LA MOTIVACIN, LA COMUNICACIN, Y EL TRABAJO EN

EQUIPO
1.INTRODUCCIN
Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el
unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propsito
organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos,
experiencias, expectativas y otras serie de motivaciones diferentes. La funcin
del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma
de bien comn y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo
horizonte soportado en un mecanismo de comunicacin que fluya e irrigue
todas las fibras del grupo.
Pero, qu es trabajar en equipo? En qu se diferencia de trabajar en grupo?.
Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu se
debe hacer, cmo lo debe hacer y para cundo se deben entregar los
resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de manera
separada e individual. Para que las personas logren el xito de sus tareas y
cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo, ya que se
sienten motivadas: es un grupo de personas que trabajan para lograr una meta
comn. Sin embargo, esto es mucho ms.
Para ello en la presente monografa vamos a desarrollar preguntas como
motivacin, liderazgo, trabajo en equipo y comunicacin. Ninguna teora de la
motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos
varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sino tambin dentro del
mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento
una teora que contemple estas variaciones.

Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un
sin nmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer
las organizaciones para motivar a su gente.
Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que
caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las
caractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales y polticos de
los que forman parte, y bajo las que , de manera creciente, las personas
desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica
tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo.
Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas
que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de
trabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que
en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte y
coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye
una de las ms importantes ventajas competitivas en los contextos actuales.
Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos
deportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivacin
de sus miembros .
2. DEFINICIN
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus
miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de
trabajo y trabajo en equipo.
l equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. El trabajo en
equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que
utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado
adoptar las siguientes: "Nmero reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbach
y K. Smith.
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
resultados". Fainstein Hctor.
Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los
impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sino
tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha
definido hasta el momento una teora que contemple estas variaciones.
Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un
sin nmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer
las organizaciones para motivar a su gente.
Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que
caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las
caractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales y polticos de
los que forman parte, y bajo las que , de manera creciente, las personas
desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica
tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo.
Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas
que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de
trabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que
en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte y
coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye
una de las ms importantes ventajas competitivas en los contextos actuales.
Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos
deportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivacin
de sus miembros.
3. CONCEPTO DE EQUIPO
Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven ms que dos, y si lo hacen en la
misma direccin, mucho mejor. Esto es que, ms que las capacidades
individuales, la unin de las competencias, las actitudes y las expectativas en
torno a los objetivos comunes la construccin de proyectos, propuestas y
soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propender por acciones ms
y mejor fortalecidas e integrales.

Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los
grupos son creados con el concepto de efectividad, y no slo de eficiencia.
Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a
su capacidad ptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia que
elevar su proyectodesde la plataforma de lanzamiento a su realizacin
exitosa.
Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deber cambiarse la actitud de
las personas, sta es la clave del xito. Cuando usted como administrador
acta como facilitador (coordinador o lder) no como jefe, las personas
empiezan a sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La
integracin de su equipo requiere planeacin cuidadosa. Ningn equipo puede
surgir por s mismo; usted debe trabajar con los empleados para comunicar y
explicar algunos factores:
- Cmo espera que trabajen,
- En que difiere el nuevo mtodo de funcionamiento respecto al que estaban
acostumbrados,
- Dnde pueden solicitar ayuda,
- Cmo funcionar el nuevo equipo al trabajo.
Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los
problemas conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a
los miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar
soluciones. Comunique, gue y facilite, no slo dirija el trabajo de su equipo
"La comunicacin en la organizacin, juega el papel de la sangre en el cuerpo
humano, viaja y deja su informacin en cada clula de la empresa."
4. TRABAJO EN EQUIPO
Qu es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecucin de un proyecto. El equipo responde del resultado
final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro
est especializado en una rea determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable deun cometido y slo si todos ellos
cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en
equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna
coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma
individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un
equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno
responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista,
especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo.
Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos
ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus
actuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del
proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar
de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos
sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio
lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar
entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe
que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por
ejemplo, en una operacin de trasplante todos los especialistas que intervienen
lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento
personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco
va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la
realizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido
determinado, pero suele disponer de autonoma para planificarse, para
estructurar el trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos pero
goza de libertad para organizarse como considere ms conveniente. Dentro de
ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estar
permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo:
Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000,
las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir
todo este complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas
ramas (negocio puramente bancario, informticos, auditores, juristas,
especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos era
coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos
de la actividad bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un
proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en
el que se integran especialistas de las reas implicadas (informticos,
economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo
individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.

5. QU ES UN EQUIPO?
Conseguir objetivos comunes Conjunto de personas con talentos y habilidades
complementarias.
Qu es un Equipo de Trabajo.- Un equipo de trabajo es un grupo de personas
organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se
forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas
poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y,
en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El
trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y
habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es SINERGIA.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas
es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es
el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusin en el equipo de trabajo, cada
componente puede aportar un conocimiento, porejemplo, del que no disponen
los dems. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes
de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposicin de los
otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un
dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensin ms
ntida de la naturaleza del problema y de su solucin ms eficaz.
Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de un equipo de trabajo. No
puede implantarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente
aparece cuando al inters por el resultado del equipo se suma la confianza y el
apoyo mutuo de sus miembros.
Qu hace a un equipo diferente a un grupo? Se tiene un equipo solamente
porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos
que no son en realidad un equipo de trabajo (y tal vez no necesiten serlo)
porque no poseen una meta comn, relaciones duraderas o una necesidad de
trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos ad hoc pueden ser
formados para trabajar en una sola reunin, o en proyectos de corta duracin.
O los grupos focalizados que son reunidos con el slo propsito de obtener
informacin de entrada para un proyecto, no para que sus participantes
trabajen juntos.
Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los
equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo
es preciso que se tenga un objetivo comn. Y que se pretenda el alcance de la
meta cooperando y ayudndose mutuamente. No hay equipo, sin meta
compartida.6. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una
organizacin una labor similar.
Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo
de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros:
cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.
Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo:
realizan la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero
cada uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la
de sus compaeros).
Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el
departamento en su conjunto sea un autntico desastre.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras
que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el
mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada
miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del
proyecto (s son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de
funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a
exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de
respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha
colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de
trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de
trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie
de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan
dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan
ser muy diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo
para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte de
este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente
incorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todos
funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.
7. TIPOS DE EQUIPO
Provee productos o servicios a una organizacin. Tiempo de vida relativamente
prolongado Equipos de investigacin y desarrollo de productos Por corto
periodo de tiempo ejemplo: mejorar las condiciones en el trabajo Conformado
por personas que tienen y rol, pero que raramente a trabajado junta
Conformado por personas que se conocen. Ejemplo: equipo legal o quirrgico
A travs de medios de comunicacin. Puede pertenecer a cualquiera de las
anteriores. Toma de decisiones es realizado por los propios miembros del
equipo.
8. QU BENEFICIOS TIENE TRABAJAR EN EQUIPO?
Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione
bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores
puede desarrollar cada uno de losmiembros del equipo; Es as como un equipo
descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que
funcione bien el equipo de trabajo.
Beneficios:
Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran.
Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los dems.
Te permite organizarte de una mejor manera.
Mejora la calidad de tu comercio.
9. ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL EQUIPO
Su fin es llegar a un equipo maduro es decir efectivo es dinmico. En qu
etapa de desarrollo se encuentra tu equipo de trabajo?
Conocer en qu etapa se encuentra actualmente tu equipo de trabajo puede
ayudarle a hacer los ajustes necesarios en su relacin (persona a persona /
grupo) para que se alcance la consecucin de metas deseada con el menor
desgaste.
9.1 La primera etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre
sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros
"sondean las aguas" para determinar qu conductas son las aceptables. La
etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del
grupo.
9.2 La segunda etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los
conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del
grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se
presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando se
cuenta con una jerarqua de liderazgo clara.
9.3 La tercera etapa, se establecen las relaciones de trabajo estrechasy el
equipo manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta
etapa de regulacin se da por concluida cuando se solidifica la estructura del
grupo y se han establecido una conjunto de expectativas sobre lo que se define
como el comportamiento correcto.
9.4 La cuarta etapa, es la de desempeo. La estructura en este punto es
completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los
integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea
que los ocupa.
Para los equipos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima
de su desarrollo. En cambio para equipos temporales que tienen una tarea
limitada, queda una fase de desintegracin. En esta etapa el grupo se prepara
para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que se
dirige su atencin a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.
Se tiene la impresin de que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a medida
que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta suposicin sea
verdaderamente general, lo que hace que un equipo sea ms eficaz es ms
complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar tambin en cuenta
el contexto de la organizacin, algunas tareas darn un desarrollo acelerado
del equipo y otras no.
Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra.
De cualquier manera el conocimiento de las mecnicas de los grupos puede
hacer la diferencia en el desempeo del equipo, la organizacin o en los
resultados alcanzados por la empresa.

10. CARACTERSTICAS DEUN EQUIPO EFECTIVO
Hoy en da las organizaciones, empresas, iglesias, pequeos negocios requiere
el trabajar en equipo, si es que queremos afectar a la sociedad ya sea con un
producto o un buen mensaje que aliente a las personas a marcar una diferencia
en el nico mundo donde vivimos. Para ello es necesario que aceptar que el
trabajo en equipo ser mucho mejor que en trabajo individual. Sin embargo, el
trabajo en equipo presentar mucho ms desafos pero mucho ms victorias
con una mayor penetracin en nuestra sociedad.
Para lograrlo ser necesario que crezcamos como individuos y equipo, de esa
manera seremos ms efectivos y eficientes.
Qu es EFECTIVO? Es aquella persona que se le asign una tarea y la
realiza de tal manera que cumple el efecto esperado.
Qu es EFICIENTE? Es aquella persona que realiza o cumple su trabajo en
excelencia o perfeccin.
Lo que significa que cuando combinamos este binomio somos equipos que
marcan diferencia en todo lo que hacemos. Sin embargo podemos mencionar
siete puntos importantes para ser un equipo eficaz:
Propsitos y valores. Los miembros de un equipo eficaz deben de comulgar
con los mismos propsitos y valores. Con el fin de poder llegar a sus metas
trazadas con mas facilidad y eficacia. Cuando cada miembro de la organizacin
se identifica con la visin de la empresa u organismo hace que su desempeo
sea mucho ms fcil. Valores pueden ser: Honestidad, Respeto, Puntualidad,
Actitud enseable.
La lista podra ser larga pero lo podemos resumir en una sola palabra
INTEGRIDAD.
10.1Facultar. Esconceder a alguien derechos para que haga cualquier cosa
que se le asign y la pueda hacer con libertad sin estar temeroso a que falle y
que cuando falle sea humillada. Este punto para algunos es un desafo el poder
creer en las personas que pueden hacerlo. Nuestra inclinacin es decirles
como hacerlo, cuando ellas solo quieren saber que hay que hacer. Debemos
pensarlo bien cuando hemos otorgado ese derecho debemos creer que nuestra
eleccin ha sido la correcta y sobre todo saber ver el potencial que cada
persona tiene. Por el simple hecho que est hecha a imagen y semejanza de
Nuestro Seor.
10.2 Relaciones y comunicacin. Cuando un equipo est comprometido en el
mismo propsito est abierto a la comunicacin y de la misma manera puede
expresar con libertad sus comentarios, pensamientos, ideas sin ningn temor a
la burla o al rechazo. Y es cuando estaremos creando una atmsfera de
seguridad y que las diferencias de opinin y puntos de vista son valorados en
vez de enjuiciados.
10.3 Flexibilidad. En toda organizacin, empresa, iglesia aun en nuestros
hogares habr imprevistos en cualquier momento. El desafo es como los
enfrentamos: Con actitud rgida o flexible? La capacidad de cmo reaccionar
en nosotros mismos. Obviamente si optamos por la flexibilidad el beneficio ser
ms productivo. La flexibilidad nos ayudar a modificar el plan original y volver
a ponernos de acuerdo con los miembros del equipo.
10.4 Productividad ptima. Un equipo efectivo en su actuacin produce
resultados muy significativos. Por el hecho que cada miembro est
comprometido ala excelencia, en escoger la mejor decisin para la
circunstancia o problemas por resolver y sobre todo resalta la creatividad. Sin
embargo nunca debemos sacrificar a la excelencia por la obediencia, ya que
en el plano natural podemos obtener mejores resultados pero si son contarios a
la voluntad de Seor Jesucristo es mejor obedecerle a l.
10.5 Reconocimiento y aprecio. Todos los individuos tenemos la enorme
necesidad de ser reconocidos y apreciados. Cada lder obtendr mejores
resultados cuando reconoce a los miembros de sus equipos. Cuando han
hecho sus tareas asignadas y celebra juntamente con ellos sus victorias y an
en sus fracasos les levanta el nimo y reconoce el esfuerzo de cada miembro y
sobre todo aprecia su apoyo expresado con sinceridad.
10.6 Moral. Me refiero al estado de nimo como por ejemplo. Cuando un
equipo va ganando un juego su moral es alta y por ende hay entusiasmo y
creatividad durante el juego. En conclusin en cuando un miembro del equipo
se siente orgulloso de pertenecer y ver con optimismo el futuro y el desempeo
de su organizacin.
11. ROLES EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Dr. Meredith Belbin: Estudi en la dcada de 1970, el impacto de la
composicin de los equipos con miembros con diferentes tipos de personalidad
en el rendimiento del equipo. Partiendo del supuesto de que el perfil de la
personalidad de una persona, con diferentes grados de propiedades, Belbin
analiz los resultados de los equipos de estudiantes de Henley Management
College e identific ocho roles diferentes, que son el resultado de la conducta
desus miembros.
Las personas se desarrollan a travs de la accin de diversas maneras y
diferentes factores que interactan para crear su personalidad, y por tanto
afectan a su conducta en los equipos. Todo el mundo por lo tanto tiene ciertas
fortalezas y debilidades que Belbin mide para conocer su rol.
Segn Belbin, los equipos de trabajo funcionan de manera efectiva cuando se
componen de una variedad heterognea de personalidades y papeles, aunque
difieren en su estructura existen tres orientaciones principales:
1 orientadas a la accin: Convertidores, fabricantes y perfeccionistas
2 orientadas a la Comunicacin: coordinador/integrador, trabajador de
equipo/jugador, precursor
3 orientadas al conocimiento: los innovadores/inventores, observador y el
especialista
Cada rol aporta al equipo, pero tambin tiene debilidades:
Innovadores/inventores aportan ideas nuevas, un pensamiento heterodoxo que
a menudo se pierde en el pensamiento.
Precusor desarrollada contactos comunicativos, extrovertidos a menudo son
demasiado optimistas
Coordinador/integrador apoya la toma de decisiones de s mismo, con
confianza puede ser percibido como un manipulador
El fabricante tiene la valenta de superar los obstculos en la dinmica, las
obras impaciente bien bajo presin, tiende a ser provocador.
El observador estudia las propuestas de forma sobria, estratgica, como crtica
el falta de capacidad para inspirar.
Trabajador de equipo/jugador mejora la Comunicacin, reduce la friccin-
operatorio, diplomticos, son indecisos en situaciones crticas.Convertidor es
en los planes de accin disciplinado, confiable, eficaz, pero inflexible.
Perfeccionista evita errores, prev garantizar resultados ptimos de conciencia,
puntual, ansioso, pero renuentes a delegar.
Especialistas en proporcionar informacin y conocimientos, egocntrico,
dedicado, a menudo se pierde en detalles tcnicos.
12. LIDERAZGO EN EL EQUIPO
El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que
se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren
voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La
persona que ejerce este tipo de poder es el lder.
El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y
opiniones de los miembros de un colectivo, adems de influir en sus
decisiones, sin que por ello tenga que estar dotado de autoridad formal.
Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en
definitiva hacer que otros hagan marcando la pauta de forma armnica y con
el mnimo esfuerzo para el grupo.
Examinando la literatura cientfica, hemos encontrado que el lder se le puede
concebir como la persona que puede desempear las siguientes catorce
funciones:
El lder como ejecutor de decisiones
El lder como planificador
El lder como persona que fija la poltica
El lder como experto
El lder como representante ante el exterior
El lder como rbitro interno
El lder como juez que imparte premios y castigos
El lder como juez y mediador
El lder como modelo
El lder como smbolo de la organizacin
El lder como representante de la responsabilidad
El lder como determinante de la ideologa
El lder como figura paterna
El lder como cabeza de turco.
Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el
papel que se asigna a quien ejerce de lder en una organizacin se puede
concretar a travs de cuatro actividades esenciales, que debe desempear
para que su funcin sea realmente eficaz:
12.1 Fijar la orientacin bsica de la empresa. Esta actividad del liderazgo
1supone crear estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensibles
que describen un negocio, la tecnologa o una cultura corporativa en trminos
de lo que debera llegar a ser la empresa.
12.2 Diseo de la organizacin. El liderazgo tambin debe estar implicado en el
diseo de la organizacin. Esto supone establecer funcionamiento, la
estructura organizativa, los sistemas, los procesos, etc., de modo que se
asegure una implantacin con xito.
12.3 Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento
tico. Esta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de
todos los miembros de la organizacin en la consecucin del xito empresarial.
Para ello, el lder tendr que transmitir al resto de los integrantes un
determinado espritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso
con el comportamiento tico.
12.4. Gestin de las Presiones polticas. Las organizaciones suelen verse
sometidas a ciertas presiones polticas, procedentes de distintos grupos;
accionistas, trabajadores,proveedores, clientes, organismos pblicos, etc. que
tratan de limitar su actuacin. Un lder debe conocer quines son y como
piensan las personas decisivas, cuales son las posibles alianzas que se formen
o se puedan formar y en qu direccin se orienta cada problema concreto. Las
habilidades polticas, tendentes a la negociacin y a la bsqueda del consenso,
son caractersticas deseables para quien tiene la responsabilidad de liderar una
organizacin.
13. LIDERAZGO EN EL EQUIPO
Cmo funciona el liderazgo en equipos de trabajo? Es bastante ms sencillo de
lo que parece, eso s, hay que tener cierta constancia y perseverancia en las
acciones que lleva a cabo un lder de un equipo de trabajo.
Una de las cosas ms importantes es ganarse el respeto del equipo de trabajo.
Lo he dicho muchas veces, el respeto es fundamental en la vida, para tu
persona y medir el grado de xito que tendrs a la hora de liderar.
Si alguien no te respeta le costar mucho hacerte caso y le ser muy fcil
desobedecerte. Pero si alguien te respeta acatar tus rdenes y te tendr como
un referente. La diferencia de alguien que no te respeta a alguien que te
respeta es de 0 a 100.
Si tu equipo de trabajo te teme consigues un efecto similar al respeto y recalco
la palabra: similar. Es similar porque logras que tu equipo de trabajo trabaje
de forma ms eficaz que si no te tiene respeto alguno, pero por contra tendrs
un equipo de trabajo estresado, en malas circunstancias, los des-fidelizas de tu
proyecto con lo cual pueden terminarse yndose a otro sitio Acumulanrencor
contra ti y un sinfn de aspectos negativos que no te convienen para nada.
Qu ha pasado siempre en la historia cuando un pueblo conquistaba a otro en
base al miedo y la tortura? Qu estos se sublevaban y peleaban. Todos los
pases del mundo han terminado perdiendo sus colonias porque los
conquistaban en base al medio en vez de el respeto. Actualmente incluso hay
pases que respetan a otros y que quieren unirse a stos.
Hemos pasado de luchar hasta la muerte para no ser conquistados a querer
unirnos a otros pases de forma voluntaria y pacfica.
El ser humano antiguamente en el liderazgo en equipos de trabajo utilizaba el
miedo y si sigues utilizando la misma estrategia es que tu forma de proceder
est obsoleta. Tienes que hacer que tu equipo de trabajo te respete y no que te
tema.
El respeto se consigue haciendo que los dems te vean con admiracin, con
cualidades muy buenas que son positivas. Imagina un jefe del cul no sabes
nada, ser difcil que te respeten si no es por tu lenguaje corporal y tus
habilidades comunicativas.
Una forma fcil de conseguir respeto rpido es contando tu historia personal de
manera que sorprenda. No solo tienes que ser el jefe o el lder del equipo de
trabajo, se te tiene que ver un ser humano, con auto superacin y no un ser
perfecto que parece que carezca de emociones.
Tienes un pasado y has peleado duro para estar dnde ests, haz que la gente
lo sepa, hazlo de forma sutil y vers como el respeto hacia ti aumenta de forma
muy considerable.
Otra forma de conseguir respeto a la hora deliderar en equipos de trabajo es a
travs de una firme comunicacin y un buen lenguaje corporal. Comunicarse
con decisin y valenta, asegurar tu postura en vez de balbucear y hablar con
miedo a que nuestras rdenes no sean aceptadas.
Un aspecto fundamental en el liderazgo en equipos de trabajo es el respeto
hacia tu equipo de trabajo y el trato amable y corts. Tu equipo de trabajo tiene
que verte como un compaero y aliado y no como al temido jefe o al plasta
que da las rdenes.
Acrcate a tu equipo de trabajo, habla con ellos, preocpate por ellos,
entindeles. Un grave problema en los estudios de empresa es no valorar el
factor humano y solo evaluar la productividad y xito puntual.
Que dar caa a tus empleados de algn resultado no significa que eso dure
tiempo y mucho menos que sea el mtodo ms efectivo. Somos seres
humanos, de carne y hueso con sentimientos, no se nos puede tratar como a
objetivos de rendimiento porque no lo somos.
Mira las empresas como se arruinan de un da para otro. Sabes por qu?
Desde el primer momento en que solo piensan en cifras y se olvidan de las
personas. Actualmente, por ejemplo, da autntico asco comprar porttiles u
ordenadores porque, a la mnima, literalmente explotan y dejan de funcionar.
Para qu comprar esta marca si a los 2 aos ya no funciona?
La gente no es tonta, lo que te puede funcionar y dar ms rentabilidad ahora no
significa que te vaya a durar siempre. Los 5000 de ms que puedes sacar
explotando a tu equipo de trabajo van a quedar ridculos con los 50.000 que
perders por haber perdido a tu equipo de trabajo en base a explotarles.
El liderazgo en equipos de trabajo se basa en la humanidad. Sin humanidad no
hay ni liderazgo ni equipo de trabajo posible. Las personas, repito: NO SOMOS
ROBOTS. Liderar como si furamos robots sin tener en cuenta los sentimientos
es un autntico suicidio a largo plazo en un equipo de trabajo.
Tienes que conocer a tu equipo, su vida, entenderles Todo esto est perfecto
siempre y cuando mantengas las distancias y que, aunque podis haceros
amigos, siempre quede claro que t eres el jefe y deben respetarte altamente
por ello. Marcar una diferencia clara entre tu yo comprensible y amigable y tu
yo trabajador.
Esto tiene la ventaja de qu si un empleado tuyo est deprimido y te preocupas
por l, puedes subirle el nimo o decirle que se vaya a casa a descansar. Tu
empleado te lo agradecer y lo que pierdes en un da lo recuperars al
siguiente de sobras y luego perdurar en el tiempo y se volver a tu favor.
El liderazgo en equipos de trabajo tiene que basarse en saber sacar un buen
rendimiento a tu equipo de trabajo valorando la fidelidad de estos, el corto y el
largo plazo. Es as como se mantiene un proyecto engrasado, en marcha y muy
duradero. As que no solo analices el rendimiento del aqu y ahora, sino todas
las variables humanas y de rendimiento a corto, medio y largo plazo.
14. MOTIVACION
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte
de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa. " En el mbito laboral estar
motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como para
orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos
establecidos previamente.
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la
Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores
era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms
producan los trabajadores, ms ganaban. En el modelo expuesto por la
escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre
econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es " la situacin
social "
15. CARACTERISTICAS DE LA MOTIVACION
1. Cuando ms fuerte sea el deseo o la necesidad mayor ser la motivacin
que se produce en nosotros.
2. El carcter de la persona aumenta o disminuye la fuerza de cualquier
motivacin.
3. La voluntad es decisiva para que una motivacin se convierta en una
conducta.
4. Orintese ms hacia su formacin y al desarrollo.
5. No puede fracasar en la tarea que usted se trace.
6. Usted puede ganarse la vida de varias formas, planificando las estrategias
correspondientes.
16. TIPOS DE MOTIVACION
Vamos a ver algunos tipos de motivacin y poner algunos ejemplos sobre ellos.
En concreto, veremos la motivacin intrnseca / extrnseca, la motivacin
positiva / negativa y la micro motivacin / macro motivacin.
16.1 Motivacin intrnseca: es debida a factores intrnsecos o del entendimiento
personal del mundo. Se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por
el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn
incentivo externo. Algunos autores distinguen entre dos tipos de motivacin
intrnseca: uno basado en el disfrute y el otro en la autoexigencia.
Un buen ejemplo de motivacin intrnseca puede darse en los estudiantes, un
modelo que lleva tres dcadas de estudio y an se sigue desarrollando. Se
piensa que los estudiantes estn ms predispuestos a experimentar la
motivacin intrnseca si ellos:
Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que pueden
controlar, por ejemplo la cantidad de esfuerzo que invirtieron y no una
habilidad o capacidad determinada.
Creen que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas que desean
alcanzar, es decir, si creen que los resultados no son determinados por el azar.
Estn motivados haca un conocimiento magistral en vez de un aprendizaje
maquinal que puede servir para aprobar.
16.2 Motivacin extrnseca: es debida a factores extrnsecos o incentivacin
externa. Aparece cuando lo que atrae no es la accin que se realiza en s sino
lo que se recibe a cambio de la actividad realizada.
Tradicionalmente, la motivacin extrnseca se ha utilizado para motivar a
empleados mediante recompensas tangibles (pagos, promociones o
castigos) y recompensas intangibles (elogio en pblico). Con la transicin de
economas de cadenas de produccin a prestacin de servicios la
importancia dela motivacin extrnseca radica en:
Cuanto ms se distancian los trabajos de ser los tpicos de una lnea de
montaje, ms difcil se hace medir la productividad individual.
En tanto que la motivacin intrnseca no se basa en incentivos econmicos, es
barata en trminos monetarios pero cara en tanto que las recompensas
inherentes de la actividad deben ser internalizadas antes de que puedan ser
experimentadas como una motivacin intrnseca.
Sin embargo, la motivacin intrnseca no es la panacea para la motivacin de
los trabajadores. Entre los problemas se incluye:
Para muchas actividades con viabilidad econmica puede ser imposible
encontrar suficientes individuos motivados intrnsecamente.
Incluso los empleados con motivacin intrnseca necesitan comer. Otras formas
de compensacin se hacen necesarias.
La motivacin intrnseca es fcilmente destruida. Por ejemplo, una motivacin
extrnseca adicional tiene un impacto negativo en la motivacin intrnseca en
muchos casos (el percibir un reparto externo de incentivos injusto agrava la
situacin).
16.3 Motivacin positiva: es un proceso mediante el cual el individuo inicia,
sostiene y direcciona su conducta hacia la obtencin de una recompensa, sea
externa (un premio) o interna (la gratificacin derivada de la ejecucin de una
tarea). Este resultado positivo estimula la repeticin de la conducta que lo
produjo. Sus consecuencias actan como reforzadores de tal comportamiento.
16.4 Motivacin negativa: es el proceso de activacin, mantenimiento y
orientacin de la conducta individual, con la expectativa de evitar una
consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (un castigo) o del
interior de la persona (un sentimiento de frustracin). Este resultado negativo
tiende a inhibir la conducta que lo gener. Sin embargo, las modernas
concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilizacin de la
motivacin negativa (la amenaza, el miedo) y, por lo general, proponen el
castigo como ltimo recurso para enfrentar conductas no deseadas.
16.5 La micromotivacin: es el proceso mediante el cual las organizaciones
crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para
generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus
necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular
para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los
niveles de satisfaccin y desempeo individual. El enriquecimiento de los
puestos, los planes de incentivos salariales y las polticas de ascenso forman
parte de esos intentos.
16.6 La macromotivacin: es un proceso, por lo general no planeado, mediante
el cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que
le permiten formarse una idea sobre s mismo y sobre el trabajo, ideas que
influencian seriamente los niveles de motivacin individual.
Cuando la macromotivacin est alineada con la micromotivacin se potencian
las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de
valores de la sociedad tienen una direccin distinta a la de la micromotivacin,
los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el
ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que
cualquier organizacin realice para elevar los niveles de motivacin de sus
integrantes.
17. JERARQUA MOTIVACIONAL
El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua
motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del
comportamiento humano. Maslow agrupa las distintas necesidades que debe
cubrir cada individuo en cinco niveles de la siguiente forma:
17.1 Necesidades bsicas
En las necesidades bsicas se incluyen las necesidades fisiolgicas bsicas
para mantener la vida humana y la supervivencia de la especie. En estas
necesidades bsicas encontramos las funciones bsicas de alimentacin,
respiracin e hidratacin as como las necesidades internas para regular la
temperatura y el pH.
Adems, se incluyen las necesidades de evitar el dolor, mantener el equilibrio,
expulsar los desechos de nuestro cuerpo y por supuesto la necesidad de tener
relaciones sexuales.
17.2 Necesidades de seguridad y proteccin
Una vez cubiertas y compensadas las necesidades bsicas, en los individuos
aparecen las necesidades de seguridad y proteccin. En estas necesidades, se
desarrollan tambin conceptos que acotan y ponen lmites. Pensemos por
ejemplo en la seguridad fsica, en la salud de los individuos, en la necesidad de
cobertura del empleo, mantenimiento de ingresos u obtencin de recursos.
17.3 Necesidades de afiliacin y afecto
Dentro del tercer nivel, se encuentra el desarrollo afectivo de las personas y los
niveles relacionales de la sociedad. Encontramos como necesidades de este
nivel la asociacin, la participacin en colectivos, el sentimiento de sentirse
aceptado en integrado entre otras. Este grupo de necesidades se cubren
mediante la realizacin de servicios y prestaciones que incluyen actividades
deportivas, culturales y recreativas.
17.4 Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La
estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, el cuidado de
nuestro yo y las necesidades de comunicacin interna y autocomprensin que
los individuos tenemos sobre nosotros mismos. Dentro de estos sentimientos
propios nos encontramos con la confianza, competencia, maestra, logros,
independencia y libertad.

17.5 Autorrealizacin o autoactualizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para
denominarlo a lo largo de toda su vida tales como motivacin de crecimiento,
necesidad de ser y autorrealizacin. En este nivel se encuentran las
necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de
su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo
potencial de una actividad.
18. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. La
motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial. Un elemento
importante a la hora de motivar es la comunicacin. Es importante tambin por
parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial
y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicacin en el mismo.
Motivarse y mantener la motivacin Cmo mantener la motivacin y seguir
avanzando hacia la consecucin de un objetivo? Todo es cuestin de planificar
bien las cosas, tener expectativas realistas y ser perseverante. Qu necesitas
hacer?
1. Primero, fjate un objetivo. Prioriza tus objetivos.
2. S especfico. Es mucho ms fcil planificar y alcanzar un objetivo concreto
que uno vago. Ejemplo. Bajar de peso
3. S realista La gente a menudo abandona sus objetivos porque sus
expectativas son poco razonables.
4. Escrbelo. Pon tu objetivo especfico por escrito.
5. Fragmntalo en objetivos parciales Todo cambio requiere autodisciplina.
6. Comprueba tus progresos Cuando cumplas un objetivo parcial, mrcalo en tu
lista.
7. Si tienes un resbaln o te falla la voluntad, vulvete a comprometer con tu
objetivo. Si tienes un resbaln, no tires la toalla.
8. Mantn una actitud positiva. Imagnate o suea cumpliendo tu objetivo
9. Bscate un compaero. Otro gran estmulo es encontrar gente que te apoye
y anime.
10. Aprender a condicionarse cada da. La Motivacin NO es permanente.
Muchas personas pretenden que la motivacin les dure para siempre.
11. Alimentar cada da la Pasin Ninguna persona puede desatar su mximo
potencial si no siente una pasin absoluta por lo que est realizando.
12. Aumentar el tamao de sus objetivos. Objetivos gigantes producen una
motivacin gigantesca.
Si eres lder de un grupo. Hay diversas cosasque un lder puede realizar para
fomentar la motivacin de los trabajadores a su cargo:
1.Hacer interesante el trabajo
2. Relacionar las recompensas con el rendimiento
3. Proporcionar recompensas que sean valoradas
4. Tratar a los empleados como personas
5. Alentar la participacin y la colaboracin
6. Ofrecer retroalimentacin precisa y oportuna

19. DELEGACIN
Qu es delegacin?. Consiste en la distribucin de tareas, conceptos a
considerar cuando se debe delegar Responsabilidad Aunque se delegue
a otra persona, uno es responsable de las actividades de ste y su
tarea. Autoridad La cantidad de autoridad depende de la persona que la
otorga.

Ventajas de la delegacin Promueve la eficiencia Aumenta la motivacin
Desarrolla las destrezas del equipo Mayor distribucin del trabajo a
travs del grupo.

Caractersticas de un buen delegador o delegadora Ofrece instrucciones
claras, as como fechas. Estructura la tarea pero con cierta
independencia. Escoge con cuidado un equipo balanceado (destrezas y
actitudes de sus miembros)Se comunica con frecuencia y monitorea de
acuerdo al nivel necesario No delega el trabajo gerencial que le
corresponde Fomenta la creatividad y la iniciativa.

Qu ocurre cuando no hay una adecuada delegacin? Disminuye la
motivacin. El equipo se confunde y hay tensin. Se hacen preguntas
constantemente por falta de direccin. No se logra el objetivo o la meta
deseada.
- Pasos para delegar

- Tareas que no se deben delegar Reclutamientos Despidos
Controversias de pago. Polticas

20. NEGOCIACINDE CONFLICTOS

Qu es un conflicto? Es la lucha de valores y aspiraciones encaminadas
a gozar de una posicin, poder o recursos, en las que los objetivos de
los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus rivales
Make a team Surge por la existencia de una diferencia Por una distinta
interpretacin de los hechos. Causa de los conflictos La no coincidencia
de las necesidades individuales con las necesidades grupales. Al
trabajar en equipo personas diferentes siempre existe la posibilidad de
que se produzcan desacuerdos.

Condiciones que predisponen a conflictos

Qu es negociacin? Proceso de comunicacin que tiene como finalidad
influir en el comportamiento de los dems Donde se llegue al acuerdo
GANAR-GANAR Los negociadores tratan de descubrir los puntos
complementarios de ambas partes.

Programacin nuero lingsticas Hay 2 tipos de lenguaje: Verbal: 93%
No verbal: 7%

Tcticas engaosas Su objetivo es desequilibrar a la otra parte y
vencerla. Si hay comportamientos inusuales, se debe preguntar por
estos de forma directa.

Un buen resultado El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un
acuerdo negociado Los intereses de ambas partes quedaron
satisfechos. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios. El
acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted. Es un
compromiso inteligente. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un
proceso eficiente. Las relaciones personales se mejoran.

53. CARACTERSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR

Errores fatales Tener una preparacin inadecuada Olvidarse delprincipio
GANAR GANAR Utilizar un comportamiento de intimidacin Ser
impaciente Actuar con sangre fra Hablar demasiado y escuchar poco
Disputar en lugar de influenciar No tener en cuenta el conflicto

Conflicto Daino Cuando se evita Cuando se enfoca: ganar/perder
Positivo Ocasiona que se exploren nuevas ideas. Estilos de resolucin
de conflictos.

60. COMUNICACIN

Qu es comunicar? Es colocar sentimiento con la voz y con el cuerpo.
Es poner en comn ideas, sentimientos, emociones y pensamientos. Es
decir algo a alguien, y decirlo bien. Es que el otro entienda lo que se le
quiere decir, problemas en la comunicacin Un modelo simple de
comunicacin con un emisor que transmite un mensaje a un receptor.

Problemas en la comunicacin Un emisor, el codificador que enva el
mensaje a travs del medio de comunicacin, el cual es distorsionado
por el ruido (representado por el rayo), llega luego al decodificador y de
este al receptor, el cual podra emitir una respuesta equivocada ante un
mensaje distorsionado.

Modelos fundamentales y principio bsico de la comunicacin desarrollo
histrico: modelos lineales modelos dinmicos modelos productivos el
elemento ms importante es el receptor. Emisor y receptor se trazan
objetivos que son comunes. El elemento ms importante es el emisor.
La intencin del emisor es normalmente diferente de los efectos
producidos en el receptor. Comunicacin de Masas.

Determinantes de las reacciones emocionales del receptor ante un
mensaje factores individuales estado de nimo salud mental edad tipo
de emocin caractersticas del mensaje efectos emocionales mensaje
formas de transmisin contenido intencin factores sociales y culturales
intensidad comunicacin de masas.

factores que influyen en los efectos conductuales de la comunicacin
factores individuales personalidad auto imagen motivacin actitudes
condiciones y ambiente propicios para actuar mensaje intencin de
actuar conducta experiencia previa factores sociales lo que el individuo
crea que la gente va a pensar de l. comunicacin de masas

Principales factores por los que la gente participa en procesos de
comunicacin. entretenimiento adquisicin de informacin y
conocimiento ejercicio de dominio y poder comunicacin transmisin de
la herencia cultural persuasin cohesin de grupo socializacin
mantenimiento del orden social.

23. DIFICULTADES DE LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO EN
EQUIPO

Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en un
equipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad
de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y
grupales deben ser identificadas por el lder y analizadas por todos
oportunamente de manera seria y responsable. Los principios
mencionados en el grfico anterior utilizados o arraigados en forma
negativa por lideres o participantes constituyen barreras que afectan la
comunicacin y el alcance de logros por parte de los equipos de trabajo

Otras actitudes y comportamientos de comunicacin que generan
entropa al interior del grupo son:
- El infantilismo
- El sentimentalismo
- La histeria
- El egocentrismo
La aplicacin de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento
individual y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al
deterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra que el
arte y la tcnica de la comunicacin supone una profunda ACTITUD DE
CAMBIO. Este cambio debe ser promovido por el lder o administrador
que, si es necesario, se asesorar de siclogos o especialistas en el
tema.

24. CONCLUSIONES

Aprender a trabajar de forma efectiva motivados y trabajo en equipo
requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su
labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo
para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las
actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de
pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender
el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para
negociar las diferencias individuales.

25. BIBLIOGRAFIA

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Organizacional. Thomson Editores, 1999. Mxico.
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- VERDERBER, Rudolp F. Comuncate! Thomson Editores. Novena
Edicin. 1999. Mxico
TITULO: Tcnicas de trabajo en equipo
AUTORES: SoledadBetel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart,
Carlos Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez
DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr. Hctor
Fainstein. Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad de Buenos
Aires
TITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin Social
AUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996)
Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia.
Santiago de Chile.
TITULO: Formacin de equipos
AUTOR: DYER, William G.
Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas
2 edicin.
TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.
AUTOR: KEITH, Davis.
Sexta edicin (primera edicin en espaol)
Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R. Motivacin
Gustavo Lopez Espinosa
Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati
No los despida, Motivelos Frank Pacett
La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz Management
Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC
1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson
Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M.
Wilson
La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein
www.monografias.com
Fuente: B.W. Tuckman, "Developmental Sequences in Small Group",
en Psychological Bulletin, junio de 1965, pp. 384.99. BW. Tuckman y
M.C. Jensen, "Stages of Small-Group Development Revisited", en Group
and Organizational Studies. M.F. Maples, "Group Development:
Extending Tuckmans Theory", 1988 en Journal for Specialist in Group