La Gestin de la comunicacin 12.

1
_________________________________________________________________________________________________________________











CAPTULO 12
GESTIN DE LA COMUNICACIN


por Gaizka Ormazabal Snchez
y Antonio Aguado de Cea








NDICE

12.1. Introduccin .............................................................................................................. 12.2
12.2. Qu es la gestin de las comunicaciones en un proyecto ....................................... 12.4
12. 3. Conceptos bsicos sobre comunicacin ................................................................. 12.4
12.3.1. Los niveles de comunicacin ..................................................................... 12.4
12.3.2. Paralelismo entre calidad y comunicacin ................................................. 12.6
12.3.3. Resultados de la buena comunicacin en un proyecto ............................. 12.7
12.4. La planificacin de las comunicaciones en el proyecto ............................................ 12.8
12.5. Las comunicaciones durante el desarrollo del proyecto ........................................... 12.9
12.5.1. La generacin de la informacin .................................................................. 12.9
12.5.2. La distribucin de la informacin .................................................................. 12.9
12.5.3. El archivo de la informacin ....................................................................... 12.10
12.5.4. La comunicacin en caso de crisis ............................................................. 12.11
12.6. Ejemplo ................................................................................................................... 12.12
12.7. Conclusiones .......................................................................................................... 12.14
Bibliografa ....................................................................................................................... 12.14

12.2 Project Management en la Construccin
_________________________________________________________________________________________________________________
2
La Gestin de la comunicacin 12.3
_________________________________________________________________________________________________________________
12.1. INTRODUCCIN

Un proyecto es el resultado de diversos tipos de procesos en los que intervienen
diferentes agentes, con los consiguientes puntos fronteras entre ellos. Ello hace que la
comunicacin entre los mismos sea un aspecto de capital importancia, pues el desarrollo del
proyecto siempre ser el fruto de un trabajo en equipo. De nada servir, por tanto, una
individualidad muy brillante que no sea capaz de integrarse en un trabajo conjunto, pues l
solo no podr hacer frente al basto alcance del proyecto.

En la figura 12.1 se intenta visualizar que para el resultado final del proyecto
(construccin del puzzle) son necesarias todas las piezas, con muchas interfases entre ellas
(fronteras) que deben encajarse adecuadamente.
























Figura 12.1. Visualizacin de un proyecto como resultado de diversos
tipos de procesos en los que intervienen diferentes agentes

Estas reflexiones adquieren una singular relevancia al considerar que la creciente
complejidad del mercado est forzando cada vez ms a formar equipos transdisciplinares o
multidisciplinares. Asimismo, en no pocos proyectos, el nmero de agentes y organizaciones
que intervienen es muy considerable.

Al analizar los problemas relativos a la gestin de proyectos, cabe percatarse que
muchos de ellos tiene su origen en una mala coordinacin fruto de una deficiente
informacin y comunicacin entre los miembros del equipo. De hecho, debe tenerse en
cuenta que un equipo no es simplemente un conjunto de sujetos que trabajan juntos, sino
que es imprescindible que entre ellos haya un mismo lenguaje, unos mismos objetivos y una
coordinacin de sus actividades. Obviamente, todo ello no es posible sin una buena
comunicacin entre ellos. De ah que en el mbito de la gestin de proyectos se le dedique

12.4 Project Management en la Construccin
_________________________________________________________________________________________________________________
una especial atencin a este tema, que engloba desde el modo de emitir informes sobre el
desarrollo del proyecto hasta la definicin de los canales de distribucin de la informacin
entre los diversos agentes que intervienen en el mismo.

Respecto a los problemas de comunicacin que suelen darse en el contexto de la
gestin de proyectos, el lector puede consultar la obra de Kenzner (2001), donde se detallan
infinidad de carencias e imperfecciones de este tipo. Como botn de muestra, podran
citarse las reuniones de dudosa utilidad, los canales de distribucin defectuosos, faltas de
entendimiento, etc.

En la figura 12.2 se pretende visualizar esta idea. As para una determinada estructura
de hormign, dar peso a una parte, por ejemplo al suministrador, podra conducir a un
hormign muy trabajable en base a una alta relacin agua/cemento, que cumpliendo las
especificaciones de resistencia, condujese a largo plazo, al usuario o propietario, a
problemas de durabilidad. As pues, todos los puntos de vista deben estar integrados y
encaminados en el mismo objetivo.


















NC2
NC1
Suministrador
Productor
Constructor
Usuario
Propiedad

Figura 12.2. El proyecto como objetivo comn y equilibrado de los intereses de
los agentes intervinientes. Nota: NC significa nivel de comunicacin requerido


En este contexto, el objetivo de este captulo es reflexionar sobre la importancia de la
comunicacin en el xito final del proyecto e identificar los aspectos y elementos claves de
la gestin de la comunicacin en un proyecto. Se pretende asimismo aportar al lector un
conocimiento bsico sobre los instrumentos que existen a este respecto de cara a
proporcionarle una perspectiva de las herramientas que podra utilizar a la hora de gestionar
esta vertiente del proyecto. El contenido del captulo abarcar el proyecto visto en su
conjunto, es decir, englobando todas las etapas y todos los procesos que constituyen su
ciclo de vida. En todo ello se pretender dar una visin enfocada al usuario, no restringida
por tanto al plano terico.


4
La Gestin de la comunicacin 12.5
_________________________________________________________________________________________________________________
12.2. QU ES LA GESTIN DE LAS COMUNICACIONES EN UN PROYECTO

El PMI (1996) define la gestin de las comunicaciones en el mbito del desarrollo de
proyectos como el conjunto de procesos orientados a la generacin, recopilacin,
distribucin, archivo y disposicin para trabajos posteriores de la informacin del proyecto,
de forma puntual y apropiada. Se trata, por tanto, de crear un sistema de flujo fluido de la
informacin, de manera que sea asequible e inteligible para todos los agentes del proyecto.

Bsicamente, estos procesos de gestin de la comunicacin son los siguientes:

Planificacin de las comunicaciones en el proyecto. Diseo de un sistema de
informacin.

Las comunicaciones durante el desarrollo del proyecto

La distribucin de la informacin
La elaboracin de informes de desempeo
El archivo de la documentacin

Las caractersticas especficas del mbito del desarrollo de proyectos hacen que el
planteamiento del modo de comunicacin deba ser de un gran dinamismo y flexibilidad,
pues se trata de una actividad realizada en un lugar y con unas personas que en general
varan en cada caso. Asimismo, tambin varan las organizaciones que intervienen y las
circunstancias del entorno (tecnologas, infraestructuras, etc.). Por tanto, la gestin de la
comunicacin en proyectos tendr un planteamiento distinto del de las soluciones adoptadas
en el mbito de la industria manufacturera, del sector de servicios, etc. En suma, en cada
proyecto debe estudiarse el modo de plantear las comunicaciones (planes especficos de
comunicacin), pues lo que podra ser un buen sistema de informacin para un determinado
proyecto puede que no sirva en otro de caractersticas diversas.

Adems, la gestin de las comunicaciones del proyecto exige del Project Manager una
cierta habilidad a la hora de plantear y decidir el modo, el origen y el destino de la
informacin. Debe decidir, entre otras cosas, si una cierta informacin debe comunicarse de
forma oral o escrita, quin puede o debe tener acceso a ella, etc. Obviamente, en todas
estas decisiones entra el juego el talento del gestor, de modo que la gestin de
comunicaciones no puede plantearse simplemente como la ejecucin de unas determinadas
actividades (en concreto las especificadas arriba).


12.3. CONCEPTOS BSICOS SOBRE COMUNICACIN

12.3.1. Definiciones y componentes de comunicacin

Comunicacin como accin es la puesta en comn de un mensaje, mientras que
tambin puede verse como el proceso mediante el cual se realiza el intercambio de ideas,
pensamientos, opiniones y, en general , de informacin

Comunicacin representa una accin en dos direcciones (al como se representa en la
figura 12.3), mientras que la informacin es una accin unidireccional. Las dos direcciones
se establecen entre el emisor y el receptor

12.6 Project Management en la Construccin
_________________________________________________________________________________________________________________


Receptor Medio Emisor




Figura 12.3. Esquematizacin del proceso de comunicacin y sus componentes

Entre el emisor y el receptor existe un medio, en el que puede existir un ruido (figurado
o real), que distorsiona el mensaje emitido. As pues, el medio adquiere gran importancia en
el resultado final de la comunicacin, de modo que con frecuencia se habla de que en l
pueden existir lo que se denominan barreras de la comunicacin y pantallas de
percepcin y personalidad seg haga referencia al receptor o a la fuente o emisor
(e.g.Cleland y Kenzner, 1986).

El mensaje constituye el contenido de la informacin que se transmite. Puede
articularse de diversas formas, segn est asociado a cada uno de los sentidos (oral,
escrito, etc.). De cara a mejorar la eficiencia del mismo, debe estudiarse su articulacin
teniendo presente las circunstancias de contorno: condiciones del medio, caractersticas del
receptor, etc. Ello es consecuencia de que la forma en la que una persona interpreta los
mensajes que recibe y el modo en que se comunica con los dems, estn condicionados por
una compleja red de factores que difieren notablemente de una persona a otra.

En toda comunicacin y, especialmente en la oral, hay: hechos, opiniones y
sentimientos, tal como se muestra en el ejemplo de la tabla 12.1. En la misma tambin se
incluyen las caractersticas y la accin ms eficaz de actuacin.

La comunicacin, como otros conceptos transversales utilizados en este trabajo:
calidad, medio ambiente, seguridad, etc., alcanza a todas las etapas del proceso
constructivo, a todos los agentes intervinientes (directos e indirectos), as como a todo tipo
de proceso (fundamentales, de soporte y estratgicos).

HECHOS OPINIONES SENTIMIENTOS
EJEMPLO No llueve Hace buen da Qu gozada!
SON: Comprobables Discutibles
Personales e
intransferibles
PROVIENEN DE: La realidad La experiencia La ideologa
DEBEN Demostrarse Argumentarse Tolerarse
PUEDEN Analizarse
Entenderse Rebatirse Compartirse
Respetarse
LO MS EFICAZ
ES:
Centrarse en ellos
Evitar polmicas
innecesarias
Aceptarse aunque no
se compartan

Tabla 12.1. Elementos de la comunicacin
6
La Gestin de la comunicacin 12.7
_________________________________________________________________________________________________________________
12.3.2. Paralelismo entre calidad y comunicacin

Cara a facilitar el entendimiento de lo que representa la comunicacin para la
empresa, la obra, las personas, etc, en la figura 12.4 se hace un paralelismo con los crculos
concntricos que representan la calidad. En la misma se insiste en que la comunicacin
debe alcanzar a todos los procesos y que todo ello debe estar enmarcado en un Plan
Integral de Comunicacin de Empresa (PICE). El mismo debera explicitarse en varios
documentos de la empresa, en los que se incluyen: Manual de comunicacin (recoge la
filosofa de la empresa respecto a la comunicacin), procedimientos generales de
comunicacin, planes de comunicacin especficos de cada obra y procedimientos
especficos e instrucciones de trabajo en cada obra. La estructuracin es similar a la vista en
el captulo de calidad.

Este planteamiento es necesario si se hace un planteamiento estratgico de empresa
con el fin de crear una marca, reconocida por el pblico y prestigiosa para el cliente. Para
ello, se debe involucrar activamente, la direccin y toda la organizacin, planteando
procesos de mejora continua. Aunque, como es obvio, los gabinetes de comunicacin son
los gestores principales del da a da del PICE, es importante recalcar que todos deben
participar en el mismo.


















P.I.C.
C.P.E.
C.P.S.
C.P.F.
G.C.
C.T.
A.C.
C.C.




C.C.: Control de calidad C.P.F.: Comunicacin procesos fundamentales
A.C.: Aseguramiento de la calidad C.P.S.: Comunicacin procesos de soporte
C.T.: Calidad total C.P.E.: Comunicacin procesos estratgicos
G.C.: Gestin de calidad P.I.C.: Plan Integral de Comunicacin

Figura 12.4. Paralelismo entre calidad y comunicacin

Un aspecto con frecuencia hoy en da poco considerado, y que forma parte del PICE,
es la implantacin de un sistema de gestin del conocimiento, ya que si no el conocimiento
generado en una obra no se puede capitalizar por la empresa sino a nivel individual por los
tcnicos que intervienen en la misma.


12.8 Project Management en la Construccin
_________________________________________________________________________________________________________________
12.3.3. Resultados de la buena comunicacin en un proyecto

La comunicacin es uno de los factores claves en el xito de un proyecto, mxime
cuando hoy en da la complejidad de los proyectos va en aumento. Como ejemplo, baste
considerar la multiplicidad de promotores y de agentes que intervienen (vecindario, rganos
de administracin estatal, autonmica, municipal, etc.), uniones temporales de empresa
(UTE) para abordar grandes proyectos, etc. Por consiguiente, el equipo de direccin del
proyecto debe cuidar mucho este aspecto y desarrollar un sistema nico de comunicacin
previamente asumido por todos, ya que sino ser fuente inagotable de problemas y prdida
de eficiencia del sistema.

Por otro lado, de forma anloga a lo comentado en el captulo dedicado a la gestin de
la calidad, se podra hablar de los costes de la comunicacin y los costes de la no
comunicacin. No se hace mayor insistencia en esta idea por considerarse suficientemente
explicada en el citado captulo.

No obstante, parece oportuno enfatizar en lo referente a la comunicacin de cambios,
ya que es fuente frecuente de un porcentaje elevado de problemas. En funcin de los tipos
de cambios se requieren distintos niveles de aprobacin. As hay cambios que puede
aprobar el equipo del proyecto, o bien otros cambios que afectan al plazo, coste o
funcionalidad del proyecto u obra, por lo cual requieren aprobacin del cliente. Los cambios
realizados deben quedar registrados y deben hacerse segn el procedimiento previamente
establecido.

S bien se ha insistido en el alcance de la comunicacin, esta se puede abordar desde
otro punto de vista. As podemos hablar de comunicacin dentro del equipo y comunicacin
externa al mismo, en definitiva es necesario el establecimiento de un sistema de
comunicacin ya que es la forma con la que los miembros del equipo (y sobre todo el lider)
establecen las posibilidades de intercambiar mensajes entre ellos y con el exterior.

En el primer caso (comunicacin interna), los componentes bsicos de la misma
seran: la comunicacin inicial de responsabilidades, la comunicacin peridica del director
del proyecto con cada miembro del equipo (estas reuniones deberan estar programadas),
las reuniones de seguimiento del proyecto con todo el equipo y la visualizacin de la
situacin de avance del proyecto. Este tipo de comunicaciones permite al grupo definir,
diagnosticar y resolver problemas comunes, que es la base para poder trabajar en grupo.

En el caso de la comunicacin externa, el alcance de la misma debe cubrir todas las
interfases externas. En la misma se debe plantear la mejor estrategia es la gestin de
expectativas y la informacin puntual de los problemas y sus causas

Para finalizar este apartado hay que insistir en la importancia de las Reuniones del
Equipo, no slo por las ventajas tcnicas que comportan (preparar informes de
desviaciones, revisar la situacin del proyecto, anticipacin de problemas y solicitudes de
cambios, actualizacin del plan de trabajo, alarmas y avisos para recursos crticos,
reconocimiento de los logros conseguidos, etc,), sino en los aspectos ldicos asociados
(comidas, etc). En definitiva, todo aquello que contribuya a crear y consolidar equipo
8
La Gestin de la comunicacin 12.9
_________________________________________________________________________________________________________________
12.4. LA PLANIFICACIN DE LAS COMUNICACIONES EN EL PROYECTO

De forma paralela a lo explicado en los captulos relativos a otras reas de la gestin
de proyectos, la planificacin de las comunicaciones consiste en plantear cmo dar
respuesta a los requerimientos de comunicacin de los diversos agentes del proyecto. Se
trata, por tanto, de responder las preguntas de a quin debe facilitrsele la informacin,
cundo y de qu modo (PMI, 1996).

En concreto, dentro de la planificacin de las comunicaciones en un proyecto
podramos definir las siguientes actividades:

i) Determinar la informacin que debe generarse en cada fase. Esta informacin
puede ser:

- Informes de situacin
- Evaluaciones del desarrollo
- Previsiones
- Reuniones

Es importante concretar el soporte de esa informacin (oral, papel, vdeo,
formato electrnico, fax, etc.) y el nmero de copias en cada caso. Debe especificarse
as mismo el formato, el nivel de detalle y a poder ser la estructura de todos esos
documentos generados.

Es obvio que la comunicacin oral tiene una extraordinaria importancia en las
relaciones personales entre los miembros del equipo de desarrollo del proyecto. Ello
hace que en la planificacin de las comunicaciones sea conveniente plantear una
periodicidad en las reuniones y el quin debe asistir a cada una de ellas.

ii) Definir los canales de distribucin, en concreto:

- Estructura de distribucin o flujo de la informacin. A quin debe
distribuirse la informacin generada y las personas por las que tiene que
pasar.
- Eleccin de los mtodos de distribucin (correo convencional, electrnico,
etc.).

iii) Disear un sistema de archivo que incluya:

- Qu informacin debe archivarse
- El cdigo de archivo
- El lugar de archivo
- La frecuencia de archivo, actualizacin y control de la informacin
almacenada.

Es conveniente especificar asimismo qu informacin puede o debe destruirse
transcurrido un determinado tiempo.

La herramienta para articular todo esto suele denominarse Sistema de
Informacin del Proyecto (Project Management Information System. Dicho concepto

12.10 Project Management en la Construccin
_________________________________________________________________________________________________________________
suele definirse como el conjunto de herramientas y tcnicas orientadas a reunir, integrar y
distribuir los resultados de los procesos de un proyecto. El concepto suele incluir manuales o
descripciones de los diversos procedimientos y herramientas de automatizacin (PMI, 1996).
No obstante, debe quedar claro que la planificacin de las comunicaciones va mucho all de
esta herramienta, ya que incluye planteamientos de carcter estratgico. Podra decirse por
tanto, que el diseo del sistema de informacin del proyecto es parte de la planificacin de
las comunicaciones del mismo.


12.5. LAS COMUNICACIONES DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO

12.5.1. La generacin de la informacin

La va ms usual de generacin de informacin son probablemente las reuniones de
control donde se evala en equipo la marcha del proyecto. Sin embargo, son tambin
usuales los informes de evaluacin, que pueden incluir anlisis de desviaciones, de
tendencias, etc. Para ello, en las reas de gestin relativas a los resultados del proyecto, se
disearn o aplicarn algunos ndices de desempeo.

Por ejemplo, en el mbito internacional es comn el uso del concepto de valor
ganado (earned value), tambin denominado como el coste presupuestado del trabajo
realizado. Con este trmino se hace referencia al coste del trabajo realizado calculndolo a
partir del porcentaje correspondiente respecto al coste presupuestado. Se distinguen,
asimismo, otros conceptos como el coste del trabajo programado y el coste real del trabajo
realizado. Con ellos se calculan medidas cuantitativas como las desviaciones de coste,
plazo, ndices de desempeo en trminos de coste, etc.

12.5.2. La distribucin de la informacin

La distribucin de la informacin puede ser de varias formas:

oral o escrita
interna o externa al equipo de gestin de proyecto
formal o informal
vertical u horizontal

Asimismo, existen muchos modos de distribuir esa informacin, tales como las
reuniones de trabajo, las bases de datos, el fax, el correo electrnico, las videoconferencias,
el telfono (o buzn de voz), las grabaciones de vdeo, etc.

Por otro lado, tal como se apuntaba anteriormente es importante controlar que la
informacin se distribuya segn la estructura prevista, es decir, que tengan acceso a ella
todas y slo las personas a las que les corresponda. Obviamente, habr algn tipo de
informacin a la que no es conveniente que accedan los suministradores y s las personas
del equipo de gestin del project manager.

Tambin es de vital importancia en este sentido que la informacin fluya de la forma
prevista, pasando por todas las personas a las que les corresponde recibirla. Ello implica
que debern evitarse cuellos de botella, y en general tapones de cualquier tipo. Debe existir
10
La Gestin de la comunicacin 12.11
_________________________________________________________________________________________________________________
asimismo un sistema por el cual quede constancia de si una determinada persona
responsable ha revisado ya esa informacin.

Desde el punto de vista tecnolgico, la actual sociedad de la informacin ofrece
diversas posibilidades para la distribucin de la informacin. En lo que se refiere al formato
electrnico, puede plantearse el trabajo en red tipo intranet o va internet. En este ltimo
caso debern tomarse las medidas de seguridad informtica apropiadas. A este respecto, en
el mbito espaol cabe resaltar la aportacin de Prsper et al. (2002), los cuales describen
la experiencia en el desarrollo y utilizacin de una herramienta extranet de archivo y
comunicacin en la gestin de proyectos de construccin.

12.5.3. El archivo de documentacin

La importancia del archivo de informacin es de primer orden, no slo en lo referente a
documentos de carcter legal o contractual, sino incluso el guardar copia de un fax puede en
ocasiones resolver un conflicto, pues existe una prueba escrita que demuestra quin debe
cargar con la responsabilidad del error. A este respecto, un tipo de informacin de especial
relevancia es la relativa al inicio y al cierre parcial o total del proyecto.

En lo referente al archivo ser tambin de gran importancia el definir qu informacin
debe archivarse, ya que habr determinados documentos (sea el formato que fuere), que no
tengan relevancia y puedan destruirse de cara a aligerar y simplificar el archivo.

Asimismo, el sistema de archivo deber guardar un rigurosos orden, siempre en
funcin de la magnitud de la informacin a almacenar. Ser conveniente, por tanto, definir
un cdigo claro y sucinto, que huya de la ambigedad sin ser farragoso.

El lugar de archivo ser tambin otro factor importante. Dependiendo de la informacin
debern tomarse las medidas de seguridad apropiadas y las condiciones ambientales
(humedad, etc.) que eviten el deterioro de los documentos, siempre en funcin de su
formato. En el caso de documentos electrnicos, es importante generar copias de seguridad.

Finalmente, debe definirse tambin una frecuencia mnimo de archivo, actualizacin y
control de la informacin almacenada, de modo que el sistema de archivo sea operativo y
til.

Para concluir, es interesante hacer referencia al concepto de gestin del conocimiento
en el sentido de la recopilacin de informacin de cara a futuros proyectos. Para ello puede
ser til estructurar una base de datos. En la figura 12.5 se muestra un ejemplo
correspondiente al sector industrial. En el mbito de la construccin son muchas las
propuestas que han surgido a este respecto (Shahid & Froese, 1998; Stumpf et al, 1996;
Hurst & Rollo, 1996; Abudayyeh, 1995; Chin et al, 1996; Lee & Kim, 2001). Entre las
aportaciones de la incorporacin de los nuevos conceptos como el de sistema de
informacin, destaca la retroalimentacin de la toma de decisiones basada en la informacin
disponible sobre recursos o resultados provenientes de la experiencia de trabajos anteriores
(Hurst & Rollo, 1996).

Es destacable tambin la propuesta de implementacin de herramientas informticas
que permitan la monitorizacin de los resultados en el progreso de la obra y permitan as
mismo la simulacin de resultados futuros en funcin de las diversas alternativas de toma de

12.12 Project Management en la Construccin
_________________________________________________________________________________________________________________
decisin en coherencia con la estructura de desagregacin del proyecto
1
(Chehayeb y
AbonRizk, 1995).





























BASES DE
DATOS
Descripcin
de las
informaciones y
correlaciones
entre grupos
Identificacin de
las actividades
tiles
Reagrup. de las
bases de datos
Actividades comerciales
y post-venta
Actividades industriales
Uso Ventas Aseguram.
de la calidad
Costes Producin
(compras)
- control
Diseo Marke-
ting
Mantenim.

Figura 9.5. Ejemplo de estructuracin de una base de datos para
la gestin del conocimiento (Petitdemange, 1997)


12.5.4. La comunicacin en caso de crisis

En cualquier etapa del proceso (proyecto, ejecucin, explotacin, etc,) puede aparecer
una crisis (incidente o accidente en una estructura, etc). Con frecuencia la actitud que se
adopta es la mostrada en la figura 12.6 (lo que popularmente se conoce como meter la
cabeza bajo el ala), que evidentemente es incorrecta. En la crisis hay que hacer una buena
gestin de la misma, informando de la situacin y de los pasos dados y remitiendo al estudio
posterior de las causas. Esta forma de incidir debe responder a un planteamiento estratgico
de la direccin del proyecto y de las empresas correspondientes, por lo que debe estar
incorporado en el PICE.
12

1
Recurdese que este es el trmino acuado por Heredia (1995) como traduccin del concepto
anglosajn de Work Breakdown Structure, WBS.
La Gestin de la comunicacin 12.13
_________________________________________________________________________________________________________________














Figura 12.6. Visualizacin de la gestin negativa
de la comunicacin en caso de crisis



12.6. CASO PRCTICO

Para glosar las ideas explicadas hasta el momento se comenta brevemente cmo se
realizara la gestin de la comunicacin en un proyecto de edificacin industrial como los
tratados en captulos anteriores. Para ello se hace una propuesta muy simplificada (con un
fin excllusivamente docente) de lo que podra constituir una planificacin de la
comunicacin.

Fase de inicio:

Estudio de viabilidad del proyecto y estudio de alternativas
Informe justificativo de la decisin adoptada.
Reuniones: se plantear como mnimo una reunin, de la que se levantar acta. En
ella estarn presentes miembros de la propiedad y opcionalmente algn invitado
como consultor.

Fase de proyecto:

Propuestas de anteproyecto. Soporte papel y otros opcionales (visualizacin
informtica en 3D, maquetas,etc.
Reunin de aprobacin del anteproyecto. Eleccin de la solucin de diseo y del
proyectista. Se levantar acta.
Proyecto constructivo. Entrega de documentos.

Fase de ejecucin:

Reunin de aprobacin de la planificacin de la ejecucin del proyecto. Eleccin del
contratista, plazos, presupuesto de construccin, etc. Se levantar acta.
Reunin mensual de control de marcha de obra entre gestor del proyecto,
contratista y opcionalmente suministradores. Se levantar acta.

12.14 Project Management en la Construccin
_________________________________________________________________________________________________________________
Informe mensual del desarrollo de la obra en las diversas vertientes: plazos,
calidad, costes, etc. A realizar por el gestor del proyecto con base en informaciones
de los diversos agentes. Soporte papel.
La informacin de inters sobre el proyecto se pondr a disposicin de los diversos
agentes va internet, con accesos restringidos.
Las comunicaciones de asuntos de menor importancia se realizarn va telefnica o
correo electrnico. Cuando alguna de las partes considere el asunto de relevancia
se comunicar va carta o fax, de modo que quede una constancia escrita. En este
caso, el documento deber estar firmado y fechado.
Se archivarn los informes generados, as como las copias de los contratos, las
certificaciones, las incidencias o temas relevantes que exijan una comunicacin
escrita (fax, carta,etc.). El archivo se actualizar y revisr con periodicidad mensual,
y el gestor del proyecto lo custodiar en el lugar que considere oportuno desde el
punto de vista de la seguridad y de la conservacin de los documentos.
Se distribuirn copias escritas de los documentos generados a los agentes del
proyecto en la medida en que les competa esa informacin.

Fase de cierre:

Reunin de cierre del proyecto con presenta de todas las partes o agentes que han
intervenido. Se levanta acta.
Informe de cierre del proyecto. A realizar por el gestor. Soporte papel.
Informe postocupacional. Al de un cierto tiempo de puesta en funcionamiento se
identifican los problemas que han surgido. A realizar por el gestor. Soporte papel.

Para finalizar, tal vez sera interesante reflexionar sobre los problemas de
comunicacin que pudieran surgir a lo largo del desarrollo del proyecto de cara a
prevenirlos. Entre ellos cabe destacar los siguientes:

Falta de un lenguaje comn. Malentendidos.
Prdida de informacin.
Desinformacin de algunos de los agentes del proyecto.
Decisiones tomadas con informacin insuficiente.
Falta de acceso rpido y operativo a la informacin.
Informaciones contradictorias o dispares de agentes con poder de decisin

El ojetivo del sistema de informacin del proyecto descrito de forma siplificada
anteriormente es incidir sobre estos problemas para intentar minimizarlos o eliminalos. As,
un sistema de archivo eficiente evitar que se produzca prdida de informacin y facilitar el
acceso rpido y operativo a la informacin. Por otro lado, unos canales adecuados para la
distribucin de la informacin evitarn la desinformacin de los diversos agentes del
proyecto y les mantendrn en contacto para tirar del proyecto en la misma direccin,
eludiendo rdenes conradictorias a subcontratistas o suministradores. Finalmente, una
buena planificacin de la informacin que prevea foros de reunin entre los agentes del
proyecto permitir ese lenguaje comn que puede llegar a evitar un gran nmero de
malentendidos.


14
La Gestin de la comunicacin 12.15
_________________________________________________________________________________________________________________
12.7. CONCLUSIONES

Como conclusin general del captulo cabra incidir una vez ms en la importancia
creciente de la comunicacin en la gestin de proyectos. La cada vez mayor complejidad de
los mismos ha multiplicado las relaciones entre los diversos agentes, por lo que es
necesaria una buena planificacin y control de las mismas. Es especialmente importante
preveer cules sern los canales de comunicacin, las frecuencias, los documentos a
archivar, etc.

A lo largo de estas pginas se ha insistido tambin en el hecho de que la
comunicacin puede tener diversas vas: oral, escrita, visual, etc. Por tanto, tan importante
como la documentacin del proyecto es lo relativo a las reuniones, las cuales deben ser
tambin planificadas. Existen asimismo diversos medios de soporte de la informacin
(formato papel, electrnico, video, etc.) y los distintos instrumentos tecnolgicos existentes
(internet, software especfico, videoconferencia, etc.).

Por otro lado, se ha hecho hincapi en que la gestin de la comunicacin engloba la
generacin, distribucin y archivo de la documentacin del proyecto. El procedimiento y
poltica para realizarlo configurar el sistema de informacin del proyecto.

Finalmente, puede resaltarse tambin la importancia de las habilidades personales en
el buen desarrollo de la comunicacin, sobre lo cual existe abundante bibliografa a la que
se remite la presente publicacin.


BIBLIOGRAFA

Abudayyeh, O. (1995) Image databases in construction management. Proceedings of 2
nd

Congress on Computing in Civil Engineering. Parte 2 (de 2). Computing in Civil Engineering,
ASCE, Nueva York. Vol. 2, pag. 1302-1307.

Chin, S., Stumpf; A.M., Liu, M.Y. (1996) Object-Oriented Construction Information
Framework for Construction Management. Computing in Civil Engineering, pag.786-792.

Cleland, D.I. y Kenzner, H. (1986) Engineering Team Management. Ed. Krieger.

Heredia, R. de (1995). Direccin Integrada de Proyecto DIP Project Management. Ed.
E.T.S. de Ingenieros Industriales de la Universidad Politcnica de Madrid. 2 ed. (1 ed. En
1985).

Hurst, C. & Rollo, R. (1996) Meeting todays demands for construction project information.
Public Works, 127 (9), 32-34.

Kenzner, H. (2001) Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controling. Ed. Wiley.

Lee, J.W., Kim, S.H. (2001) An integrated approach for interdependent information system
project selection. International Journal of Project Management, 19, 111-126.


12.16 Project Management en la Construccin
_________________________________________________________________________________________________________________
Petitdemange, C. (1997). Le management par projet. 80 dmarches oprationnelles au
choix. Ed. EFE.

Prsper, D., Rey, A., San Emeterio, I. (2002) Experiencias en el desarrollo y utilizacin de
una herramienta Extranet de archivo y comunicacin en la gestin de proyectos de
construccin. VI International Congress on Project Management. Octubre 2002. Barcelona.

PMI (1996) A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Ed. PMI (Project
Management Institute) Standards Committee.

Serer, M. (2001). Gestin Integrada de Proyectos. Ediciones UPC, Barcelona.

Shahid, S. & Froese, T. (1998) Project management information control systems. Canadian
Journal of Civil Engineering, 25 (4), 735-754.

Stumpf, A.M., Ganesham, R., Chin, S., Lin, M.Y. (1996) Object-Oriented Model for
integrating construction product and process information. Journal of Computing in Civil
Engineering, 10 (3), 204-212.


16