MODELOS MENTALES

Red Maestros de Maestros

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Objetivos
Favorecer en los participantes la
disposicin al cambio personal
Identificar herramientas que
favorecen el cambio
organizacional.
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Contenidos
Anlisis concepto de paradigma a
travs de ilusiones pticas
Importancia del manejo de
paradigmas en procesos de cambio
permanente.
Influencia de los paradigmas en la
industria.
Capacidad de anticipacin como
nueva dimensin del liderazgo.
Administracin de paradigmas en
una organizacin.
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Paradigmas
La palabra proviene del griego
paradeigma, que quiere decir modelo,
patrn, ejemplo.
Un paradigma es un conjunto de
reglas y disposiciones (escritas o no)
que hace dos cosas:
establece o define lmites, y
indica cmo comportarse dentro de los
lmites para tener xito.
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Modelos Mentales
Esta disciplina trabaja con aquellos
supuestos hondamente arraigados en
nuestra conciencia y con las
generalizaciones e imgenes de la
realidad, que influyen sobre nuestro
modo de comprender el mundo y
actuar.

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Modelos Mentales
Trabajar con modelos mentales
consiste en volver el espejo hacia
adentro para:
aclarar la conciencia sobre nuestros
modelos mentales y los efectos que
provocan sobre nuestra conducta;
y aprender a exhumar nuestras
imgenes internas del mundo, para
llevarlas a la superficie y someterlas a
un riguroso escrutinio.
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Objetivos de los Modelos
Mentales
Incrementar nuestra capacidad para
reflexionar.
Aclarar y mejorar continuamente
nuestra imagen interna del mundo.
Descubrir cmo nuestros modelos
mentales determinan nuestros actos y
decisiones.
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Influencia de los Modelos
Mentales
Los modelos mentales poseen una
doble influencia sobre las personas:
Primero, determinan el modo de
interpretar el mundo;
Segundo, determinan nuestro modo
de actuar (son activos).
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Influencia de los Modelos
Mentales
Aunque las personas no (siempre) se
comportan en congruencia con las
teoras que abrazan (lo que dicen),
si se comportan en congruencia con
sus teoras-en-uso (los modelos
mentales).
Chris Argyris
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Influencia de los Modelos
Mentales
La fuerza de los modelos mentales
para influir sobre las personas se
explica:
Primero, porque afectan lo que
vemos.
Segundo, porque son tcitos,
existen por debajo de nuestro nivel
de conciencia.
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Esperando el futuro
Veamos con un ejemplo como
operan los modelos mentales o
paradigmas en un caso concreto:

La industria de los relojes en Suiza.
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Esperando el futuro
En 1968 los suizos dominaban la
fabricacin de relojes.
Con el 65% de las ventas y el 80%
de las utilidades del mercado
mundial.
Y eran pioneros de la investigacin
en relojera e innovadores
constantes.
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Esperando el futuro
En 1980, su participacin en el
mercado disminuy a menos del
10%.
Su participacin en las utilidades
cay por debajo del 20%.
En 12 aos, los suizos haban
dejado de liderar el mercado
mundial de relojes.
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Esperando el futuro
Qu sucedi? Algo muy
profundo
Chocaron con un cambio
paradigmtico, un cambio en las
reglas fundamentales de la
fabricacin de relojes.
El mecanismo mecnico estaba a
punto de dar paso al mecanismo
electrnico: los relojes a cuarzo.
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Esperando el futuro
Para Japn este cambio constituy
una oportunidad nica.
En 1968, tenan menos del 1% del
mercado mundial de relojes.
En el cambio, Seiko lider la
acometida.
Actualmente los japoneses
controlan un tercio del mercado y
de los beneficios.

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Esperando el futuro
La irona es que el movimiento del
cuarzo electrnico fue inventado por
suizos.
Los fabricantes suizos pensaron que
del pulsar del cuarzo no podra
surgir el reloj del futuro.
No tena resortes, ni ejes, pocos
engranajes, funcionaba con pilas,
era electrnico, es decir, no se
pareca a un reloj suizo.
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Esperando el futuro
Por qu personas inteligentes
realizan un mal trabajo anticipando
el futuro?
Porque estas personas al igual que
nosotros son prisioneras de sus
paradigmas.
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Qu es el efecto paradigma?
Lo que percibimos de la realidad est
determinado por nuestros
paradigmas.
Lo que a una persona puede resultar
muy notorio, perfectamente obvio,
puede ser casi imperceptible para otra
persona con un paradigma diferente.
En esto consiste, el efecto paradigma.
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Qu es el efecto paradigma?
Por lo tanto, si uno quiere explorar el
futuro, lo primero que debe conocer
es la influencia que ejercen nuestros
paradigmas sobre nuestra percepcin
del mundo que nos rodea.
En caso contrario, ver el futuro con
anteojeras como los caballos de
tiro.
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Qu es el efecto paradigma?
Frases habituales que dan cuenta de la
presencia del efecto paradigma:
Eso es imposible
Aqu no hacemos las cosas de ese modo
Ya lo intentamos y no dio resultado
Hacerlo de ese modo va contra nuestra
poltica
Si usted llevara aqu todo el tiempo que
yo llevo, comprendera que lo que sugiere
es completamente absurdo!.
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Qu es el efecto paradigma?
Un paradigma es entonces como una
espada de doble filo:
Nos permitir ver, analizar y trabajar
con la informacin del mundo (los
datos) que concuerda con el
paradigma.
Nos aparta de los datos que corren
en sentido opuesto al paradigma.
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Qu es el efecto paradigma?
Por consiguiente:
Vemos mejor lo que esperamos ver
Vemos mal, o no vemos en absoluto,
los datos que no se ajustan al
paradigma.
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Ejemplo
La figura del frente
es un cuadrado
definido por cuatro
puntos.
Moviendo dos de
los cuatro puntos
intente crear un
cuadrado del doble
de tamao.
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Solucin al ejemplo
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Caractersticas de los paradigmas
Son comunes:
Paradigmas hay en todas partes.
Muchos son triviales: sus reglas y
disposiciones no tienen mucho impacto
sobre un ambiente mayor.
Pero todos, grandes o pequeos,
proporcionan al practicante una visin
y una comprensin especiales y los
mtodos para resolver problemas
especficos.
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Caractersticas de los paradigmas
Son funcionales:
Los paradigmas son necesarios.
Sin reglas orientadoras estaramos
confundidos siempre porque el mundo
est demasiado lleno de datos.
Nos ayudan a distinguir los datos
importantes de aquellos que no lo son.
Sus reglas nos indican cmo mirar los
datos y cmo tratarlos.
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Caractersticas de los paradigmas
El efecto paradigma invierte la
sensata relacin entre ver y creer:
Postura comn: Cuando lo vea, lo
creer
Situacin real: Lo ver cuando lo
crea.
En realidad, para ver necesitamos los
paradigmas.
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Parlisis paradigmtica
Enfermedad fcil de adquirir y a
menudo fatal que consiste en
convertir nuestro paradigma en el
paradigma.
En tiempos turbulentos, tener la
forma correcta de hacer las cosas y
carecer de habilidad para explorar
alternativas es en extremo peligroso.
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Flexibilidad paradigmtica
Es el remedio a la parlisis
paradigmtica y la mejor estrategia en
tiempos turbulentos.
Consiste en la bsqueda intencional de
nuevos modos de hacer las cosas.
Cuando escuche algo loco sobre su
campo de experiencia, preste atencin.
Cuando alguien vaya en contra de su
paradigma, no se defienda, reljese y
escuche.
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Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional
El desarrollo de la habilidad para
trabajar con modelos mentales supone
el aprendizaje de aptitudes nuevas y
la implementacin de innovaciones
institucionales que contribuyan a
llevar a la prctica estas aptitudes.
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Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional
Se deben abordar las siguientes
tareas crticas:
Primero, llevar a la superficie los
supuestos bsicos acerca de los
escenarios ms importantes que
enfrenta o deber enfrentar la
organizacin.
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Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional
Segundo, capacitar a todo el personal
en el manejo de modelos mentales en
niveles personales e interpersonales,
mediante el desarrollo de sus
aptitudes de reflexin e indagacin.

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Desarrollo de Habilidades de
Reflexin e Indagacin
Quienes asumen el aprendizaje
como una prctica continua son
capaces de ejercitar lo que David
Bohm denomina reflexin en la
accin, poseen la capacidad de
reflejar su propio pensamiento
mientras actan.
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Desarrollo de Habilidades de
Reflexin e Indagacin
Son como los buenos jazzistas cuando
improvisan juntos:
Sienten la direccin de la msica que
brota de sus aportes entrelazados,
le infunden nuevo sentido y ajustan
su ejecucin al nuevo sentido que
han elaborado.

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Desarrollo de Habilidades de
Reflexin e Indagacin
Herramientas tiles para fortalecer las
aptitudes para la reflexin:
Brincos de abstraccin
Columna izquierda
Equilibrio entre indagacin y
persuasin.
Teora expuesta y teora-en-uso.
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Brincos de Abstraccin
Los brincos de abstraccin ocurren
cuando pasamos de las observaciones
directas (datos concretos) a
generalizaciones no verificadas.
Estos brincos obstaculizan el
aprendizaje porque se vuelven
axiomticos.
La mera suposicin se transforma en
hecho.
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Brincos de Abstraccin
Cmo se localizan los brincos de
abstraccin?
Primero, preguntndonos qu
creemos sobre el modo en que
funciona el mundo (la naturaleza de
los negocios, la gente en general, los
individuos especficos).
Luego pregntese: cules son los
datos sobre los cuales se basa esta
generalizacin?
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Brincos de Abstraccin
Por ltimo, pregntese: estoy
dispuesto a considerar que esta
generalizacin puede ser inexacta o
equivocada?
Es importante hacerse esta ltima
pregunta a conciencia, porque si la
respuesta es negativa no tiene caso
continuar.
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Brincos de Abstraccin
Mientras no seamos conscientes de
nuestros brincos de abstraccin, no
seremos conscientes de la necesidad
de indagacin.
Por eso es tan importante practicar la
reflexin como una disciplina.
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Columna Izquierda
La columna izquierda es una tcnica
poderosa para ver cmo operan
nuestros modelos mentales en
situaciones particulares.
Revela como manipulamos las
situaciones para no afrontar nuestros
verdaderos sentimientos y
pensamientos, con lo cual
obstaculizamos la correccin de una
situacin contraproducente.
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Columna Izquierda
Yo: Cmo anduvo la presentacin?
Bill: Bien, no s. Es demasiado pronto para
decirlo. Adems aqu estamos
ingresando en territorio nuevo.
Yo: Bueno, qu crees que debemos
hacer? Yo creo que tus planteos eran
importantes.
Bill: No estoy seguro, esperemos a ver qu
ocurre.
Yo: Quiz tengas razn, pero quiz
necesitemos hacer algo ms que
esperar.
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Columna Izquierda
QU PIENSO

Todos dicen que la
presentacin fue un
desastre.
Acaso no sabe cun mal le
fue?






QU SE DICE

Yo: Cmo anduvo la
presentacin?

Bill: Bien, no s. Es demasiado
pronto para decirlo.
Adems aqu estamos
ingresando en territorio
nuevo.
Yo: Bueno, qu crees que
debemos hacer? Yo creo
que tus planteos eran
importantes.
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Columna Izquierda
QU PIENSO

Tiene miedo de ver la
verdad. Si se tuviera
ms confianza, quiz
pudiera aprender de una
situacin como sta
No puedo creer que no
advierta cun desastrosa
fue la presentacin para
nuestros planes.
Tengo que hallar algn
modo de despabilar a
este to.
QU SE DICE

Bill: No estoy seguro,
esperemos a ver qu
ocurre.





Yo: Quiz tengas razn, pero
quiz necesitemos hacer
algo ms que esperar.
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Equilibrio entre Indagacin y
Persuasin
El uso exclusivo de la persuasin
puede ser contra-producente ya que
impide el mutuo aprendizaje.
La indagacin pura tambin tiene
limitaciones, entre otras cosas, porque
casi siempre tenemos un punto de
vista que no es necesario esconder.
Se requiere unir la persuasin con la
indagacin para promover el
aprendizaje cooperativo.
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Equilibrio entre Indagacin y
Persuasin
La indagacin recproca permite que
cada cual explicite su pensamiento y lo
someta al examen pblico, lo que crea
una atmsfera de genuina
vulnerabilidad.
Nadie oculta las pruebas ni los
razonamientos que respaldan su punto
de vista; nadie los expone sin dejarlos
abiertos al escrutinio.
He aqu mi opinin y he aqu como he
llegado a ella. Qu os parece?
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Equilibrio entre Indagacin y
Persuasin
Para cuando Ud. exponga su anlisis:
Explicite su propio razonamiento, es
decir, explique cmo lleg a esa
opinin y los datos en que se basa;
Aliente a los otros a explorar la
opinin de usted: ves lagunas en
mi razonamiento?
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Equilibrio entre Indagacin y
Persuasin
Aliente a otros a presentar otros
puntos de vista: tienes otros datos u
otras conclusiones?.
Indague las opiniones ajenas que
difieren de la de usted: qu opinas?
cmo llegaste a tu punto de vista?
tienes en cuenta datos que yo
desconozco?.
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Equilibrio entre Indagacin y
Persuasin
Cuando indague puntos de vista ajenos:
Si usted tiene supuestos sobre los
puntos de vista ajenos, pngalos con
claridad y reconozca que son
supuestos.
Describa los datos sobre los cuales se
basan esos supuestos.
No se moleste en hacer preguntas si
no tiene genuino inters en la
respuesta, es decir, si slo intenta ser
corts o exponer las flaquezas ajenas.
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Equilibrio entre Indagacin y
Persuasin
Cuando el dilogo se atasca (los dems
ya no demuestran inters en indagar
sus puntos de vista):
Pregunte que datos o qu lgica
podran inducirles a cambiar de
parecer.
Pregunte si hay algn modo de
disear un experimento (o
indagacin) conjunto que brinde
nueva informacin.
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Teora Expuesta y Teora-En-Uso
Es vital reconocer la brecha entre las
teoras que guan (lo que decimos) y
nuestras teoras-en-uso (las teoras
que justifican nuestros actos).
La brecha entre mi visin y mi
conducta actual contiene el potencial
para un cambio creativo.
Mientras no reconozca la brecha entre
mi teora expuesta y mi conducta real,
no puede haber aprendizaje.
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A modo de enseanza
Los seres humanos pueden elegir el
cambio de sus paradigmas:
Si usted es religioso, esta habilidad para
cambiar se denomina libre albedro.
Si no lo es, se denomina
autodeterminacin.
El resultado es el mismo: usted puede
escoger ver el mundo de nuevo.
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A modo de enseanza
1.Ser tolerantes con las nuevas ideas,
con las personas que sugieren nuevas
ideas, con quienes ven el mundo de
un modo diferente al suyo.
2.Estar siempre dispuestos a aprender
otra vez, a ver con una nueva luz lo
que hemos visto antes, a explorar los
nuevos territorios que se abren
cuando cambiados de paradigmas.
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A modo de enseanza
3.Las actitudes de tolerancia y
receptividad mantienen disponible el
enorme potencial conceptual que
surge de los cambios paradigmticos,
es decir, de las nuevas ideas que
pueden cambiar el mundo.