1.

CONTROL INTERNO COSO

1.1 CONTROL INTERNO
El control interno es un proceso efectuado por la direccin y el resto del personal de una
entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecucin de los objetivos dentro de las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Fiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

1.2 CONTROL INTERNO COSO

Committee of sponsoring organizations of the tradeway commision. El denominado
"INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgi como una
respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e
interpretaciones existentes en torno a la temtica referida.
Participan organizaciones como:



MISIN:
1
...proporcionar liderazgo de pensamiento a travs de la creacin de estructuras y
orientaciones generales sobre la gestin del riesgo empresarial, el control interno y la
disuasin del fraude diseado para mejorar el desempeo organizacional, la gestin y
reducir el alcance del fraude en las organizaciones.
COSO
American Accounting
Association (AAA)
American Institute of
Certified Public
Accountants (AICPA)
Financial Executive
Institute (FEI)
Institute of Internal
Auditors (IIA)
Institute of Management
Accountants (IMA)
1 www.coso.org/aboutus.html
Desde su fundacin en 1985 en EEUU, promovida por las malas prcticas empresariales y
los aos de crisis anteriores, COSO estudia los factores que pueden dar lugar a
informacin financiera fraudulenta y elabora textos y recomendaciones para todo tipo de
organizaciones y entidades reguladoras como el SEC (Agencia Federal de Supervisin de
Mercados Financieros) y otros.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los
dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales acciones
se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el
cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional de
Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como
el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas
de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los
siguientes objetivos principales:
Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como productos
y servicios de la calidad esperada.
Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores,
fraudes o irregularidades.
Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al mismo
tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y objetivos de la
misma.
Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a travs de
informes oportunos.
Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de
esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus
decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y
contemple las circunstancias vigentes en cada momento.
Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior
la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno
idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versin amplia
del control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de proceso constituido
por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo
fundamentalmente a sus objetivos.
- Por qu elegir el Sistema COSO de control interno para una entidad?
La implementacin del Sistema COSO, genera beneficios, evita riesgos, detecta fraudes y
aporta la eficiencia en los controles en una entidad. La eleccin adecuada del Sistema
COSO debe ser acorde al grado de desarrollo que posea la entidad.
Al realizar el informe coso su objetivo fue:
*Acordar una definicin de Control Interno que sea aceptada como un marco comn que
satisfaga las necesidades de todos los sectores.
*Aportar una estructura de Control Interno que facilite la evaluacin de cualquier sistema
en cualquier organizacin. El Informe COSO constituy un gran avance al acordar una
definicin respecto al concepto de control interno. El informe COSO logra definir un marco
conceptual comn y se constituye en una visin integradora del control interno.
El Informe COSO se estructura en cuatro partes.
* Resumen Ejecutivo: visin de alto nivel sobre la estructura conceptual del control
interno, dirigido a directores ejecutivos, miembros del consejo, legisladores.
* Estructura Conceptual: Define control interno, describe sus componentes y proporciona
criterios para que Administradores, Consejeros y otros puedan valorar sus sistemas de
control.
* Reportes a Partes Externas: Es un documento suplementario que proporciona
orientacin a aquellas entidades que publican informes sobre control interno adems de
la preparacin de estados financieros.
* Herramientas de evaluacin: Proporciona materialesque se pueden usar en la
realizacin de una evaluacin de un sistema de control interno.
1.2.1 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO COSO
El corazn de una organizacin
La cultura, las normas sociales y ambientales que la gobiernan.
Los procesos del negocio (Los mecanismos por medio de los cuales una organizacin
proporciona bienes y/o servicios de valor agregado).
La infraestructura, la tecnologa de la informacin, las actividades, las polticas y los
procedimientos.

1.3 CATEGORIAS PRINCIPALES CONTROL INTERNO COSO




















COSO
Cumplimiento
de Polticas,
leyes y normas
Efectividad y
Eficiencia
Confiabilidad
de la
informacin
Financiera
Ambiente de Control
Anlisis de Riesgo
Actividades de Control
Informacin y
Comunicacin
Supervisin
El control interno COSO posee tres objetivos bsicos los cuales se obtienen mediante la
operacin los cinco estratos que constituyen los componentes. Para poder operar los
componentes del control ser necesario que se haga enfocada a los tres objetivos
establecidos, por lo cual, se puede decir que la relacin entre los componentes y los
objetivos es una relacin directa ya que los objetivos muestran lo que la empresa quiere
conseguir mientras que los componentes constituyen las fuerzas que se necesitan para
alcanzarlo.
1.3.1 Objetivos del COSO
a) Eficacia y Eficiencia de las operaciones: se refiere al alcance de las metas en el tiempo
deseado con resultados favorecedores. La eficiencia permite producir el mximo de
resultados con el mnimo de recursos, energa y tiempo. Se refiere bsicamente a los
objetivos empresariales:
Rendimiento y rentabilidad
Salvaguardar los recursos
b) Confiabilidad de la Informacin Financiera: obtencin de los Estados Financieros
oportunos, con informacin detallada y real. Establece que la elaboracin y publicacin
de Estados Financieros confiables, y toda informacin debe ser publicada.
c) Cumplimiento de polticas, leyes y normas: Evaluacin separada. Cumplimiento con
aquellas leyes y normas a las cuales est sujeta la organizacin y de esta forma logra
evitar:
Efectos perjudiciales para la reputacin de la organizacin
Contingencias.
Otros eventos de prdidas y dems consecuencias negativas.
1.3.2 COMPONENTES DEL CONTROL
INTERNO COSO

2 El marco integrado de control que
plantea el informe COSO consta de cinco
componentes interrelacionados,
derivados del estilo de la direccin, e
integrados al proceso de gestin:

AMBIENTE
DE
CONTROL
Evaluacin
de Riesgos
Actividades
de Control
Informacin y
comunicacin
Supervisin
A) AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de
una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes
del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la
gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia del
control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que
ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su
trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una
organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:
La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos
los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos
establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del
personal.
. El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas
que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administracin y
comits de auditoras con suficiente grado de independencia y calificacin profesional.
El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores
que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en
ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y
consecuentemente al tono de la organizacin.
B) EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos
relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evala la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento prctico de la
entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los
riesgos tanto al nivel de la organizacin (internos y externos) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien aqullos no
son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el
funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y con el
cumplimiento), pueden ser explcitos o implcitos, generales o particulares. Estableciendo
objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores crticos del
xito y determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser especficos, as como
adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institucin.
Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir:
Una estimacin de su importancia / trascendencia.
Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia.
Una definicin del modo en que habrn de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones,
se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados
con el cambio. Aunque el proceso de evaluacin es similar al de los otros riesgos, la
gestin de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia
y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes estn inmersos en
las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del impacto
potencial que plantean:
Cambios en el entorno.
Redefinicin de la poltica institucional.
Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes.
Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.
Aceleracin del crecimiento.
Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados
hacia el futuro, de manera de anticipar los ms significativos a travs de sistemas de
alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.
C) ACTIVIDADES DE CONTROL
Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro
para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y
neutralizacin de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada
una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn
lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras,
segn el objetivo de la entidad con el que estn relacionados:
Las operaciones
La confiabilidad de la informacin financiera
El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar
tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as
sucesivamente.
A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos
Manuales / Automatizados o informticos
Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso
que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debindose
para ello explicitar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las actividades
de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
Anlisis efectuados por la direccin.
Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o
actividades.
Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorizacin
pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de consistencia,
prenumeraciones.
Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
Segregacin de funciones.
Aplicacin de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologas de
informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la gestin, destacndose al
respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisicin, implantacin y
mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de
desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y
anticipativa desde el control.
D) INFORMACION Y COMUNICACION
As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde
desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es imprescindible que
cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor logro de los objetivos.
La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que
llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.
La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para
posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones.
Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos
provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.
Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos
relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como
herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta
importante mantener un esquema de informacin acorde con las necesidades
institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rpidamente. Por
lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos
en apoyo de las iniciativas y actividades estratgicas, a travs de la evolucin desde
sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor
seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar
decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y se
refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.
La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer
a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control. Cada
funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la
responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.
Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el
trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de que manera deben
comunicar la informacin relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz. Esto
es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la
informacin: ascendente, descendente y transversal.
La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar por
parte de los directivos resultan vitales.
Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz comunicacin
externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos importa
contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de
polticas, memorias, difusin institucional, canales formales e informales, resulta la actitud
que asume la direccin en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia
basada en la integridad y una slida cultura de control no tendr dificultades de
comunicacin. Una accin vale ms que mil palabras.
E) SUPERVISION
Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y
eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel
adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los sistemas a travs del
tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los mismos estn en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron
su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios
internos y externos a la gestin que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a
afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de dos
modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,
ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las
circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los
cambios y riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los
controles, y los resultados de la supervisin continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin (autoevaluacin), la
auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la
direccin), y los auditores externos.
c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas
varen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador
es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estn
formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hbitos,
y que resulten aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir la
eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control
probadamente buenos.
e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de la
entidad.
Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican
correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele
aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta ms til al favorecer la comprensin del
sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin
requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante
terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple:
El alcance de la evaluacin
Las actividades de supervisin continuadas existentes.
La tarea de los auditores internos y externos.
reas o asuntos de mayor riesgo.
Programa de evaluaciones.
Evaluadores, metodologa y herramientas de control.
Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte
Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs de los
diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se
adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden ser tanto
las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las autoridades
superiores.
http://www.monografias.com/trabajos12/comcoso/comcoso.shtml#ixzz3BuIpT1b3
COMPONENTES DEL
COSO
ATRIBUTOS PUNTO DE ENFOQUE
Evaluacin de Riesgo Objetivos amplios de
entidad

Objetivos a nivel de
actividad

Existen polticas y
procedimientos
efectivos para contratar,
compensar,
promocionar, formar y
despedir empleados?
Identificacin y
asesoramiento del riesgo

Gestionando el cambio
Control del entorno Valores ticos y de
integridad

Disposicin para ser
competentes


Consejo de direccin y un
comit de auditora

Estructura organizativa

Asignacin de Autoridad y
responsabilidades

Polticas y prcticas de
Recursos Humanos
Son los empleados
conscientes de sus roles,
responsabilidades,
autoridades y
expectativas de
rendimiento?

Estn todas las
responsabilidades
realizadas con el control
claramente articuladas?
Informacin y
Comunicacin
La informacin tanto
externa como interna se
identifica y se reporta

Comunicacin efectiva hacia
abajo, a travs, y hacia
arriba en la organizacin.
Toman los gestores las
medidas adecuadas en
respuesta a las salidas de
las lneas de las polticas
y procedimientos
establecidos?
Control de actividades Polticas, procedimientos y
acciones para dirigir el
riesgo hacia la consecucin
de los objetivos establecidos
El cdigo de conducta
se refuerza, y se toman
medidas disciplinarias
cuando se requieren?
Supervisin Evaluacin separada

Informar sobre deficiencias
Se contrasta el
curriculum y la
experiencia de los
candidatos a puestos?
2http://www.monografias.com/trabajos12/comcoso/comcoso.shtml#ixzz3Btyy4Fzf
1.4 CONTROL INTERNO COSO COMO PROCESO
Es un medio para alcanzar un fin, no es un fin en s mismo.
No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las
actividades de la organizacin
Es una cadena de acciones extendidas a todas las actividades inherentes a la
gestin e integradas a los dems procesos bsicos de la misma: planificacin,
ejecucin y supervisin.
Los controles deben construirse dentro de la infraestructura de la Organizacin y
no sobre ella.
Es llevado a cabo por la direccin y el resto del personal:
Es efectuado por personas.
Es ejecutado por la gente de la Organizacin que disea los objetivos de la
entidad y establece los mecanismos de control.
La Direccin es responsable de la existencia de un eficaz y eficiente sistema de
control. Aunque los directores tienen como obligacin primaria la vigilancia del
control, tambin proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y
polticas.
Cada individuo dentro de la Organizacin tiene algn rol respecto al control
Interno.
1.3.3 LIMITACIONES A ATENDER
La confianza en el sistema de control interno no debe dejar de considerar que:
Pueden existir fallas resultantes de errores de juicio.
La colusin de dos o ms personas o la accin de la Direccin pueden burlar el sistema.
El sistema a disear debe explicitar las limitaciones de recursos (relacin costo
beneficio)
1.3.4 FUNCIONES
La Alta Gerencia es la responsable ltima del sistema de control. La integridad y la tica
deben ser elementos que aporten ejemplo a los dems empleados. Debe dirigir a los
gerentes que a su vez son los responsables en sus respectivas reas.
El Consejo de Administracin fija las pautas y la visin global del negocio. El Consejo
debe tener un papel activo en el conocimiento de las acciones que se ejecutan. Debe
asegurarse de contar con vas de comunicacin efectivas con la Alta Direccin y las reas
financieras, legales y de auditora interna.
La Auditora Interna debe desempear un papel de supervisin sobre la eficiencia y
permanencia de los sistemas de control. Para ello debe contar con una ubicacin
jerrquica adecuada.
Los empleados en general tienen la responsabilidad de participar en el esfuerzo de
aplicar el control interno, cuyos detalles deben ser incorporados a la descripcin de los
puestos de trabajo. Ellos deben comunicar al nivel superior las desviaciones que detecten
a los cdigos de conducta, a las polticas establecidas o la legalidad de las acciones
realizadas.
1.4 EVOLUCIN DEL CONTROL INTERNO COSO
La evolucin a lo largo de la historia de la estructura del Sistema COSO ha sido efectiva a
partir del ao 1992, en cuyo ao se denomin Marco del Control Interno (COSO I), para el
ao 2004 se da a conocer la mejora en el Sistema de COSO I con el Marco Integral de
Riesgos (COSO II ERM), y para el ao 2006 se da a conocer el Sistema de COSO III para
pequeas y medianas empresas.
Los modelos del Sistema COSO buscan la eficiencia y eficacia de los recursos, la fiabilidad
de la informacin interna y externa, financiera y no financiera, la alineacin de los
elementos a la misin de la entidad, la verificacin del cumplimiento de las leyes y normas
vigentes. Este sistema debe ser aplicado por la direccin, la administracin y el resto del
personal de una entidad.
En mayo del 2013 el Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway-
COSO, ha emitido la actualizacin al modelo de Sistema COSO I. En la actualizacin se han
incorporado temas de: globalizacin, complejidad del negocio, incidencia de fraudes,
exigencias de transparencia, de rendicin de cuentas, entre otros; la actualizacin entrar
en vigencia a partir de diciembre del ao 2014.
El volumen e integridad de la estructura organizacional de una entidad determinar el
Sistema de COSO a implementar, lo cual dar un valor agregado a los controles existentes
dentro de la organizacin.

MODELOS DEL
SISTEMA COSO
COSO I
COSO III PYMES COSO II ERP
COSO II ERM: En 2004, se public el estndar Enterprise Risk Management
Integrated Framework (COSO II) Marco integrado de Gestin de Riesgos que ampla el
concepto de control interno a la gestin de riesgos implicando necesariamente a todo el
personal, incluidos los directores y administradores.En este modelo se busc la mejora en
los elementos potenciales, como resultado de ello se integra a 8 elementos potenciales: a)
ambiente interno; b) establecimiento de objetivos; c) identificacin de eventos; d)
evaluacin de riesgos; e) respuesta a los riesgos; f) actividades de control; g) informacin y
comunicacin y h) supervisin.

COSO III PYMES: En mayo de 2013 se ha publicado la tercera versin COSO III. Las
novedades que introducir este Marco Integrado de Gestin de Riesgos son:

Mejora de la agilidad de los sistemas de gestin de riesgos para adaptarse a los
entornos
Mayor confianza en la eliminacin de riesgos y consecucin de objetivos
Mayor claridad en cuanto a la informacin y comunicacin
RELACION ENTRE COSO I Y COSO II














Establecimiento de objetivos
Ambiente de control Ambiente interno
Evaluacin de Riesgos
Identificacin de Riesgos
Evaluacin de riesgos
Respuesta a los riesgos
Actividades de control Actividades de control
Informacin y comunicacin Informacin y comunicacin
Supervisin Supervisin
2 CONTROL INTERNO COSO PARA EL EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO
2.1 EFECTIVO Y EQUIVALENTES
El efectivo comprende el dinero en caja y depsitos bancarios a la vista; los equivalentes
de efectivo son inversiones a corto plazo de gran liquidez, que son fcilmente convertibles
en importes determinados de efectivo.
Procedimientos:
-El efectivo de las operaciones diarias se remesar en las cuentas bancarias a ms tardar el
siguiente da hbil;
- Los depsitos de efectivo sern efectuados bajo medidas de seguridad;
- Los comprobantes de ingreso estarn pre numerados y archivados en forma consecutiva;
- Los responsables del manejo de fondos cumplirn las siguientes condiciones:
a. Rendicin de Fianza
b. No desempear el cargo de contador, cajero o administrador dentro de la Asociacin.
- Se practicarn arqueos para verificar los ingresos a la caja y otros fondos en forma
sorpresiva;
- Cuando el fondo de Caja Chica se agote en un 75% se solicitar la reposicin del mismo.
Para ello se requiere realizar una liquidacin de los gastos efectuados;
- Los gastos de Caja Chica se documentarn mediante Facturas de consumidor final y Vales
de Caja Chica.
- Las cuentas bancarias sern aperturadas con firmas mancomunadas. (presidente y
tesorero de la junta directiva);
- Los cheques deben girarse a nombre del beneficiario con las firmas mancomunadas y
autorizadas;
- Los cheques se firmarn nicamente despus de ser elaborados;
-Las cuentas bancarias se conciliarn mensualmente, asimismo sern revisadas y
autorizadas por un personal independiente de quien elabora la conciliacin y de quien
suscribe los cheques;
- Se debe controlar e investigar oportunamente los cheques y las notas de abono
pendiente en conciliacin;
- Se abrir una cuenta corriente para cada proyecto
- Las consultas de las cuentas bancarias va Internet sern restringidas y suuso ser
exclusivo para los funcionarios autorizados.
2.1.1 EL CONTROL INTERNO.
Es el plan organizacional y todas las medidas correlativas diseadas para: salvaguardar los
activos, motivar a los empleados para que sigan las polticas de la compaa, promover la
eficiencia operativa, asegurar registros contables y exactos.
Procedimientos del control interno.
1) Personal capacitado, que sea confiable y buen sentido de la tica.
2) Asignacin de responsabilidades. Cada empleado tiene su propia responsabilidad.
3) Separacin de responsabilidades. Esta se divide en dos partes.
a) Separacin entre las operaciones y la contabilidad.
b) Separacin entre la custodia de los activos.
4) Dispositivos electrnicos. Los sistemas contables se basan cada vez menos en
documentos impresos, y cada vez ms en documentos electrnicos y dispositivos e
almacenamiento digital.
Existen otros tipos de controles, la clave de estos es que no deberan al beneficio (ahorro)
que resulte el establecimiento de ese control. Algunos ejemplos de otros controles
comunes son:
- Bvedas a prueba de incendios para almacenar documentos importantes.
- Alarmas contra robo, alarmas contra incendio y cmaras de seguridad.
- Capacitacin de los empleados de la compaa por especialistas en prevencin de
prdidas para aprender a detectar actividades sospechosas.
Controles internos para el comercio electrnico.
El comercio electrnico crea sus propios y nicos tipos de riesgos, como los nmeros de
cuenta y las claves de acceso, o quizs introducir virus de computadoras.
- Nmeros de cuenta o claves de acceso robados.
- Virus de computadoras y troyanos.
- Expediciones de robo de informacin.
2.1.2 MEDIDAS DE SEGURIDAD.
Para tratar los riesgos que presenta el comercio electrnico, las compaas han
desarrollado diversas medidas de seguridad, incluyendo las codificaciones y las barreras
de seguridad (firewalls).
Limitaciones del control interno: costo y beneficios. Cuanto mas estricto sea un sistema de
control interno, mayor ser su costo.
2.1.3 LA CUENTA BANCARIA COMO INSTRUMENTO DE CONTROL.
El efectivo es el activo mas liquido por que s el medio de intercambio. El efectivo es fcil
de ocultar y relativamente sencillo de robar. Como resultado, la mayora de las empresas
crean controles especficos para el efectivo.
Poner efectivo en una cuentea bancaria ayuda a controlar el dinero por que los bancos
tienen practicas establecidas para la salvaguarde del dinero de los clientes. Los
documentos que se usan para controlar una cuenta bancaria incluyen los siguientes:
o Registro de firmas.
o Comprobante de depsito.
o Cheque.
o Estado de cuenta bancario.
o Transferencias electrnicas de fondos.
o Conciliacin bancaria.
Conciliacin bancaria.
Esta reconsidera un control sobre el efectivo, ajusta en una fecha especfica, las
diferencias entre el efectivo declarado en los libros de la compaa y el efectivo de
acuerdo con los registros del banco.
Hay dos registros para el efectivo de una empresa:
- La cuenta Efectivo en el mayor general de la compaa.
- El estado de cuenta bancario, el cual muestra las entradas de efectivo y los pagos
de efectivo que se realizaron a travs del banco.

Preparacin de la conciliacin bancaria.
Lado del banco de la conciliacin.
Esta contiene partidas aun no registradas por el banco o errores cometidos por esta.
Dichas partidas incluyen lo siguiente:
1) Depsitos en transito.
2) Cheques en circulacin.
3) Errores del banco.
Lado de los libros de la conciliacin.
El lado de los libros contiene partidas aun no registradas por la compaa en los libros
internos, pero que si fueros registrados por el banco. Estas partidas son las siguientes:
1) Cobros efectuados por el banco.
2) Transferencias electrnicas de fondos.
3) Cargos por servicios.
4) Ingresos por intereses a su cuenta de cheques.
5) Cheques con fondos insuficientes.
6) El costo de los cheques impresos.
7) Errores en libros.
Banca en lnea.
Esta permite pagar las cuentas y visualizar electrnicamente una cuenta bancaria.
En la actualidad, cada vez ms bancos han vuelto mucho ms fcil la realizacin de las
conciliaciones. No solamente tienen diarios corrientes disponibles a lo largo de la historia
si no que tambin ofrecen botones de opciones y cuadros de dialogo para la conciliacin
en lnea de la chequera.
2.1.4 CONTROL INTERNO SOBRE LAS ENTRADAS DE EFECTIVO.
Por seguridad todas las entradas de efectivo deberan depositarse en el banco lo antes
posible. Las compaas reciben efectivo por las ventas de mostrador y a travs del correo.
Cada fuente de efectivo tiene sus propias medidas de seguridad.
Entradas de efectivo en el mostrador.
Al final del da o varias veces al da, si el negocio es muy activo el cajero deposita el dinero
en el banco. Despus, la cinta la cinta de la maquina se entrega al departamento de
contabilidad para realizar el asiento de diario que registrara las entradas de efectivo y los
ingresos por ventas. Estas medidas, junto con la supervisin por parte de un gerente,
desalientan el robo.
Entradas de efectivo por correo.
Los avisos de remesas van al departamento de contabilidad, para que se realicen los
asientos de diario el Efectivo y las cuentas de los clientes correspondientes.
2.1.5 CONTROL INTERNO SOBRE LOS PAGOS EN EFECTIVO.
Las compaas hacen la mayora de los pagos con cheque. Y tambin pagan pequeas
cantidades a partir de un fondo de caja chica.
Controles sobre los pagos hechos con cheque.
El pago a travs de cheque es un importante control interno, por las siguientes razones:
- El cheque brinda un registro del pago.
- El cheque debe ser firmado por un funcionario autorizado.
- Antes de firmar el cheque el funcionario revisa la factura u otras evidencias que
sustenten el pago.
Controles sobe las compras y los pagos.
Para un buen control interno el agente de compras no debe ni recibir los bienes ni probar
el pago. Si estas funciones no se separan, un agente de compras podra comprar bienes y
hacer que estos se enven a su casa. O tal vez un agente de compras gaste demasiado en
compras apruebe los pagos y reparta el exceso con el proveedor.
El sistema de vales.
Muchas compaas usan un sistema de vales para el control internote los pagos en
efectivo. Un vale es un documento que autoriza un pago en efectivo.
El sistema de vales usa:
1) vales.
2) un registro de vales.
3) un registro de cheque.
Control de pagos de caja chica.
Para hacer ms eficiente el registro de operaciones para las transacciones de efectivo
pequeas, la empresa mantiene efectivo disponible para el pago de cantidades reducidas.
Se trata del fondo de caja chica. Esta es mas liquido que el efectivo depositado en el banco
por que no intervienen ninguno de los controles del banco. Por lo tanto, el fondo de caja
chica necesita de controles como los siguientes.
- Designacin de un custodio del fondo de caja chica.
- Designacin de una cantidad especifica de efectivo que deber mantenerse en el
fondo de caja chica.
2.1.6 ETICA Y CONTABILIDAD
Cdigo de tica profesional y corporativa.
La mayora de las empresas tienen un cdigo de tica para motivar a los empleados hacia
un comportamiento adecuado. Como profesionales, se espera que los contadores
mantengan normas ticas mas altas que la sociedad en general su capacidad para realizar
operaciones de negocios depende enteramente de su reputacin.
En muchas situaciones, la eleccin tica es obvia. Por ejemplo robar dinero es un acto
tanto carente de tica como ilegal. En otros casos las alternativas son ms difciles. No
obstante los juicios ticos se reducen a una decisin personal.
Marco de referencia para hacer juicios ticos. La ponderacin de juicios ticos complejos
requiere de un marco de referencia para la toma de decisiones.
1- Identificar el aspecto tico.
2- Especificar las alternativas.
3- Evaluar los posibles resultados.
4- Tomar la decisin.
El rea Financiera se en carga de funciones como la Inversin, el Financiamiento y las
decisiones sobre los dividendos de una organizacin, cuida de los recursos financieros de
la empresa y se centra en dos aspectos importantes que son la rentabilidad y la liquidez.
Esto significa que la Administracin Financiera busca hacer que los recursos financieros
sean generadores de utilidad, eficientes y lquidos al mismo tiempo. Est recrea planes
financieros para que la empresa obtenga los recursos y que pueda lograr funcionar en
forma normal en todas sus actividades.
Estas actividades son:
Compra de materia prima
Adquisiciones de maquinas y equipos
Pago de salarios
Cumplimiento con los proveedores, entre otros.
Tambin es importantes haber invertido los recursos financieros excedentes en
operaciones como que permitan obtener mayor nivel de rentabilidad y que los fondos de
la compaa no se transformen en recursos ociosos, estas operaciones pueden ser:
Inversiones temporales en ttulos valor
Adquisiciones de inmuebles u otros bienes para la empresa.
Inversiones en acciones, etc.
La meta de un Administrador Financieros es centrarse en planear, obtener y usar los
fondos para maximizar el valor de la organizacin.
Control Interno Propiedad Planta y Equipos
Uso de un archivo maestro para los activos fijos individuales.
Controles fsicos adecuados sobre activos que puedan moverse con facilidad.
Asignacin de nmeros de identificacin a cada activo de planta.
Conteo peridico de los activos fijos y su conciliacin con el departamento de
contabilidad.
Verificar si los equipos de recientes adquisicin sustituyen activos existentes.
Analizar los ingresos provenientes de la eliminacin de activos e ingresos miscelneos
para detectar recibos de venta de activos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos37/controles-internos/controles-
internos2.shtml#ixzz3C09Gb8gS
Control Interno de las Cuentas por Cobrar
El total de las cuentas individuales de ser conciliado peridicamente con la cuenta control
en el mayor general.
La antigedad de los saldos debe ser revisada peridicamente por un Empleado.
Los estados de cuentas deben ser enviados con regularidad todos los deudores.
Se debe contar con la aprobacin de especfica del funcionario para:
Otorgar descuentos especiales
Pagar saldos acreedores
Las labores del encargado de cuenta por cobrar deben ser independiente de:
Todas las funciones de efectivo.
Verificacin de facturas y Notas de crditos.
Pases a cuentas control.
Autorizacin de bajas de cuentas de cobros dudosos.
Control Interno de Documentos por Cobrar
Estos documentos deben ser aprobados por un funcionario capaz, antes de aceptarlos,
variarlos, renovarlos o darlos de baja.
El control interno sobre las cuentas por cobrar se ve fortalecido por una divisin de
funciones, de manera que los diferentes departamentos o individuos son responsables
por:
Control de los pedidos de los clientes
La aprobacin del crdito
La entrega de mercanca
La funcin del despacho
La funcin de facturacin
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos37/controles-internos/controles-
internos2.shtml#ixzz3C09bSyhL