Calculando el ROI para la mejora del

proceso
Este artculo muestra cmo se puede demostrar rpidamente un claro
retorno sobre la inversin (ROI) para las actividades de mejora de los
procesos de IT. This content is part of theThe Rational Edge.
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Colin O'Neill, Principal Consultant, OCS Process Works
15-03-2009
Tabla de contenidos
Entre los diversos cambios en el sector de
software a lo largo de los ltimos 40 aos,
mirar la tecnologa de la informacin (IT)
desde una perspectiva del retorno sobre la
inversin (ROI) es bastante drstico. Hace
dcadas, IT era considerado un gasto indirecto
pero necesario. Ahora, las unidades de
negocio que generan ganancias consideran el
software como una parte crtica de su infraestructura y una ventaja competitiva. De
hecho, las empresas que no aprovechan la tecnologa de la informacin como una
parte clave de su estrategia de negocio para reducir costos y aumentar la
productividad puede, en ltima instancia, dejar de existir. Para simplificarlo, el
posicionamiento adecuado de IT y sus procesos asociados ahora es algo vital para
mantener a las corporaciones en el mercado.
Diversos gerentes senior hoy enfocan la reduccin de costos, el aumento de la
rentabilidad y la mejora de la productividad. Dado que una organizacin de IT est
tradicionalmente centrada en los costos y no en las ganancias, es muy difcil discutir
eldesarrollo de software en trminos de rentabilidad. Entonces, por ahora, no
intentemos enfocar la cuestin del ROI en trminos puramente de ganancias. Pero
partes del ciclo de vida del desarrollo del software pueden ser cuantificadas en
trminos de ahorro de costos y aumento de productividad, que son, en verdad, dos
lados de la misma moneda dado que ambos pueden reducirse al factor ROI.
La introduccin de mejoras de proceso de IT puede producir ROI de fcil
demostracin. Este artculo presenta pruebas y ejemplos de cmo esto es posible.
Ahorro de costos definido
Algunos expertos en finanzas dicen que hay una diferencia entre ahorro de costos y
elusin de costos. En el caso de esta discusin supongamos que son lo mismo
porque: la clave para aumentar la productividad es reducir la cantidad de tiempo que
una persona lleva para hacer "algo" en una empresa, comparado con el logro de los
mismos resultados usando el abordaje actual. La mejora de los procesos promueve
ahorros de costos cuando bien articulados, bien documentados, ms accesibles y
mejores prcticas estndares llevan a la reduccin en la cantidad de tiempo que un
empleado necesita para alcanzar un objetivo o concluir una actividad. As, si llevaba
una X cantidad de tiempo antes que los procesos mejorados estuvieran disponibles,
despus de eso lleva Y cantidad de tiempo y se puede calcular el delta de X menos Y
para reflejar los ahorros de costo como resultante de las mejoras en la productividad.
Se puede argumentar que en verdad no se ahorran los costos, porque son aplicados a
trabajo adicional, pero este es el punto exactamente -- el trabajo adicional realizado
por esa persona que de otro modo no sera realizado es costo ahorrado al no tener
que contratar a otros para realizar dicho trabajo. As, la productividad mejorada basada
en la reduccin de tiempo dedicado a tareas y se traduce directamente en ahorros al
no tener que contratar mano de obra adicional para realizar el mismo trabajo que la
primera persona ya podra haber realizado.
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Etapas de la mejora de los procesos en IT
La primera etapa en la cuantificacin del ROI del proceso de IT es aceptar la
implantacin de implantar un proceso mejorado (internamente o listo para usar) y
hacer que el mismo est disponible a toda la organizacin de IT. La segunda etapa,
que es la esencia de este artculo, consiste en identificar y cuantificar suficientes
oportunidades mesurables de mejoras de procesos en aras de demostrar el beneficio
relativo de instituir y divulgar dicho proceso. La tercera etapa, que va ms all del
alcance de este artculo, consiste en emplear tcnicas de gestin de cambio
organizacional para superar la resistencia natural de las personas a cambiar su propio
comportamiento para mejor.
Este artculo divide la segunda etapa mencionada anteriormente en tres pasos:
Paso 1: Identificar oportunidades donde la mejora de procesos podra
ser medida y cuantificada eficazmente.
Paso 2: Elaborar frmulas coherentes y plausibles para calcular el ahorro
de costos para cada oportunidad de mejora de procesos.
Paso 3: Reducir esos clculos a un nmero que sea el ROI final para
una actividad de mejora de procesos a lo largo del tiempo.
En lo que sigue de este artculo, se demostrar cmo calcular el ROI de mejora de
procesos para una organizacin de IT genrica, de tamao mediano. Se puede aplicar
esas mismas tcnicas a su organizacin usando un poco de creatividad para identificar
las oportunidades de ahorro de costos. En algunos casos, algunos pocos beneficios de
un mejor proceso de IT pueden ser como mucho descritos pero no cuantificados. Al
usar el abordaje descrito aqu, slo la parte cuantificable puede contribuir al ROI, pero
los aspectos no cuantificables de las mejoras de procesos deberan ser
documentados en el caso de negocio, para que se pierda como parte de la estrategia
de mejora general de procesos. Con eso dicho, algunos expertos creen que los
beneficios no cuantificables siempre pueden ser cuantificables con un poco de
imaginacin.
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Paso 1: Identificar oportunidades de mejora de
procesos
Un desafo en la identificacin de oportunidades para la mejora de procesos est en
definir el alcance correcto para la actividad en cuestin. No hace falta definir todo el
proceso al principio y luego empezar a medir para determinar los ahorros de costo;
eso no es un requisito realista y raramente es una opcin factible. Lo que la mayora
de las organizaciones hacen es evaluar su proceso existente y luego hacer las
mejoras de forma creciente con el tiempo.
La metodologa del ROI descrita aqu soporta totalmente el Marco de Mejora de
Capacidad Medida (MCIF, en sus siglas en ingls) de IBM, un abordaje sistemtico a
la mejora creciente en las organizaciones de IT. Al usar el MCIF, las empresas
pueden adoptar una o ms prcticas a la vez (prctica en tanto un abordaje
documentado para solucionar uno o varios problemas comnmente recurrentes) y
crecer a partir de la evaluacin inicial. Las mismas prcticas estn diseadas para
tener un impacto positivo en uno o ms objetivos del negocio, tal como el tiempo de
salida al mercado, mejor calidad, mejor innovacin, etc., y pueden ser medidas de
forma eficaz.
Tipos de procesos de IT
Los procesos de IT registran dos tipos bsicos de actividades: basadas en proyecto o
no basadas en proyecto. Las actividades basadas en proyecto suelen llevar a un
resultado que es entregado (muchas veces un producto de software o una parte del
mismo). Las actividades no basadas en proyecto representan trabajo continuo
necesario para mantener a los sistemas operacionales en situacin estable.
Los procesos basados en proyecto suelen describir cmo los proyectos son divididos
en instancias y luego llevados a cabo, de modo que el resultado sea un producto de
software deseado, la instalacin y configuracin del mismo, o la ampliacin y
mantenimiento de productos de software en el ambiente de produccin. Los proyectos,
y los portafolios dentro de cada grupo de proyectos, son gestionados (ej. Gestin de
Portafolio) y son una excelente forma para que las organizaciones de IT entreguen
productos a sus clientes, sea como unidades internas de negocio, clientes externos o
proveedores de servicio. As, los procesos de IT basados en proyecto describen
adecuadamente cmo ejecutar y gestionarlos.
Los procesos de IT no basados en proyectos generalmente registran e informan a
personas acerca de aspectos de ms largo plazo, de una entrega post aplicacin,
especficamente en las reas de soporte de servicio y entrega de servicio. Ello incluye
(para nombrar algunos):
Mesa de Servicio
Gestin de Incidentes
Gestin de Problemas
Gestin de Cambios
Gestin de Configuracin
Gestin de Lanzamiento
Gestin de Disponibilidad
Gestin de Capacidad
Gestin de Nivel de Servicio
Oportunidades para ahorrar costos
Algunas oportunidades comunes para ahorros de costos (basadas o no en proyectos)
encontradas en una organizacin tpica de IT incluyen:
Mayor calidad del producto debido al uso de estndares de mejores
prcticas -- requisitos ms apropiados, diseo y revisiones de cdigos;
pruebas ms eficaces, etc.
Gobernanza ms eficaz, gestin de portafolio, rastreo de tiempo, gestin
de proyectos, gestin de costos y asignacin de recurso.
Participacin ms directa de los actores claves que pueden ofrecer un
feedback al principio
Mejores programacin y estimacin como parte de la gestin de
demanda y capacidad
Mejor soporte de servicio y entrega de servicio a usuarios finales
Mejor gestin de proveedores
Incorporacin ms rpida de nuevo personal
Menor tiempo dedicado a reuniones
Menor trabajo en diseo y retrabajo de cdigos
Menos problemas en los disputas de procesos entre personal interno y
proveedores de terceros
Menos tiempo dedicado a encontrar modelos y en investigar cmo hacer
las cosas
Menos mal entendidos entre diferentes equipos, sitios, culturas e idiomas
Menos necesidad de capacitacin en metodologa y habilidades para el
personal interno
Una mejor calidad del software suele ser difcil medir, pero si logra rastrear la ms alta
calidad de una aplicacin de software desplegada para un proceso mejorado,
entonces los factores como "nmero reducido de llamadas a la Mesa de Ayuda debido
a menos defectos" o "aumento de vendas por Internet debido a una interfaz de usuario
ms prctica" pueden ser medidos y agregados a la lista de oportunidades de mejora
de software.
Un ejemplo de la realidad
Hace poco un cliente se quej de que antes del inicio de un proyecto, los miembros de
su equipo dedicaban casi un mes a la realizacin de actividades que seran
innecesarias si un proceso bien definido y con mejores prcticas estuviera implantado,
tal como:
La determinacin de cules funciones las personas cumpliran y las
responsabilidades de dichas funciones
La decisin de cmo el equipo abordara ese tipo de proyecto
Encontrar modelos y ejemplos de documentos de otros proyectos que
podran ser tiles para este tipo de proyectos (incluso la bsqueda de los
propios archivos vos en diversas y a menudo obscuras unidades
compartidas, adems de determinar cul versin utilizar)
La elaboracin de una estructura de desglose de trabajo (EDT) como
base para el calendario del proyecto
La educacin de miembros del equipo acerca de qu se debe hacer y
cundo
Considerando ese escenario, supongamos que un proyecto con diez personas tarde
tres semanas en organizarse antes de que se lance el proyecto. Supongamos tambin
que, en promedio, el 20% del tiempo de cada persona durante esas tres semanas se
pierde en actividades innecesarias descritas en la lista anterior. Usar una tasa global
por operaciones de US$65 la hora para un empleado promedio de TI
1
y dadas 40
horas pagadas por semana por tres semanas, la cantidad ahora al tener un proceso
estndar, registrado, organizado y til disponible podra ser de US$15.600 (10
personas x 3 semanas x 40 horas/semana x 20% de ahorro de tiempo x US$65/hr).
Multiplique entonces esa cantidad por cada proyecto adicionar que se inicie dentro de
un perodo de un ao, supongamos que sean diez proyectos por aos para una
organizacin mediana de IT, y un ahorro de US$156.000 puede ser alcanzado slo
para actividades de inicio de proyecto. Este problema en particular es bastante tpico
en las organizaciones, entonces es seguro decir que el monto ahorrado al evitar ese
problema especfico pagara por gran parte de una actividad de mejora de procesos.
El proceso como un organizador
Con slo lograr tener un departamento de IT organizado se producen dividendos
importantes. Hay un motivo por el cual los profesionales exitosos dedican tiempo diario
a la organizacin -- porque los ayuda a alcanzar sus objetivos y reduce el estrs en
sus vidas. Del mismo modo, un proceso de organizacin de IT (lo mismo sera para
cualquier otro proceso de negocio) permite que las personas logren sus objetivos de
forma ms eficaz y que, adems, se diviertan un poco en el proceso. Ser organizado
tambin resulta de mayor productividad porque las personas tienden a ser ms
creativas cuando trabajan bajo menos estrs.
Con slo lograr tener un departamento de IT organizado se producen dividendos
importantes. Hay un motivo por el cual los profesionales exitosos dedican tiempo diario
a la organizacin -- porque los ayuda a alcanzar sus objetivos y reduce el estrs en
sus vidas. Del mismo modo, un proceso de organizacin de IT (lo mismo sera para
cualquier otro proceso de negocio) permite que las personas logren sus objetivos de
forma ms eficaz y que, adems, se diviertan un poco en el proceso. Ser organizado
tambin resulta en mayor productividad porque las personas tienden a ser ms
creativas cuando trabajan bajo menos estrs.
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Paso 2: Elaborar frmulas para calcular los
ahorros de costo
La muestra del modelo presentada en las siguientes tablas puede ser usadas para
calcular los ahorros de costo para algunos procesos y proyectos comunes. Su diseo
sencillo muestra fcilmente los ahorros de costo para un rea problemtica de IT que
puede beneficiarse de la mejora de procesos. Si se necesita ms precisin, los
nmeros pueden ser ajustados segn la inflacin, descontados para el presente valor
neto, o se puede tener en cuenta las fluctuaciones del mercado que puedan sesgar
algunas variables de una forma u otra.
De la lista de las oportunidades comunes de ahorros de costos en el Paso 1, veamos
cuatro ejemplos:
Incorporacin ms rpida de nuevo personal
Menos tiempo dedicado a reuniones
Gobernanza y gestin de portafolio ms eficaz
Mejor soporte de servicio y entrega de servicio
Los ejemplos abajo asumen una actividad de mejora del proceso realizada en 2009
con reducciones de costo por concretarse en los aos siguientes (2010 hasta
2012).Todos los costos personales estn basados en el costo global por operaciones
de un trabajador de IT promedio en Estados Unidos en 2009 (en dlares
estadounidenses) que se estima, de forma conservadora, en US$65 la hora
1
dentro de
una semana de 40 horas de trabajo calculado por ao en 48 semanas.
Ejemplo 1: Incorporacin de nuevo personal
Dado que prcticamente todas las organizaciones de IT enfrentan un problema de
incorporacin, cualquier variable presentada abajo puede ser ajustada para acercarse
lo ms posible a su situacin. No obstante, este nico motivo ya es suficiente para que
la mayora de las organizaciones consigan ahorros importantes al implantar procesos
mejorados. En este ejemplo, la mejora es creciente a lo largo del tiempo.
Tabla 1: Ahorros logrados a travs de la incorporacin ms eficiente de nuevo
personal
Monto Frmula y clculos Explicacin y supuestos
Monto Frmula y clculos Explicacin y supuestos
Objetivo: Reducir la cantidad
de tiempo que lleva que
nuevos contratados (o
transferencias de
departamentos) entiendan su
trabajo y sepan cmo su
funcin se relaciona con el
resto de la organizacin.
Esta oportunidad reduce la cantidad
de tiempo dedicado a la lectura y
comprensin de cmo funciona la
organizacin, cmo se emprenden
los proyectos, las diversas
funciones que conforman
diferentes tipos de proyectos, las
tareas especficas que se espera que
una persona (considerando una o
ms funciones asignadas) realice y
dnde, en el ciclo de vida del
producto, se realizarn dichas
tareas, y los estndares que se
tendrn en cuenta.
Calculada como la diferencia entre
la cantidad de tiempo dedicada a la
incorporacin de una persona sin el
proceso de mejora y el tiempo
dedicado a la incorporacin con un
buen proceso para cada nuevo
contratado, por ao para una
organizacin mediana de TI con 300
personas.
Supone una tasa anual de rotacin
del 10%, un plazo promedio de
incorporacin de tres semanas
(antes que una persona empiece a
ser productiva), y un ahorro de
tiempo del 40% al 60% a medida
que el proceso mejora con el
tiempo (es decir, en el segundo ao
un nuevo contratado puede
empezar a ser productivo en la
mitad del tiempo con un proceso
Monto Frmula y clculos Explicacin y supuestos
bien registrado en marcha).
US$93.600 2010 = (300 empleados x 10%
rotacin x 3 semanas x 40
horas/semana x US$65/hr x 40%
ahorro de tiempo)
Tiempo de incorporacin reducido
en 40% en el primer ao
US$117.000 2011 = (300 empleados x 10%
rotacin x 3 semanas x 40
horas/semana x US$65/hr x 50%
ahorro de tiempo)
Tiempo de incorporacin reducido
en 50% en el primer ao
US$140.400 2012 = (300 empleados x 10%
rotacin x 3 semanas x 40
horas/semana x US$65/hr x 60%
ahorro de tiempo)
Tiempo de incorporacin reducido
en 60% en el tercer ao y luego se
nivele en ese umbral
Ejemplo 2: Menos tiempo dedicado a reuniones
Este es un eterno problema que todas las organizaciones de IT enfrentan. El tiempo
dedicado a reuniones fuera de la empresa es tiempo que podra ser aplicado a trabajo
productivo. Ahora, eso no quiere decir que el 10% de ahorro en tiempo realmente se
convertira en tiempo dedicado a actividades productivas, pero al menos hay una
posibilidad de que s.
Tabla 2: Ahorros logrados a travs de comunicaciones optimizadas en reuniones
Cantidad Frmula y clculos Explicacin y supuestos
Cantidad Frmula y clculos Explicacin y supuestos
- Objetivo: Reducir la
cantidad de tiempo que
los miembros del
equipo llevan para
comunicarse de forma
eficaz en reuniones del
proyecto.
Esta oportunidad reduce la cantidad de
tiempo que los miembros del equipo
dedican a reuniones porque el proceso de
entrega para su tipo de proyecto ofrece un
lenguaje y un marco comn dentro del cual
el proyecto se realiza. Se reducen los mal
entendidos y las malas comunicaciones
porque el proceso ofrece una pauta sobre
la cual se mide el progreso y las decisiones
que se toman.
- Calculada como un
porcentaje de tiempo
ahorrado en cada reunin
para cada persona en la
organizacin (nadie, a lo que
parece, est libre de
Supone un ahorro de tiempo del 10% (seis
minutos por hora) con un promedio de
miembros del equipo gastando seis horas
por semana en reuniones (algunos
miembros del equipo gastarn ms que
eso, otros quizs menos, pero el promedio
Cantidad Frmula y clculos Explicacin y supuestos
reuniones, sea cual sea su
funcin)
por ao para una
organizacin mediada de IT
con 300 personas
es bastante conservador, de seis horas por
semana).
US$561.600 2010 = (300 empleados x 6
horas/semana x 48 semanas
x US$65/hr x 10% ahorro de
tiempo)
-
US$561.600 2011 = (300 empleados x 6
horas/semana x 48 semanas
x US$65/hr x 10% ahorro de
tiempo)
-
US$561.600 2012 = (300 empleados x 6
horas/semana x 48 semanas
x US$65/hr x 10% ahorro de
tiempo)
-
Ejemplo 3: Governance y gestin de portafolio ms eficaz
Ahora, cambiemos el enfoque de ahorro a nivel individual para un ahorro al nivel de la
organizacin.
Tabla 3: Ahorros logrados a travs de la governance ms eficaz
Cantidad Frmula y clculos Explicacin y supuestos
Cantidad Frmula y clculos Explicacin y supuestos
- Objetivo: Reducir el
nmero de proyectos
mal asesorados y de
recursos mal
apropiados.
Esta oportunidad reduce la cantidad de
tiempo dedicado a proyectos que no
deberan nunca haberse emprendidos
porque:

No daban soporte a los objetivos
tcticos y estratgicos de la
organizacin.
Consuman recursos
desproporcionadamente grandes
en comparacin a las ventajas
que ofrecan.
Los requisitos eran demasiado
inciertos o su necesidad percibida
Cantidad Frmula y clculos Explicacin y supuestos
por el negocio se disminua con el
tiempo.
Eran muy mal gestionados o con
demasiados desperdicios.
- Calculado como el monto
de dlares brutos
ahorrados por ao para
una organizacin
mediana de TI con 300
personas con un
presupuesto anual de
US$50 millones
Supone que una governance de IT bien
documentada e implantada y un proceso de
compuertas sucesivas reducirn el
desperdicio de dinero en 5% anual. El
dinero no desperdiciado ser invertido en
buen uso para financiar otros proyectos que
ofrecen valor mensurable a la organizacin.
US$2.500.000 2010 = (US$50.000.000 x
5%)
-
US$2.500.000 2011 = (US$50.000.000 x
5%)
-
US$2.500.000 2012 = (US$50.000.000 x
5%)
-
Ejemplo 4: Mejor Soporte de Servicio y Entrega de Servicio
Hay dos componentes de esta oportunidad que pueden resultar del ahorro ahorros de
costos:
Reduccin de tiempo desperdiciado por miembros del equipe en informes
y espera por resolucin de incidentes, problemas, llamadas de servicio, y
otros factores relacionados a servicios
Menor nmero necesario de personal en el Centro de Soporte para
proveer esos servicios
Como se puede ver en los nmeros abajo, el segundo componente generar ahorro de
costos mucho ms grandes.
Tabla 4: Ahorro de costos mediante mejoras de los procesos de Soporte de
Servicio y Entrega de Servio
Componente 1: Ahorros en Miembros del Equipo
Monto Frmula y clculos Explicacin y supuestos
Monto Frmula y clculos Explicacin y supuestos
- Objetivo: Reducir la cantidad de
tiempo que los miembros del
Esta oportunidad reduce la cantidad
de tiempo que el personal dedica a
Monto Frmula y clculos Explicacin y supuestos
equipo dedican a reportar
incidentes, problemas, tems
vinculados a servicios de la
Mesa de Servicios, as como
incertidumbres referentes a qu
respuestas la Mesa de Ayuda ir
o debera proveer mientras los
miembros del equipo esperan
una resolucin.
descubrir a quin reportar diversas
cuestiones y qu procedimientos
necesitan seguir para abrir tiquetes
de servicio. Tambin ofrece al
usuario final mejor comprensin
sobre cunto tiempo el personal de
la Mesa de Ayuda y otros soportes
tiene para responder y solucionar
una cuestin, lo que permite que el
usuario final planee mejor su
tiempo mientras espera la
resolucin de un problema.
- Calculado como el porcentaje de
tiempo dedicado a la identificacin y
monitoreo de cuestiones informadas
por usuarios finales por ao para una
organizacin mediana de IT de 300
personas.
Supone una reduccin del 20% en
el tiempo que cada miembro de la
organizacin de IT se dedica a
informar y monitorear cuestiones
relacionadas a servicios. Supone
dos problemas relacionados a
servicios por persona por ao, cada
uno de ellos lleva una hora total de
informe y monitoreo, en promedio,
hasta la resolucin de la cuestin.
US$7.800 2010 = (300 empleados x 1
hora/cuestin x 2 semanas/ao x
US$65/hr x 20% ahorro de tiempo)
-
US$7.800 2011 = (300 empleados x 1
hora/cuestin x 2 semanas/ao x
US$65/hr x 20% ahorro de tiempo)
-
US$7.800 2012 = (300 empleados x 1
hora/cuestin x 2 semanas/ao x
US$65/hr x 20% ahorro de tiempo)
-
Componente 2: Ahorro en Mano de Obra del Soporte de Servicio
Monto Frmula y clculos Explicacin y supuestos
Monto Frmula y clculos Explicacin y supuestos
- Objetivo: Reducir la
cantidad de tiempo que un
especialista de soporte de
servicio dedica a
registrarse, investigar,
derivar, solucionar e
informar cuestiones
Esta oportunidad reduce la cantidad de
tiempo que el personal de soporte de IT
dedicar a ofrecer pasos claros y bien
documentados y procedimientos de
resolucin de problemas, incluso la
funcin de informe y derivacin,
responsabilidades y entrega final
Monto Frmula y clculos Explicacin y supuestos
relacionadas a servicios. necesaria para solucionar cuestiones.
- Calculado como el porcentaje
de tiempo ahorrado en la
gestin de cuestiones de
soporte de servicio por ao para
una organizacin mediana de
TI de 300 personas.
Supone una mesa de servicio con seis
personas, 24 horas por da, los 7 das de
la semana. Supone una reduccin del
20% de tiempo desde el informe de la
cuestin inicial hasta reconciliacin de
la post resolucin.
US$149.760 2010 = (6 empleados x 40
horas/cuestin x 48
semanas/ao x US$65/hr x
20% ahorro de tiempo)
-
US$149.760 2011 = (6 empleados x 40
horas/cuestin x 48
semanas/ao x US$65/hr x
20% ahorro de tiempo)
-
US$149.760 2012 = (6 empleados x 40
horas/cuestin x 48
semanas/ao x US$65/hr x
20% ahorro de tiempo)
-
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Paso 3: Determinar los costos del esfuerzo y
calcular el ROI
Supongamos que las cuatro oportunidades antedichas fueran las nicas necesarias
para su caso de negocio. Aunque estos ejemplos sean bastante sencillos, ellos
comprueban que un esfuerzo de mejora de los procesos puede ser cuantificado en
trminos de ahorros de costos. Algunos ahorros son ms visibles que otros, y algunas
oportunidades ofrecen mayor ahorro que otras. Cuantas ms provisiones sean
necesarias para financiar un proyecto de mejora de procesos, ms oportunidades se
deberan identificar y detallar en un caso de negocio.
En esta etapa, primero determine el costo del esfuerzo de mejora de procesos. En el
ejemplo abajo, se espera un costo de US$1.112.300 en 2009 para todos los aspectos
de la mejora de procesos, incluyendo:
Experto en consultora de Ingeniera de Procesos
Algn tiempo exclusivo del personal interno
Capacitacin de recursos y tiempo fuera de la oficia para los trainees
Idear y entrenar el proyecto piloto
Gastos de viaje y otros relacionados
Herramientas de mejora de procesos
Costos de Mejora de Procesos
La tabla 5 calcula los costos en mejora de procesos para el ejemplo de esfuerzo de
mejora de procesos.
Tabla 5: Estimacin de costos en mejora de procesos
Monto tem Frmula y clculos Explicacin y supuestos
US$230.400 Consultora 2009 = 2 consultores
x 40 horas/semana x
24 semanas x 75%
de tiempo x
US$160/hr
Dos consultores de
Ingeniera de Procesos
trabajando menos que el
tiempo integral (75%)
por seis meses para
ayudar a evaluar los
procesos actuales,
instalar herramientas,
ayudar el personal a
desarrollar componentes
del proceso, documentar
procesos en herramientas,
realizar sesiones y
reuniones, entregar
procesos de manera
incremental, y presentar
resultados a la gerencia
senior.
US$374.400 Personal Interno 2009 = 300
consultores x 10%
del personal x 40
horas/semana x 24
semanas x 20% de
tiempo x US$65/hr
10% del personal para
dedicar el 20% de su
tiempo por seis meses
para desarrollar,
documentar y revisar
materiales de procesos,
incluyendo sesiones y
reuniones.
US$100.000 Capacitacin 2009 = 2
capacitadores x 500
horas/capacitador x
US$100/hr
Dos capacitadores para
desarrollar y ofrecer
capacitacin por un
perodo de tres meses
antes del despliegue del
proceso.
US$300.000 Asesora/entrenamiento 2009 = 2 asesores x
1.000 horas/asesor x
US$150/hr
Dos proyectos piloto para
validar y mejorar los
procesos de TI, con un
asesor para cada seis
meses.
Monto tem Frmula y clculos Explicacin y supuestos
US$67.500 Viajes 2009 = 300
trabajadores x 10%
del personal x 1,5
viajes x US$1.500
por viaje
10% del personal
necesitar hacer 1,5
viajes gastando
US$1.500 por viaje y por
persona.
US$74.880
por ao
Mantenimiento de
Proceso
Cada ao = 300
trabajadores x 10%
del personal x 40
horas/semana x 49
semanas x 2% del
tiempo x US$65/hr
2010 = US$74.880
2011 = US$74.880
2012 = US$74.880
10% del personal para
dedicar el 2% de su
tiempo a la revisin,
actualizacin y mejora de
los materiales de
procesos, incluyendo
discusiones y reuniones.
US$40.000
a cada ao
Herramientas 2009 = US$40.000
2010 = US$40.000
2011 = US$40.000
2012 = US$40.000
Un proyecto promedio de
mejora de procesos
puede Un proyecto
promedio de mejora de
procesos puede requerir
US$40.000 en tasas de
licencias de herramientas
por ao.
La tabla 6 resume tanto los costos de mejora de procesos (de la Tabla 5 arriba) y los
ahorros de costos (del Paso 2 arriba) para calcular el beneficio neto final. Si se puede
mostrar un ahorro de costos en 2009 (el mismo ao que la actividad de mejora de
procesos), seale entonces los ahorros como una fila dentro de cada oportunidad
detallada en el Paso 2.
Determinar el beneficio neto
Cantidad Frmula y
clculos
Explicacin
y supuestos
Oportunidad 2009 2010 2011 2012 Total
Mejora de procesos (1.112.300) (114.880) (114.880) (114.880) (1.456.940)
Incorporacin de
nuevo personal
- 93.600 117.000 140.400 351.000
Menos tiempo
dedicado a
reuniones
- 561.600 561.600 561.600 1.684.800
Governance y - 2.500.000 2.500.000 2.500.000 7.500.000
Cantidad Frmula y
clculos
Explicacin
y supuestos
gestin de
portafolio ms
eficaz
Mejor Soporte de
Servicio y Entrega
de Servicio: ahorro
en miembros del
equipo
- 7.800 7.800 7.800 23.400
Mejor Soporte de
Servicio y Entrega
de Servicio: ahorro
en mano de obra del
Soporte de Servicio
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Composicin de buenos procesos
Hemos explicado cmo demostrar el ROI de procesos mejorados de IT, ahora vamos
a definir qu quiere decir un proceso "bueno" o "mejorado".De acuerdo con el Software
Process Engineering Metamodel (SPEM) de mejor prctica del Object Management
Group (OMG), un buen proceso debera estar articulado en dos reas bsicas:
contenido y procesos.
Se describe el contenido en trminos de elementos fundamentales en cuatro
categoras: funciones, tareas, productos de trabajo y orientacin. Las definiciones de
funciones ayudan a las personas a entender las responsabilidades y habilidades que
necesitan para realizar las tareas que les son asignadas. Las tareas, definidas como
una serie de pasos con un objetivo y propsito especficos, se desarrollan por
funciones y usan productos de trabajo (a veces denominados artefactos) como inputs.
Durante una tarea, los inputs son transformados en outputs o resultados (tambin en
trminos de productos de trabajo) con valor agregado a todo el proceso por la
conclusin de la misma tarea. Los productos de trabajo son los resultados intermedios
y finales del proceso, cada uno de los cuales hace una contribucin especfica al
desarrollo del producto o servicio entregado. La orientacin sirve para dar soporte a
las funciones, tareas y productos de trabajo en las diversas formas, y puede incluir
polticas, modelos, ejemplos, estndares, listas de verificacin, conceptos, notas
tcnicas, materiales de soporte, etc.
Los procesos representan una concatenacin de elementos de contenido para
producir una secuencia de punta a punta con actividades en mltiples etapas para
lograr el resultado deseado, generalmente una aplicacin de software, configuracin e
instalacin de software o actividad de mantenimiento y actualizacin de software.
Dentro de una organizacin especfica de TI, pueden haber mltiples "procesos de
entrega"; uno para cada tipo principal de proyecto ejecutado, con cada proceso de
entrega mencionando slo el contenido (en trminos de funciones, tareas, productos
de trabajo y orientacin) que sea apropiado para aqul tipo especfico de proyecto.
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Herramientas de punta
Considerando el beneficio neto presentado en el ejemplo de mltiples partes arriba,
est claro que debe ser de gran inters para una organizacin mejorar sus procesos
de IT. Hay muchas formas de documentar y viabilizar los procesos para una
organizacin de IT. Para algunos negocios, especialmente los ms pequeos, editar y
organizar sus procesos actuales en una Wiki compartida es suficiente para obtener
beneficios discernibles. Para organizaciones ms grandes, gestionar sus bienes de
procesos en una biblioteca automatizada es un abordaje ms eficaz que permite que
varias partes de la organizacin acepten y controlen sus procesos a medida que el
negocio evoluciona con el tiempo. Para stas, tiene ms sentido usar una herramienta
automatizada para dar soporte a la actividad en cuestin.
IBM Rational Method Composer es una plataforma de gestin de procesos flexible
que permite que una organizacin personalice, configure y divulgue rpidamente un
proceso completo de IT en formato HTML para ser usado por toda la organizacin.
Consiste de una biblioteca de bienes de procesos rica y amplia con las mejores
prcticas del sector desarrollo de sistemas y software, gestin de ciclo de vida y y
governance de IT. Como el Rational Method Composer ofrece una estructura y
experiencia comn para todo el contenido del proceso, aporta tambin contenido de la
ms alta calidad y consistencia a toda la organizacin. Presenta una proceso confiable
a ser seguido por todos los equipos, as como una descripcin completa de los ciclos
de vida integrales (ej.: procesos de entrega); resumiendo, ayuda a los miembros del
equipo a entender qu hacer, cundo hacerlo y cmo hacerlo.
El Rational Method Composer est construido sobre la infraestructura del Eclipse, la
plataforma prctica de desarrollo de software, que usa el concepto de "plug-ins" para
ampliar sus posibilidades. El Rational Method Composer es compatible con el estndar
SPEM del OMG, que incluye los bloques funcionales del proceso llamado patrones de
capacidad que representan las mejores prcticas para disciplinas, prcticas,
tecnologas y estilos de desarrollo especficos. Esos bloques reutilizables forman parte
de un kit de herramientas para organizar procesos de entrega de forma rpida
basados en las necesidades especficas del proyecto.
El producto del Rational Method Composer es un web site esttico en HTML con
diversos hipervnculos organizada de la forma que usted quiere y que documenta su
proceso de IT en la totalidad. El Web site publicado puede ser implantado en cualquier
servidor web o servidor de archivos, de modo de dar a todos en su organizacin que
tienen un explorador y acceso a su intranet la habilidad de visualizar en cualquier
momento los procesos ms actuales de entrega, modelos, estndares, polticas, etc.,
sin miedo de acceder a materiales obsoletos. La herramienta tambin produce
modelos de Microsoft Project que permiten que los gerentes de proyecto inicien
rpidamente un tipo especfico de proyecto.
El Rational Method Composer soporta la iniciacin rpida de proyecto al permitir que
los ingenieros de procesos y gerentes de proyecto seleccionen, personalicen y
organicen procesos de forma gil para proyectos especficos de desarrollo. Es una
forma excelente de hacer un prototipo de un proceso, divulgarlo a la organizacin y
obtener un feedback casi instantneo acerca de su posible utilizacin.
Siempre activa en la comunidad de cdigo abierto, IBM es la principal colaboradora del
proyecto Eclipse Process Framework. La herramienta Eclipse Process Framework
Composer (EPFC) forma el kernel del Rational Method Composer. Adems de
contenido como el IBM Rational Unified Process (RUP) y el IBM Practices, el
Rational Method Composer se diferencia del EPFC a travs de diversas posibilidades
de herramientas adicionales, tal como la habilidad de publicar un proceso no slo en
un web site, sino tambin en los formatos PDF y Microsoft Word. El Rational Method
Composer viene en un paquete con el RUP, una grande biblioteca basada en casos
prcticos y otros quince plug-ins. Los plug-ins EPFC incluyen el OpenUP (el gil
derivado del Unified Process), prcticas EPF, Scrum, Programacin Extrema (XP),
Mtodo de Desarrollo de Sistemas Dinmicos (DSDM), y Desarrollo gil de Reglas del
Negocio (ABRD).
El Rational Method Composer y el EPFC son totalmente compatibles con las
actividades de mejora de procesos y son dos de las mejores herramientas disponibles
hoy da.
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Resumen
Este artculo presenta pruebas y ejemplos de cmo el costo de introduccin de
mejoras en los procesos de IT pueden resultar un claro retorno sobre la inversin. Al
seguir esos tres pasos, es posible demostrar en un caso de negocio como la mejora
de los procesos puede reducir significativamente los costos y mejorar la productividad
en una organizacin de IT:
Identificar oportunidades de mejora de procesos
Elaborar frmulas para calcular los ahorros de costo
Determinar los costos del esfuerzo y calcular el ROI
Hay un estndar de mejores prcticas del sector (SPEM) que estipula qu constituye
un buen proceso, y el Rational Method Composer se basa en el SPEM. Tanto el
Rational Method Composer como el EPFC ofrecen a las organizaciones potencia y
practicidad para documentar, gestionar y publicar procesos de IT. En general, esas
herramientas ofrecen un excelente y rpido inicio para las organizaciones que quieren
documentar procesos de implantacin de sus iniciativas de ahorro de costos.
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Eplogo
Si a algn lector le gustara compartir una o ms oportunidades de ahorro de costo
que han visto o experimentado, enve un email al autor
enceoneill@ocsprocessworks.com para que sea incluido posiblemente en un prximo
artculo. Los colaboradores sern agradecidos, entonces, incluya su nombre, ttulo,
empresa y direccin de email. Gracias.
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Observaciones
1. De acuerdo con la Oficina de Estadsticas Laborales de Estados Unidos,
un empleado promedio de TI gan US$39,85/hr en 2007. Una tarifa
global por operaciones generalmente es el mltiplo entre 1,5 y 2,5 veces
ms alto que el componente salarial por hora. Por lo tanto, un monto de
US$40 la hora, multiplicado por 1,65 (que es el nmero ms conservador
del multiplicador estndar) genera una monto global de US$65 la hora, a
partir de los cuales se puede calcular el ROI con precisin.