este es 0. A
partir de ese punto no puede haber ms crecimiento de la
actividad del Call Center, y sean 2.000, 3.000 o 5.000
ser el punto en el que quede estabilizado su servicio.
b) Si una empresa tiene un determinado ratio de
solvencia financiera, que podemos cifrar en 100 millones
de euros, y tiene que realizar Acciones que precisan
disponer de fondos para acometer un plan de expansin
que iguale su Estado Real al Estado Deseado, podr
conseguir financiacin al principio de una forma muy
rpida, y as los primeros 5, 10, o 20 millones le sern
concedidos sin mayor trmite por las entidades
financieras. Ahora bien a medida que se aproxime a los
100 millones las garantas, condiciones y requisitos que se
va a tener que cumplir sern mucho ms severos y
finalmente cuando llegue a disponer de 100 millones ver
que ya no existen ms Recursos Disponibles y sea cual
sea el grado de cumplimiento logrado de su plan de
expansin se ver detenido en ese punto.


Polticas a seguir

No podemos esperar que un recurso limitado se
transforme de pronto en un recurso ilimitado. Las polticas
para afrontar esta situacin pasan por dos opciones.
Una opcin es buscar un Recurso alternativo al que
actualmente estamos utilizando. Sin duda tambin ser
limitado pero tendr un plazo de agotamiento igual o
mayor que el actual y en conjunto mitigaremos los efectos
actuales.
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136
La segunda opcin es reducir el ritmo del consumo
actual con medidas de ahorro. Una combinacin de las dos
opciones es siempre la opcin ms viable.


6.2.8. La tragedia del territorio comn

Descripcin

Un proceso similar al de Los lmites del
crecimiento recibe el nombre de La tragedia del
territorio comn, y permite observar en esencia el
comportamiento que se produce cuando no somos los
nicos que agotamos los Recursos, sino que existen otros
sistemas similares al nuestro compitiendo por el mismo
recurso.

Esquema

En este caso el proceso se acelera ya que nuestras
Acciones no son las nicas que provocan la disminucin de
los Recursos Disponibles, y por lo tanto la proporcin
entre el valor de la Accin y el incremento observado en el
Estado Real es cada vez menor.


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Incluso si nosotros detenemos nuestras acciones,
que consumen recursos, stos siguen disminuyendo.
Este fenmeno se ve multiplicado por el hecho de
que no somos los nicos que realizamos esta accin, y por
lo tanto les sucede lo mismo a otros muchos sistemas, y
todos incrementan su actividad como nica forma de
ajustar su Estado Real al Estado Deseado.

Ejemplos

a) Podemos encontrar un buen ejemplo en la
explotacin de los recursos pesqueros donde la Accin de
incrementar el esfuerzo pesquero, medido por el nmero
de barcos y de jornadas de pesca, provoca una
disminucin de la pesca hasta que prcticamente se
agota.
b) En el campo empresarial podemos tambin
encontrar ejemplos de este tipo de comportamiento, y
podemos retomar el ejemplo que ya habamos visto en
Los lmites del crecimiento si consideramos que varias
empresas deciden instalar de forma casi simultnea sus
servicios de Call Center en la misma ciudad de Marruecos.
El fenmeno de agotamiento de los Recursos se ve
acelerado aunque nuestra empresa no realice ninguna
contratacin durante un periodo de tiempo.
c) Existe una progresiva desaparicin de
explotaciones lecheras. Se proponen medidas como
reducciones de impuestos, prstamos a bajo inters, y
subsidios. No obstante la principal causa del cierre de
estas explotaciones es la expansin del nmero de
explotaciones. Los ganaderos tratan de incrementar sus
ingresos produciendo ms cantidad de leche. Cuando
todos los ganaderos hacen lo mismo el mercado se satura
de leche, y el precio cae (ya que no hay un precio de
intervencin o garanta). Cuando los precios han bajado
cada explotacin ha de producir an ms leche para
mantener sus ingresos!. Unos lo consiguen y otros no, y
de stos ltimos los que menos pueden soportarlo
abandonan.



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Polticas a seguir

Las polticas para hacer frente a este proceso se
hallan en el campo de la especializacin del uso de los
recursos. Si el recurso que demandamos es genrico
habremos de competir con otros muchos demandantes de
ese mismo recurso, pero si somos nicos demandando un
tipo de recurso en concreto rompemos el esquema
anterior.


6.2.9. La escalada

Descripcin

En ocasiones el sistema se comporta de una forma
extraa, ya que se olvida de si mismo y tiene toda su
atencin puesta en otro sistema, de forma que rige sus
Acciones ms en base al Estado Real del otro sistema que
al suyo propio.

Esquema

Estos sistemas no se rigen por la Diferencia entre el
Estado Deseado propio y el Estado Real propio sino por la

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Diferencia entre el Estado Real propio y el Estado Real
ajeno. Y ambos realizan acciones para lograr que su
Estado Real sea mayor o igual que el ajeno. No obstante,
las limitaciones que tiene la valoracin del Estado Real
ajeno y la aplicacin de criterios de prudencia hacen que
an en el caso de que ambos estados reales sean iguales,
se mantengan las respectivas acciones porque no se
aprecia correctamente el estado ajeno.
Aunque podemos ver la existencia de cuatro bucles
negativos, y por lo tanto debera de ser un sistema muy
estable, la realidad es que la dificultad de saber que nos
hallamos en el punto de equilibrio hace que este no se
alcance nunca. Para comprenderlo analizando la
estructura del sistema hemos de considerar que existen
retrasos en clculo de la Diferencia A B que es la que
provoca que el sistema nunca se estabilice.

Ejemplos

a) Podemos hallar ejemplos clsicos como la guerra
de armamentos entre USA y la antigua URSS durante la
Guerra Fra, pero en realidad este mismo hecho se repite
en la actualidad entre muchos otros pases.
b) En una subasta es posible que un comprador
pierda el sentido del valor real del objeto que desea
adquirir, y est dispuesto a pagar mucho ms de su valor
con tal de que no vaya a manos de otro comprador.
c) En el mbito de la empresa tambin podemos
hallar escaladas, competiciones o guerras, por ejemplo las
guerras de precios en las que las empresas tratan de
ofrecer los mayores descuentos posibles para atraer a los
clientes. Tan pronto como una empresa inicia la escalada
de descuentos las otras le han de seguir para no perder
clientes, lo que obliga a la primera a ofrecer descuentos
an mayores, en un proceso que puede ocasionar incluso
prdidas a todos ellos durante un largo periodo de tiempo.

Polticas a seguir

Es posible evitar una escalada si el sistema se fija
de antemano los lmites a los que desea llegar. Una vez se
ha iniciado el proceso de Escalada es mucho ms difcil de
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140
detener porque los acontecimientos se desarrollan con
frecuencia con gran rapidez.


6.2.10. xito para el triunfador

Descripcin

En ocasiones la vida parece comportarse de una
forma injusta, ya que entrega ms al que ms tiene y se
lo quita al que tiene poco.

Esquema

El esquema es ciertamente muy similar al anterior
de Escalada desde el punto de vista grfico, pero en este
caso tenemos dos bucles positivos,
En esta situacin una Diferencia A-B positiva
mejora el Estado Real de A por lo que an aumenta ms
el valor de la Diferencia A-B, y esto a su vez provoca un
nuevo incremento del Estado Real de A. De forma
simtrica se produce el mismo efecto si la Diferencia A-B
es negativa aunque en este caso es el Estado Real B el
que se ve reforzado.
Es decir, cualquier mnima Diferencia A-B se ve
sysware
141
amplificada, ya que el mayor Estado Real de los dos tiene
un incremento, y el menor tiene una disminucin, y en
conjunto amplifican en cada perodo la diferencia inicial.

Ejemplos

En el mbito empresarial podemos hallar esto
reflejado cuando una empresa consigue una apreciable
cuota de mercado (Estado Real) y se convierte en lder, a
partir de ese momento puede conseguir precios ms bajos
de los proveedores, lo que le permite precios ms bajos a
los clientes, y con ello an aumenta ms su cuota de
mercado, lo que le permite nuevos recortes en los precios
a los clientes.

Polticas a seguir

Si somos el sistema beneficiado de este proceso sin
duda que lo mejor ser no intervenir y dejar que el mismo
proceso nos vaya incrementando nuestro estado. Si
somos el sistema perjudicado podemos ver que no existe
una receta mgica que podamos encontrar, con la
excepcin de que consigamos que la Diferencia parezca
estar a nuestro favor. Slo necesitamos que lo parezca,
no es necesario que sea autntica. A partir de ese punto
todo el proceso trabajar a nuestro favor hasta que
consigamos que nuestra situacin sea superior a la ajena,
en cuyo momento ya deja de ser necesario mantener la
apariencia.


6.3. Resumen

Estos diez Patrones de Comportamiento de los
sistemas complejos que hemos visto pueden de
ayudarnos a un adquirir de forma rpida un conocimiento
de la estructura que est provocando el comportamiento
observado.
Su aplicacin en el mbito empresarial es
especialmente til ya que permite observar de una forma
muy clara las caractersticas esenciales de los procesos
que ya existen o que estamos proyectando.
sysware
142
No es un proceso cualitativo, para ello ya tenemos
otros muchos instrumentos, ni es til para hacer
predicciones, para ello ya tenemos los adivinos. Es un
proceso para ayudarnos una visin estructura de la
realidad y del comportamiento que se genera. Sin duda en
muchos casos este comportamiento va coincidir con
nuestra intuicin, en otros no, pero en todos los casos nos
va a permitir disponer de una visin mucho ms ntida y
consistente de la realidad.
Tenemos la capacidad de entender no slo los
sistemas sencillos sino tambin los sistemas complejos, y
de hallar los factores clave. Lo que no parece ser que
tengamos es la capacidad para articular los argumentos,
ante los otros y ante nosotros mismos para convencernos
de que lo que estamos percibiendo es lo correcto.
Esperamos hallar la solucin que tenga una relacin
prxima con el sntoma, una ganancia a largo plazo que
empiece con una ganancia a corto plazo, o una estrategia
que produzca satisfaccin a todos los agentes implicados.
Pero ya sabemos que los sistemas complejos no se
comportan de esta forma. As que algo dentro de nosotros
sigue insistiendo de algn modo en que tal vez esa
solucin sencilla y eficaz no debe ser la mejor. As que
seguimos proponiendo difciles polticas que no pueden
funcionar, negndonos otras ms sencillas y eficaces que
s podran.
Peter Senge define en su libro La Quinta Disciplina
a las organizaciones inteligentes como aquella que
aplican los conocimientos del System Thinking. Tal vez
crea el lector que este es un conocimiento limitado a un
reducido grupo de profesionales, pero esto no es as. Tal
vez usted no conozca bien esta metodologa (an) pero
puede tener la seguridad de que muchos de sus
competidores la conocen y la aplican.