RESUMEN

En mi concepto, en este libro el autor quiere contarnos los diferentes estudios realizados y
anlisis de casos para servir como un puente entre las investigaciones realizadas por
investigadores expertos en productividad y servirnos como puente entre su libro y el lector; a
travs de mtodos realizados por Alexander Proudfoot que incrementaban notablemente la
productividad de las organizaciones con mtodos reconocidos como son: la reingeniera, el
downsizing o (reduccin de tamao), el empowerment, los crculos de calidad, las
competencias, los 7 hbitos entre otros.
Aunque estos mtodos son excelentes en el aprovechamiento de los recursos y del tiempo,
repercuta negativamente en el despido de trabajadores y la idea es lograr un equilibrio en
productividad vs. Mano de obra por esta razn en el libro se concentran aspectos como la
tecnologa dura que se puede utilizar como mejoramiento de la productividad y su objetivo
principal ser el del crecimiento y desarrollo personal de los empleados junto con el camino
para incrementar las utilidades de la empresa.
PALABRAS CLAVES: Produccin, Productividad, Unidad de medicin, oportunidades, Metas,
I. INICIO DEL VIAJE
OBJETIVOS
El aumento en la parte de produccin
Mas produccin pero las ventas han bajando
Los precios han bajado por eso tambin las utilidades
Bill Brace fundador y propietario de SportBall Inc. Contrata a Andy Case para que trabajara en
la parte de gerente de produccin para que desempeara una funcin especifica, aumentar un
30% la productividad de la planta, al cabo de 9 meses las cosas no van bien en la empresa, ya
que aunque los objetivos de planta se han logrado y se ha aumentado la produccin, frente a
las ventas y la rentabilidad de la empresa las cosas son diferentes, los precios de los balones
han bajada y las ventas lo mismo, se dispone de una reunin urgente para visualizar salidas a
esta, se miran y analizan los diferentes factores de produccin, tales como la mano de obra
utilizada, los materiales se calculaban los tiempos y movimientos, hasta que al final se da la
noticia que la nica forma de alcanzar los nuevos objetivos es sacando la lnea de balones de
ftbol a un outsorsing, ya que es la lnea donde se gasta mas tiempo en la parte de
fabricacin, (costura) y hay mas mano de obra involucrada en este producto, All que sin
elaborar este producto la empresa puede aumentar la produccin, disminuir la mano de obra y
as reducir los costos para mejorar los precios.
II. ASEGRESE DE MEDIR CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD.
OBJETIVOS
La opcin de la compra de nuevas maquinas
Implementacin de unidades de medida.
Planear, Programar y cumplirle al cliente.
Bill le presenta a Andy un informe de la opcin de comprar nuevas maquinas de coser, se
asegura que las maquinas son mas rpidas que las que hay en empresa, y utilizando el mismo
materia y las misma mano de obra, alcanzan a aumentar un 12% la productividad en cada
lnea de trabajo.
Dentro de los apartes encontrados en el libro y que son de gran importancia para cualquier
organizacin est la nota que Bill dej diciendo:
En cualquier negocio, sea con o sin nimo de lucro, es conveniente u muchas veces esencial
tener una unidad de medicin comn y exacta de volumen de trabajo por hacer, que permita
planear, programar, y prometer fecha de entrega realista a los clientes. Tambin es muy til
tener una unidad de medicin comn y exacta para calcular la productividad de los recursos
usados para producir dicho trabajo. En muchos casos, esto podra significar dos indicadores
distintos
III. DIFERENCIA ENTRE LOS ESTNDARES PARA PLANEAR Y LOS ESTNDARES
PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD.
OBJETIVOS
Unidades de igualdad de tiempo para productos
Identificar la MUDA en la empresa
Realizar estadstica de productividad.
Andy se rene con Ralph Burton, un asesor de productividad para analizar el caso del
problema que esta afectando a la compaa de balones, Andy le ensea los informe previos
que han desarrollado el y su grupo de asesores con las muevas medidas que est tomando
para solucionar el problema, es decir le ensea loa cuadros de productividad basados por
hora hombre, la comprar de las nuevas maquinas de coser para aumentar la produccin, etc.
Ralph le dice a Andy que lo mas aconsejable es que establecieran una unidad de
equivalencias para medir procesos, esto se refiere que establecieran cuanto tiempo se tarda
hacer un baln y midieran con esa mismo tiempo cuantos productos hacen de las mismas
lneas, tambin le habla sobre la muda, que es un termino japons para definir todo aquello
que no le esta agregando valor a la parte de produccin del producto, haciendo clculos y
analizando varias variables se dan cuenta que la compaa esta temiendo una muda de 60%
es decir que solo tiene el 40% de trabajo efectivo, lo dems se esta desperdiciando, mas
calcula los tiempos ociosos de los trabajadores, los rechazos de los productos por los clientes,
las perdidas internas de material, las maquinas que no son utilizadas en tiempos de
produccin y como afectara la compra de las nuevas maquinas, todo estos datos los llevan a
sus hojas de clculos de produccin y establecen que si eliminan la muda, las cosas en la
empresa empezaran a cambiar.
IV. BUSQUE LAS OPORTUNIDADES
OBJETIVO
Valor Agregado al Cliente VAC
Teora del 80/20
Identificar las oportunidades e incrementar la productividad.
El sbado siguiente se reunieron en la planta de produccin, Ralph, Andy y los dems
directivos para escuchar las nuevas estrategias de las compaa, Ralph empieza la reunin y
da a conocer a los de ms miembros que es la muda, y como esta afectando los procesos de
produccin en la fabrica, tambin explica que es VAC Valor agregado para el cliente, que es la
otra cara de la moneda, es decir todo aquella accin o proceso que si nos esta generando un
valor en nuestro producto, aclara que para establecer esto es con la experiencia, tambin
expone la teora del 80/20, es decir, que el 80 % de los resultados de cualquier proceso es
solo el generado por el 20% , expone unos ejemplos para el auditorio, al final de la reunin da
unos hojas donde hay diferentes tipos de muda y como estas estn ubicada en los diferentes
sectores o reas de la compaa, entre estas es que los supervisores no estn en las zonas
de trabajo y los empleados pierdan tiempo en irlos a buscar, rea de trabajo desordenada,
chatarra innecesaria, etc., eso en la parte de produccin, en la parte administrativa esta
demasiada burocracia, exceso de distancia entre secciones, distracciones etc.
V. LA BSQUEDA DEL TESORO.
OBJETIVOS
Kaisen y la empresa como se aplica
Servicio al cliente por falta de inventarios
Identificar las ovejas negras
No creerse una vaca sagrada
El lunes siguiente Ralph y Andy estn en la oficina analizando los datos de nuevo para tener
un plan acertado para la empresa, sale la idea de tener una pequea capacitacin con la parte
de produccin para observar y saber cuales son los motivos de que hallan mudas, Ralph le
explica el termino japons Kaisen que significa el mejoramiento continuo de cada rea o
empresa, le informa que igual hay que saber cuales son las causa y arreglarlas, pero no solo
quedarse hay , sino cada vez ir mejorando eso, hay una reunin con Bill el presidente de la
compaa y Brian Rogers, el director de ventas, hay una acalorad discusin ya que Brian
afirma que las ventas han tenido un descenso de 20% ya que no hay existencias de los que
las personas estn pidiendo, se esta vendiendo y no hay inventario y esto conlleva que el
servicio al cliente decaiga, ya que se esta prometiendo cosas que no estn hechas , eso
conlleva que es ese instante halla un 60% de servicio al cliente, Brian al finalizar la reunin de
dice a Bill que espera que Andy pueda producir , que cumpla con su plan de produccin, Andy
y Ralph se quedan para estudiar los que Brian ha dicho y encuentra que tiene razn, la
produccin no esta alcanzando para lo que estn facturando, analizan lo de nueva maquina
de MultiStitch, prevn que esta maquina como es mejor va a hacer que hallan persona
despedido, pero Andy le dice a Ralph que Bill tiene la poltica de no despidos, es decir que
trata de ubicar a las personas en otras reas, pues la rotacin de personal en la fabrica es
baja, y a su vez eso es bueno, pero aclara que eso no significa que no habrn despidos y
nombra dos casos como, las vacas sagradas y las ovejas negras, que significa; las vascas
sagradas son las personas que nos se pueden despedir, pero si no dan sepultado pues adis
y las ovejas negras son las personas que le estn robando a la compaa y Andy se siente
una oveja negra.
VI. IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO S PRESENTEN Y NO DESPUS,
CUANDO SEA DEMASIADO TARDE.
OBJETIVO
Identificar los 5 elementos claves del proyecto de productividad
Subutilizacin de las maquinas
Posibles mudas en este proceso
Aqu Ralph le aclara a Andy que hay 5 elementos claves para medir la productividad.
1. Medicin de la productividad: Facilita el control y la accin gerencial.
2. Sistemas de Programacin e Intervalos cortos: Se detectan pos problemas potenciales lo
ms pronto y se emprenden acciones correctivas de forma inmediata minimizando los efectos
negativos.
3. Supervisin activa / facilitadotes de para el mejoramiento del personal: la cual se divide en
dos:
A) interaccin del supervisor con las personas de produccin de una manera mas activa para
medir normas de calidad y asignando tiempos de produccin.
B) detectar con esto los puntos dbiles del personal y ofrecer capacitacin necesaria para
lograr la excelencia.
4. Sistemas de informacin de productividad para la gerencia: Informe semanal dirigida al
Gerente General identificando las reas que no cumplen con el plan.
5. Deteccin y correccin de prdidas (o mudas): esto es con la participacin de los operarios
de planta.
Andy se muestra renuente a punto dos, ya que no le ve explicacin Ralph le aclara que
mediante los sistemas de informacin a intervalos se pueden calcular como va la produccin
de cada maquina y se pueden efectuar ajustes de esta en tambin corto tiempo y as poder
utilizar un Feedback de esto.
Ralph revisa cuantas horas esta programada la maquina por catalogo para produccin un bien
y sacando lo de produccin sedan cuanta que las maquinas estn haciendo solo el 38% del
100% que estn hechas, se rectifica que es imposible llegar al 100%, pero 38% de la maquina
es muy bajo, es decir que hay un 62% de muda, as que hacen un seguimiento de que
factores estn incidiendo para que estos pase, y llegan a unas conclusiones: las personas no
estn bien capacitadas para hacer las labores que se pueden alcanzar con las maquinas, es
decir que falta entrenamiento, no es un problema de las personas sino que la empresa asume
que los trabajadores estn utilizando el 100% de la maquina y esto es falso, pueden haber
tiempos perdidos por ajustes de la maquinas, materiales que traban las maquinas, limpieza de
esta mismas durante el proceso, etc. As que convocan una reunin con unos operarios y el
supervisor de era rea y le explican el nuevo plan a seguir. Primero que no van haber
despidos, que se va hacer un seguimiento de cada operario y maquina y determinar cuales
pueden ser las causa de muda, se establece que gastar un poco mas de dinero en un material
de buena calidad, reduce la muda y no incrementa el precio del bien y si la productividad. As
que desde el prximo lunes va a empezar esta nueva estrategia
Es de destacar el siguiente anlisis realizado en el libro y es que comenta que el
comportamiento de las personas est muy influido por los sistemas gerenciales que planean,
controlan e informan sobre el rendimiento de manera objetiva o subjetiva y concluye:
Si se detecta un nivel de productividad relativamente bajo, y se detectan debilidades en el
sistema gerencial para medir, controlar e informar sobre productividad, y si se descubre que el
personal no ha sido adecuadamente entrenado para entender y usar las herramientas de
productividad, sera injusto evaluar negativamente a las personas por un supuesto bajo
rendimiento. Para ser justos primero hay que corregir las debilidades de los sistemas
gerenciales de medicin y control de la productividad, luego capacitar a las personas
pertinentes para que aprendan como se usan adecuadamente estos sistemas, slo as se
observar que la persona no est utilizando correctamente las herramientas y se podr
concluir si la persona es la adecuada para la compaa
VII. D RIENDA SUELTA AL PODER OCULTO DE SU GENTE.
OBJETIVO
Romper los miedos
Crculos de confianza en las personas
En este capitulo Ralph le habla a Andy sobre la importancia de crear crculos de confianza con
los empleados, ya que ellos conocen los procesos que estn realizando y pueden tener ideas
de cono mejorar las cosas que ellos habitualmente hacen, ya que los gerentes creen que los
operarios no son creativos y los nicos con dar buenas idas son los gerentes, tambin le
explica la importancia de romper cadenas de miedos que nos atan, cada personas tiene
miedos y estos miedos no lo dejan salir adelante, las personas tienen una imaginacin tan
poderosa que esta misma nos puede frenar como si tuviramos una cadena alrededor del
cuello, pone como ejemplo el caso del elefante que desde pequeo lo atan a una cadena
fuerte, y despus cuando el es grande y fuerte, cree que no va poder romper una pequea
cadena , o lazo, ya que en su mente cree que el ya no es capaz de hacerlo.
Los factores que impiden que las personas alcancen su verdadero potencial son: el temor, las
creencias limitantes y los sistemas de procedimientos obsoletos estas son las llamadas
cadenas de miedo, estos miedos no s impiden ver las soluciones, nos hacen actuar por debajo
de de nuestras capacidades y nuestro potencial, suelen ser imaginarias y por eso los humanos
nos limitamos inconscientemente y nos llenamos de temores para actuar.
8. LA CULTURA BASADA EN EL AMOR.
OBJETIVO
CBT, culturas basada en miedo
CBA culturas basadas en amor
Ralph prosigue la conversacin con Andy que hay que establecer uno cultura de romper
crculos viciosos, ya que las empresas se llenan de culturas basadas den el temor CBT, que
es el miedo que se le implanta a las personas por no cumplir las metas o los objetivos
establecidos, que no merezcan asensos o el despidos de los puestos de trabajo, tambin
romper paradigmas que como ejemplo los operarios no son bastante listos, o inteligentes para
generar buenas ideas, pero la verdad es que pueden que no sean (listos) para algunas
labores pero para otras tareas pueden ser uno genios, ya que explica Ralph que hay 16 clases
de tipos de inteligencia, ponen ejemplos de maradona que es un buen jugador pero no era
buen estudiante, o Albert Einstein, que no era bueno en ciertas actividades pero es el mas
grande genio que ha vivido, entonces lo bueno es tomar ese CBT y trasformarlo en un CBA
cultura basada en el amor, que las personas tengan liderazgo de hacer sus labores, que
sientan propias las tareas que desarrollan, que sus opiniones tiene validez y son escuchadas,
ya que las empresas son medibles por los activos que poseen, es decir las ventas el
posicionamiento del mercado etc., pero el verdadero valor de las empresas son las personas
que labora ellas, que son las que con su trabajo hacer que las empresas se sostengan, una
persona esta compuesta por tres partes, el cuerpo , la mente y el corazn (espirito), y este
ultimo es la misma pasin que se le coloca a lo que la persona hace.
Es de resaltar el siguiente aparte que destaca este libro:
La principal responsabilidad de un gerente o su supervisor es desarrollar y reforzar los
talentos y capacidades que tienen a su cargo. A medida que los individuos crecen, tambin lo
har la organizacin en la que trabajan, y por ende aumentarn las utilidades de esta.
IX. EL TALLER DE CAMPEONES
OBJETIVOS
Procesos para la reduccin de muda y el aumento de produccin
Se hace la reunin con los equipos de planta reunidos en operarios, ventas y bodega. Cada
unos de los cuatro grupos dio las expectativas de reduccin de errores y aumento en
produccin solo cambiando ciertas cosas de cada rea, cosa tan sencillas que con esto se
alcanzaban un mejor desempeo de las funciones, y lo mas importante es sin incrementar los
gastos de la empresa, solo haciendo ajustes a las tareas ordinarias.
Los proyectos utilizados para que se realice la reduccin de la muda y el aumento en la
produccin ser realizada por los operarios y debern cumplirse las siguientes seis
condiciones: ms rpido, costo inferior, mejor calidad, ms seguridad, ms diversin, sin
costos adicionales para la empresa.


X. SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR.
OBJETIVOS
Liderazgo de las personas
8 pasos a seguir para un optimo desarrollo
Al ser un xito las charlas dadas por Ralph, se siente en cambio en la planta, la compra de la
nueva maquina no asusta a los empleados que los van a dejar sin trabajo, se coordina las
actividades y va las cosas bien, pero los que se hizo ase que los supervisores se sientan
intimidados o amenazados, ya que otro paradigma es que el supervisor sabe hacer las cosas
del operario, con las actividades anteriores se les da el poder a los operarios a mejorar sus
estaciones de trabajo, as que lo que hay que ensear es que los supervisores son los
facilitadotes de las tareas y tener condiciones optimas para el desarrollo de la funciones, all
explica 8 pasos a seguir .
1. Planee el proceso: se realiza un seguimiento de los principales productos y su trayectoria
fsica en la empresa.
2. Clasificar cada paso: Proceso desde el momento que fsicamente se est trabajando el
producto hasta el lugar en donde se espera finalizar el proceso antes de ser llevado al
siguiente proceso.
3. Distancias y tiempos de cada proceso: Desplazamiento, tiempo invertido, cantidad de
personas implicadas, cantidad del producto, cantidad de materiales, inventarios en cada
proceso.
4. Identificar los cuellos de botella
5. Planes de implementacin para cuellos de botella: excesos de tiempos, distancias, uso de
materiales.
6. Actividades para los cuellos de botellas
7. Aplicar filtros o retroalimentaciones
8. Diseo de plan de implementacin si hay cambios
XI. EL SEGUIMIENTO
OBJETIVOS
Retroalimentacin
Cultura Kaizen
Despus de unas semanas los cambios de vieron reflejados en la compaa, se cumpli con el
plan de produccin en un 98%, el servicio al cliente se coloco en el 85%. Ms productividad, la
cantidad de horas hombres trabajados no se subieron, es decir un xito total, pero al final
Ralph le dice a Andy que no se quede durmiendo en los laureles.
CONCLUSIONES
Las empresas son un conjunto de actividades y de personas, que cada una hace una funcin
vital, que a su vez conlleva a la realizacin de las metas y objetivos propuestos por la
gerencia, aumentar la productividad de una empresa, no es solo hacer mas bienes y tener
mas maquinas para ejecutar esta labor, si no que tambin hay que tener en cuenta que las
personas que estn es estos cargos operarios, tienen la capacidad de visualizar los
problemas que hay en su puesto de trabajo.
Identificar las mudas, son una parte esencial es este proceso, esas actividades que no nos
estn dejando un valor agregado al producto y si nos estn aumento costos y tiempo en la
produccin del bien.
Un buen Gerente es el que escucha a su empleador y visualiza las posibles soluciones de
estos problemas, pero sin antes olvidar que todos los das se puede mejorar para alcanzar en
100%, que aunque es difcil no es imposible de logar.
Introduccin El poder Oculto de la Productividad Pg XVI
ntroduccin El poder Oculto de la Productividad Pg XVI
Captulo 2 Pgina 27 El Poder Oculto de la Productividad William M. Boham.
Muda: Significa cualquier actividad, proceso u operacin que no agrega valor al producto o
servicio para el consumidor o el cliente.
Captulo 6 Pgina 102 El Poder Oculto de la Productividad William M. Boham.
Captulo 8 Pgina 166 El Poder Oculto de la Productividad William M. Boham.