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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y SERVICIO


ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERA INDUSTRIAL


CURSO:
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACION

TEMA:
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
INTEGRANTES:
CHOQUE YANQUI, PERCY ENRIQUE





AREQUIPA PERU
2014

Introduccin
En este documento se da a conocer cuatro modelos de comportamiento
organizacional y un modelo general moderno que define el campo del
comportamiento organizacional.
Los primeros cuatro modelos de la conducta organizacional son el autocrtico,
de custodia, de apoyo y colegiado. En el orden mencionado, corresponden de
manera aproximada a la evolucin histrica de la prctica administrativa
durante los ltimos cien aos o ms; aunque en la actualidad algunas
organizaciones todava las practican; sin embargo la tendencia de las
organizaciones modernas se centran en un modelo bsico del comportamiento
organizacional que tiene tres niveles: nivel individuo, nivel grupo y nivel de
sistema de la organizacin.
Diversos factores influyen en la eleccin de un modelo por parte de un
administrador. Como lo son la filosofa, los valores, la visin, la misin y los
objetivos de los administradores afectan al modelo de comportamiento
organizacional, y viceversa.

INDICE
1. MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Toda empresa debe estar plenamente integrada en garantizar que su
comportamiento organizacional genere un clima favorable en su productividad y
en el logro de objetivos, para ello, la gerencia, su recurso humano debe haber
desarrollado una cultura organizacional autntica, en donde cada miembro est
plenamente identificado con su rol, compromiso, poniendo en prctica sus
conocimientos, habilidades, destrezas a fin de garantizar desempeo y
alcanzar los objetivos establecidos.
Se debe tener bien definido, que el Comportamiento organizacional, su
alcance, razn de ser; porque beneficia a toda empresa garantizndole que de
estar atento en la integracin de Los individuos, con individuos, individuo y
grupo, grupos con grupos y estructura organizacional; los resultados son
favorables.
Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional
es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de
manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones,
como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de
servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir,
entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento humano.
La gerencia, as como el potencial humano debe tener bien claro los objetivos
que persigue el comportamiento organizacional: describir sistemticamente
cmo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que
los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto del
comportamiento humano en el trabajo. Entender por qu las personas se
comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarn mucho si slo
pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las
razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a
sondear en busca de explicaciones.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del
comportamiento organizacional. En teora, los administradores tendran la
capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y
cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en
determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones
preventivas).Controlar al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana
en el trabajo.
Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo
que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el
desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los
empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de
sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr
dicho propsito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento
organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos.
Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones de los
administradores estn sujetas a revisiones profundas.
Considrese en relacin a la importancia, alcance y repercusiones de los
modelos que el modelo que un gerente sustenta est formado por lo general
por las suposiciones que ste tiene de las personas y por las interpretaciones
que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar segn
piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administracin de una
empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los
modelos de Comportamiento organizacional.
2. CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; tambin pueden
variar dentro de los departamentos de una empresa. Cinco modelos del
comportamiento organizacional son los que se dan a conocer en este trabajo y
son: autocrtico, de custodia, de apoyo, colegiado y el modelo general de CO.
En el orden mencionado, corresponden de manera aproximada a la evolucin
histrica de la prctica administrativa organizacional durante los ltimos 100
aos o ms. Aunque un modelo tiende a predominar en determinada poca,
cada uno de los dems se practica en algunas organizaciones.
2.1 MODELO AUTOCRTICO
Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende
del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para
ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser
castigado.
En ese entorno autocrtico, la orientacin administrativa es de autoridad oficial
y formal. Esa autoridad se delega mediante la cadena de mando a las personas
a las que se aplica. Los administradores creen saber que es lo mejor y
consideran que es obligacin de los trabajadores acatar rdenes. Suponen que
es necesario dirigir, persuadir y obligar a la gente para lograr su rendimiento, y
que es esa precisamente la tarea del administrador; este piensa: los
empleados solo obedecen rdenes. Este punto de vista convencional de la
administracin lleva al control estricto de los empleados en el trabajo. Cuando
se combina con las tareas fsicas brutales y agotadoras de otras pocas y las
condiciones intolerables de enfermedades, insalubridad, peligros y escasez de
recursos, es comprensible que el modelo autocrtico haya desagradado
intensamente a muchas personas.
En las condiciones autocrticas, el empleado debe obediencia al jefe, no
respeto al administrador. El resultado psicolgico en los trabajadores de
dependencia respecto del jefe, cuyo poder para contratarlos, despedirlos y
hacerlos sudar es casi absoluto. El jefe paga sueldos mnimos porque sus
empleados le dan rendimiento mnimo. Estos ltimos estn dispuestos a
brindar ese rendimiento mnimo porque deben satisfacer necesidades de
subsistencia de su propia persona y su familia. Algunos trabajadores
proporcionan un rendimiento mayor a causa de su motivacin interna para
alcanzar logros, de que le agrada personalmente a su jefe, de que el jefe es un
lder natural o de algn otro factor; pero la mayora solo rinde el mnimo.
El modelo autocrtico es una forma til de lograr que se realice el trabajo. No
constituye un fracaso completo. La imagen del modelo autocrtico recin
descrito es exagerada; en realidad, este modelo existe en todos los tonos de
grises, desde el ms oscuro hasta el ms claro. Es un punto de vista del trabajo
que logro los grandes sistemas ferroviarios, permiti operar siderrgicas
gigantescas y produjo la civilizacin industrial dinmica que desarrollo Estados
Unidos de Amrica. Aunque permite obtener resultados, por lo general estos
son apenas medianos. Su debilidad principal reside en su alto costo humano.
El modelo autocrtico fue un enfoque aceptable como gua del comportamiento
administrativo cuando no existan otras opciones y todava es til para ciertas
condiciones, como las crisis organizacionales. Sin embargo, la combinacin de
los conocimientos emergentes acerca de las necesidades de los empleados y
el cambio de valores sociales hacen pensar que existen mejores formas de
administrar los sistemas organizaciones. Se necesitaba un segundo escaln en
la escalera del progreso, y no tardo mucho llegar.

Figura 1: operarios en la revolucin industrial (fuente:
supervivenciadirectiva.com)
2.2 MODELO DE CUSTODIA O PATERNALISTA

Conforme los administradores empezaron a estudiar a sus trabajadores, pronto
se dieron cuenta de que, si bien los empleados administrados en forma
autocrtica no le replicaban al jefe, sin duda alguna replicaba en el
pensamiento. Haba muchas cosas que queran decir y a veces las decan,
cuando renunciaban o perdan el control. Los empleados estaban llenos de
inseguridad, frustracin y agresividad hacia su jefe. Puesto que no podan
ventilar directamente sus sentimientos, en ocasiones iban a casa y se
desahogaban con la familia o los vecinos, de modo que toda la comunidad
sufra con este tipo de relacin.

Pareca evidente que los patrones progresistas tenan que encontrar la forma
de lograr una mayor satisfaccin y seguridad en los empleados. Si fuera
posible hacer desaparecer la inseguridad, frustracin y agresividad de los
empleados, estos tendran mayores deseos de trabajar; en todo caso,
mejorara la calidad de su vida en el trabajo.

A fin de satisfacer las necesidades de seguridad de los obreros, diversas
compaas iniciaron los programas de bienestar social en los decenios de 1890
y 1990. En su peor forma, dichos programas se conocieron posteriormente
como paternalismo. En la dcada de 1930, los programas de bienestar
evolucionaron a una variedad de prestaciones que brindaban seguridad a los
empleados. Los patrones empezaron a preocuparse por las necesidades de
seguridad de los trabajadores. Estaban aplicando un modelo de custodia del
comportamiento organizacional.

El xito del enfoque de custodia depende de los recursos econmicos, si una
organizacin carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones
y el pago de otras prestaciones le ser imposible adoptar este modelo.

El enfoque de custodia lleva a que el empleado dependa de la organizacin. En
vez de depender de su jefe para el pan de todos los das, los empleados ahora
dependen de la compaa en lo referente a su seguridad y bienestar social.
Dicho de manera quiz ms precisa, la dependencia hacia la empresa se
aade a la dependencia personal respecto del jefe. Sin un empleado tiene 10
aos de antigedad con el contrato sindical y un buen programa de pensiones,
no puede darse el lujo de renunciar, incluso si ve mejores oportunidades en
otro lado. Quienes trabajan en un ambiente de custodia se preocupan por sus
retribuciones econmicas y prestaciones. Como resultado de ese ambiente,
estn bien atendidos y satisfechos. Sin embargo, sus estados de nimo no
producen necesariamente una motivacin intensa, sino nicamente
cooperacin pasiva. El resultado tiende a ser que los empleados rinden ms
que en el antiguo modelo autocrtico.
El modelo de custodia se describe aqu de manera exagerada para mostrar el
nfasis que pone en las retribuciones materiales, la seguridad y dependencia
respecto a la organizacin. En la prctica, el modelo tambin tiene muchos
tonos grises, del oscuro al claro. Su mayor ventaja es que brinda seguridad y
satisfaccin a los trabajadores, si bien tienen otras desventajas
trascendentales. La ms evidente es que muchos empleados no producen de
manera siquiera cercana a su capacidad ni se sienten motivados para crecer, ni
para cultivar al mximo sus capacidades. Aunque estn contentos, muchos en
realidad no estn motivados ni satisfechos. Esta situacin se confirm en una
serie de investigaciones que se llev a cabo entre 1940 y 1950 en la
Universidad de Michigan, en los que se concluy que el empleado feliz no es
necesariamente el empleado ms productivo. Por ende, los administradores
lderes acadmicos empezaron a preguntar de nuevo: Existe una mejor
forma?
La bsqueda de una mejor forma no es un rechazo al modelo de custodia en s,
sino al supuesto de que es la respuesta definitiva, la mejor forma de motivar a
los empleados. El error de razonamiento ocurre cuando las personas persiguen
al modelo de custodia como algo tan aconsejable que ya resulta innecesario
buscar otro mejor. Aunque es un modelo recomendable para brindar seguridad
a los empleados, hay que considerarlo como la base para crecer hacia el
siguiente escaln.
En sntesis: el Modelo de Custodia surge a partir del reconocimiento de los
gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los
empleados frente al modelo autocrtico. Se comenzaron programas de
bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se
basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios.
Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia
del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son de manutencin y
el desempeo es de cooperacin pasiva.
Ventajas: Brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores. Desventaja: No
logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de
sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms altos.
Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
2.3 MODELO DE APOYO

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiene sus orgenes en
el principio de las relaciones de apoyo, segn expreso Renis Likert, quien
afirmo: El liderazgo y otros procesos de la organizacin deben ser tales, que
garanticen la mxima probabilidad de que en todas las interacciones y todas
las revelaciones con la organizacin, cada miembro a la luz de sus
antecedentes, valores y expectativas, vea la experiencia como base en la que
construya y mantenga su sensacin de vala e importancia personales.

Un detonador clave en el enfoque de apoyo fue una sucesin de
investigaciones en la planta Hawthorne de la compaa Western Electric, en los
decenios de 1920 y 1930. Encabezados por Elton Mayo y F. J. Roethlisberger,
los investigadores dieron el nivel acadmico al estudio del comportamiento
humano en el trabajo mediante la aplicacin de la perspicacia aguda, el
pensamiento claro y los antecedentes sociolgicos a los experimentos
industriales. Llegaron a la conclusin de que una organizacin es un sistema
social y que el trabajador es, de hecho su elemento ms importante. En sus
experimentos, sacaron en conclusin que el empleado no es una simple
herramienta, sino un individuo con personalidad compleja y, frecuentemente
difcil de entender. Sus estudios tambin destacaron la importancia de
comprender la dinmica del grupo, aunada a la aplicacin de la supervisin de
apoyo.

La investigacin de Mayo- Roethlisberger ha recibido fuertes crticas por haber
estado controlada inadecuadamente y por su interpretacin excesiva; pero sus
ideas fundamentales, como la del sistema social en el ambiente laboral, han
soportado las pruebas del tiempo. El aspecto ms importante es que trata de
una investigacin profunda acerca del comportamiento humano en el trabajo y
que su influencia ha sido generalizada y duradera. Se trat de un estudio que
marc un hito en la evolucin histrica del comportamiento organizacional y
despert inters creciente en el modelo apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo, no del poder o del dinero. Mediante
el liderazgo, los administradores crean un ambiente de ayuda que favorece el
crecimiento de los empleados y permite que alcancen los intereses de la
organizacin al mismo tiempo que los logros de los que son capaces. El lder
supone que los trabajadores no son por naturaleza pasivos y resistentes a las
necesidades de la organizacin, sino que han hecho as por el ambiente de
apoyo inadecuado en el trabajo. Asumen responsabilidades, tienen motivacin
para contribuir y mejoran si los administradores les brindan la oportunidad. Por
ende, la orientacin de los administradores es de apoyo al rendimiento del
empleado en el trabajo, no de fomentar simplemente las prestaciones a los
empleados, como ocurre en el modelo de custodia.

Puesto que los administradores apoyan a los empleados en el trabajo, el
resultado psicolgico es la sensacin de participacin en las tareas de la
organizacin. Empezaran a decir nosotros en vez de ellos para referirse a la
compaa. Los trabajadores se sienten ms motivados que con los otros dos
modelos, ya que satisfacen mejor sus necesidades de estatus y
reconocimiento. As pues, tienen motivacin para el trabajo.

El comportamiento de apoyo no requiere dinero. En vez de ello, es una parte
del estilo de vida administrativo en el trabajo, el cual se refleja en la manera de
tratar a otras personas. La funcin del administrador es ayudar a que los
empleados resuelvan sus problemas y realicen su trabajo.

El modelo de apoyo es til tanto para empleado como administradores, y ha
recibido amplia aceptacin entre muchos administradores en Estados Unidos.
Por supuesto, su consenso con las ideas de apoyo no significa necesariamente
que todo ellos practiquen este modelo con regularidad o efectividad. El paso de
la teora a la prctica es difcil. No obstante, son cada vez ms los informes de
compaas que se benefician con el enfoque de apoyo.
El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser
particularmente efectivo en los pases industrializados, ya que responde a la
motivacin del empleado hacia una gama amplia de necesidades emergentes.
Tiene aplicacin menos inmediata en los pases en vas de desarrollo, donde
las necesidades actuales y condiciones sociales de los trabajadores suelen ser
muy distintas. Sin embargo, a medida que se satisfacen las necesidades de
retribuciones materiales y seguridad, y que los empleados adquieren
conciencia de prcticas administrativas de otras partes del mundo, tambin
puede esperarse que los de los pases en vas de desarrollo exijan un enfoque
de ms apoyo. Por consiguiente, su evolucin hacia los modelos
frecuentemente es ms rpida.



Figura 2: Elton Mayo y Fritz Roethlisberger (fuente: education-portal.com)
2.4 MODELO COLEGIADO

Una extensin til del modelo de apoyo es el modelo colegiado. El adjetivo
colegiado se aplica a un grupo de personas que trabajan juntas de manera
cooperativa. EL modelo colegiado, que entraa un concepto de equipo, tuvo
por primera vez aplicacin generalizada en los laboratorios de investigacin y
ambientes laborales similares. En fechas recientes, tambin se han aplicado en
una amplia gama de otras situaciones laborales.


Figura 3: laboratorios de investigacin (fuente: wikipedia.org Luis Federico
Leloir)

El modelo colegiado se ha usado tradicionalmente menos en las lneas de
montaje, ya que el ambiente laboral rgido en ellas dificulta su desarrollo. Existe
una relacin de contingencia, en que el modelo colegiado tiende a ser ms til
con el trabajo no programado, un ambiente intelectual y la libertad considerable
en el trabajo mismo. En otros ambientes, los administradores frecuentemente
consideran que otros modelos seran ms exitosos.

El modelo colegiado depende de que los administradores generen una
sensacin de sociedad con los empleados. EL resultado es que estos se
sienten necesarios y tiles. Tambin perciben que los administradores
contribuyen en todo, de modo que les resulta fcil aceptar y respetar su funcin
en la organizacin. Ven en ellos colaboradores, no jefes.

La administracin se orienta hacia el trabajo de equipo. El administrador es el
entrenador que crea un mejor equipo. La respuesta del trabajador a esa
situacin es de responsabilidad. Por ejemplo, los empleados producen trabajo
de calidad no porque los administradores les digan que lo hagan o porque los
inspectores se den cuenta cuando no lo hacen, sino porque sienten en su
interior la obligacin de trabajar con calidad. Tambin sienten la necesidad de
defender las normas de calidad que brinden crdito a su trabajo y a su
empresa.
El resultado psicolgico del enfoque colegiado en el empleado es la
autodisciplina. Al sentirse responsables, los empleados se disciplinan para
brindar rendimiento en el equipo, de la misma manera que los jugadores de un
equipo de futbol se disciplinan a las normas de los entrenamientos y las reglas
del juego. En este tipo de ambiente, los empleados normalmente experimentan
cierto grado de satisfaccin, contribucin valiosa y realizacin personal, incluso
si es moderada en algunas situaciones. Esta realizacin personal genera
entusiasmo moderado hacia el rendimiento.

Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. La
gerencia es la que piensa, ellos trabajan.
Se establecen controles rgidos.
Orientacin a la obediencia a un patrn y no a un gerente.
El resultado psicolgico es la dependencia del jefe.
El desempeo es mnimo, luego los salarios tambin lo son.
Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de
subsistencia para ellos y sus familias.
Ventajas: una manera til de hacer el trabajo. Desventajas: elevado costo en el
aspecto humano.

2.5 MODELO BSICO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Un modelo es una abstraccin de la realidad o representacin simplificada de
algn fenmeno del mundo real. En la figura 4 presenta la estructura sobre la
cual est construido el modelo bsico del comportamiento organizacional y
conforme se avanza del nivel del individuo al de los sistemas de la
organizacin, aumenta en forma sistemtica nuestro entendimiento del
comportamiento en las organizaciones. Los conceptos de grupo crecen a partir
a partir del fundamento colocado en la seccin del individuo.

Figura 4 modelo bsico de CO (fuente: propia)
2.5.1 Variables Dependientes:
Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son
afectados por otros factores. Las variables dependientes son:
Productividad: Se puede considerar una organizacin como productiva en la
medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la
produccin al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica
entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer trmino se
refiere a cumplir con las metas trazadas en la organizacin. La eficiencia es la
relacin existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para
obtenerlo. Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la
participacin de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr las
metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el
rendimiento sobre la inversin, las ganancias por ventas y la produccin por
hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar tambin los
costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aqu es donde entra a tallar
la eficiencia.
Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es innegable
afirmar que es de suma importancia para la organizacin mantener bajos
niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr sus objetivos si
los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las
organizaciones que dependen de una lnea de produccin, aqu el ausentismo
puede provocar el paro general de la instalacin. Los niveles de ausentismo por
encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la
organizacin; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten
en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no
asiste al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es
preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede
perjudicar su produccin normal, esto se da en raros casos, generalmente las
organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas.
Rotacin: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los
trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el
funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el
personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la
organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe
prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos
de reclutamiento, seleccin y entrenamiento.
Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos
casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de reemplazar
un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor
preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin,
etc.
Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la
flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede
disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la
rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la
organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia.
Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia
entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que
ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los empleados
satisfechos son ms productivos que los que no lo son ha sido creencia bsica
de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta
relacin, pues no solamente las sociedades deberan interesarse por la
cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de
materiales; sino tambin por la calidad de vida. La satisfaccin es un objetivo
propio de la organizacin, no solo est relacionada de manera negativa con el
ausentismo y la rotacin sino que tambin las organizaciones deben brindar a
sus empleados labores desafiantes e intrnsicamente recompensables.

2.5.2 Variables independientes:
Son la supuesta causa de algn cambio en las variables dependientes. Estas
son:
Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo
hace con determinadas caractersticas que influirn en su comportamiento en
el trabajo, tales como las caractersticas biogrficas, las caractersticas de la
personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas estas se
encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la
fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no
obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del empleado.
Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es ms
que la suma de todos los individuos que acten a su manera, el
comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente
al que muestran individualmente.
Variables a Nivel de Sistemas de Organizacin: El CO logra su mximo nivel
de complejidad al agregrsele una estructura formal a nuestra comprensin
preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las organizaciones
son ms que la suma de los grupos que la integran.
El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo, las polticas de
RRHH de la organizacin y las prcticas, la cultura interna, entre otros, son
temas que poseen un impacto en las variables dependientes ya mencionadas.
3. ANLISIS DE CONCEPTOS FUNDAMENTALES EN LAS VARIABLES
INDEPENDIENTES DEL MODELO BSICO DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.
3.1 CAMBIO Y ESTRS:
Las personas estn expuestas a niveles mucho ms elevados d estrs de lo
que creen estar. La mayora piensa que el estrs es sinnimo de
"preocupacin".
Pero en realidad, estrs es sinnimo de "cambio". Todo evento es sinnimo de
estrs, no interesa si se trata de cambios positivos o negativos, ambos son
generadores de stress, un casamiento, un nacimiento, la prdida de empleo,
etc. son agentes que producen estrs.
Incluso las preocupaciones, son generadoras de estrs; no importa que esos
cambios sean buenos o malos, reales o imaginarios, todo cambio en la rutina
diaria, produce estrs.
a Nivel Individuo: El estrs laboral se conceptualiza como el conjunto de
fenmenos que suceden en el organismo del trabajador, con la participacin de
los agentes estresantes lesivos, derivados directamente del trabajo o que con
motivo de ste pueden afectar la salud del trabajador.
El estrs puede ser provocado por numerosas fuentes como: condiciones
fsicas del rea de trabajo (ruido, falta de luz, fro, calor, viento, polucin
atmosfrica, vibracin y movimiento); la implementacin de nueva tecnologa o
maquinaria; horarios laborales; exceso de actividades; sobrevaluar o subvaluar
al trabajador, solicitndole realice actividades no acordes a su perfil; falta de
reconocimiento; ambiente organizacional negativo; cuando no se da lugar a
que el empleado participe en las decisiones que afectan directamente a su
trabajo, etc.

Algunos factores que afectan al personal que desempea funciones de mando
medio, y que son originados por la falta de apoyo de la direccin hacia este
personal, son:

Cuando hay una falta de promocin.
Cuando existe falta de consideracin.
Cuando se carece de seguridad en el trabajo.
Nivel personal
Prdida o aumento del apetito.
Prdida o aumento de peso.
Cambio de apariencia.
Problemas respiratorios.
Cambio repentino en cuanto al consumo de tabaco, alcohol y otras
sustancias.

A Nivel Organizacional: La estructura organizacional es uno de los factores que
contribuyen a que el individuo se sienta parte de la empresa y concuerde con
los mtodos, procedimientos e ideologas que sta impone. Existen 4 factores
que se involucran en el trato con los empleados: autonoma, estructura,
reconocimiento y orientacin.
El estrs influir mucho en la comunicacin de los integrantes, por lo tanto no
podrn interactuar entre ellos. No habr una buena comunicacin por lo que la
estructura de los grupos no ser la ms apropiada, habr conflictos entre los
diferentes integrantes y sobresaldrn las personas con mayor poder poltico.
Aqu tambin se aade el mal trabajo en equipo que puedan realizar ya que
solo algunos sern los que tomen las decisiones. En otras palabras estas
personas sern las q lideraran al grupo, y los encargados de tomar las
decisiones.

La satisfaccin en el empleado est relacionada con la percepcin que el
individuo tiene con respecto al clima y estructura de la empresa. Los estresores
potenciales son:
Falta de participacin en los procesos de toma de decisiones.
Falta de una comunicacin efectiva.
Normas rgidas e injustificadas.
Falta de pertenencia a una empresa.
Los empleados que padecen estrs pueden presentar diversos sntomas fsicos
y sicolgicos como dolor de cabeza, espalda, cansancio, sudoracin, gastritis,
etc. Entre los sociolgicos se encuentran: intolerancia, irritabilidad, cansancio,
alteracin en las relaciones interpersonales, falta de atencin, incapacidad para
organizarse, incertidumbre, confusin interna de roles, etc.
La persistencia y magnitud de los sntomas pueden ser temporales o de largo
plazo; ligeros o severos. Lo anterior es segn la duracin de sus causas, la
fuerza de stas y la capacidad de recuperacin que tenga el empleado. La
fatiga laboral es la situacin en la que los empleados muestran agotamiento
emocional, apata en su trabajo y se sienten incapaces de alcanzar sus metas.
Nivel organizacional
Disminucin del desempeo: calidad/cantidad.
Prdida del sentido de la responsabilidad.
Falta de inters en lo que acontece en la organizacin.
Falta de inters en sus compaeros de trabajo.
Prdida de la creatividad.
Ausentismo.
Rotacin.
Tendencia a los accidentes.
3.2 MOTIVACION
Son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y
persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con el de
voluntad y el del inters.
La Motivacin en el trabajo: La motivacin puede definirse como el
sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado
medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso
necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que
deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el
trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida.
"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado".
Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de
manera que produzcan los mejores resultados posibles. Una fuerza de trabajo
motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener buenos
resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una
habilidad esencial para cualquier gerente.
Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado
cuenta que deben alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a
aconsejar y acordar. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es ms
efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de
motivacin personal ,cada persona es motivada de forma distinta, y tiene
fuerzas distintas a los dems.
Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin
en las organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora,
sostienen que dada la oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien
y en forma positiva.
3.3 COMUNICACIN:
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la
comunicacin. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los
individuos.
Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un
determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado
B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la
transmisin de una determinada informacin. La informacin como la
comunicacin supone un proceso.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la
comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser
dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es
decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para
proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la
organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna
en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e
imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas,
pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por
lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los
empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el
rendimiento laboral.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u
organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y
gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan
atencin, proporcionar instrucciones.
Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el
comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es
esencial para el logro de las metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y
ascendente
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios
y decisiones dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que
cada departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.


3.4 LIDERAZGO Y CONFIANZA:
Si bien las distintas teoras organizacionales no han logrado llegar a un
acuerdo acerca de qu es el Liderazgo, s existe consenso en cuanto a en que
este constituye, una caracterstica fundamental que debe estar presente en
quienes dirigen las empresas.
Nuestra prctica nos ha permitido confirmar que el estilo de liderazgo
imperante en una organizacin influye de manera importante en su cultura,
impregnndola de un sello particular que es posible observar a todo nivel en la
empresa. De esta manera, el estilo de liderazgo es un elemento esencial a
considerar a la hora de generar cambios culturales orientados a convertir una
empresa en un mejor lugar para trabajar. Un lder comprometido con el cambio
alinear a sus cabezas en torno a un fin comn, en tanto que un lder que no
est comprometido con esta tarea constituir una fuerte barrera para lograr
avances en ese sentido. La nica manera de generar un cambio real y
permanente en la empresa radica en que los lderes se comprometan con el
cambio, al mismo tiempo de que los empleados confen en que este
compromiso es autntico.
Es por esto que el principal elemento que permite distinguir a los lderes de las
mejores empresas para trabajar en relacin con sus pares de otras empresas,
es la relacin de confianza existente entre los empleados y la jefatura. Los
primeros se destacan por generar relaciones de confianza con las personas
con las que trabajan, tratndose de jefaturas motivadoras y centradas en el
logro, en tanto que las segundas generan relaciones ms dbiles con los
trabajadores, perfilndose como jefaturas ms lejanas, centradas en el control
y en resaltar los errores.
En nuestro modelo, la confianza constituye el eje central que permite definir a
una empresa como un gran lugar para trabajar.
3.5 CULTURA DE LA ORGANIZACION:
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La
cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que
guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen,
retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno
de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que,
con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo
administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la
conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y
que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser
aceptados como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que
comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las
cosas. Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se
transmite las generaciones futuras.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus
fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos,
colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
Supuestos compartidos como pensamos aqu
Valores compartidos En que creemos aqu
Significados compartidos como interpretamos las cosas
Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu
Imagen corporativa compartida - como nos ven
Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias
comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros
de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el
conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a
l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".

A NIVEL SISTEMA: El modelo de sistema de comportamiento organizacional
incluye aquellos elementos humanos y organizacionales que influyen en la
conducta. Son determinantes para los resultados de desempeo (rendimiento)
satisfaccin y crecimiento, y desarrollo personal. Incluye elementos tan
determinantes como la filosofa y valores de los administradores, cultura
organizacional, liderazgo, comunicacin y dinmicas de grupo.
Cuando el estrs se apodera de los integrantes de una organizacin, la cultura
organizacional puede ser psima, ya que el estrs causar en los individuos de
la organizacin un mal comportamiento, un mal uso de valores, normas y
hbitos.
Este mal comportamiento ser en muchas organizaciones una causa de no
poder tener una buena estructura y diseo de su organizacin y tambin influir
en el mal uso de la tecnologa en el trabajo.
Una consecuencia muy importante que se dar en esta organizacin ser un
mal uso de los recursos humanos tanto por la mala estructura como tambin
por el estrs de cada individuo de la organizacin.
4. CONCLUSIONES
En la prctica los modelos de comportamiento organizacional estn
sujetos a cambios evolutivos; a medida que se enriquece el
conocimiento del comportamiento humano o aparecen nuevas
condiciones sociales, se va haciendo una transicin hacia modelos ms
recientes. Es un error suponer que un modelo es el mejor y que durara
largo tiempo. No hay un modelo ptimo, ya que el ptimo depende del
conocimiento sobre la conducta humana y del ambiente del momento.

El desafo de los gerentes es identificar el modelo que estn usando y
evaluar su eficiencia. Tienen dos tareas: adquirir un nuevo conjunto de
valores al evolucionar los modelos y aprender y aplicar las habilidades
conductuales que concuerden con esos valores. Ya que los modelos
apuntan a la satisfaccin de las necesidades humanas.

El uso de los modelos es contingente: si bien es cierto que un modelo
puede aplicarse en cierto momento, siempre habr aplicaciones ms
idneas para otros modelos.

Se ha visto que importante son las variables dentro del modelo bsico
de comportamiento organizacional , y que existe une relacin y
dependencias de unas a otras tantos variables dependientes como
dependiente afectan el comportamiento organizacional , estos pueden
mejorar cualquier organizacin as tambin como destruirla, claro que si
se toma en cuenta todas estas variables y se hace uso eficiente y eficaz
, obviamente que el comportamiento organizacional ser de influencia
positiva en la mejora de la organizacin.

5. BIBLIOGRAFA
Stephen P. Robbins - Comportamiento Organizacional
Teora y prctica VII edicin

Carlos Mora Vanegas - Cuatro Modelos de Comportamiento
Organizacional.

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