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COMPORTAMIENTO GRUPAL
EN LA ORGANIZACIN

LCA Jorge Maciel vila

Una vez estudiados los aspectos del comportamiento individual, pasemos a otro de los
principales temas de estudio del comportamiento organizacional: los grupos.

3.1 Tipos de grupos.

Definicin
Se define como grupo como al conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y
son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.
Dentro de las organizaciones se encuentran dos componentes importantes: los grupos
formales y los grupos informales, para cuya representacin se muestra la analoga con
un iceberg, como se puede apreciar en la ilustracin que sigue:

Organizacin formal

Organizacin informal

ICEBERG ORGANIZACIONAL
Los aspectos formales los vemos sobre el agua y los informales, imperceptibles, se
encuentran debajo de ella.
Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de
inters y de amigos. Los grupos de mando y de tareas estn dictados por la
organizacin formal, en tanto que los grupos de inters y de amigos son alianzas
informales.
Se dice que se trata de un grupo eficaz cuando logra altos niveles de desempeo en la
tarea, de satisfaccin en sus miembros y de vialidad del equipo. Con respecto al
desempeo en la tarea, este tipo de grupo alcanza sus metas en cuanto al sentido
estndar de cantidad, calidad y oportunidad de los resultados de trabajo.

Generalmente se le acredita a Chester I. Bernard, la divisin de la estructura

organizacional en formal e informal.

3.1.1 Grupos Formales.

Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organizacin, con
asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas.
En los grupos formales el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido
hacia las metas de la organizacin. Los seis miembros de una tripulacin area son un
ejemplo de grupo formal.
Para que un negocio cumpla con las metas que se fij, es necesario que se realicen
determinadas tareas y que se asignen a los empleados en la realizacin de las mismas;
en consecuencia, el personal es asignado a los diferentes departamentos funcionales,
por lo que ser miembro de un grupo formal.

3.1.2 Grupos Informales.

Un grupo informal[1], es aquel que surge de las actividades, interacciones y sentimientos
cotidianos que los miembros tienen unos con otros.
Los empleados acostumbran asociarse con personas de diferentes departamentos y
formar grupos cuyas actividades son diferentes a las que exige la organizacin; en este
caso se trata de grupos informales.
De este tipo de grupos tambin surgen lderes, los cuales no son asignados por la
directiva de la empresa sino que surgen por la confianza que depositan en ellos el
grupo informal al que pertenecen.

Antecedentes histricos[2]
A principios del siglo XX, la administracin reconoce la existencia de grupos informales.
En 1931 Howthorne Experiments, realiz el primer estudio de grupos informales, se
descubri que los trabajadores:
Tenan una organizacin informal propia y complicada,
Haba subgrupos, pandillas e individuos aislados,
Estas organizaciones fijan posiciones dentro del grupo, estndares de
comportamiento y expectativas.

Obligan a su cumplimiento an con violencia fsica.

Los escritores administrativos y cientficos sociales, interpretan que el enfoque informal
es el ms importante dentro del comportamiento total de la organizacin formal; como
se muestra en el iceberg, el funcionamiento informal ocupa mayor espacio aunque no
sea visible.

Origen de la organizacin informal, segn Chiavenato

De acuerdo con este autor la organizacin informal se caracteriza por:
La necesidad del individuo de convivir,
El inters de los nuevos integrantes por establecer relaciones informales
satisfactorias con sus compaeros,
Adquisicin de estatus.
Las siguientes, son otras caractersticas particulares de los grupos informales:
Crecen por adhesiones espontneas de individuos.
Generalmente se componen de elementos de diversos grupos y niveles
jerrquicos de la empresa.
La jerarqua existente en la organizacin formal no siempre prevalece en los
grupos informales, es decir, los jefes ya no lo son y posiblemente un subordinado
sea lder del grupo informal.
Satisfaccin de necesidades sociales.- El deseo de afiliacin y necesidad de
relacionarse.
Sensacin de pertenencia e identificacin.- El pertenecer es un sentimiento de
confort personal en relaciones sociales, que en ocasiones se llama solidaridad,
integracin social, intento de agregacin o seguridad social.
Asistencia en el logro de objetivos.- Se logran ciertos objetivos mediante un
grupo, los cuales no se obtendran individualmente.
Oportunidad para tener autoridad y ser creativos.- A diferencia de la organizacin
formal, en donde se procura la dependencia de la administracin.
Permanencia o herencia de valores culturales.- El grupo tiende a desarrollar
valores culturales, deseables para sus afiliados, quienes los hacen perdurar.
Comunicacin e informacin.- Los trabajadores de todos los niveles desean
saber qu ocurre en sus compaas y en qu forma son afectados, por lo que
establecen canales de comunicacin separados de los medios oficiales.

Influencia en las organizaciones formales

La escuela estructuralista relaciona los conceptos de organizacin formal e informal con
lo que proporciona una imagen integrada de la organizacin.
Mientras que la organizacin formal trata de las relaciones entre las diferentes
divisiones o las jerarquas, la informal sugiere grupos y relaciones de iguales, sin
discriminar entre jefes y subordinados.
Las organizaciones informales, al combinarse con las formales, construyen un sistema
total eficiente.
Por su falta de flexibilidad y amplitud, los planes y polticas formales no abarcan ni
resuelven todas las situaciones, lo que da lugar a soluciones a travs de las relaciones
informales, que suelen ser ms flexibles y espontneas.

Beneficios
Cuando la organizacin informal colabora, aligera la carga de trabajo gerencial; al sentir
menos necesidad de supervisar, se alienta la delegacin y descentralizacin de
responsabilidades; es probable que se aumente la productividad.
Puede cubrir las deficiencias de las aptitudes del administrador, por ejemplo, si ste no
se planifica bien, el empleado puede auxiliar informalmente, obteniendo el mejoramiento
del plan.
Otorga satisfaccin y seguridad a los grupos de trabajo; los empleados obtienen un
sentido de pertenencia y seguridad, al sentir que tienen algo valioso que conservar, se
disminuye la rotacin de personal.
La organizacin informal es un canal til para la comunicacin entre los empleados; con
el contacto continuo, aprenden ms sobre su trabajo y entienden su medio ambiente.
Es una vlvula para las frustraciones y otros problemas emocionales, al tener la
oportunidad de conversar de ello abierta y amistosamente.
Los gerentes son impulsados a actuar y planificar con ms cuidado, ya que un cambio
mal calculado que afecte a los grupos informales, pueden minar cualquier proyecto mal
concebido o dbil.
Los jefes que entienden el poder de estos grupos, saben que el abuso de autoridad,
rompera con el equilibrio.

3.2 Utilidad de los grupos.

3.2.1 Para la persona.
Los grupos pueden tambin satisfacer las necesidades de sus miembros. Ofrecen
oportunidades para la interaccin social y pueden proporcionar un sentido de seguridad
a los individuos gracias a la ayuda para trabajar y a la asesora tcnica disponible.
Pueden proporcionar apoyo en pocas especiales de crisis o presin, y permiten la
participacin del individuo.

3.2.2 Para los grupos de trabajo.

Los grupos son escenarios importantes en donde las personas aprenden unas de otras
y comparten sus habilidades y conocimientos para el trabajo. El entorno de aprendizaje
y la experiencia que existen dentro de un grupo se pueden emplear para los recin
llegados que necesitan ayuda para desempearse en su trabajo. Cuando los miembros
del grupo se apoyan y ayudan unos a otros para adquirir y mejorar sus capacidades de
trabajo, pueden incluso superar las deficiencias en los sistemas organizacionales de
capacitacin.

3.2.3 Para la organizacin.

Los beneficios que los grupos pueden aportar a las organizaciones se enumeran en
general. De manera especifica, poseen ventajas de desempeo por encima de la accin
individual.
Los grupos eficaces ayudan a las organizaciones a cumplir tareas importantes. Ofrecen
un potencial de sinergia, es decir, la creacin de un todo que es mayor que la suma de
sus partes. Cuando la sinergia aparece, los grupos obtienen un producto mayor que la
suma de las capacidades de sus miembros individuales, necesaria para que las
organizaciones se vuelvan competitivas y alcancen un alto desempeo a largo plazo en
los tiempos dinmicos actuales.

3.3 Caractersticas de los grupos.

Los grupos a medida que evolucionan, van mostrando ciertas caractersticas, que
hacen posible predecir o explicar el comportamiento de quienes los forman, entre ellas:
normas, papeles, jerarquas, liderazgo, cohesin y conflicto.

3.3.1 Normas.
Son estndares de comportamiento generalmente aceptados por el grupo y el individuo,
que se establecen con el paso del tiempo a raz de la interaccin de los integrantes. Las
normas se forman solamente en relacin con las cosas que tengan significado para el
grupo. Pueden estar escritos o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo
aceptan las normas en diversos grados, algunos totalmente, otros parcialmente. Se
pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen
normas sobre asignacin de recursos y normas de desempeo.

3.3.2 Roles.
Cada una de las personas del grupo tiene un papel que desempear, lo que constituye
los comportamientos esperados del ocupante de esa posicin. Pero adems existe el
papel percibido y el desempeado.
El papel percibido es el comportamiento que la persona que ocupa un puesto piensa
que debe desempear, en ciertos casos este papel puede corresponder con el
esperado. El papel desempeado es el comportamiento que de hecho tiene la persona
en grupos relativamente estables, donde suelen fomentar un acuerdo entre los papeles
esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las
diferencias entre los papeles.

3.3.3 Homogeneidad y heterogeneidad.

En los grupos homogneos cuyos miembros se parecen mucho, trabajar juntos ser
muy fcil, aunque tambin encontraran limitaciones a su desempeo si sus habilidades,
experiencias y perspectivas colectivas no se adaptaran bien a las tareas complejas.
En los grupos heterogneos cuyos miembros son diferentes en edad, gnero, raza,
experiencia, cultura y en otras caractersticas, se cuenta con una base amplia de talento
y punto de vista para la solucin de problemas. No obstante la diversidad puede crear
dificultades cuando los miembros tratan de definir problemas, compartir informacin y
manejar los conflictos interpersonales. Estas dificultades pueden ser bastante
pronunciadas en el corto plazo, pero una vez que los miembros del grupo aprendan a
trabajar juntos, la diversidad podr contribuir a mejorar el potencial de desempeo.

3.3.4 Estatus.
El estatus que se asigna a una posicin particular es consecuencia de ciertas
caractersticas que distinguen una posicin de otra. Factores como la antigedad en el

puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el estatus de la

persona.

3.3.5 Afiliacin.
La afiliacin es el deseo de establecer y mantener relaciones amistosas con otras
personas. En la medida en que los miembros de un grupo tengan la necesidad de
filiacin, mostrarn ciertas preferencias laborales como: relaciones interpersonales y
oportunidades de comunicacin. Por ejemplo, el representante de servicio a clientes o
el miembro de una unidad de trabajo sujeta a un plan de bono de grupo[3].

3.3.6 Cohesin.
Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las
fuerzas que tratan de alejarlos. Conforme aumenta la cohesin en el grupo tambin se
incrementa el nivel de acatamiento de sus normas. El grado de cohesin del grupo
puede arrojar efectos positivos o negativos, segn el grado de coincidencia ente las
metas del grupo y la de la organizacin formal. Los gerentes pueden fomentar o
desalentar la cohesin, empleando las siguientes estrategias.
Para fomentar la cohesin del grupo se recomienda:
Reducir el tamao del grupo.
Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.
Estimular la competencia con otros grupos.
Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes.
Si fuera posible asle fsicamente al grupo.
Para desalentar la cohesin del grupo:
Aumente el tamao del grupo.
Desintegre al grupo.
Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo.
Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo.
No asle fsicamente al grupo.
Aunado a lo anterior, vemos dos caractersticas ms, las cuales tienen son relevantes a
pesar de que se mencionen hasta este momento:

Conflicto Intergrupal
Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organizacin por diversas
razones cuyas consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera que ese
conflicto es positivo, cuando induce la productividad, resultado de la competencia, as
como el cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando
ste se apodera del grupo y lo paraliza.

Estructura
Cada miembro del grupo ocupa una posicin dentro de l. El patrn de las relaciones
entre las posiciones constituye la estructura del grupo. A medida que pasa el tiempo, el
grupo se acopla a algn tipo de estructura; se forma con base en factores como la
experiencia, la agresividad, el poder y el estatus.
3.3.7 La comunicacin.
La comunicacin con los dems es el corazn de la actividad organizacional y de su
supervivencia, tambin es el modo en que las personas tenemos contacto con nuestros
sentimientos, pensamientos y necesidades.
Sin duda alguna, la comunicacin ya sea en su forma escrita, oral o no verbal, es uno
de los ingredientes del trabajo y dependiendo de la calidad de la misma, mostrar si se
intenta promover altos niveles de ejecucin del trabajo y de mantener la unidad de los
recursos humanos.

Definicin
Es el proceso de enviar y recibir significados que contienen un mensaje. [4] Se realiza
entre una persona o un grupo a otra persona u otro grupo.
Este proceso cuya grfica se muestra ms adelante, cuenta con los siguientes
elementos: el emisor, quien prepara el mensaje; el receptor o destinatario del mensaje;
el medio, es decir, la manera de mandar el mensaje, y la retroalimentacin, que le
permite al receptor solicitarle al emisor, que clarifique el mensaje o hacer de su
conocimiento que lo recibi como se esperaba; la retroalimentacin les permite a las
personas darse cuenta de cmo su conducta afecta a los dems.
Hay un intercambio de papeles en donde el emisor, ahora es receptor y viceversa; el
proceso contina hasta que ambas partes estn de acuerdo en el significado del
mensaje.

En la medida en que se realice con honestidad, ocurrirn los efectos buscados, se

beneficia la organizacin y el elemento humano.

3.3.7.1 Comunicacin interpersonal.

Cmo intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres mtodos
bsicos: comunicacin oral, escrita y no verbal.

Comunicacin oral
El principal medio para transmitir mensajes es la comunicacin oral. Discursos,
encuentros formales entre dos personas o discusiones en grupo y sistemas informales
de rumores, son formas populares de comunicacin oral.
Las ventajas de la comunicacin oral son la velocidad y la retroalimentacin. En un
lapso brevsimo es posible transmitir un mensaje oral y recibir una respuesta; si el
receptor no est seguro del mensaje, el emisor lo detecta por la retroalimentacin
inmediata y puede corregirse pronto.
La principal desventaja de la comunicacin oral aflora en las organizaciones o
dondequiera que el mensaje deba pasar a travs de varias personas. Cuantas ms
personas deban transmitir el mensaje, mayor es la posibilidad de que se distorsione.
Si alguna vez ha jugado en una fiesta telfono descompuesto, ya conoce el problema.
Cada quien interpreta el mensaje a su manera. Muchas veces el contenido del mensaje,
cuando llega a su destino, es muy distinto al original. En una organizacin en la que las
decisiones u otros comunicados se transmiten por la jerarqua de autoridad, se corren
grandes riesgos de que los mensajes se distorsionen.

Comunicacin escrita
Los comunicados escritos son memorandos, cartas, coreo electrnico, transmisiones de
fax, publicaciones de las organizaciones, noticias publicadas en los tableros de avisos o
cualquier otro medio para transmitir por escrito palabras o smbolos.
Por qu elige un emisor la comunicacin escrita? Porque es tangible y verificable.
Generalmente tanto el emisor como el receptor guardan un registro del intercambio. El
mensaje puede guardarse indefinidamente. Si hay preguntas sobre su contenido, est a
la mano para su referencia. Esta caracterstica es particularmente importante para las
comunicaciones complicadas y prolongadas. Por ejemplo, es probable que el plan de
marketing de un producto nuevo abarque varias tareas espaciadas en varios meses. Al

poner el plan por escrito, quienes tiene que emprenderlo pueden remitirse fcilmente a
l durante toda su duracin.
Otro beneficio de la comunicacin escrita proviene del proceso en s mismo, puesto que
uno es ms cuidadoso con la palabra escrita que con la oral. Uno est obligado a
pensar mejor en lo que quiere comunicar en un mensaje escrito que en uno hablado.
As, la comunicaron escrita est ms meditada y es ms lgica y clara.

Comunicacin no verbal
Cada vez que damos de palabra un mensaje a alguien, tambin transmitimos un
mensaje no verbal. En algunos casos, el componente no verbal es todo el mensaje. Por
ejemplo, en un bar de solteros, un atisbo, una mirada, una sonrisa, un pliegue del ceo
y un movimiento provocativo del cuerpo comunican un significado. Ninguna exposicin
de la comunicacin estara completa sin detenerse en la comunicacin no verbal, que
abarca movimientos del cuerpo, la entonacin o nfasis que damos a las palabras, las
expresiones del rostro y la distancia fsica entre el emisor y receptor.
Los dos mensajes ms importantes que comunica el lenguaje corporal son:
El grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones.
El estatus relativo percibido entre emisor y receptor.
Por ejemplo, es ms probable que nos situemos cerca de las personas que nos gustan
y que las toquemos ms a menudo. Del mismo modo, quien piensa que tiene una
posicin superior a otro se inclina mas a desplegar movimientos corporales, como
cruzar las piernas o repantigarse en un silln, que manifiesta unos modos casuales y
relajados.
El lenguaje corporal se suma a la comunicacin verbal y a menudo la complica; la
posicin o el movimiento del cuerpo no tiene por s mismo un significado preciso o
universal, pero cuando se enlaza al lenguaje hablado, confiere un sentido ms completo
al mensaje del emisor.

3.3.7.2 Redes de Comunicacin.

En esta seccin pasamos de la comunicacin interpersonal a la comunicacin
organizacional, enfocndonos en las redes formales, rumores y mecanismos
computarizados que usan las organizaciones para facilitar la comunicacin.

Redes formales de grupos pequeos

Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas, por ejemplo,
pueden abarcar cientos de personas y media docena de niveles jerrquicos.
Un ejemplo de tres redes en un grupo pequeo de cinco personas es la cadena, la
rueda y la red multicanal.
La cadena sigue rgidamente la lnea formal de mando, esta red se aproxima a los
canales de comunicacin que se encuentran en una organizacin rgida de tres niveles.
La rueda tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicacin de
todo un grupo, simula la red de comunicacin que se encuentra en un equipo con un
lder fuerte.
La red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos con otros.
En la prctica distingue a los grupos autodirigidos, en que todos los integrantes tienen
la libertad de dar su aportacin y nadie asume un papel de liderazgo.

CADENA

RUEDA

MULTICANAL

Robbins 2004

Rumores
El sistema formal no es la nica red de comunicaciones en un grupo u organizacin,
pues tambin hay una informal llamada rumores. Aunque los rumores sean informales,
eso no quiere decir que no sean una fuente importante de informacin. Por ejemplo, en
una encuesta se encontr que 75 por ciento de los empleados se enteran primero de
los temas a travs de rumores.
Los rumores poseen tres propiedades:
No los controla la administracin,

La mayora de los empleados les conceden ms credibilidad que a los

comunicados formales emitidos por la direccin,
Sirven sobre todo a los intereses personales de los involucrados.
Comunicacin por computadora
En las organizaciones actuales, la comunicacin se fortalece y enriquece mediante
tecnologas de cmputo: correo electrnico, enlaces de intranet y extranet,
videoconferencias.
El trmino actual para llamarlas es TICS (tecnologas de la informacin y
comunicacin).
Enlaces de intranets y extranets
Las intranets son redes privadas de informacin que abarcan toda la organizacin y que
parecen y funcionan como un sitio de Internet, pero slo los miembros de la casa tienen
acceso. Las intranets se han convertido en el medio preferido de comunicacin entre los
empleados de una compaa. Adems, las organizaciones crean enlaces de extranets
para conectar a los empleados internos con ciertos proveedores, clientes y socios
estratgicos.
Videoconferencias
Son una extensin de los sistemas de intranet y extranet que permiten a los empleados
de la organizacin sostener juntas con personas ubicadas en lugares remotos. A travs
de audio y video en vivo, los empleados se ven, se escuchan y hablan entre ellos. En
efecto, la tecnologa de videoconferencia permite a los empleados realizar juntas
interactivas sin necesidad de que todos se encuentren en el mismo sitio.

3.3.7.3 Barreras de la Comunicacin.

Las barreras en la comunicacin son obstculos que producen interrupciones o falta de
entendimiento, pueden ser de tipo interpersonal u organizacional como se muestra en el
esquema siguiente:

BARRERAS EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

Interpersonales

BARRERAS
Organizacionales

Del receptor:
Del receptor:
m Escuchar lo que quisiera escuchar m Cambio de gerentes
m No hacer caso de los conflictos
De ambos:
m Evaluar al emisor
m Nivel gerencial
De ambos:
m Puesto
m Diferencias de percepci
n
Del emisor:
m Semntica
m Cantidad de personas a cargo
m Interpretaciones de los gerentes.
m Estado emocional
m Ruido
De emisor:
m Comunicaci
n no verbal conflictiva
Medio
Receptor

saje
Men

Emisor

Retroalimentaci
n

Barreras

Barreras interpersonales
Escuchar lo que quisiera escuchar. Se da cuando no se le presta atencin al emisor por
presuponer lo que va a comunicar. Es comn que se presente cuando el emisor
comienza su mensaje de una manera ya conocida, algo as como cuando yo fui,
entonces en ese momento dejamos de escuchar por que creemos que sabemos lo que
sigue puesto que lo hemos odo de l, de nuestros jefes o de otras personas. Es
recomendable no desarrollar patrones y estilos que eviten la comunicacin.
No hacer caso de los conflictos. Cuando sabes que hay un conflicto pero no aceptamos
ms informacin al respecto a pesar de escucharla y saber que es correcta. Por
ejemplo, nuestra obligacin es presentarnos a las 8:00 hrs. a trabajar y cooperar con los
empleados pero no lo estamos haciendo. Estamos confiados en que nos dicen que
estn satisfechos con el ambiente laboral, an si la secretaria nos advierte que escuch
que hay personas inconformes. Al hacer caso omiso de los comentarios en contra, se le
est poniendo un bloqueo a la comunicacin.
Evaluar al emisor. Cuando evaluamos al emisor, si ste tiene credibilidad, estamos ms
dispuestos a aceptarlo, influimos en el significado y valor del mensaje. Por ejemplo,

aceptamos de mejor modo el mensaje que proviene de alguien con cierta antigedad en
la negociacin que de un novato.
Diferencias de percepcin. Influencia social y cultural. No todos tienen los mismos
antecedentes sociales y culturales, por lo tanto hay diferencias en experiencias, valores
y creencias, por lo que ver al mundo diferente, crea tambin diferencias en la
comunicacin. Por ejemplo, decirle a un empleado que haga algo de inmediato, puede
entenderlo que lo har dentro de unos cuantos segundos en el mismo da, o en el
momento en el que usted lo hara, dependiendo de como percibi el mensaje.
Semntica. Las palabras tambin pueden crear barreras por tener diferentes
significados. Para que la comunicacin sea efectiva, tanto el receptor como el emisor
deben de darle la misma acepcin al vocabulario. Otro problema ms es el uso de
tecnicismos ante personas que no los conocen.
Estado emocional. La intencin de la comunicacin es convenir en la informacin y el
entendimiento, pero si el temperamento interfiere con la razn y la comprensin puede
provocar un cambio de roles de emisor y receptor a oponente y adversario ocasionando
conflictos de diversa ndole, desde los ms insignificantes hasta los mundiales.
Ruido. Otras conversaciones, el sonido de una maquinaria, el trfico y mensajes
irrelevantes tambin son barreras para la comunicacin.
Comunicacin no verbal conflictiva. Nuestras conversaciones van acompaadas de
poses corporales y expresiones faciales, por ejemplo, si alguien dice Para m es muy
grato y al mismo tiempo frunce el rostro, est enviando un doble mensaje; tambin si
alguien nos alienta a platicar pero constantemente ve el reloj, est mandando un
mensaje contradictorio. Ejemplos as hay una infinidad. Note que la comunicacin no
verbal, nos da informacin tanto en situaciones favorables como en las que no lo son.
Barreras organizacionales
Nivel gerencial. ste sera el caso similar al telfono descompuesto, los gerentes
pueden desarrollar barreras entre los diferentes niveles. Cuando as sucede, la
informacin puede tener alteraciones intencionales o accidentales, al pasar de un
estrato a otro.
Nmero de personas supervisadas. Si los gerentes supervisan a mucha gente, se
reduce el tiempo que le pueden dedicar a cada quien, limitando la comunicacin o bien,
si es escasa la gente a supervisar, la comunicacin puede estar muy controlada. En
ambos casos hay barreras de comunicacin.

El puesto. Puede haber una natural inhibicin en la comunicacin entre personas con
puestos diferentes y se acenta a medida en que la brecha entre los niveles es mayor.
Por ejemplo, si el director le solicita a la recepcionista que sea abierta y honesta cuando
le piden informacin de la empresa, ella difcilmente dir que no, ni le solicitar
aclaraciones, slo acatar la orden.
Cambio de gerentes. Hay una potencial barrera de la comunicacin cuando esto
sucede, ya que puede haber cambios tanto en el estilo gerencial como en la forma de
comunicacin. El nuevo gerente preferir la comunicacin escrita o la verbal?,
individualmente o en grupo?, amplia o resumida?
Interpretacin. Los gerentes dependiendo de su posicin en la organizacin perciben
los eventos, esto influye en lo que comunican a quin se lo comunican y cundo lo
comunican.
Lea con atencin los siguientes anuncios: el primero pertenece a un club social, el
segundo a un deportivo y el tercero a una empresa que fabrica pan.
BAILE AQU SANAMENTE EN AMBIENTE FAMILIAR, TODAS LAS NOCHES,
EXCEPTO LOS DOMINGOS
SE REQUIEREN ZAPATOS PARA COMER EN EL RESTAURANTE

NADIE DA TANTO POR TAN POCO

Qu mensaje se entiende en cada uno de ellos?

Los mensajes son efectivos, es decir se comprenden?
Si no se comprenden, a qu barrera de la comunicacin lo atribuiras?
Recomendaciones para la buena comunicacin
La transmisin de ideas y decisiones para lograr una accin o reaccin es una de las
principales responsabilidades de los gerentes, por lo que es conveniente tomar en
cuenta las siguientes diez recomendaciones:

1. Clarificar las ideas antes de comunicarlas.

2. Determinar el propsito de cada comunicado.
3. Considerar las condiciones fsicas y humanas siempre que haya una
comunicacin.
4. Solicitar consejos para una comunicacin planeada.
5. Darle la importancia a la comunicacin de acuerdo al contenido del
mensaje.
6. Cuando sea oportuno, convenir con el receptor, ayudarlo o valorarlo.
7. Darle seguimiento a la comunicacin.
8. Procurar la comunicacin a futuro.
9. Hacer que las acciones soporten la comunicacin.
10. Tratar no slo de ser comprendido sino de comprender y ser un buen
escucha.

3.3.8 Liderazgo.
Los lderes establecen el rumbo con una visin del futuro. Despus, para convocar a los
empleados, les comunican esta visin y los inspiran para que superen los obstculos.
Definicin
Definamos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus
metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango
gerencial en una organizacin; como estos puestos tienen autoridad formalmente
asignada, las personas que los ocupan adquieren liderazgo slo por el hecho de haber
sido nombrados, sin embargo, no todos los lderes son jefes, ni todos los jefes son
lderes.
Un ejemplo de cambio reciente, planeado y que es de grandes dimensiones, lo tenemos
con la Comunidad Econmica Europea (CEE) al establecer un mercado nico entre sus
miembros y una moneda en comn.

El lder est comprometido a promover que tanto el desempeo de los individuos, los
grupos y de toda la organizacin, se cumpla de acuerdo con los planes y estndares
establecidos.
Las investigaciones acerca del liderazgo, se han efectuado resaltando diversos puntos
de vista; en esta unidad de estudio, se resalta la actitud del lder en la toma de
decisiones frente a sus seguidores, para llegar a las metas.
La importancia de todo esto es comprender que el estilo debe de aplicarse
responsablemente, de acuerdo con los empleados y las situaciones.
Algunos gerentes varan sus estilos para obtener mejores resultados, para ello, se
requiere de prctica y flexibilidad.

3.3.8.1 Rasgos de los lderes efectivos y desarrollo del grupo.

Existe una Teora llamada de los rasgos, que consiste en considerar cualidades y
caractersticas personales que distinguen a los lderes de quienes no lo son.
Luego de una revisin de 20 estudios, se identificaron 80 rasgos, pero pocos de ellos
eran comunes tales como: Ambicin, energa, deseos de dirigir, honestidad, integridad,
confianza en uno mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. Tambin se han
encontrado pruebas de que quienes son ms flexibles para cambian su
comportamiento, tienen ms probabilidad de erigirse como lderes.
Se ha concluido que hay rasgos que incrementan el xito.
Se piensa que esta teora tiene cuatro limitaciones:
1. No hay rasgos universales que pronostiquen el xito en todas las situaciones.
2. Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones dbiles que en
fuertes, donde hay normas de conducta firmes, grandes incentivos para mostrar
ciertas conductas y su premiacin o sancin, lo que le resta a los lderes
espontaneidad.
3. Se puede predecir el liderazgo pero no su eficacia o ineficacia.
4. El hecho de que alguien tenga los rasgos no significa que el equipo logre sus
objetivos.
Por las limitaciones anteriores los investigadores no han perdido inters por los rasgos.
sta no es la nica teora, derivada de ella se encuentran las teoras conductuales:
iniciacin a la estructura y la iniciacin (Universidad Estatal de Ohio), la rejilla

empresarial (Universidad de Michigan), orientacin al desarrollo (Estudios de

Escandinavia). La mayor aportacin de estas teoras fue orientarse a tareas o personas.
Junto con las otras se encuentran las teoras de la contingencia: Modelo de Fiedler,
Teora situacional de Hersey y Blanchard, teora del intercambio de lder y miembros,
teora de la trayectoria de la meta y el modelo de participacin del lder.
Estas teoras situacionales o de la contingencia toman como variables la estructura de
las tareas, el grado de tensin de la situacin, el grado de apoyo del grupo, la
inteligencia y experiencia del lder, y las caractersticas de los seguidores como
personalidad, experiencia, habilidad y motivacin.
Al da de hoy se sigue investigando acerca del liderazgo ya que no se han tenido
resultados definitivos.

3.3.8.2 Tipos de lderes.

El estilo de liderazgo gerencial, se determina por la conducta de quien comanda un
equipo de trabajo.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como
cumplen sus responsabilidades en relacin con sus seguidores.
El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificando los
tipos de liderazgo; los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear
solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado numerosos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el
lder participativo y el lder liberal.

Estilo de liderazgo gerencial segn Tannenbaum y Schmidt

La toma de decisiones es una de las caractersticas del liderazgo y tiene que ver con el
grado en que el ejecutivo delega la autoridad en sus subordinados.
Estos estilos (autocrtico, participativo y liberal), van desde la toma de decisiones
ejecutadas nicamente por el gerente, sin la participacin de sus subordinados, hasta
las decisiones en grupo dentro de los lmites que haya marcado el directivo.

En el esquema siguiente se muestran los estilos, el texto indica las caractersticas de

cada uno y el rectngulo izquierdo muestra el ejercicio del poder y autoridad del
gerente, siendo mayor hacia abajo.

Liberal

Participativo

Se acta dentro de los lmites marcados por el gerente.

El gerente y el grupo juntos, toman la decisin.
Define lmites y/o restricciones y le pide al grupo una decisin.
Autocrtico

Expone el problema, acepta sugerencias y toma la decisin.

Presenta una decisin tentativa, sujeta a cambio.
Presenta la decisin e invita a cuestionarla.
Trata de convencer con su decisin.
Toma decisiones y las comunica.

Uso de autoridad y poder.

Area de libertad del subordinado.

Estilo autocrtico
De acuerdo con nuestro esquema, en el extremo inferior, el gerente toma las decisiones
solo y las anuncia; la mayor participacin que permite de su grupo es venderles la
decisin y que hagan preguntas.
La aplicacin de este estilo puede encontrarse cuando el gerente es nuevo, comienza a
tomar decisiones y a acercarse a su grupo; otra situacin en la que se recurre a esta
modalidad, es cuando no hay suficiente tiempo para que los empleados dispongan de
informacin para valorarla y presentarse con el gerente.
Estilo participativo
Es caracterstico cuando los gerentes involucran a sus subordinados en la toma de
decisiones. Lo hacen en diferente grado, como lo muestra la grfica anterior;
dependiendo de la situacin, desde la presentacin de una solucin tentativa, sujeta a
cambio con la participacin de los empleados, hasta la decisin en grupo participando
equitativamente, incluyendo al gerente.
Bajo este estilo, los subordinados se ocupan de aumentar sus conocimientos en
algunos tpicos, para estar listos cuando el gerente les requiera su opinin.

Este estilo requiere que el gerente tenga el carcter natural para hacerlo, evitando que
se auxilie de sus ayudantes slo en los asuntos menores o que se conviertan en
subordinados dando opiniones a su jefe, pero slo escucha y siempre decide.
Los expertos en la gerencia, pronostican que el estilo del futuro es darle mayor
participacin al empleado, reconociendo sus habilidades y capacidad; a esto se le
conoce tcnicamente en ingls como empowerment, cuya traduccin al espaol es algo
parecido a delegar u obtener provecho de la delegacin.

Estilo liberal
Se caracteriza por empujar a una persona o al grupo a actuar de manera
independiente.
El lder se limita a darle seguimiento al trabajo, conocer los problemas y las
oportunidades; en este estilo, el trabajo del gerente es servirle al grupo como un
especialista de logstica o representante ante otros grupos.
Se aplica a personas o grupos cuando el gerente ve que cuentan con conocimientos,
independencia o motivacin; si los integrantes del grupo estn altamente orientados a la
investigacin o alto desempeo, hay mayor beneficio potencial.

3.3.8.3 El papel del lder en el grupo de trabajo.

La funcin del lder de un equipo es diferente a la de un supervisor de piso. El reto de la
mayora de los gerentes es ser buen lder, ya que se estima que un 15 % son lderes
natos, y otro 15 % no podra serlo ya que no pueden anteponer el inters del equipo a
su estilo dominante.

Un buen lder debe aprender a tener paciencia, compartir informacin, confiar en los
dems, ceder autoridad y saber cuando intervenir.
Para describir mejor el trabajo en equipo es importante descifrar entre dos prioridades:
manejar el lmite exterior del equipo y facilitarle los procesos.
Dividimos las prioridades en cuatro funciones especficas:
1. Los lderes del equipo son enlaces con unidades externas.
2. Los lderes de los equipos solucionan problemas.
3. Los lderes son administradores de conflictos.
4. Los lderes son entrenadores.

3.3.8.4 Liderazgo y poder.

Los lderes usan el poder porque es una forma de facilitar el alcance de las metas del
grupo. El poder no exige compatibilidad de metas, slo dependencia y el liderazgo
requiere de congruencia entre los lderes y sus seguidores. En el liderazgo la influencia
es lateral y ascendente, en el poder no.
El lder comparte la toma de decisiones con los empleados, el poder slo se enfoca en
las tcticas para ganar mayor obediencia de los dems.
Bases del poder
Para entender de donde proviene el poder, se ha dividido en dos partes: poder formal y
poder personal.
Tipos de poder formal
Coercitivo.- Se fundamenta en el miedo de los individuos por las consecuencias de no
obedecer.
Poder de recompensar.- Las personas atienden a los deseos de otras cuando esto les
trae beneficios.
Poder legtimo.- En los grupos formales, da la autoridad formal de controlar y
aprovechar los recursos de la organizacin.
Poder de la informacin.- Los miembros que poseen la informacin o conocimientos
ms que otros, hacen que estos dependan de ellos.

Poder personal
Poder del experto.- Es la influencia que se ejerce gracias a la pericia, habilidades o
conocimientos personales.
Poder referente.- Surge de la admiracin de otro y su deseo de parecrsele.
Poder carismtico.- Surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del
individuo.
Relacin de la poltica con el poder
Cuando los empleados de las organizaciones materializan su poder en actos, se dice
que hacen poltica, quienes poseen dotes polticas pueden sacarle provecho a sus
bases de poder.
Conducta poltica
Se refiere a las actividades que no se requieren como parte de la funcin formal en la
organizacin pero que ejercen influencia o pretenden ejercerla en la distribucin de
ventajas y desventajas de la empresa.
La poltica surge en las organizaciones ya que los individuos tienen diferentes metas e
intereses, los recursos escasean, los resultados del desempeo pueden no estar claros
o ser subjetivos.

Notas
1

Hellrieger, Don et al. Comportamiento organizacional. 10 ed. Mxico, Thompson,

2004. p.194.

Chiavenato, Adalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. 4 ed.

Colombia, McGraw Hill, 1998.

Shermerhorn et al. Comportamiento en las organizaciones. 2 ed., Mxico,

Interamericana, 1987. pg. 122.

Ibid. p. 439.

Fuentes consultadas
Bateman, Thomas y Scout Snell. Administracin, una ventaja competitiva. 4 ed. Mxico,
McGraw Hill, 2004.
Chiavenato, Adalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. 4 ed. Colombia,
McGraw Hill, 1998.
Gibson, James et al. Las organizaciones. 10 ed. Mxico, McGraw Hill, 2001.
Gonzlez, Martn y Socorro Olivares, Comportamiento
latinoamericano. reimp. Mxico, CECSA, 2001.

organizacional,

un

enfoque

Hellrieger, Don et al. Comportamiento organizacional. 10 ed. Mxico, Thompson, 2004. p.194.
Ivancevich, John et al. Comportamiento organizacional. 7 ed. Mxico, McGraw Hill, 2006.
Monografas.com. Teora administrativa para la estrategia y poltica de negocios, Desarrollo
organizacional, Cultura organizacional. Disponible en www.monografas.com.
Consultado en marzo de 2009.
Shermerhorn et al. Comportamiento en las organizaciones. 2 ed., Mxico, Interamericana,
1987. pg. 122.