www.performance-mexico.

com Pgina | 1

EL TRABAJO EN EQUIPO
Autor: Manuel Snchez Durn
Venir juntos es un principio; mantenerse juntos es progreso; trabajar juntos es el xito. Henry Ford
La complejidad de las operaciones en la industria imposibilita que alguien pueda realizar todas las
operaciones por s solo. Es cierto que cuando los recursos son escasos, algunos individuos tienen que
usar varios sombreros para poder ofrecer el mejor servicio o producto posible. Sin importar si se
trata de una compaa con un amplio staff y equipos de trabajo especializados o de una empresa pe-
quea, el trabajo en equipo, sigue siendo importante. Los tipos de equipo sern distintos, los inte-
grantes tambin, pero el objetivo final sigue siendo proporcionar al cliente el mejor producto o servi-
cio posible al mejor costo.

LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
La literatura refleja que las organizaciones se benefician del trabajo conjunto de la gente, resultando
en:
- Mayor productividad
- Uso efectivo de los recursos
- Mejor solucin de problemas
- Mayor calidad de los productos o servicios
- Creatividad e innovacin
- Decisiones de mayor calidad
El trabajo en equipo produce ideas que se complementan o que se construyen unas sobre otras.

UN EQUIPO EFECTIVO
Los equipos se tienen que hacer, y cada vez que un distinto tipo de individuos se une, el equipo toma
una composicin distinta. Los equipos efectivos adoptan distintas composiciones y roles cuando asu-
men retos distintos, usando sus recursos de la mejor manera.

www.performance-mexico.com Pgina | 2

Los equipos pasan por un proceso de crecimiento. En 1977, Tuckman y Jenson, en Group and Organi-
zation Studies, propusieron un Modelo de Maduracin de Equipos. En este modelo, ellos menciona-
ron 5 etapas que veremos a continuacin:

FORMACIN
Esta etapa se caracteriza porque los miembros se basan en los comportamientos pasados. Los
participantes pueden estar confundidos respecto de por qu estn ah, y evitan tocar temas se-
rios y expresar sus sentimientos. Los miembros del equipo buscan una gua y direccin de parte
del lder, evitan la controversia y tratan de mantenerse a salvo. Los resultados del equipo en esta
etapa son pobres, si no nulos.
TORMENTA
El equipo entra en la etapa de TORMENTA cuando empieza a tratar de encontrar la forma de con-
seguir la tarea para la cual se reunieron. Durante esta etapa puede haber fuertes conflictos y
competencia. Algunos integrantes sern hostiles y defensivos. Puede haber desacuerdo acerca de
los objetivos y metas. El conflicto mayor es generado por algunos integrantes que intentan domi-
nar al equipo, mientras que otros permanecen pasivos. Para poder salir de esta etapa, el equipo
necesita adquirir una mentalidad de solucin del problema. Los resultados del equipo en esta
etapa son pobres y posiblemente nulos.

www.performance-mexico.com Pgina | 3

NORMATIVA
Durante esta etapa el equipo se une. Finalmente se acuerdan los objetivos y metas y se les aigan
propietarios. En esta etapa se da el reconocimiento a la contribucin de cada individuo, sus
habilidades de unin y cohesin. Los miembros del equipo comparten sus sentimientos, piden y
dan realimentacin, y mantienen la atmsfera de seguridad ya creada. El equipo se vuelve com-
petente y se desarrolla el orgullo. La mayor tarea en esta etapa es el flujo de datos entre los
miembros y la exploracin de posibles soluciones. Los resultados en esta etapa son moderados y
ocasionalmente altos.
DESEMPEO
En este punto, el equipo se orienta tanto a la tarea como a la gente, yse vuelve mucho ms inno-
vador y creativo. La identificacin de los miembros del equipo es alta y la moral tambin. Los
miembros del equipo se organizan en formas altamente flexibles e innovan y experimentan solu-
ciones. Si el equipo alcanza esta etapa y no todos lo consiguen - sus capacidades, alcance y pro-
fundidad de interacciones personales se vuelven dependientes. Los resultados en esta etapa por
lo general son muy elevados.
DISOLUCIN
No todos los equipos llegan a la etapa de desempeo. Sin embargo, cuando s lo hacen, una vez
alcanzado el objetivo por el cual se form el equipo, ste entra en la etapa de DISOLUCIN. Los
miembros del equipo toman nuevos rumbos, con relaciones e identificacin altas, que tendrn
efectos por algn tiempo despus.
Esta maduracin del equipo sucede en cada individuo por separado, en la interrelacin de unos con
otros, y en el equipo completo. Cada miembro del equipo avanza a su propio ritmo. Si uno solo de los
miembros del equipo no est listo para moverse hacia la siguiente etapa de maduracin, el equipo
completo no puede avanzar por completo. Los equipos efectivos buscan conseguir que ese miembro
d el paso siguiente. Sin embargo, tambin sucede que se trate de excluir del equipo a dicho miem-
bro, lo que puede llevar a la destruccin del equipo.
El mayor reto es definir los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo. Cada miembro es
distinto en trminos de intereses, habilidades y capacidades. Cada miembro tomar un rol distinto
dependiendo de las tareas del equipo y el proceso por el que se atravesar para completar dichas
tareas. Desafortunadamente, no todos los miembros toman un papel positivo para asegurar que el
equipo consiga los objetivos.


www.performance-mexico.com Pgina | 4

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO
Cuando un equipo llega a un nivel de efectividad, hay ciertas caractersticas evidentes:
- Un liderazgo apropiado
- Metas claras compartidas
- Preocupacin por el bienestar y crecimiento de los miembros del equipo
- Uso de recursos de todos los miembros del equipo
- Los miembros tienen las capacidades necesarias para completar las tareas
- Procedimientos apropiados para la toma de decisiones y autoridad
- Tcnicas apropiadas de solucin de problemas
- Operacin en horarios y frecuencias definidas
- Evaluacin peridica de los resultados del equipo

EL ROL DEL LDER EN LA MADURACIN DEL EQUIPO
La maduracin del equipo no depende slo del lder, pero sin su intervencin apropiada, la madura-
cin puede tomar ms tiempo y esfuerzo y podra ocurrir la destruccin del equipo. Por ello, detalla-
mos el papel que debe tomar el lder en cada etapa:
FORMACIN
- Clarificar la direccin
- Conseguir que los miembros del equipo se conozcan
- Crear una atmsfera positiva
- Buscar objetivos rpidos, directos que el equipo pueda conseguir y propiciar la oportunidad de
hacerlo.
TORMENTA
- Hablar del conflicto
- Mover a los miembros del equipo hacia la negociacin y el consenso
- Conseguir que los integrantes suman ms responsabilidad por las tareas
- Negociar reglas bsicas con el equipo
NORMATIVA
- Reducir la direccin y permitir que los miembros del equipo definan la direccin de sus tareas.
- Ayuda a construir la confianza entre los miembros y relaciones slidas

www.performance-mexico.com Pgina | 5

- Anima al equipo a evaluar el progreso y establecer sus propias metas
DESEMPEO
- El lder comienza a preguntar, couchear y mediar.
- Participa en las tareas con el resto de los miembros, tratando de asumir una carga equitativa.
- Inspira y apoya a los miembros del equipo para elevar la productividad.
- En su papel de mediador, obtiene informacin de los miembros del equipo y mantiene la co-
municacin de cada tarea con todos dems miembros.
Independientemente de la etapa de maduracin, el lder debe mantener las caractersticas propias de
esta funcin, y debe asegurarse de reconocer y reforzar los logros del equipo y ampliar la visin del
equipo.

LOS ROLES NEGATIVOS
Algunas de las formas ms comunes de roles negativos son BLOQUEAR el progreso del equipo, DIVA-
GAR alrededor de las tareas prximas y COMPETIR en formas que llevan a la destruccin del equipo.
El lder debe cuidar que estos roles sean corregidos tan pronto sean detectados.
Para mantener un equipo efectivo, es necesario que el lder se encargue de resolver los conflictos
entre los miembros. A veces ser necesario cambiar la conformacin del equipo y esto provocar que
el equipo en su conjunto atraviese por todas las etapas de maduracin nuevamente. Sin embargo, los
resultados bien valen la pena.

performance coaching aplica en su actividad el conocimiento del proceso de maduracin de
equipos de trabajo y el rol del lder en este proceso.

Acerca del autor:
Manuel Snchez Durn cuenta en su experiencia 18 aos en empresas transnacionales,
donde demostr un sobresaliente liderazgo. En diversas ocasiones fue reconocido tanto
por sus habilidades como por la solidez y madurez de sus equipos de operaciones. Ac-
tualmente es Director de Performance Coaching de Mxico.


Contacto: +52 (81)1537 9622
msanchez@performance-mexico.com