Plan de negocios

Primera parte
Qu es un plan de negocios?
Los objetivos
Componentes
Resumen Ejecutivo
Introduccin
Anlisis e investigacin de mercado
Anlisis FODA
Segunda parte
Estudio de la competencia
Estrategia
Factores crticos de xito
Plan de marketing
Recursos humanos
Estrategia de produccin

Tercera parte
Recursos e Inversiones
Factibilidad tcnica
Factibilidad econmica
Ventas
Costos
Factibilidad Financiera
Periodo de recuperacin
Valor Actual Neto (VAN)
Tasa interna de retorno (TIR)
Anlisis de sensibilidad

Cuarta parte
Direccin y gerencia
Principales accionistas
Directores
Activos humanos
Garantas
Conclusiones
Recomendaciones para la presentacin escrita del Plan de Negocios
Recomendaciones para la presentacin oral del Plan de Negocios
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Cmo armar un plan de negocios I
1
El plan de negocios es un documento fundamental
para el empresario, tanto para una gran compaa
como para una pyme. En distintas situaciones de la
vida de una empresa se hace necesario mostrar en
un documento nico todos los aspectos de un
proyecto: para su aprobacin por superiores dentro
de la organizacin, para convencer a un
inversionista, para respaldar un pedido de crdito,
para presentar una oferta de compraventa, para
conseguir una licencia o una franuicia de una
compaa local o e!tran"era, o para interesar a un
potencial socio.
Danila Terragno y Mara Laura Lecuona
(Mercado/DINERO)
El plan de negocios es algo as como el currculum vitae de un proyecto, y en muchos
casos es una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobacin de un
proyecto no depende slo de una buena idea sino tambin de que se pueda demostrar su
factibilidad y presentarla en forma vendedora.
Pero el plan de negocios es tambin una herramienta de trabajo, ya que durante su
preparacin se evala la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen
cursos de accin; una vez concluido, orienta la puesta en marcha.
Qu es un plan de negocios? El plan de negocios rene en un documento nico toda
la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para
ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar fnanciamiento,
socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa.
En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad
empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta de una
determinada manera. Se defnen las variables involucradas en el proyecto y se decide la
asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha.
Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan puede llevar unos das o varios
meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino de imaginar y poner a
prueba toda una estructura lgica. (Se puede vender esta cantidad a este precio? Con
esta estructura se puede responder a esta demanda? Es esta inversin sufciente para
este crecimiento proyectado?).
Es importante destacar que si bien los aspectos fnancieros y econmicos son
fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse slo a planillas de clculo y
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#anila $erragno y %ara &aura &ecuona, en %ercado'#()E*+
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nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas,
comerciales, de operaciones y de recursos humanos.
Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados
actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios
muestra en un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables,
para facilitar un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el
proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los
problemas o quedar olvidadas en el tiempo.
Los objetivos que justifcan la elaboracin de un plan de negocios diferen segn el
momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planifcarse. En
general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas,
socios o compradores.
Asegurarse de que un negocio tenga sentido fnanciera y operativamente, antes de
su puesta en marcha.
Buscar la forma ms efciente de llevar a cabo un proyecto.
Crear un marco que permita identifcar y evitar potenciales problemas antes de que
ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo.
Evaluar el desempeo de un negocio en marcha.
Valuar una empresa para su fusin o venta.
Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.
En las pymes, donde la decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas
personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite
establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y
las decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin y anlisis.
Antes de empezar. Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio.
Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.
La realizacin de un plan de negocios no se limita a una tarea de redaccin. No es un
proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a
cada avance. Por esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir
recolectando la informacin y modifcndola, antes de llegar a la versin fnal.
Cada punto debe tener sentido en su relacin con los dems, y debe surgir de un anlisis
en profundidad, que suele llevar tiempo.
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Si bien el tiempo invertido puede signifcar costos, en realidad, se trata de una inversin.
Un plan de negocios bien realizado indica qu hacer y cmo hacerlo, lo que permite
ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo
en la evaluacin de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de
instrucciones", como es el caso de las franquicias.
Antes de comenzar su elaboracin, es bueno organizar la informacin disponible, detectar
cul es la informacin faltante y determinar cmo se conseguir, adems de pensar si se
est en condiciones de realizarlo solo, o si se necesitar la participacin de otras
personas o equipos (responsables de reas, abogados, contadores, etc.).
Durante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu se quiere lograr con l
(conseguir dinero?, aprobacin de una idea?, un buen anlisis para uno mismo?),
considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu se le
intenta convencer, pero cuidando tambin que la visin personal no quite a la informacin
presentada el sustento objetivo.
Componentes. El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los
captulos que se desarrollarn en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introduccin,
anlisis e investigacin de mercado, anlisis FODA, estudio de la competencia, estrategia,
factores crticos de xito, plan de marketing, recursos humanos, tecnologa de produccin,
recursos e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factibilidad fnanciera,
anlisis de sensibilidad, direccin y gerencia, conclusiones y anexos.
Resumen ejecutivo
Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica
delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por
falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el
mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las
necesidades de fnanciamiento y las conclusiones generales.
Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al fnal, despus de haber
analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas,
preferentemente slo una.
El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la
informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su
redaccin y presentacin.
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Introduccin
Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:
Cul es el negocio que se desarrollar.
Quines realizan la presentacin del plan y para qu.
Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria.
Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan.
Cul es el enfoque con que se prepar el plan.
Anlisis e investigacin de mercado
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en
profundidad el mercado.
La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o
negocios similares y qu benefcios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y
qu quieren los consumidores).
El plan de negocios refeja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa, del
mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el
futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la informacin de un plan de
negocios: cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado
potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos
son los clientes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o
servicios similares compran actualmente.
Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado
extrema, debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas preguntas,
sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios
especializados, cmaras empresariales, internet, consultores o personas que ya estn en
el mercado pueden aportar informacin valiosa.
Anlisis FODA
El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una
herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa.
Es una estructura conceptual que identifca las amenazas y oportunidades que surgen del
ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin
para:
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Aprovechar oportunidades.
Contrarrestar amenazas.
Corregir debilidades.
Las amenazas y oportunidades se identifcan en el exterior de la organizacin, en su
contexto. Esto implica analizar:
Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre
ellos.
Las tendencias del mercado.
El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al
mercado local y las importaciones y exportaciones.
Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos
que afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades se identifcan en la estructura interna de la organizacin.
Deben evaluarse:
Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.
Efciencia e innovacin en las acciones y los procedimientos.
Capacidad de satisfacer al cliente.
Preguntas gua.
Para qu se armar el plan de negocios?
Quines lo elaborarn?
Cules son los plazos?
Cul es el punto de partida?
Cules son los supuestos?
Cules son los productos o servicios?
Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio?
Cules son las debilidades que se deben corregir?
Cmo se corregirn?
Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)?
Cmo se neutralizarn o enfrentarn?
Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio? Cmo se har
para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten?
Qu se conoce sobre la demanda?
Quines son los consumidores? Qu buscan?
Cmo se van a satisfacer sus necesidades?
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Cuntos son los consumidores potenciales? Y cuntos los que realmente
comprarn?
Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones?

Sntesis. El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y
presentar un proyecto comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante
un negocio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica (dar los
resultados esperados?) y fnanciera (existen los recursos necesarios?).
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin,
comercializacin, recursos humanos, costos y resultados, fnanzas.
Comienza con una sntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuacin presenta
una introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o acepciones, en los
que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del anlisis y la investigacin
del mercado en el que se operar y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa
y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
Etapa del
ciclo de vida
Nombre del plan Objetivo de la empresa Variable clave
Introduccin
Plan de negocios de un
nuevo lanzamiento
Penetracin de mercado Participacin en el mercado
Plan de negocios de una
nueva empresa
Atraer una pyme
o una corporacin
ROI* de la Pyme
ROI de la corporacin
Crecimiento
Plan de negocios de
Monitoreo
Penetracin de mercado
Aumento de rentabilidad
Participacin en el mercado
Productividad
Plan de negocios
para la venta
Valuar la empresa
Valor actual neto y valor de la
marca
Madurez
Plan de negocios de
Monitoreo
Cheueo de mercado
Aumento de rentabilidad
Participacin en el mercado
Productividad
Plan de negocios
para la venta
Valuar la empresa
Valor actual neto
y valor de la marca
Declinacin
Plan de negocios
para la venta
Valuar la empresa
Valor actual neto
y valor de la marca
Glosario.
Plan de negocios: documento empresarial que refeja el anlisis y la evaluacin de un
proyecto.
Resumen ejecutivo: sntesis de un proyecto que se presenta en las primeras pginas
de un plan.
Anlisis FODA: anlisis estratgico con el que se detectan fortalezas y debilidades de
una empresa, y amenazas y oportunidades que existen en su contexto competitivo.
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Cmo armar un plan de negocios II
2
El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y
presentar un proyecto comercial. Con l se analizan las alternativas para llevar
adelante un negocio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?,
econ!mica (dar" los resultados esperados? y #nanciera (e$isten los recursos
necesarios?. %e utiliza tambin durante la puesta en marcha para guiar las
operaciones.
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producci!n,
comercializaci!n, recursos humanos, costos y resultados, #nanzas. Comienza
con una s&ntesis englobadora llamada 'esumen E(ecutivo. ) continuaci!n
presenta una introducci!n y luego un cuerpo principal, integrado por cap&tulos
o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el *lan de +egocios los
resultados del an"lisis y la investigaci!n del mercado
en el que se operar" un an"lisis de fortalezas y
debilidades de la empresa y de las amenazas y
oportunidades que se presentan en el entorno.
#anila $erragno y %ara &aura &ecuona
,%ercado'#()E*+-
En este captulo revisaremos:
Estudio de la competencia
Estrategia
Factores crticos de xito
Plan de marketing
Recursos humanos
Estrategia de produccin
Estudio de la competencia
Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de
ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el negocio
con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas son las
preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que analiza a
la competencia. Para ello se hace necesario establecer quines son los competidores,
cuntos son (y cuntos podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las
ventajas competitivas de cada uno de ellos.
Los competidores se agrupan en las siguientes categoras:
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#anila $erragno y %ara &aura &ecuona, en %ercado'#()E*+
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Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo
mbito geogrfco.
Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus caractersticas
pueden sustituir a los propios.
Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el
mismo mbito geogrfco, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro.
Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que
podran llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas extranjeras
que ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al mercado local.
El plan de negocios debera incluir un benchmarking (mejores prcticas) de la
competencia; es decir, una planilla con los competidores ms importantes, cada uno de
ellos con una evaluacin en aspectos claves, tales como:
Marca
Descripcin de producto/servicio
Precios
Estructura
Procesos
Recursos humanos
Costos
Tecnologa
Imagen
Proveedores
El benchmarking permite establecer cules son los estndares de la industria, cules son
las ventajas competitivas de cada empresa, cules las barreras de entrada y cules las
barreras de salida.
El benchmarking suele realizarse tambin con las empresas que, si bien no participan del
mismo mercado, tienen factores de xito similares (atencin, clientes, logstica, imagen,
manejo de proveedores, etc).
De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir con la
competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede transformarse en
socio a travs de fusin o joint ventures o alianzas estratgicas.
La variable competencia es una de las menos controlables y una de las ms infuyentes
en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse
planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es
infnita, ningn plan de contingencias ser capaz de contemplar todas las reacciones y
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estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser esttico sino que
debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modifcarse a la par de los cambios del
entorno.
Estrategia
Este captulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola pgina) pero
imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La
estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones
del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrategia bien
defnida.
Basndose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los
recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede defnirse una estrategia
que sea la ms adecuada para el negocio en cuestin.
Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico. La ms utilizada es la
matriz de estrategias genricas de Michael Porter. Segn este anlisis, toda empresa
deber optar entre tres estrategias posibles:
Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a
la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser refejada en
precios ms bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en
el negocio.
Diferenciacin: Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad
de diversifcar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre
el producto ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede
tratarse de diseo, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente.
Enfoque: En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de
nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el
mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de
una estrategia de foco implica la identifcacin de un nicho de mercado que an no
ha sido explotado.
Factores crticos de xito
Si bien un negocio es el resultado de una infnidad de variables, siempre pueden
identifcarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas
particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione.
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Al incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al
destinatario: si esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los captulos
siguientes, el plan de negocios se ocupar de especifcar de qu manera operar para que
efectivamente se cumplan esos factores crticos.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios estn interesados en conocer
indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
En este captulo es importante incluir un listado y una descripcin de no ms de 10
factores crticos de xito, y un indicador que permita la medicin de cada uno de ellos.
Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito son:
Ventas
Costo promedio de insumos
Recursos humanos
Tasa de penetracin
Tasa de retencin de clientes
Tasa de errores de produccin
Productividad del personal
Plazo de entrega
Cantidad de devoluciones
Logstica
Imagen
Plan de marketing
El Plan de marketing es la instrumentacin de la estrategia de marketing. Slo tiene
sentido si previamente han sido defnidos el posicionamiento de la empresa y el mercado
objetivo al que apunta.
Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing debe producir
respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
Producto/servicio: Cules son los benefcios que la empresa o el
producto/servicio generar para los potenciales clientes?
Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto infuye el precio
en la decisin de compra de los potenciales clientes?
Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio?
Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo
tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
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Algunas recomendaciones para estos cuatro subcaptulos del plan de marketing son:
Producto/servicio
Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las
caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del empaque. Si se tratara de
un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin.
Realizar una descripcin de los benefcios que el producto/servicio brinda a los
consumidores.
Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.
Incluir planos, dibujos y fotos.
Precio
Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el
producto/servicio y su fundamentacin.
Incluir un anlisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la
elasticidad de la demanda.
Hacer referencia a la investigacin de mercado para justifcar el rango de precios
adoptado.
Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la
rentabilidad estimada.
Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado
de los ltimos cinco aos.
Distribucin
Especifcar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios
que harn llegar el producto al consumidor fnal.
Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (distrital, metropolitana,
nacional, regional, internacional).
Incluir un mapa del rea de cobertura.
Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice
las etapas.
Justifcar la eleccin de lugar para el establecimiento de ofcinas, locales,
depsitos, talleres y/o fbricas.
Comunicacin
Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo.
Determinar los medios de comunicacin que se utilizan o que se utilizarn para
promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de
venta, va pblica, auspicios, boca a boca).
Mostrar el plan de comunicaciones para un perodo de al menos un ao.
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Incluir el anlisis costo-benefcio del plan de comunicaciones.
Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados
obtenidos.
Recursos humanos
Para la creacin de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el captulo de
recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:
Qu estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin
(organigrama ptimo)?
Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos
humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mnimo requerido)?
Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado
(generalmente entre dos y cinco aos)?
Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo?
Cul ser el costo de contratacin y remuneracin?
Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la bsqueda
de algn tipo de asociacin, debe incluirse una nmina del personal actual, un
organigrama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos
mencionados en el primer prrafo.
La conduccin, es decir, la direccin y la gerencia, son tan importantes para el xito de
una empresa, negocio o producto, que merecen un captulo aparte. Este punto ser
tratado en la tercera entrega de este dossier.
Estrategia de produccin
En el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios deber
dedicar un captulo a la planifcacin de la produccin. Si la empresa piensa expandirse,
manteniendo la misma capacidad productiva, este captulo no es necesario.
Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el
plan de negocios deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser
reclutado el personal de produccin. Un fujo o diagrama de proceso puede ayudar al
lector del plan a comprender la forma en que se operar.
Los supuestos que se establecen en esta seccin servirn de base para las proyecciones
de egresos en el fujo de fondos (que se incluye en el captulo de Factibilidad Financiera).
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Para que la informacin sea lo ms exacta posible, resulta conveniente pedir
presupuestos a posibles proveedores.
Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la
administracin de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para
adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programacin de atrs
para adelante, mediante la cual la proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de
produccin y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos
terminados a almacenar.
Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para
la produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor de xito del negocio
y depender en gran medida de la calidad de los insumos.
En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de
xito, es recomendable presentar una breve descripcin de los equipos y su funcionalidad.
Sntesis
Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un anlisis
general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del anlisis de
la competencia, que puede sistematizarse a travs del benchmarking, se establecen las
oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio.
Con esa informacin se est en condiciones de redactar el captulo posterior, que consiste
en la enumeracin de los factores crticos de xito.
Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios
captulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
produccin. Cada uno de ellos representa las diferentes pticas del negocio y permite su
visualizacin.
Glosario
Benchmarking: Proceso de identifcacin de las mejores prcticas con respecto a
productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el objetivo
de utilizarlas como gua y punto de referencia para mejorar las de la organizacin.
Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los
consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, mejor servicio o
mayores benefcios.
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Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos,
desarrollo tecnolgico, personal capacitado, etc.) que impiden o difcultan el ingreso de
competidores.
Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por altos costos
que ello implica.
Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los
consumidores.
Mercado objetivo (Target): Literalmente, el blanco, es decir, hacia dnde se apunta.
En marketing se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa
se dirige.
Cmo armar un plan de negocios III
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El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y
presentar un proyecto comercial. ,ambin es -til durante la puesta en marcha,
para guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables
producto.servicio, producci!n, comercializaci!n, recursos humanos, #nanzas,
costos y resultados.
Comienza con una s&ntesis englobadora llamada 'esumen E(ecutivo. )
continuaci!n presenta una introducci!n y luego el cuerpo principal, integrado
por cap&tulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas
perspectivas.
Es fundamental incluir en el *lan de +egocios los resultados del an"lisis y la
investigaci!n del mercado en el que se operar", y un an"lisis de fortalezas y
debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se
presentan en el entorno.
*ara desarrollar el cuerpo central se parte del
an"lisis de la competencia, se establecen las
oportunidades que e$isten en el mercado y los
rasgos que van a diferenciar el negocio o factores
cr&ticos de $ito. /uego, el *lan de +egocios se
convierte en un 0plan de planes01 a lo largo de
varios cap&tulos se detallan el plan de mar2eting, el
plan de recursos humanos y el plan de producci!n.
#anila $erragno y %ara &aura &ecuona
,%ercado'#()E*+-
Recursos e inversiones.
Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos,
humanos, econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo
se obtendrn, especifcando las necesidades de inversin.
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#anila $erragno y %ara &aura &ecuona, en %ercado'#()E*+
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Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto,
pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
Inmuebles
Seleccin y contratacin de personal
Instalaciones
Maquinarias
Inscripciones, registros y licencias
Capacitacin y entrenamiento
Mercaderas
Investigaciones de mercado
Publicidad y promocin
Capital de trabajo
Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa
para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las
brechas temporales entre los pagos y las cobranzas.
A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler,
contratacin de especialistas, etc.) debe agregar cul ser la cantidad total de dinero o
monto de la inversin inicial que se necesitar y cul ser el origen del mismo. Las
alternativas bsicas de fnanciamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de
prstamos o inversin, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan.
Si la presentacin del Plan de Negocios se realiza para obtener fnanciamiento, los
inversores o prestamistas estarn interesados en conocer cul es el grado de inversin
que realizar quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.
Factibilidad tcnica.
En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posible
de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben
proporcionar evidencias de que se ha planifcado cuidadosamente, y que se han
contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y
mantenerlo en funcionamiento.
La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para
cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.
Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:
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Ensayo e investigacin: Se prob el producto/servicio? Cundo? Cmo?
Funciona correctamente? Se conocen otras experiencias similares?
Ubicacin: Cmo se decidi o decidir? Cmo se har para estar cerca de los
clientes y de los proveedores?
Escalas de produccin: Es posible responder a las ventas previstas con la escala
seleccionada? Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la capacidad?
Proyectos complementarios: Es necesario desarrollar proyectos complementarios
para poner en marcha el proyecto en cuestin? Es posible hacerlo? Quin lo
har? Cmo lo har? Cundo lo har?
Tecnologa: Cmo se obtendr la tecnologa necesaria para el desarrollo? Ya
fue probada? Cmo se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos?
Personal: Hay en el mercado personal califcado para las funciones que se
requieren? Y si no es as, cmo se capacitar al plantel?
Materias primas: Es constante el abastecimiento? Est sujeto a cambios en el
mercado? Existen proveedores alternativos a los seleccionados?
Factibilidad econmica.
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe
mostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que
signifca que la inversin que debe realizarse est justifcada por la ganancia que
generar.
En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia
entre lo que se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los gastos que
demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima
para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes
nmeros: costos y ventas.
Ventas.
En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que
es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente
cmo se le ha defnido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades
y en dinero) para un perodo de al menos un ao, justifcando cmo se han
calculado (investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de
especialistas, etc.).
Es importante explicitar cmo evolucionarn las ventas del producto/servicio a lo
largo del tiempo y por qu (venta regular, estacional u ocasional).
Costos.
18
Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto
analizando los costos fjos y variables. Los costos variables son aquellos que
guardan una relacin directamente proporcional con el nivel de produccin; como
materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la
facturacin, etc. Se consideran costos fjos, tambin llamados gastos de estructura,
todos los que se mantienen invariables o se modifcan solo como consecuencia de
cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de edifcios, seguros,
sueldos de supervisin, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.
El objetivo del anlisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado
para el perodo que se est planifcando, mostrando las ganancias o prdidas que
el negocio generar una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir
detectar en qu momento el negocio comenzar a dar ganancia.
El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben
venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que
vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el lmite entre el rea de
prdidas y el rea de ganancias.
Otra informacin que puede incluirse es el margen de contribucin: el precio de
venta neto de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que
el margen de contribucin no indica la rentabilidad de un producto, es un
instrumento orientador para la toma de decisiones y la comprensin del negocio.
Factibilidad fnanciera.
La base de este captulo es el fujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los
aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la
elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que
produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica.
Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el fujo de fondos
aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es decir,
aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar
en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.
En otras palabras, el fujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y
egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un
proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fjos de la planta manufacturera
no se incluirn en el fujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se
incurrira independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de
19
costos (los que existen independientes de la realizacin del proyecto) se les denomina
costos hundidos y no se les incorporar al fujo de fondos.
Otra premisa fundamental en la elaboracin del fujo de fondos es que se utiliza el criterio
de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se
contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que
sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o
egresen de la caja, y nada ms que eso.
El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para
el cual se construye el fujo de fondos. La determinacin del horizonte de planeamiento de
un proyecto indica su comienzo y fnalizacin. De ah en ms se supone que los fujos de
fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluacin del proyecto. Debe
explicarse en el plan cul es este horizonte y por qu se ha determinado as.
Debe presentarse adems un anlisis del fujo de fondos realizado con una serie de
herramientas fnancieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos
indicadores fnancieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los
siguientes:
Perodo de recuperacin
Valor actual neto (VAN)
Tasa interna de retorno (TIR)
Perodo de recuperacin. Tambin denominado payback, paycash, payout o payof,
indica el tiempo que la empresa tardar en recuperar la inversin, con la ganancia que
genera el negocio. Es una cantidad de meses o aos.
Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversin
inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estara considerando el "valor tiempo del
dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsin de valores
(se comparan bolvares de un momento con bolvares de 12, 24 o 36 meses despus).
Por esto, tambin es til calcular el perodo de repago compuesto en el que se incorpora
una tasa al fujo de fondos que refeja las diferencias temporales.
Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la inversin en el momento cero, descontados
todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refeja las expectativas de
retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en dlares o nuevos soles que
representa la ganancia que se podra tomar por adelantado al comenzar un proyecto,
considerando la "tasa de corte" establecida.
20
Uno de los puntos confictivos en torno al VAN es la determinacin de la tasa seleccionada
y por qu. Esencialmente, hay cuatro opciones:
El inters del mercado
La tasa de rentabilidad de la empresa
Una tasa cualquiera elegida por el
inversor
Una tasa que refeje el costo de oportunidad
Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la tasa de inters efectiva que da la inversin en el
negocio en evaluacin. Es la mxima tasa que es posible pagar por el fnanciamiento de
un proyecto, ya que devolviendo un prstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el
proyecto no dara ganancia ni prdida. La frmula para calcular este indicador es algo
compleja, pero con una calculadora fnanciera o una hoja de clculo resulta muy simple de
obtener: solo se necesita cargar los datos del fujo de fondos y la frmula fnanciera que ya
est cargada se aplica con solo presionar enter.
Si el Plan de Negocios se est presentando para solicitar un prstamo, adems de la
informacin ya descrita, es fundamental incluir:
Monto exacto de los fondos que se solicitan
Perodo por el que se pide el crdito
Qu uso especfco se dar al prstamo (capital de trabajo, instalaciones,
equipamiento, etc.)
Un fujo de fondos con el repago del prstamo incluido para que quienes lo evalen
puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.
Anlisis de sensibilidad. En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que
se tiene poder de decisin (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden
realizar estimaciones (variables no controlables).
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
Precio
Producto
Logstica
Promocin
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
Competencia
Consumidores
21
Entorno econmico, poltico, legal, etc.
El fujo de fondos refeja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el
comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que permite
evaluar el impacto de las modifcaciones de los valores de las variables ms importantes
sobre los benefcios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que,
saber cules son las variables ms sensibles, es decir, las que ms afectan los resultados
del proyecto en caso de modifcarse, es til para tomar decisiones.
Preguntas gua
Qu recursos (fsicos, econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) se necesitan
para emprender este proyecto? Dnde y cmo se obtendrn?
Cules son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto?
Cmo se fnanciarn?
Cul es el monto de la inversin inicial?
Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable tcnicamente?
Cules son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y
una vez que el proyecto est funcionando?
Cules son y cmo se han establecido los precios de los productos/servicios?
Cules son los costos fjos que debern afrontarse?
Cules son los costos variables del proyecto?
Cul es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganara ni
perdera?
En qu momento el proyecto comenzar a generar ganancias?
Cmo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo?
Qu sealan los indicadores fnancieros? Cul es el perodo de recuperacin de
la inversin? Cul es la tasa interna de retorno (TIR)? Cul es el valor actual
neto (VAN) del proyecto?
Cmo se modifcan los resultados al variar los principales supuestos sobre los
que se basa el fujo de fondos?
Sntesis. Luego de una defnicin de la estructura y los objetivos del plan de negocios,
comienza su redaccin. Los captulos Recursos e Inversiones son parte de este cuerpo
principal y describe cules son los recursos que sern necesarios para poner en marcha
el proyecto que se est presentando, cmo se obtendrn y qu necesidades de inversin
se requieren.
Glosario
22
Costos fjos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel,
independientemente del volumen producido o las ventas realizadas, dada una
determinada escala de produccin.
Costos variables: Aquellos que varan en funcin del volumen de ventas o de
produccin.
Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implcita que iguala el valor de los fujos de
entrada y salida de una inversin, a la fecha inicial de la misma; es decir, que es la
tasa que produce un valor neto (VAN) igual a cero.
Anlisis de sensibilidad: Tcnica que permite evaluar el impacto de las
variaciones de los factores ms importantes sobre los benefcios y,
consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
23
Cmo armar un plan de negocios IV
4
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producci!n,
comercializaci!n, recursos humanos, #nanzas y costos y resultados. 3espus
de una s&ntesis llamada 'esumen E(ecutivo y una 4ntroducci!n, el cuerpo
principal est" integrado por varios cap&tulos. %e parte del an"lisis de la
competencia, estableciendo las oportunidades del mercado y los factores
cr&ticos de $ito.
/uego, el plan de negocios se convierte en un 0plan de planes01 a lo largo de
varios cap&tulos se detallan el plan de mar2eting, el plan de recursos humanos
y el plan de producci!n. ) continuaci!n, se aborda el proyecto desde distintas
!pticas. El cap&tulo 'ecursos e 4nversiones describe cu"les son los recursos
necesarios para poner en marcha el proyecto y qu inversiones ser" necesario
hacer. En el cap&tulo de 5actibilidad ,cnica debe demostrarse al destinatario
del plan que es posible poner en marcha el proyecto. En el cap&tulo 5actibilidad
Econ!mica se muestran los resultados (ganancia o prdida. En el cap&tulo
5actibilidad 5inanciera se analiza el 6u(o de fondos. /uego, es recomendable
incluir un )n"lisis de %ensibilidad que permita ver c!mo se afecta el 6u(o de
fondos si se producen modi#caciones en las principales variables.
Direccin y gerencia. Quines gerenciarn el proyecto? O, en el caso que se trate de la
venta de una empresa, quines son sus actuales directores o socios?, qu
gerenciamiento estara "comprando" el destinatario del plan de negocios?
Para tomar una decisin acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los
factores tcnicos, econmicos y de mercado, sino tambin quines son sus cabezas. Un
excelente proyecto puede fracasar si est en manos de personas inadecuadas.
Tratndose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusin,
la incorporacin de capital o la solicitud de un prstamo) resulta importante destacar:
Principales accionistas: aqu rige aquello de "dime con quin andas y te dir
quin eres". Un potencial socio o prestamista analizar quines son los que
invierten en la empresa; querr saber si son personas conocidas, si les va bien en
sus otros negocios, si son honestos, si viven en el pas. En la seccin que nombra
a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones.
Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia,
profesin, actividad, primera fecha de adquisicin de acciones, porcentaje de
acciones en su poder, participacin en otras sociedades. Antes de presentar el
plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de los datos a incluir.
4
#anila $erragno y %ara &aura &ecuona, en %ercado'#()E*+
24
Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones
y, especialmente en las pymes, son la cara visible de la organizacin.
Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesin,
nacionalidad, pas de residencia, fecha de incorporacin a la empresa, cargo
ejecutivo, si lo tiene; participacin societaria, si la tiene; algunas experiencias
laborales previas y otras actividades presentes que ayuden a armar el perfl.
Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusin o
alianza estratgica, es importante destacar las destrezas que la empresa ha
adquirido con el tiempo, que surgen de las personas que la forman. Aqu conviene
nombrar a las personas claves de la organizacin, gerentes y asesores, y destacar
su currculum y sus aportes a la empresa.
Garantas: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la
empresa.
Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es
fundamental destacar el gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten
aquellos que se proponen como gerentes, a posibles inversores o a la empresa
licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios estar interesado en
evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevarn adelante la gestin del
negocio. Tambin un prestamista evaluar la capacidad gerencial como un
elemento del xito del negocio. Es recomendable incluir como anexo el currculum
completo de cada gerente.
Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas
abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque
su autor realiza una interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para
convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de l
(comprar, aprobar, invertir, etc.).
Utilizando los datos ms signifcativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los
recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no
deben extenderse y deben motivar a la accin. Al escribir las conclusiones, considerar:
El destinatario del plan de negocios: cmo es su forma de actuar, qu considera
fundamental, qu considera trivial, cules son sus intereses, qu gana si acepta la
propuesta, qu pierde si la deja de lado.
Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las
conclusiones deben ser claras, sintticas y enrgicas. Prrafos cortos con
hiptesis sustentadas en hechos concretos.
25
El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a
leer los detalles de cada captulo. Pero s prestar atencin a las conclusiones. No
hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso
actuar. Puede resultar efectivo, segn el caso, apartar las conclusiones del libro o
carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en
forma separada.
Anexos. Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte.
En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que
pueda ser incluido en el cuerpo principal debe fgurar ah. Sin embargo, a veces resultan
oportunos para agregar informacin a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo
principal.
No anexar:
1. Resultados de investigaciones de mercado.
2. Indices econmico-fnancieros (incluir en el captulo respectivo).
3. Fotografas de productos o instalaciones (incluir en el captulo de produccin o
marketing).
4. Organigramas (incluir en el captulo Recursos Humanos).
Anexar (cuando sea necesario):
1. Informes de auditoras.
2. Contratos.
3. Currculos.
4. Folletos o catlogos de muestra.
Recomendaciones para la presentacin escrita del Plan de Negocios. Es
imprescindible que la presentacin del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que
es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentacin realizada
con computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, adems de facilitar los
cambios a medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la
redaccin y presentacin del Plan de Negocios:
No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensin de 25 a 35 pginas,
incluyendo los anexos, es adecuada.
Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa
transparente para incluir una cartula de presentacin.
Se recomienda la utilizacin de mrgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de
informacin cada pgina y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.
Incluir un ndice para facilitar al lector la bsqueda de los captulos o secciones del
plan.
26
Comenzar cada seccin en una nueva pgina, ya que mejora la presentacin y
facilita la bsqueda de temas.
Utilizar ilustraciones y grfcos, pero sin abusar de este recurso. Los grfcos
ayudan a la mejor comprensin de la informacin, pero en exceso pueden difcultar
la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar claramente
la informacin que se utiliza en cada grfco, incluyendo referencias y epgrafes.
Las hojas que se utilicen para la presentacin deben llevar membrete. Por un lado,
es bueno reforzar la presencia del emisor en cada pgina. Por el otro, esto permite
identifcar las hojas si stas se desprendieran de la carpeta.
Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el anlisis. Esto
puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada
captulo en forma de listado.
El plan debe ser consistente. Los captulos deben guardar coherencia entre s. Por
ejemplo, si en la seccin de Estrategia se menciona como factor crtico de xito la
rapidez de respuesta, la investigacin de mercado deber demostrar que ste es
un factor determinante para la compra, y el captulo de Recursos Humanos deber
mostrar cunta gente habr que contratar para asegurar la rapidez de respuesta.

Recomendaciones para la presentacin oral del Plan de Negocios. La mejor manera
de vender una propuesta es una presentacin oral con soporte multimedia. El Plan de
Negocios, en palabras de su autor, es ms convincente y permite el agregado de
informacin en caso de ser requerido. Para la presentacin oral vale la pena tener en
cuenta los siguientes puntos:
Evale previamente a la presentacin quines formarn su audiencia, qu grado
de inters tendrn en el proyecto y cunto tiempo tendr disponible para exponer.
Estas variables son claves para la organizacin de una presentacin efcaz.
En la mayora de los casos, quien hace la presentacin es uno de los interesados
en que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevar adelante. La
audiencia evaluar a la persona e incluir esa evaluacin como factor de decisin.
Por esa razn, es importante tener como objetivo cautivar a la audiencia,
mostrando conocimiento, entusiasmo y confanza. Adems, el expositor debe ser
capaz de responder correctamente las preguntas que le harn. Es recomendable
hacer un ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura
crtica.
La presentacin debe durar el tiempo justo: el sufciente para exponer todo lo
importante sin aburrir a la audiencia. Evale la atencin a medida que habla. Si ve
que la gente est cansada, acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar
que los interesados pregunten. Para hacer su presentacin en el tiempo que
considera justo, establezca una duracin estimada y annciela: "Voy a exponer el
plan para la creacin de una empresa sin antecedentes en el pas. La presentacin
27
durar 45 minutos. Luego dedicar el tiempo que deseen para contestar
preguntas".
Maneje la presentacin de acuerdo con el pblico. Si hay participacin, utilcela
para introducir los temas (no se altere porque cambi el orden de los temas;
despus puede recapitular). Si no hay participacin, mantenga un ritmo andante.
El pblico aprecia este ritmo mucho ms que el largo. Si hay desacuerdo, no
intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para
refutarlo con datos concretos. Tambin puede ser que no tenga usted una
respuesta. En ese caso, dgalo: "Es una excelente pregunta. Tendr que investigar
para darle una respuesta apropiada".
Al igual que las conclusiones del plan escrito, los ltimos cinco minutos de la
presentacin son claves. Es el momento para utilizar la pasin y poner las cartas
sobre la mesa. Aqu puede ser subjetivo y utilizar frases como "estoy
convencido(a) de que esta empresa va a ser un xito", o "tengo absoluta certeza
de que podr llevar adelante este proyecto".
Herramientas para la presentacin. Existen numerosos recursos de presentacin para
acompaar la exposicin oral que permiten un despliegue multimedia que ayudar a
impactar a la audiencia.
El documento escrito: la versin escrita del plan de negocios puede ser entregada
al comienzo o al fnal de la presentacin oral. Debe asegurarse de tener sufcientes
copias para todos los presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay
muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede estar
encuadernado con anillado o con espirales.
Diapositivas: las diapositivas son una forma clsica y efectiva de realizar una
presentacin visual. Las imgenes son de calidad fotogrfca. La regulacin de
tiempos se logra mediante control remoto.
Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha
generalizado por la facilidad para producir las transparencias con una
computadora personal y una impresora a inyeccin de tinta. Las imgenes son de
menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre
las transparencias.
Proyecciones multimedia: es la ltima tendencia en presentaciones. Permite la
ampliacin de imgenes de la computadora y, adems, incorpora animacin y
sonido. Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la
ayuda de un software de presentaciones.
Video: algunas imgenes, como paisajes, animacin, instalaciones y procesos
productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un video son sufcientes,
aunque si la audiencia supera las 25 personas, quiz sea necesario alquilar varios
monitores o un equipo multimedia con dicha facilidad. El video debera ser utilizado
28
como soporte para lograr mayor comprensin por parte de la audiencia. Sin
embargo, resulta muy difcil que el video mantenga el hilo de la conferencia del
modo en que s lo hacen las proyecciones, diapositivas o presentacin
computadorizada.
Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para
escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son efectivas pero
dejan poco lugar para lo espontneo. Un lugar para grafcar pensamientos,
hiptesis y relaciones no est de ms.
Preguntas gua.
El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla el gerenciamiento?
Si es as, quines son los gerentes del proyecto?
El proyecto de venta de empresa, fusin o alianza incluye el detalle de quines
son sus actuales directores, accionistas, gerentes y garantes?
Cules son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de
negocios? Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan?
Qu acciones espera que tomen quienes leen el plan?
Cmo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso de accin?
Qu informacin adicional es necesaria para comprender el proyecto y tomar la
determinacin que se espera?
Qu anexos ilustran o dan ms atractivo al proyecto presentado?
Cmo se presentar el plan?
Se realizar una presentacin oral para complementar el documento escrito?
El orador est preparado para desempear un buen papel en la presentacin y
para responder preguntas incisivas? Qu recursos de presentacin se utilizarn?
Sntesis. Los tres ltimos captulos del Plan de Negocios son: Direccin y Gerencia,
Conclusiones y Anexos. El captulo Direccin y Gerencia responde a la pregunta
"Quines son las caras del proyecto?", e incluye los datos de los accionistas, directores,
gerentes y garantes, segn el proyecto.
A diferencia del resumen ejecutivo, el captulo Conclusiones contiene un factor subjetivo:
la interpretacin de los datos salientes del plan. Este es el lugar oportuno para convencer
a los potenciales socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les conviene.
Los Anexos sirven para agregar informacin que, incluida en el cuerpo principal,
difcultara la lectura, tales como informes de auditora y currculos. Es imprescindible
que la presentacin del Plan de Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la
imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Los captulos deben guardar
coherencia entre s y todos los supuestos deben explicitarse. La mejor manera de
29
impactar y persuadir a los potenciales socios, compradores o prestamistas es la
presentacin oral con soporte multimedia.
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