UNIVERSIDAD GALILEO

FISICC-IDEA
ADMINISTRACION MODERNA 2
LICDA. ELENA MENDEZ
LUNES 20:00 HORAS


















DEPARTAMENTALIZACION
















NOMBRE: MARCO ESTUARDO ROSAS ROSALES
CARNE: 10116039
GUATEMALA, 04 de agosto de 2014

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INTRODUCCION



La Departamentalizacin es el proceso por el cual se crean agrupaciones de
trabajadores o unidades homogneas, que gozan de cierta autonoma para el
desempeo de una o varias funciones de la organizacin.
Sirve para coordinar y supervisar mejor las tareas.













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DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalizacin es un proceso por el cual se agrupan, entre los rganos
de una determinada organizacin, actividades o funciones similares y, lgicamente,
relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una
especializacin que permite obtener ganancias de productividad.
Tambin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal
y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la
especializacin, proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente
combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o caracterstica
compartida. Departamentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en
varios subconjuntos; departamentalizacin total es la sucesiva repeticin de ese
proceso.
Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los
distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y
que pueden denominarse: reas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc.
Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los
inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas.
El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres
maneras distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a
saber:
- Divisin por jerarqua
- Divisin por funciones
- Divisin por divisin (unidad/ delegacin, grupo de clientes, grupo de
productos, proyecto)




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La eleccin del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la
departamentalizacin depende, en general, de los objetivos de la organizacin,
de las caractersticas del entorno exterior, de la tecnologa utilizada, de la
formacin de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la existencia o
no existencia de unidades, delegaciones alejadas geogrficamente, de la
dimensin de la organizacin y de la estrategia a seguir.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTA MENTALIZACIN MEDIANTE NUMEROS SIMPLES
El mtodo de departamentalizacin mediante nmeros simples se logra contando a
las personas que van a desarrollar las mismas tareas y colocndolas bajo la
supervisin de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas
donde trabajan o en que trabajan; es que el xito de la empresa depende solo del
nmero de personas que participan en ella. Aunque un examen rpido puede
impresionar a un investigador por el nmero de personas divididas en departamentos
sobre la base de los recursos humanos la utilidad de este dispositivo organizacional
ha disminuido con cada siglo que transcurre por una parte, la tecnologa ha
avanzado, exigiendo habilidades ms especializadas y diferentes.
La disminucin de la departamentalizacin nicamente por el nmero de personas
demuestra que los grupos integrados por el personal especializado con frecuencia
son ms eficientes que aquellos basados simplemente en nmeros.

DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO
Una de las formas ms antiguas de departamentalizacin, que por lo general se
usaba a los niveles inferiores de la organizacin, es agrupar las actividades basadas
en el tiempo. El uso de turnos de trabajo es comn en muchas empresas donde por
motivos econmicos, tecnolgicos o de otro tipo el da normal de trabajo no es
suficiente. Algunos ejemplos de esta clase de departamentalizacin se pueden
encontrar en los hospitales donde la atencin al paciente es fundamental las
veinticuatro (24) horas del da.



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VENTAJAS
Estos pocos ejemplos muestran un nmero de ventajas de la departamentalizacin
por tiempo.
Se pueden prestar servicios ms all del da tpico de 8 horas con frecuencia
extendindolos hasta 24 horas por da.
Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un
ciclo continuo.
El equipo de capital caro se puede utilizar ms de 8 horas al da cuando los
trabajadores de los diversos turnos usan las mismas maquinas.
Para algunas personas resulta conveniente trabajar en la noche.

DESVENTAJAS
La departamentalizacin por tiempo tambin tiene desventajas.
Puede faltar supervisin durante el turno de la noche.
Existe el factor de la fatiga; para la mayora de las personas resulta difcil
cambiar, por ejemplo, de un turno de da a un turno de noche y viceversa.
El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y
comunicacin.
El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del
servicio.









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DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION DE LA EMPRESA


(Archivo Recursos Humanos, Sears 2014)

Esta departamentalizacin abarca lo que las empresas normalmente hacen, un
agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.
Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creacin de algo til y deseado por
otros, las funciones bsicas de la empresa son generar utilidades o agregar utilidad a
un bien o servicio, venta y finanzas. Ha sido lgico agrupar estas actividades en
departamentos tales como compras, importaciones, ventas, mercadeo y finanzas.
Una razn de la diversidad de trminos es que con frecuencia las actividades bsicas
difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las
iglesias no tienen departamentos de produccin. Eso no significa que no se lleven a
cabo estas actividades, sino simplemente que no estn especializadas o que son de
tan poca importancia que se combinan con otras.
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Otro motivo de la ausencia de los departamentos de ventas, produccin o finanzas
en muchos organigramas es que quiz se hayan escogido deliberadamente otros
mtodos de departamentalizacin.
Aquellos que tienen la responsabilidad de la empresa pueden decidir organizarla en
base a los productos, clientes, territorios o canales de comercializacin.
La base ms ampliamente utilizada para organizar es la departamentalizacin
funcional y se encuentra presente en casi toda empresa y en algn nivel en la
estructura de la organizacin. Las caractersticas de las funciones de las empresas de
ventas, produccin y finanzas, estn tan ampliamente reconocidas y profundamente
comprendidas que son la base no solo de la organizacin departamental sino
tambin, con mayor frecuencia, de la departamentalizacin a nivel superior.
La coordinacin de las actividades se pueden lograr mediante reglas y
procedimientos, varios aspectos de la planeacin, la jerarqua organizacional, los
contactos personales y en ocasiones los departamentos de enlace.
VENTAJAS
La ventaja ms importante de la departamentalizacin funcional es que es un mtodo
lgico y probado a travs del tiempo. Tambin es la mejor forma de asegurar que los
altos gerentes defendern el poder y el prestigio de las actividades bsicas de la
empresa. Adems sigue el principio de la especializacin ocupacional y de esta forma
facilita la eficiencia en las labores del personal.
DESVENTAJAS
Puede tender a disminuir el inters en los objetivos globales de la empresa. El tamao
del rea geogrfica en la que opera una empresa pude necesitar del agrupamiento
territorial de las actividades; la produccin o la compra de numerosas lneas de
productos. Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad
a un departamento funcional y no a la empresa en general. Estos muros entre los
departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho esfuerzo para
derribarlos.








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DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO
Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn
dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y
en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en las
oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando
emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el
montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo.
VENTAJAS

Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata
El costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede
compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control
en oficinas centrales
La creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la
empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.



DESVENTAJAS

Requiere ms personas con habilidades generales de gerente
Difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos
Requiere servicios tales como personal o compras a nivel regional
Agrava los problemas de control de la alta direccin.


















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DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO

Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la
departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre s.






(Archivo Recursos Humanos, Sears 2014)












S
E
A
R
S


Lnea Blanca
Audio y Video
Herramientas
Fitness
Muebles
Hogar
Juguetes
Perfumeria
Delicatessen
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DEPARTAMENTALIZACION POR EQUIPO

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar
eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la
agrupacin por proceso.




(Archivo Recursos Humanos, Sears 2014)

COMBINACION

Como no existe una forma ideal de departamentalizacin que se aplique a todas las
organizaciones y a todas las situaciones, el administrador debe determinar que es
mejor, al observar la situacin a la que se enfrentan: los trabajos o funciones a
analizar, los usuarios a quienes se atiende y otros factores ambientales internos y
externos de la situacin.










Logistica
Servicio
Tecnico
Tecnicos
Bodega
Encargado de
Recibo
Coordinacin
de Trfico
Supervisor
de Ruta
Encargado de
Traslados
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BASES DE DEPARTAMENTALIZACION

Existen dos bases de agrupacin dentro de la departamentalizacin:
Funcional, en funcin de:
El proceso de trabajo.
La funcin empresarial.
Los conocimientos y habilidades.
Por mercados, segn:
El producto o servicio.
Los clientes.
La zona geogrfica.



CASO PRCTICO

SEARS Caso de Estudio

La empresa Sears gira en el ramo de venta de artculos de para el hogar en general.
Comenz hace 14 aos y los ltimos tres aos tuvo un crecimiento importante en su
volumen de actividad, incrementando sus importaciones y sus ventas que se realizan
en el ao.

Actualmente, el Directorio de la empresa est integrado por un representante legal,
un Sub-Gerente General, Gerente Comercial, Gerente Financiero, Gerente de
Operaciones y Gerente de Logstica. La Gerencia Comercial est a cargo del Sr. Carlos
Fonseca. Existe desde hace tres meses una nueva plaza de Sub-Gerente General que
est a cargo de la seora Esmeralda Mayorga. La Gerencia de Financiera est a cargo
del Sr. Alfredo Snchez.

ltimamente se han producido reiteradas devoluciones de los pedidos a nuestros
proveedores por defectos de fbrica. Tambin han aumentado las quejas de los
clientes por incumplimiento de servicio tcnico. Esta circunstancia es atribuida por
Carlos Fonseca al crecimiento demasiado rpido de la empresa en los ltimos aos, y
que no se ha dado la posibilidad de hablar con el Gerente Financiero ya que l es el
Gerente pero Corporativo.

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Es necesario aumentar el control de todos los productos que ingresan a taller. Los
nuevos empleados no son como los de antes. Hay que controlar todo lo que hacen.
Por ello se propuso contratar un consultor externo ya experimentado en esa rama
con el objetivo de analizar las funciones de los distintos rganos de la empresa.
Alfredo Snchez estuvo de acuerdo con la propuesta, aunque en su opinin: el
problema no radica solo en la estructura y en aumentar el control de los productos
ingresado por el rea de Servicio Tcnico. Hay que tratar que no se produzcan
errores. Tambin sera importante acercarse al cliente y ver cules son los motivos de
queja y lo que realmente aprecia.

Esmeralda y Carlos, solicitaron la presentacin de una propuesta del consultor
externo y el en su propuesta estableca que el objetivo del trabajo sera: estudiar la
estructura organizativa, y todos los aspectos necesarios para garantizar un
funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa, adems estableca un plazo de tres
meses para mejorar la jerarqua, y cambiar la departamentalizacin organizacional
actual.


El representante legal analiz las propuestas y opt por contratarlo.

El consultor comenz de inmediato su tarea, para lo cual elabor un cuestionario
escrito que distribuy entre todos los gerentes de la empresa.

El cuestionario es el siguiente:

CUESTIONARIO Conteste por favor en hoja aparte
-Nombre: -Cargo: -Edad:
-Nombre de su jefe directo:
-Nombre de sus subordinados directos:
-Detalle las tareas que realiza
-Cules son las principales decisiones que toma solo?
-Integra algn comit de coordinacin?
-A quin o quienes brinda asesoramiento?
-Cules son los principales problemas que enfrenta para realizar su trabajo?

Luego de haber procesado los datos de los cuestionarios contestados entrevist a
dos de los Gerentes de la empresa.

El Gerente de Logstica, Sr. Marvin Mndez, manifest: Tengo problemas con los
recibos de mercadera y tambin con los artculos que ingresan a travs del taller, ya
que los productos de lnea blanca ltimamente vienen con defecto de fbrica y no
vienen los repuestos que necesito no vienen a tiempo, el mantenimiento de algunos
equipos no es el adecuado y eso me genera retrasos por roturas en los mismos.

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En la otra entrevista el Sr. Carlos Fonseca, Gerente Comercial, mencion lo siguiente:
Estamos importando artculos que se atrasan y por burocracia no contamos con los
repuestos de los artculos y eso me genera problemas con los clientes y en las ventas.
Estamos teniendo una creciente demanda en taller pero no tengo tiempo para
atenderla adecuadamente, ya que coordinarlo con todos las personas de bodega me
resulta bastante complicado.

Adems no recibimos el apoyo del Gerente Financiero quien es el jefe del Gerente de
Logstica, l no se mantiene en Sears y ve ms asuntos de la corporacin que de
Sears. La estructura en Logstica es complicada y no hay una jerarqua establecida.

Frente a esta ltima entrevista, analice cul es el problema central del desorden que
existe en el rea de logstica.

Anlisis:

Uno de los problemas principales es que el rea de logstica no est bien estructurada
y los que pertenecen a esa rea no estn enterados de la jerarqua ni de la estructura
de su departamento, el Gerente de logstica no puede tomar ninguna decisin si no
se la autoriza el Gerente Financiero.

Las decisiones tardan en ejecutarse ya que el Gerente Financiero es corporativo por
lo que tiende varios asuntos al mismo tiempo y no le da prioridad a ese
departamento, lo que provoca que las rdenes de compra se atrasen y as
sucesivamente todos los procesos.

El Gerente de logstica se queja que no recibe apoyo de su jefe, y los de taller se
quejan que no hay toma de decisiones en el momento y hay decisiones que no
pueden esperar. Hay procesos que se repiten ya que los empleados piensan que se
tienen las mismas atribuciones.

Recomendaciones:

Presentar el organigrama establecido de taller a cada uno de los integrantes de ese
grupo, para saber quin es su jefe directo y verificar las atribuciones de cada personal
y as evitar la duplicacin de procesos.

En mi opinin cambiaria de jefe, el Gerente Financiero debera de soltar esa rea y
pasarla al Gerente Comercial para no atrasar procesos, hay decisiones que no pueden
esperar y situaciones que tienen que solucionarse de inmediato.
Tambin propongo que el Gerente de logstica pueda tomar decisiones sobre su
equipo y delegar, el debera de tener la libertad de tomar las decisiones que agilicen
los trmites, como la compra de repuestos, priorizacin de casos, distribucin de
mercadera
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CONCLUSION

Para que la organizacin logre el cumplimiento de sus metas y objetivos en el largo y
en el corto plazo, es importante tener claro que cada rea desempea una funcin
sin embargo la suma de todas las funciones logran el servicio o producto final que es
puesto a disposicin en el mercado.

Depende mucho de la estructura y el rubro en el que la empresa se desenvuelve, para
definir que departamentalizacin es la ms recomendable, sin embargo depende
tambin del capital monetario y factor humano con el que cuenta para lograr a
menor costo y menor tiempo una mayor utilidad.
El tipo de departamentalizacin est en funcin al rubro en el que la empresa
desarrolla sus actividades.

















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BIBLIOGRAFIA



Chiavenat Introduccin a la Teora de la Administracin (5 Edicin).
Koontz Administracin. Mc Graw Hill
http://www.slideshare.net/angelaruiz24/departamentalizacion-y-tipos-
15300719
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/92.htm
http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa15/organizacion_de_la
_naturaleza_del_proyecto/o5.htm