CAPTULO 2

La Coca-Cola Company opera en 196 pases y

obtiene mas de 80% de sus utilidades en ventas
fuera de Estados Unidos !esde un punto de
vista "lobal# la compa$a tiene %&% del mercado
mundial de refrescos con "as carbonatado
RESPUESTA A LA
DIVERSIDAD GLOBAL
' CULTURAL
SNTESIS DEL CAPTULO
Omnipresencia de la diversidad
Bienvenid a la aldea !l"al
Para en#ren$ar el desa#% in$ernacinal
La pre!&n$a per$inen$e' (Se es$)n vlviend m)s
*m!+neas las c&l$&ras nacinales,
Eval&aci-n de las di#erencias en$re pa%ses
La realidad del c*.&e c&l$&ral
Den$r de la r!ani/aci-n' El desa#% de la diversidad de
la #&er/a de $ra"a0
El mane0 de la diversidad en las r!ani/acines
OB1ETIVOS DE APRENDI2A1E
34 Desp&+s de es$&diar es$e cap%$&l5 &s$ed de"er) ser capa/ de'
24 De#inir .&+ es &na crpraci-n m&l$inacinal4
64 Descri"ir ls e#ec$s de ls ac&erds cpera$ivs re!inales en la adminis$raci-n de empresas
74 !l"ales4
84 Cn$ras$ar el lcalism 9 el e$ncen$rism4
:4 Lis$ar las seis dimensines ")sicas se!;n las c&ales la c&l$&ra var%a en el marc <l&c=**n 9
S$rd$"ec=4
>4 Descri"ir las c&a$r dimensines c&l$&rales de ?#s$ed44
@4 Carac$eri/ar a Es$ads Unids se!;n las dimensines de ?#s$ede4
A4 Cn$ras$ar la acci-n a#irma$iva cn el mvimien$ de la diversidad de la #&er/a de $ra"a04
3B4 Lis$ar las carac$er%s$icas cm&nes en &n pr!rama ampli de diversidad de la #&er/a de $ra"a04
La administracin japonesa y la estadounidense
son iguales en el 95% de sus aspectos,
y se diferencian en todos los aspectos importantes.
S. HONDA
L
os franceses son diferentes de los britnicos. Los rabes
no son iguales a los alemanes. Los australianos son
distintos de los israeles. Los tai!aneses son diferentes
de los estadounidenses. "n una economa global# los
administradores necesitan com$render las diferencias
culturales % a&ustar a ellas sus organi'aciones % su
estilo de administraci(n.
T(mese el caso de las o$eraciones de )al*+art
en el mercado canadiense.
,
A $rimera -ista# es tentador
tratar a todos los norteamericanos de la misma manera.
Des$u.s de todo# la ma%ora de los canadienses -i-en a
no ms de unos /00 1m de la frontera con "stados
unidos. Los dos $ases com$arten un idioma com2n %
son los ms grandes socios comerciales. Sin embargo#
)al*+art est a$rendiendo 3ue los canadienses no son
e4actamente como sus contra$artes estadounidenses.
)al*+art se enorgullece de su es$ritu de
e3ui$o % de ser como una familia. Por e&em$lo# sus em*
$leados saben 3ue todas las ma5anas comien'an con la
misma rutina6 los administradores dirigen a sus tro$as a
cantar una animada -ersi(n de 7T8e StarS$angled
9anner: ;8imno nacional de "stados Unidos<# seguido
de una $orra al nombre de la com$a5a ;=Dame una )#
dame una A# dame una L -ociferan 3ue el cliente es
n2mero ,# % gritan el n2mero de su tienda. "sto es $arte
de un $roceso llamado 7)al*+arti'aci(n># en el 3ue los
em$leados ad3uieren de manera entusiasta la filosofa
cor$orati-a 3ue me'cla el es$ritu de e3ui$o# la
autoestima % la $ersecuci(n incansable de -entas ms
altas.
Desafortunadamente# los canadienses no com*
$arten la e4tro-ersi(n estadounidense ni su actitud de
o$timismo $ositi-o. La administraci(n estadounidense
de )al*+art a$rendi( esto de $rimera mano cuando
com$r( ,?? tiendas )oolco en Canad % comen'( a
con-ertirlas en )al*+arts. La administraci(n $ens(
3ue todo lo 3ue tena 3ue 8acer $ara lograr una -ersi(n
canadiense del ritual matutino era cambiar el 8imno
nacional % 3ue los em$leados estaran listos $ara
des$egar. Sor$resa@ Los e&ecuti-os de )al*+art se
encontraron de frente con una cultura nacional en la
3ue se considera e4tra-agante 3ue los altos e&ecuti-os
8agan $roselitismo en fa-or de -alores % -isiones
determinadas. A las e4$resiones abiertas de entusiasmo
a-ergBen'an a la gente. Por e&em$lo# los nue-os
em$leados de )al*+art en Calgar% re8usaron cantar el
8imno nacional de Canad en la reuni(n matutina % se
mostraron renuentes a $artici$ar en la $orra a la
com$a5a. La administraci(n de )al*+art est
a$rendiendo# con unos cuantos errores 8umillantes en
el camino# 3ue las $rcticas estadounidenses no se
transfieren de manera automtica a otras culturas.
"
, e&em$lo de )al*+art ilustra la necesidad de 3ue los administradores a&usten sus estilos % $rcticas $ara refle&ar las
diferencias nacionales. +s adelante en este ca$tulo $ro$orcionamos un marco de referencia $ara e-aluar estas
diferencias culturales % mostrar 3u. cambios# si es 3ue se re3uiere de alguno# $odra necesitar el lector cuando est.
desem$e5ndose en un $as 3ue no sea el su%o.
(mnipresencia de la diversidad
"ste ca$itulo anali'a las diferencias desde dos ni-eles. Primero# construimos sobre el tema de 3ue la gente de
cada $as tiene caractersticas comunes 3ue la diferencian de la gente de otros $ases. Cste es el ni-el internacional de
anlisis. Des$u.s estudiaremos la im$ortancia de las diferencias dentro de cual3uier $as determinado. A esto lo
llamaremos di-ersidad intranacional.
Diversidad in$ernacinal
La e4$resi(n 7donde fueres# 8a' lo 3ue -ieres: ca$ta la esencia de $or 3u. es im$ortante com$render la
di-ersidad internacional. Las diferencias entre los $ases son reales. A3uellos administradores 3ue com$renden esto %
$ueden a&ustar adecuadamente sus estilos cuando traba&an con gente de otros $ases# sern ms eficaces 3ue a3uellos
3ue su$onen 3ue 7toda la gente es igual:.
Los administradores 3ue conocen las diferencias nacionales com$rendern las $rcticas a$ro$iadas en un $as
es$ecifico. Por e&em$lo# saben 3ue los britnicos $rotegen su $ri-acidad# de manera 3ue e-itarn formularles $reguntas
$ersonales. "n contraste# las $reguntas $ersonales son ace$tables en Drecia# donde constitu%en un signo de inter.s. "n
Dinamarca# utili'arn ttulos $rofesionales cuando se diri&an a la genteE $ero lo e-itarn en Drecia# donde tal
formalidad se -e con desagrado. "n Fa$(n# todas las transacciones de negocios comien'an con el intercambio formal de
tar&etas de $resentaci(n# $ero los administradores con e4$eriencia saben 3ue no cabra es$erar esta $rctica en GtaliaE
los italianos no suelen utili'ar dic8as tar&etas. "n tanto 3ue agosto es un mes como cual3uier otro en la ma%or $arte de
los $ases# los administradores deben saber 3ue no es un mes a$ro$iado $ara reali'ar negocios en HranciaE los franceses
se -an de -acaciones en masa durante ese mes. A mientras los ingleses son $untillosos res$ecto de la $untualidad % la
ra$ide'# los administradores 3ue com$renden las diferencias nacionales no se sor$rendern si un es$a5ol llega ?0 o /0
minutos tarde a un com$romiso. La $untualidad no es mu% a$reciada en la cultura 8is$nica.
?
Desafortunadamente# es muc8o ms fcil decir 7donde fueres# 8a' lo 3ue -ieres: 3ue saber e4actamente 3u. es
lo 3ue 8a% 3ue 8acer. "n otras $alabras# uno $uede saber 3ue los griegos# daneses % es$a5oles son diferentes de uno#
$ero Ise $uede identificar correctamente 3u. es lo 3ue los 8ace diferentesJ Com$render las caractersticas comunes de
la gente dentro de un $as dado es im$ortante si se desea tener .4ito en el desem$e5o dentro de una economa global.
Diversidad in$ranacinal
La di-ersidad intranacional es sin(nimo del t.rmino diversidad de la fuerza de trabajo 3ue $resentamos en el
ca$itulo ,. Dentro de muc8os $ases K% esto inclu%e "stados Unidos# Canad# Sudfrica % la ma%or $arte de "uro$a
occidentalK la fuer'a de traba&o se est -ol-iendo cada -e' ms di-ersa. Por e&em$lo# en "stados Unidos#
a$ro4imadamente LMN de las adiciones netas a la fuer'a de traba&o en la d.cada de ,OO0 estar formado $or $ersonas
3ue no son de ra'a blanca ;$rinci$almente de $ases asiticos % latinos<# % casi dos terceras $artes sern mu&eres.
/
De
manera similar# un creciente n2mero de em$leados sern disca$acitados# 8omose4uales o bise4uales# de ms de MM
a5os# o solteros. "l estereoti$o de los a5os cincuenta de una familia caucsica# donde $a$ iba al traba&o % mam se
3uedaba en casa % cuidaba de los 8i&os# se 8a con-ertido en la -erdadera minora.
+u% $ocas generali'aciones se a&ustan a los traba&adores de 8o% en da. Cstos -ienen en todas las formas#
tama5os % categoras. +s adelante# en este ca$tulo# mostraremos 3ue los administradores eficaces estn a$rendiendo
la im$ortancia de modificar las $rcticas organi'acionales $ara mane&ar me&or la di-ersidad.
)ienvenido a la aldea "lobal
Distintos obser-adores res$etables de los asuntos mundiales 8an $lanteado durante ms de un decenio 3ue
nuestro mundo se 8a con-ertido en una aldea global. La ca$acidad del trans$orte % las comunicaciones K$or e&em$lo#
los &ets su$ers(nicos# la telefona internacional# las redes de com$utaci(n % la transmisi(n de noticias a todo el mundo
-a sat.liteK 8an 8ec8o ms fcil 8ablar con gente de otros continentes o -ia&ar a ellos# de lo 3ue era $ara nuestros
ante$asados de cien a5os atrs# cuando 8acan lo mismo con sus amigos de un $ueblo cercano. La distancia % las
fronteras nacionales 8an ido desa$areciendo con ra$ide' como barrera im$ortante $ara las transacciones de negocios.
Con el ad-enimiento de la aldea global# la identificaci(n del 7$as de origen: de una com$a5a % su $roducto se 8a
8ec8o muc8o ms difcil. Por e&em$lo# su$uestamente Honda es una em$resa &a$onesa# $ero fabrica sus Accords en
O8io. Hord# 3ue tiene sus oficinas centrales en Detroit# constru%e sus +ercur% Tracers en +.4ico. "m$resas
7totalmente estadounidenses: como G9+# +obil# Citi cor$. +otorola# Dillette % Coca*Cola obtienen ms de la mitad de
sus ingresos en o$eraciones fuera de "stados UnidosE otras em$resas 7totalmente estadounidenses: como C9S
Pecords# Deneral Tire % Pillsbur% son en realidad de $ro$iedad e4tran&era.
La distancia y las
fronteras nacionales
estn desapareciendo
rpidamente como
barreras principales
para las
transacciones
comerciales.
Ci!&ra 2D3
Huente6 De The alt !treet
Fournal# M de se$tiembre de
,OO0. Con autori'aci(n#
Cartoon Heatures S%ndicate.
La realidad de la aldea global $uede demostrarse obser-ando el creciente im$acto de las cor$oraciones
multinacionales % el surgimiento de los acuerdos de coo$eraci(n regional entre $ases.
Crpracines m&l$inacinales
La ma%or $arte de las em$resas actualmente enumeradas en Hortune M00 son cor$oraciones multinacionales# es
decir# com$a5as 3ue tienen o$eraciones im$ortantes en dos o ms $ases al mismo tiem$o.
Aun cuando los negocios internacionales 8an estado $resentes durante siglos# las multinacionales son un fe*
n(meno relati-amente reciente. Son un resultado natural de la economa global. Las multinacionales utili'an sus o$e*
raciones en todo el mundo $ara desarrollar estrategias globales. "n lugar de confi narse a sus fronteras dom.sticas#
buscan en el mundo $ara encontrar -enta&as com$etiti-as. I"l resultadoJ La manufactura# el ensamble# las -entas %
otras funciones se estn ubicando estrat.gicamente $ara darle -enta&as a las em$resas en el mercado. Una
fotoco$iadora# $or e&em$lo# $uede estar dise5ada en Toronto# su microc8i$ fabricado en Tai!n# la ca&a fsica en Fa$(n#
ensamblada en Corea del Sur % $uesta a la -enta en los almacenes de +elbourne# Londres % Los Angeles.
IQu. tan grandes son las multinacionalesJ "n una lista en la 3ue las naciones estn clasificadas $or su
$roducto nacional bruto ;PN9< % las em$resas industriales $or -entas totales# /R de los $rimeros ,00 nombres son
cor$oraciones industriales.
L
"l caso lo ilustran las -entas de "44on# 3ue rebasan el PN9 de $ases como Gndonesia#
Nigeria# Argentina % Dinamarca.
Los administradores de multinacionales enfrentan una mu% am$lia gama de
desafos. "nfrentan diferentes sistemas $olticos# le%es % costumbres. Pero estas
diferencias originan tanto $roblemas como o$ortunidades. "-identemente es ms di*
fcil mane&ar una o$eraci(n 3ue se e4tiende a lo largo de ?0 000 1m % cu%o $ersonal
8abla cinco diferentes idiomas# 3ue una o$eraci(n ubicada ba&o un solo tec8o donde
se 8abla el mismo idioma. Adems# las diferencias crean o$ortunidades# % eso 8a
sido la $rinci$al moti-aci(n $ara 3ue las cor$oraciones am$len sus o$eraciones a
ni-el mundial.
Una red "lobal de computaci*n proporciona a
+e,as instruments una venta-a competitiva para
llevar velo.mente productos nuevos al mercado
Una unidad de la compa$a llamada +iris /+e,as
instruments 0e"istration and 1dentification
2ystem# 2istema de 0e"istro e 1dentificaci*n de
+e,as 1nstruments3 fabrica transponders#
corporaciones
multinacionales
Compaas que
mantienen
operaciones
importantes en dos o
diminutos dispositivas tipo 4ames )ond para las
comunicaciones# con prop*sitos de se"uridad e
identificaci*n +iris se administra desde
)edford# 1n"laterra5 desarrolla el dise$o de
productos en los 6ases )a-os y 7lemania5 y
fabrica y ensambla productos en 4ap*n y
8alasia Los empleados de todos estos lu"ares se
envan te,tos# dia"ramas y dise$os unos a otros
utili.ando la red de computaci*n de +1# dando a
+iris una venta-a de 18 a 9% meses sobre sus
competidores 7:u se muestra a obreros de la
lnea# de ensamble en ;uala Lumpur# 8alasia#
:ue sostienen rollos de transponders
Ac&erds de cperaci-n re!inal
Las fronteras nacionales tambi.n se estn dilu%endo con los acuerdos de coo$eraci(n regional. Hasta a8ora# los
ms notables son la Uni(n "uro$ea# 3ue integra a ,M $ases de "uro$a Occidental# % el TLC# 3ue reduce las barreras
comerciales entre "stados Unidos# +.4ico % Canad. La reunificaci(n de Alemania % la cada del comunismo tambi.n
$arecen fi&ar el escenario $ara 3ue se estable'can acuerdos de coo$eraci(n entre los $ases de "uro$a del "ste.
LA UNIEN EUROPEA "l a5o ,OO/ marc( la creaci(n de los "stados
Unidos de "uro$a. Ha% //M millones de $ersonas en las ,M naciones 3ue integran la
Uni(n "uro$ea KHrancia# Dinamarca# 9.lgica# Drecia# Grlanda# Gtalia# Lu4emburgo#
Pases 9a&os# Portugal# "s$a5a# Peino Unido# Austria# Hinlandia# Suecia % Alemania
K. Antes de ,OO/# estos $ases tenan indi-idualmente controles# aranceles %
subsidios fronteri'os# $olticas nacionalistas e industrias $rotegidas. A8ora
constitu%en un solo mercado. Se eliminaron las barreras a -ia&es# em$leos#
in-ersiones % comercio. "n su lugar# 8a% un libre flu&o de dinero# mano de obra#
bienes % ser-icios. Un c8ofer 3ue conduce un cami(n de carga desde Amsterdam
8asta Lisboa# a8ora $uede cru'ar cuatro fronteras % cinco $ases sim$lemente
mostrando una 8o&a de $a$el. "n ,OO? el mismo c8ofer necesitaba un 1ilogramo de documentos.
La moti-aci(n $rimaria $ara 3ue se unieran estas ,M naciones era el deseo de fortalecer su $osici(n contra el
$odero industrial de "stados Unidos % Fa$(n. Como $ases se$arados con barreras entre s# sus industrias eran
inca$aces de desarrollar las economas de escala 3ue disfrutan "stados Unidos % Fa$(n. Sin embargo# la nue-a Uni(n
"uro$ea $ermite 3ue las em$resas euro$eas se 8allen en un solo mercado 3ue es ms grande 3ue los mercados
dom.sticos de "stados Unidos o Fa$(n. "sta reducci(n en las barreras al comercio tambi.n estimula a las com$a5as
euro$eas no occidentales $ara in-ertir en estos $ases % a$ro-ec8ar las -enta&as de nue-as o$or tunidades. Por 2ltimo#
las multinacionales euro$eas tienen ms fuer'a $ara atacar los mercados estadounidense# &a$on.s % otros mercados
mundiales.
El TLC "stados Unidos % Canad establecieron un acuerdo de libre
comercio a $rinci$ios de los no-enta. "ste acuerdo aboli( $aulatinamente los
aranceles sobre la ma%or $arte de los artculos 3ue se comercian entre los dos
$ases. "l Tratado de Libre Comercio de Am.rica del Norte ;TLC<# 3ue entr( en
-igor el , de enero de ,OOL# inclu%( a +.4ico $ara crear el mercado comercial ms
grande % rico del mundo# con a$ro4imadamente /R0 millones de $ersonas % un
intercambio anual de bienes % ser-icios con un -alor de S.M billones de d(lares.
M
Con anterioridad al TLC# los aranceles me4icanos $romediaban alrededor
de ?M0N de los aranceles de "stados Unidos. "sto restringa las e4$ortaciones estadounidenses a +.4ico. "l TLC
elimin( de inmediato los aranceles sobre ms de la mitad de los a$ro4imadamente O 000 artculos 3ue se comercian
entre estos dos $ases# % estableci( las bases $ara la eliminaci(n $aulatina de los otros aranceles en la$sos di-ersos de
8asta ,M a5os.
Unin Europea
Mercado comn
integrado por quince
naciones: Francia,
inamarca,
!"lgica, #recia,
$rlanda, $talia,
Lu%emburgo, &ases
Tratado de Libre
Comercio de
Amrica del Norte
(TLC)
'ratado que elimina los
aranceles sobre la
mayor parte de las
"l TLC subra%a la interde$endencia econ(mica de "stados Unidos# +.4ico % Canad. Aun3ue los tres $ases
tienen sistemas $olticos e 8istorias culturales se$aradas# su $ro4imidad geogrfica estimul( una sociedad econ(mica
3ue com$itiera me&or en el mercado global.
LA NUEVA EUROPA ORIENTAL La Duerra Hra 8a terminado# el comunismo est desa$areciendo
r$idamente# % el ca$italismo se est e4$andiendo $or todo el mundo. Durante los 2ltimos a5os# Alemania se 8a
reunificado# $ases como Polonia % Pumania 8an ado$tado gobiernos democrticos % la antigua Uni(n So-i.tica se 8a
con-ertido en un con&unto de estados inde$endientes 3ue $rocuran im$lantar reformas con base en el mercado.
El +LC est< dando un "ran impulso a los
e,portadores estadounidenses de e:uipos de
telecomunicaciones 7+=+ est< e,portando a
8>,ico 1&0 millones de d*lares de cable de fibra
*ptica# :ue se fabrica en esta planta de 7tlanta#
?eor"ia 8<s de 8 @00 millas de cable de fibra
*ptica de 7+=+ y e:uipo de interruptores servir<n
para conectar &% ciudades y pueblos me,icanos
El +LC tambi>n est< ayudando a 7+=+ a
competir en 8>,ico# donde las subsidiarias
me,icanas de Ericsson# de 2uecia# y 7lcatel# de
Arancia# Baban tenido un mercado cautivo
"n t.rminos del ambiente global cambiante# la e4$ansi(n del ca$italismo 8ace 3ue el mundo sea ms $e3ue5o.
Los negocios tienen nue-os mercados 3ue con3uistar. Adems# los traba&adores bien ca$acitados % confiables de $ases
como Hungra# la Pe$2blica C8eca % "slo-a3uia $ro$orcionan una rica fuente de mano de obra de ba&o costo. La
im$lantaci(n de mercados libres en la "uro$a Oriental refuer'a toda-a ms la creciente interde$endencia entre los
$ases del mundo % el $otencial $ara 3ue los bienes# la mano de obra % el ca$ital se $uedan des$legar con facilidad a
tra-.s de las fronteras nacionales.
(FUG SIGUE, (UN BLOFUE DE LA CUENCA DEL PACCICO, Con la culminaci(n de un mercado
com2n euro$eo % una 'ona norteamericana de libre comercio# I$uede estar le&ano un blo3ue de comercio de la cuenca
del PacficoJ
"n este momento# no es ms 3ue una sim$le es$eculaci(n. Pero la creaci(n de un blo3ue de la cuenca del
Pacfico K3ue $odra incluir $ases como Fa$(n# C8ina# Australia# Tai!n# Tailandia % Corea del SurK con-ertira a
.sta en una regi(n con ms confian'a en s misma % me&or ca$acitada $ara $ro$orcionar tanto materias $rimas como
mercados dentro de la 'ona. Adems# una cuenca del Pacfico unificada tendra ma%or $eso en el comercio con
Am.rica del Norte % "uro$a.
6ara enfrentar el desafo internacional
Una economa global $resenta a los administradores desafos 3ue nunca antes 8aban tenido 3ue confrontar#
cuando sus o$eraciones estaban limitadas $or las fronteras nacionales. "nfrentan sistemas legales % $olticos diferentes.
Tienen frente a s distintos climas econ(micos % di-ersas $olticas im$ositi-as. Pero tambi.n tienen 3ue tratar con
di-ersas culturas nacionales K-alores % $rcticas $rimordiales 3ue caracteri'an a $ases es$ecficosK# muc8as de las
cuales no se $arecen en absoluto a a3uellas a las 3ue 8an estado acostumbrados a tratar durante toda su -ida.
Si .ste fuera un libro de te4to sobre economa# diseccionaramos cuidadosamente las im$licaciones econ(micas
de una economa global $ara los administradores. Pero este libro se ocu$a del
com$ortamiento organi'acional % la com$rensi(n de la gente en el traba&o. "n
consecuencia# -eamos las ra'ones $or las 3ue los administradores# es$ecialmente
a3uellos 3ue 8an nacido % se 8an criado en "stados Unidos# con frecuencia
encuentran tan difcil mane&ar a la gente en $ases e4tran&eros.
cultura nacional
(alores y prcticas
primarias que
caracteri)an a un pas
Pre0&icis es$ad&nidenses
Se 8a se5alado 3ue los estadounidenses sufren es$ecialmente de localismo#
es decir# 3ue -en al mundo 2nicamente a tra-.s de sus $ro$ios o&os % $ers$ecti-as.
S
Las $ersonas 3ue tienen una $ers$ecti-a local no reconocen 3ue otros $uedan tener
diferentes formas de -i-ir % traba&ar. Temos esto con ms claridad en el conocimien*
to de idiomas e4tran&eros $or $arte de los estadounidenses. +ientras 3ue no es raro
3ue los euro$eos 8ablen tres o cuatro idiomas# los estadounidenses son casi total *
mente monolingBes. Las ra'ones $robablemente refle&en el enorme mercado dom.stico de "stados Unidos# su
se$araci(n geogrfica res$ecto de "uro$a % Asia % la realidad de 3ue el ingl.s se 8a con-ertido en el idioma
internacional de los negocios en muc8as $artes del mundo.
Tambi.n se 8a criticado frecuentemente a los estadounidenses de tener
$untos de -ista etnoc.ntricos.
R
Creen 3ue sus -alores culturales % costumbres son
su$eriores a los de los dems. "sto $uede ofrecer otra e4$licaci(n de $or 3u. los
estadounidenses no a$renden otros idiomas. +uc8os $iensan 3ue su idioma es
su$erior % 3ue es res$onsabilidad del resto del mundo a$render ingl.s.
Ha% abundancia de 8istorias 3ue ilustran los $roblemas creados cuando los
administradores estadounidenses no com$renden las diferencias culturales. Consi*
deremos los siguientes e&em$los.
Un administrador estadounidense# transferido recientemente a Arabia Saudita# tu-o .4ito al tratar de conseguir
un contrato millonario de manos de un fabricante saudita. "l re$resentante del fabricante 8aba llegado a la reuni(n con
-arias 8oras de retraso# $ero el e&ecuti-o estadounidense lo consider( de $oca im$ortancia. "l estadounidense se -io
sor$rendido % frustrado al enterarse des$u.s de 3ue el saudita no tena intenci(n alguna de cum$lir con el contrato.
Haba firmado s(lo $or ser amable des$u.s de 8aber llegado tarde a la reuni(n.
Cierto e&ecuti-o estadounidense 3ue traba&aba en Per2 era considerado como fro e indigno de confian'a
$or3ue# en las discusiones cara a cara# constantemente se retiraba 8acia atrs. "l e&ecuti-o no entenda 3ue en Per2 es
costumbre acercarse muc8o a la $ersona con la 3ue uno est 8ablando.
Un administrador estadounidense en Fa$(n ofendi( a un e&ecuti-o &a$on.s de alto rango al no brindarle el
res$eto 3ue mereca su $uesto. Sucedi( 3ue el $rimero fue $resentado al e&ecuti-o &a$on.s en la oficina de este 2ltimo.
"l estadounidense su$uso 3ue se trataba de un e&ecuti-o de ba&o ni-el % le $rest( $oca atenci(n debido a 3ue la oficina
3ue ocu$aba era $e3ue5a % estaba amueblada con austeridad. "l estadounidense no se 8aba $ercatado de 3ue las ofi*
cinas de los altos e&ecuti-os no 8acen ostentaci(n de los smbolos de status como lo 8acen sus contra$artes en "stados
Unidos.
U
"l localismo % el etnocentrismo estadounidenses $ueden no 8aberse debilitado en el $eriodo $osterior a la
segunda Duerra +undial# cuando "stados Unidos daba cuenta de RMN del $roducto nacional bruto mundial. Pero es
una 7enfermedad 3ue amena'a la -ida: 8o% en da# cuando las em$resas estadounidenses $roducen s(lo cerca de ??N
* menos de que
los administradores
estadounidenses
+en)an el
localismo y el
etnocentrismo, no
podrn sacar pleno
pro+ec,o de las
nue+as
oportunidades
globales.
localismo
(isi-n reducida del
mundo, incapacidad
de reconocer
diferencias entre la
punto de vista
etnocntrico
La creencia de que los
+alores y usos
culturales de uno
del PN9 del mundo.
O
La cuesti(n es 3ue el mundo %a no est dominado $or el $odero econ(mico de "stados Unidos %#
en consecuencia# a menos 3ue los administradores estadounidenses -en'an su localismo % su etnocentrismo# no $odrn
sacarle todo el $ro-ec8o $osible a las nue-as o$ortunidades globales.
Ls eH$ran0ers en Es$ads Unids
No su$onga 3ue los estadounidenses son los 2nicos 3ue cometen errores estando en suelo e4tran&ero. La
ignorancia cultural corre en ambas direcciones. Due5os e4tran&eros controlan a8ora ms de ,?N de los acti-os
industriales estadounidenses# % em$lean a ms de / millones de traba&adores estadounidenses. S(lo en un a5o reciente#
los in-ersionistas e4tran&eros ad3uirieron casi L00 negocios estadounidenses# con un -alor total de S0 000 millones de
d(lares.
,0
Sin embargo# estos due5os e4tran&eros enfrentan los mismos desafos % cometen los mismos errores 3ue los
e&ecuti-os estadounidenses 8an cometido durante muc8os a5os en ultramar.
,,
4444 El CO en las n$icias 4444
Cn pa$rnes 0apneses5 ls es$ad&nidenses
enc&en$ran el $ra"a0 me0r 9 per
ete4 Gnc. es una em$resa
con&unta estadounidense*
&a$onesa 3ue fabrica
asientos $ara autom(-iles en el
suroeste del estado de O8io.
S
La com$a5a obtiene altas
calificaciones de sus obreros $or
la forma en 3ue se les trata. La
fbrica es inmaculada# bien
iluminada# dise5ada
ergon(micamente % con aire
acondicionado. Cada traba&ador ;o
7asociado:< es $arte de un e3ui$o.
Los miembros del e3ui$o
fomentan la camaradera % e-itan
el aburrimiento cambiando
$uestos cada dos 8oras#
mo-i.ndose entre los ,U $uestos
de ensamble en unos cuantos das.
Sin embargo# los administradores
estadounidenses de Sete4 no son
tan $ositi-os cuando 8ablan de
sus &efes &a$oneses % de las
$rcticas administrati-as
&a$onesas. Los administradores
estadounidenses se 3ue&an
es$ecficamente de los $rocesos
de toma de decisiones de Sete4# la
falta de retroalimentaci(n de sus
su$eriores &a$oneses# las barreras
transculturales a la comunicaci(n
% las largas 8oras 3ue los
e&ecuti-os &a$oneses es$eran 3ue
traba&en sus administradores
estadounidenses.
Los administradores
estadounidenses dicen 3ue no se
les $ermite tomar decisiones ni
utili'ar su talento a $lenitud. "l
enfo3ue &a$on.s $ara la toma de
decisiones $resenta un consenso
com$artido 3ue frustra a los
administradores estadounidenses#
acostumbrados a la
res$onsabilidad % el
reconocimiento indi-idual. Los
estadounidenses# en.rgicos %
ambiciosos# frecuentemente se
sienten fuera de lugar.
Los administradores
estadounidenses se 3ue&an de la
falta de retroalimentaci(n de sus
&efes &a$oneses. Aun cuando su
traba&o es sobresaliente# algunos
administradores se 3ue&an de 3ue
no se les asciende sim$lemente
$or3ue no son &a$oneses.
La comunicaci(n $resenta
otro $roblema. Por e&em$lo# las
diferencias de idiomas
obstaculi'an la com$rensi(n
mutua. "l ingl.s 3ue 8ablan los
&a$oneses a -eces es difcil de
com$render $ara los
estadounidenses# % la
terminologa &a$onesa
frecuentemente los confunde. Por
e&em$lo# un administrador
estadounidense $regunt(6 7IQu.
diferencia 8a% entre llamar a
alguien traba&ador $or 8ora# o
llamarlo asociadoJ: Pero $ara los
&a$oneses# Vs 8a% diferencia@
Agr.guese el 8ec8o de 3ue los
&efes &a$oneses ocasionalmente
8ablan entre ellos en &a$on.s %
en-an mensa&es de ida % -uelta
$or fa4 a Fa$(n en su idioma
natal# % los estadounidenses# 3ue
no 8ablan &a$on.s# comien'an a
sentirse fuera de la &ugada.
Los administradores
&a$oneses -ienen de una cultura
3ue enfati'a el traba&o en e3ui$o#
la armona % el consenso en la
com$a5a. Ten el lugar de traba&o
como una familia am$liada.
Como tal# es$eran 3ue sus
administradores estadounidenses
den $rioridad a la com$a5a sobre
su -ida $ersonal. +ientras 3ue los
estadounidenses generalmente
es$eran $asar tiem$o con sus
familias# los &a$oneses $asan
largas 8oras des$u.s del traba&o
sociali'ando % acumulando a5os
de tiem$o -acacional no utili'ado.
Los administradores estado*
unidenses de Sete4 encuentran
difcil a&ustarse a $uestos 3ue
$arecen consumirles toda la -ida.
Huente6 9asado en T.H.
O>9o%le en The )all !treet "ournal ;?R de no-iembre de ,OO,<# $g. Al.
Por e&em$lo# los estadounidenses estn acostumbrados a la estabilidad. Cuando los nue-os due5os# con
diferentes estilos de administraci(n# toman una com$a5a estadounidense# los traba&adores suelen sentirse amena'ados
$or una alta incertidumbre# 3ue# no obstante# a menudo es $asada $or alto $or los administradores e4tran&eros. Algunos
due5os e4tran&eros# en $articular a3uellos 3ue $ro-ienen de culturas relati-amente 8omog.neas# tienen actitudes
estereoti$adas# fuera de moda# 8acia las mu&eres % las minoras# 3ue generan mala -oluntad. +uc8os em$leados
estadounidenses se 3ue&an de 3ue se sienten fuera de las redes $ersonales estableci das en las cor$oraciones
tradicionales# asiticas % euro$eas 3ue ad3uieren com$a5as estadounidenses. Los administradores &a$oneses# $ara citar
un e&em$lo# tienen das laborales de ,0 a ,? 8oras# % luego sociali'an 8asta la medianoc8e. +uc8os negocios
im$ortantes se lle-an a cabo en estas reuniones sociales# $ero los administradores estadounidenses 3uedan e4cluidos# %
esta e4clusi(n origina resentimiento % desconfian'a. La forma &a$onesa de tratar a la gente tambi.n confunde a los
estadounidenses. Por e&em$lo# la comunicaci(n suele ser ms difcil. Los estadounidenses -aloran la fran3ue'aE tienden
a decir e4actamente lo 3ue 3uieren decir. Los &a$oneses son ms sutiles % consideran esta fran3ue'a como ruda %
abrasi-a. "l .nfasis &a$on.s sobre el consenso de gru$o es otra $rctica 3ue no se a&usta bien a las $rcticas en "stados
Unidos. Los estadounidenses# acostumbrados a tomar decisiones r$idamente# se frustran $or lo 3ue inter$retan como
demoras innecesarias.
,?
La pre"unta pertinenteC D2e est<n volviendo m<s Bomo">neas las
culturas nacionalesE
Se $uede argumentar 3ue la creaci(n de una -erdadera aldea global est in-alidando la $reocu$aci(n sobre las
diferencias culturales. Ho% en da# cuando se -e Cable Ne!s Net!or1 ;CNN< en ms de ,L0 $a ses# cuando los Le-i>s
son tan $o$ulares en +osc2 como en Dallas# % cuando una $arte considerable de los estudiantes inscritos en $rogramas
estadounidenses de $osgrado en administraci(n de em$resas son e4tran&eros 3ue es$eran regresar a sus $ases de origen
$ara $racticar la administraci(n# $uede ser ingenuo $ensar 3ue las diferencias culturales son mu% im$ortantes. De ser
as# lo son s(lo a corto $la'o. A la larga# la aldea global se con-ertir en una sola cultura 8omog.neaE es decir# una
ensaladera mundial donde casi desa$arecern las diferencias transculturales.
I"s correcto este argumentoJ ISe estn -ol-iendo ms 8omog.neas las culturas nacionalesJ "n un ni-el# s.
,/
La in-estigaci(n demuestra 3ue las estrategias# estructuras % tecnologas organi'acionales se $arecen cada -e' ms. Sin
embargo# toda-a e4isten diferencias entre la gente dentro de las organi'aciones 3ue se 8allan en culturas diferentes.
,L
"n otras $alabras# la cultura nacional contin2a siendo una fuer'a $oderosa $ara e4$licar una gran $ro$orci(n del
com$ortamiento organi'acional. "n a$o%o adicional a este $unto de -ista# la in-estigaci(n 3ue com$ar( em$leados de
L0 $ases lleg( a la conclusi(n de 3ue la cultura nacional e4$licaba a$ro4imadamente M0N de las diferencias en las
actitudes % el com$ortamiento de estos em$leados.
,M
Si la gente se estu-iera -ol-iendo ms 8omog.nea# $odramos ado$tar un en*fo3ue libre de cultura $ara el
com$ortamiento organi'acional. Pero $arece 3ue no se &ustifica un enfo3ue as en este momento# $or las siguientes
ra'ones6 ;,< e4isten diferencias en el CO a tra-.s de culturas nacionalesE ;?< estas diferencias e4$lican una gran
$ro$orci(n de la -ariaci(n en actitudes % com$ortamientos# % ;/< actual mente# % tal -e' durante -arios a5os en el
futuro# estas diferencias no disminuirn en forma significati-a. Pes$ecto del 2ltimo $unto# $odramos es$ecular 3ue a
$esar del enorme incremento en la comunicaci(n transcultural# contin2an e4istiendo tradiciones % costumbres
singulares es$ecificas $ara algunos $ases# 3ue modelan las actitudes % el com$ortamiento de la gente en ellos.
D2e est<n Bomo"enei.ando las culturas
nacionalesE En al"unos aspectos# s Feamos estas
pare-as cBinas# :ue prefieren los bailes estilo
occidental al tGai cBi# el e-ercicio matutino de
meditaci*n tradicional 2in embar"o# en el lu"ar
del traba-o# diferencias culturales si"nificativas
desafan a las compa$as e,tran-eras :ue operan
en CBina Los administradores confrontan la
cultura r"idamente -er<r:uica de CBina# donde
no cabe la 1dea de :ue los administradores
-*venes indi:uen a los traba-adores de mayor
edad lo :ue deben Bacer# y los empleados traba-an
en compa$as controladas por el Estado :ue no
proporcionan nin"Hn incentivo para el ascenso
Evaluaci*n de las diferencias entre pases
A los ni5os estadounidenses se les ense5a desde mu% $e3ue5os los -alores de la indi-idualidad % la
singularidad. "n contraste# a los ni5os &a$oneses se les ense5a a ser &ugadores de e3ui$o# a traba&ar dentro del gru$o % a
a&ustarse a las normas. Una $arte significati-a de la educaci(n de los estudiantes estadounidenses es a$render a $ensar#
anali'ar % cuestionar. A sus contra$artes &a$oneses se les $remia $or referir 8ec8os. "stas $rcticas diferentes de
sociali'aci(n refle&an diferentes culturas# % no es de sor$render 3ue den como resultado distintos ti$os de em$leados.
"l traba&ador estadounidense $romedio es ms com$etiti-o % enfocado en s mismo 3ue el traba&ador &a$on.s. "s
$osible 3ue las $redicciones del com$ortamiento de los em$leados# basado en muestras de los traba&adores
estadounidenses# est.n fuera de la ruta correcta cuando se a$lican a una $oblaci(n de em$leados Kcomo los &a$oneses
K 3ue se desarrollan me&or en tareas estandari'adas# como $arte de un e3ui$o de traba&o# con decisiones %
recom$ensas basadas en el gru$o.
"s relati-amente fcil obtener lecturas acerca de la cultura &a$onesa# $ues se 8an escrito docenas de libros %
cientos de artculos sobre este tema. Pero# Ic(mo se $uede conocer una cultura nacional de Tene'uela o DinamarcaJ O#
si usted fuera un estadounidense em$leado $or la em$resa National Semiconductor en Califor nia# % su com$a5a lo
transfiriera a Gsrael# Ic(mo $odra a$render acerca de la cultura israelJ Una idea $o$ular es 3ue se debe 8ablar con la
gente del $as en cuesti(n# -ene'olanos# daneses o israeles. Sin embargo# la e-idencia sugiere 3ue esto rara -e' sale
bien.
,S
IPor 3u.J Por3ue la gente 3ue 8a nacido % se 8a criado en un $as est totalmente $rogramada# de acuerdo con
las normas de su cultura# $ara cuando llegue a adulta. "ntienden c(mo se 8acen las cosas % $ueden traba&ar
c(modamente dentro de las normas no escritas de su $as# $ero no $ueden e4$licar su cultura a otra $ersona. La cultura
im$regna todo# $ero est escondida. La ma%or $arte de la gente no se da cuenta de la forma en 3ue su cultura la 8a
moldeado. Para la gente# la cultura es lo 3ue el agua $ara el $e'. "st a8 todo el tiem$o# $ero no se da cuenta de ello.
De manera 3ue una de las frustraciones de ir a una cultura diferente es 3ue los 7nati-os: frecuentemente son los menos
ca$aces de e4$licar la singularidad de sus caractersticas a un e4tra5o.
Para ilustrar la dificultad de describir con $recisi(n las cualidades 2nicas de la cultura $ro$ia# si el lector es
estadounidense criado en "stados Unidos# $reg2ntese# Ic(mo son los estadounidensesJ Piense $or un momento % luego
-ea cuntos de los $untos de la tabla ?*, 8a identificado correctamente.
Aun3ue es difcil com$render lo 3ue es la cultura e4tran&era a $artir de lo 3ue le digan sus nati-os# 8a% un
cuer$o de in-estigaci(n# 3ue se am$la cada -e' ms# 3ue indica c(mo -aran las culturas % cules son las diferencias
cla-e entre# digamos# "stados Unidos % Tene'uela. Teamos dos de los marcos de in-estigaci(n me&or conocidos.
El marc <%&c=**nDS$rd$"ec=
Uno de los enfo3ues al 3ue ms se 8ace referencia $ara anali'ar -ariaciones entre las culturas es el marco
Wluc18o8n*Strodtbec1.
,R
"ste marco identifica seis dimensiones culturales bsicas6 la relaci(n con el ambiente# la
orientaci(n en el tiem$o# la naturale'a de la gente# la orientaci(n a la acti-idad# el enfo3ue de res$onsabi lidad % el
conce$to del es$acio. "n esta secci(n re-isaremos cada una de estas dimensiones.
+abla 2D3 (C-m son los estadounidensesE
Los estadounidenses son mu% informales. Tienden a tratar a la gente de la misma manera# aun cuando 8a%a grandes
diferencias en edad o status social.
Los estadounidenses son directos. No le dan rodeos a las cosas. Para algunos e4tran&eros# esto $uede $arecer un
com$ortamiento 8osco o incluso grosero.
Los estadounidenses son com$etiti-os. Algunos e4tran&eros $ueden encontrarlos demasiado aserti-os o autoritarios.
Los estadounidenses son reali'adores. Tienden a lle-ar un marcador# %a sea 3ue est.n en el traba&o o en un de$orte.
"nfati'an los logros.
Los estadounidenses son inde$endientes e indi-idualistas. Asignan un alto -alor a la libertad % creen 3ue todo
indi-iduo $uede modelar % controlar su destino#
Los estadounidenses son in3uisiti-os. Hacen muc8as $reguntas# incluso a alguien a 3uien acaban de conocer. +uc8as
de estas $reguntas $ueden ser tri-iales ;7IC(mo le -aJ:< o $ersonales ;7IQu. clase de traba&o 8ace ustedJ:<.
A los estadounidenses les disgusto el silencio. Prefieren 8ablar del clima 3ue tener lagunas de silencio en la
con-ersaci(n.
Los estadounidenses a$recian la $untualidad. Se a&ustan a sus citas % -i-en de acuerdo con sus com$romisos % el relo&.
Los estadounidenses a$recian la lim$ie'a. Hrecuentemente $arecen obsesionados con el ba5o# la eliminaci(n de olores
cor$orales % el uso de ro$a lim$ia.
Huente6 9asado en +. "rnest led.<# Prede$arture Orientation fiondboo#$ %or Horeign Students and Sc8olars
Planning to !tudy In t8e &nited States ;)as8ington# OC.6 US. Gnformation Agenc%# 9ureau of Cultural
Affairs#,OUL<# $gs. ,0/*,0ME A. 9enneft# 7American Culture is Offen a Pu''le for Horeign +anagers in t8e US:.# )alt
Street Fournal ,,? de febrero de ,OUS<# $g. ?OE 7Don>t T8in1 Our )a% is f8e Onl% )o%:# T8e 'ryor (epotr ;febrero
de ,OUU<# $g. OE % 9.F. )attenberg# 7T8e Attitudes 9e8ind American "4ce$tionalism:. OS. Ne!s X orld Pe$ort ;R
de agosto de ,OUO<# $g. ?M.
LA RELACIEN CON EL AIBIENTE I"st la gente dominada $or su ambiente# en armon)a con .l# o es
ca$a' de dominarlo* "n muc8os $ases del +edio Oriente# la gente considera la -ida como esencialmente
$redeterminada. Cuando sucede algo# tiende a -erlo como 7-oluntad de Dios:. "n contraste# los estadounidenses % los
canadienses creen 3ue $ueden controlar a la naturale'a. Por e&em$lo# estn dis$uestos a gastar miles de millones de
d(lares cada a5o $ara la in-estigaci(n del cncer# $or3ue creen 3ue se $uede identificar la causa del cncer# encontrar
una cura %# con el tiem$o# erradicar la enfermedad.
"ntre estos dos e4tremos e4iste un $unto de -ista ms moderado 3ue busca armona con la naturale'a. "n
muc8os $ases del Le&ano Oriente# $or e&em$lo# la forma 3ue la gente tiene de enfrentar el ambiente es traba&ar
alrededor de .l.
Debe es$erarse 3ue estas diferentes $ers$ecti-as 8acia el ambiente influ%an en las $rcticas organi'acionales.
T(mese el establecimiento de metas como un e&em$lo. "n una sociedad sub%ugada no es $osible 3ue el establecimiento
de metas sea mu% $o$ular. IPor 3u. fi&ar metas# si se cree 3ue la gente no $uede 8acer muc8o $ara alcan'arlasJ "n una
sociedad de armona es $osible 3ue se utilicen las metas# $ero se es$eran des-iaciones# % es $osible 3ue las sanciones
sean mnimas si se fracasa en el logro de dic8as metas. "n una sociedad de dominaci(n# las metas se utili'an
am$liamente# se es$era 3ue la gente las alcance# % las sanciones $or fallas tienden a ser bastante altas.
LA ORIENTACIEN EN EL TIEIPO ISe enfoca la cultura en el pasado, el presente o el futuro* Las
sociedades difieren en el -alor 3ue le asignan al tiem$o. Por e&em$lo# las culturas occidentales conciben el tiem$o
como un recurso escaso. 7"l tiem$o es oro: % debe utili'arse con eficiencia. Los estadounidenses se concentran en el
$resente % el futuro cercano. Se $ueden -er e-idencias de esto en la orientaci(n a corto $la'o de las e-aluaciones de
desem$e5o. "n una organi'aci(n estadounidense t$ica se e-al2a a la gente cada seis meses o una -e' al a5o. Los
&a$oneses# en contraste# ado$tan un $unto de -ista ms largo % esto se refle&a en sus m.todos de e-aluaci(n del
desem$e5o. A los traba&adores &a$oneses frecuentemente se les da die' a5os o ms $ara demostrar su -ala. Algunas
culturas consideran el tiem$o desde otro enfo3ue6 se concentran en el $asado. Por e&em$lo# los italianos siguen sus
tradiciones % tratan de $reser-ar sus $rcticas 8ist(ricas.
Cuando United 7rrimes cambi* de ser un
transportista nacional a una lnea
a>rea internacional :ue presta servicios en 1)
pases# desarroll* un pro"rama de capacitaci*n
llamado !esJ 7irlineK+Be ?lobal CBallan"e
/La me-or lnea a>reaC el desafo "lobal La
misi*n del pro"rama era inculcar en cada
empleado :ue brinda servicios a los clientes en
tierra o durante el vuelo# una Lconcienti.aci*n
internacionalM y un compromiso con el Lservicio
de clase mundialM 6arte de la capacitaci*n
inclua dar a los empleados una visi*n "lobal de
las diferencias culturales en la orientaci*n en el
tiempo 6or e-emplo# los empleados aprendieron
:ue los australianos tienen un sentido m<s
informal del tiempo :ue los estadounidenses 7l
comprender esto# los empleados de United
necesitaran comen.ar el aborda-e de un vuelo a
2idney con mayor anticipaci*n :ue en un vuelo
a Nueva 'orO
"l conocimiento de la orientaci(n en el tiem$o en las distintas culturas $uede $ro$orcionar elementos de &uicio
sobre la im$ortancia de las fec8as limite# %a sea 3ue la $laneaci(n de largo $la'o se $racti3ue am$liamente o se d.
$referencia a la duraci(n de los traba&os asignados o a la im$ortancia del retraso. "ste conce$to $uede e4$licar# $or
e&em$lo# $or 3u. los estadounidenses estn obsesionados $or concertar % res$etar las citas. Tambi.n sugiere $or 3u. no
todas las sociedades estn tan enamoradas de los dis$ositi-os de a8orro de tiem$o Kcomo las agendas# la mensa&era
de entrega inmediata# los tel.fonos $ara autom(-il# el correo electr(nico % los fa4esK como lo estn los
estadounidenses.
LA NATURALE2A DE LA GENTE IConcibe una cultura a la gente como buena, mala o con alguna mezcla
de ambasJ "n muc8os $ases en desarrollo# la gente se -e a si misma como bsicamente 8onesta % digna de confian'a.
Por otra $arte# Corea del Norte ado$ta un $unto de -ista bastante malo res$ecto de la naturale'a 8umana. Los
estadounidenses tienden a estar en alg2n $unto intermedio# %a 3ue -en a la gente como bsicamente buena# $ero son
cautos $ara no ser sor$rendidos.
"s fcil ad-ertir c(mo el $unto de -ista de una cultura res$ecto de la naturale'a de la gente $uede influir en el
estilo de lidera'go dominante de sus administradores. "s $osible 3ue se encuentre un estilo ms autocrtico en $ases
3ue $onen ms atenci(n a los as$ectos malos de la gente. Un estilo $artici$ati-o o incluso de 7de&ar 8acer:
$osiblemente $re-ale'ca en $ases 3ue enfati'an los -alores de confian'a. "n las culturas mi4tas# es $osible 3ue el
lidera'go $romue-a la $artici$aci(n# $ero $ro$orcione controles cercanos 3ue $uedan identificar r$idamente las
des-iaciones.
LA ORIENTACIEN DE LA ACTIVIDAD Algunas culturas dan ms $eso al hacer o a la acci(n % enfati'an
los logros. Otras culturas -aloran ms el ser o el -i-ir el momento# % enfati'an la e4$eriencia de la -ida buscando una
gratificaci(n inmediata de sus deseos. Otras ms se enfocan en controlar. Cstas enfati'an la restricci(n de los deseos
des$rendi.ndose anmicamente de los ob&etos.
Los estadounidenses -i-en en sociedades orientadas a la acci(n. Traba&an duro % es$eran ser recom$ensados
con $romociones# incremento de salarios % otras formas de reconocimiento de sus logros. +.4ico# en contraste# est
orientado a la e4istencia. La siesta de la tarde es consistente con un ritmo ms lento % una orientaci(n de la cultura a
disfrutar el momento. Los franceses tienen una orientaci(n 8acia el control % dan .nfasis a la racionalidad % la l(gica.
La com$rensi(n de la orientaci(n de las acti-idades de una cultura $uede $ro$orcionar elementos de &uicio
res$ecto del enfo3ue de la gente 8acia el traba&o % el entretenimiento# la forma en 3ue toma decisiones % los criterios
3ue utili'a $ara la asignaci(n de recom$ensas. Por e&em$lo# en culturas con una orientaci(n dominante 8acia el ser# es
$osible 3ue las decisiones sean emocionales. "n com$araci(n# las culturas 3ue e4altan la acci(n % el control tal -e'
enfaticen el $ragmatismo % la racionalidad en la toma de decisiones# res$ecti-amente.
EL COCO DE RESPONSABILIDAD Las culturas $ueden clasificarse de acuerdo con el sitio 3ue ocu$a la
res$onsabilidad en el bienestar de los otros. Por e&em$lo# los estadounidenses son altamente indi-idualistas. Utili'an las
caractersticas % logros $ersonales $ara definirse a s mismos. Creen 3ue la res$onsabilidad de una $ersona es
$reocu$arse $or s misma. Pases como +alasia e Gsrael se enfocan ms en el gru$o. "n un 1ibut' israel# $or e&em$lo#
la gente com$arte tareas % recom$ensas. "l .nfasis est en la armona# la unidad % la lealtad del gru$o. Los ingleses %
los franceses siguen otra orientaci(n al a$o%arse en las res$onsabilidades &err3uicas. Los gru$os sociales en estos
$ases estn clasificados de acuerdo con una &erar3ua# % la $osici(n de un gru$o $ermanece esencialmente estable en el
curso del tiem$o. Las sociedades &err3uicas tienden a ser aristocrticas.
"sta dimensi(n de la cultura tiene consecuencias en el dise5o de los $uestos# la toma de decisiones# los
$atrones de comunicaci(n# los sistemas de remuneraci(n % las $rcticas de selecci(n de $ersonal en las organi'aciones.
Por e&em$lo# la selecci(n de $ersonal en las sociedades indi-idualistas enfati'a los logros $ersonales. "n las sociedades
de gru$o# traba&ar bien con otros es $osible 3ue sea de im$ortancia fundamental. "n las sociedades &err3uicas las
decisiones de selecci(n se 8acen sobre la base de la clasificaci(n social de un candidato. "sta dimensi(n a%uda a e4*
$licar la $o$ularidad en "stados Unidos del resumen curricular# 3ue enumera los logros $ersonales# % la connotaci(n
negati-a del ne$otismo ;la contrataci(n de $arientes<
,U
LA CONCEPCIEN DEL ESPACIO La 2ltima dimensi(n del marco Wluc18o8n*Strodtbec1 se relaciona con
la $osesi(n del es$acio. Algunas culturas son mu% abiertas % lle-an a cabo los negocios en p+blico. "n el otro e4tremo
estn las culturas 3ue le dan ms .nfasis al mantenimiento de las cosas en privado. +uc8as sociedades mezclan las dos
% estn en alg2n $unto intermedio.
Las organi'aciones &a$onesas refle&an la naturale'a $2blica de su sociedad. Por e&em$lo# 8a% $ocas oficinas
$ri-adas. Los administradores % los em$leados o$erati-os traba&an en el mismo cuarto# sin mam$aras 3ue se$aren sus
escritorios. Las com$a5as estadounidenses tambi.n refle&an sus -alores culturales. Utili'an oficinas se$aradas %
$ri-acidad $ara refle&ar el estatus. Las reuniones im$ortantes se tienen a $uerta cerrada. Con frecuencia algunos
es$acios se destinan $ara el uso e4clusi-o de indi-iduos es$ecficos. "n sociedades 3ue tienen una orientaci(n mi4ta#
8a% una me'cla de la $ri-acidad % lo $2blico. Por e&em$lo# $uede 8aber una oficina grande cu%as $aredes tengan una
altura s(lo de ,.M a ,.U m# creando as una $ri-acidad limitada:. "stas diferencias en el conce$to del es$acio tienen ob *
-ias im$licaciones $ara las $reocu$aciones organi'acionales como el dise5o del traba&o % la comunicaci(n.
+abla 2D2 Fariaciones en las dimensiones de valor
de ;lucOBaBn-S$rd$"ec=
Dimensi-n de valr Variacines
Pelaci(n con el ambiente Dominaci(n Armonio Sub%ugaci(n
Orientaci(n en el tiem$o Pasado Presente Huturo
Naturale'a de la gente 9uena +i4ta +alo
Orientaci(n de la acti-idad Ser Controlar Hacer
Hoco de res$onsabilidad Gndi-idualista De gru$o Ferr3uica
Conce$ci(n del es$acio Pri-ado +i4to P2blico
Nota6 La lnea 3uebrada indica el sitio en 3ue "stados Unidos tiende a estar en
dic8as dimensiones
RESUIEN La tabla ?*? de esta $gina define las seis dimensiones
culturales del marco Wluc18o8n*Strodtbec1 % las -ariaciones $osibles $ara cada
uno. Como $unto de referencia# la lnea 3uebrada identifica el lugar 3ue tiende a
ocu$ar "stados Unidos en estas dimensiones.
El marc de ?#s$ede
Deert Hofstede 8a elaborado un anlisis ms am$lio de la di-ersidad
cultural.
,O
"n contraste con la ma%ora de los estudios organi'acionales anteriores#
3ue incluan un n2mero limitado de $ases o anali'aban diferentes com$a5as en
distintos $ases# Hofstede encuest( a ms de ,,S 000 em$leados de L0 $ases# 3ue
traba&aban $ara una sola cor$oraci(n multinacional. "sta base de datos eliminaba
cual3uier diferencia 3ue $udiera atribuirse a $rcticas % $olticas di-ersas en
diferentes com$a5as# de manera 3ue cual3uier -ariaci(n 3ue se encontrara entre
$ases $odra atribuirse con confian'a a la cultura nacional.
IQu. encontr( HofstedeJ Su enorme base de datos confirm( 3ue la cultura
nacional tiene gran im$acto sobre los -alores % actitudes en el traba&o de los em$lea*
dos. Algo de ma%or im$ortancia es 3ue descubri( 3ue los administradores % em$lea*
individualismo
*tributo de la cultura
nacional que describe
un marco de referencia
social ms o menas
+aga en el que la
gente enfati)a s-lo la
preocupaci-n por si
misma y su familia
inmediata.
colectivismo
*tributo de una cultura
nacional que describe
un riguroso marco de
referencia social, en el
que la gente espera
que los otros, en los
grupos de que forma
parte, cuiden de ella y
la prote.an.
dos -aran en cuatro dimensiones de la cultura nacional6 ;,< el indi-idualismo en com$araci(n con el colecti-ismoE ;?<
la distancia al $oderE ;/< la e-asi(n de la incertidumbre# % ;L< la cantidad en com$araci(n con la calidad de -ida. ;"n
realidad# Hofstede llam( a esta cuarta dimensi(n la masculinidad en com$araci(n con la femineidad# $ero 8emos
cambiado sus t.rminos a causa de su fuerte connotaci(n se4ual.<
EL INDIVIDUALISIO EN COIPARACIEN CON EL COLECTIVISIO "l indi-idualismo se refiere a
un marco social bastante 8olgado# en el 3ue se su$one $rinci$almente 3ue la gente debe -er $or sus $ro$ios intereses %
los de su familia inmediata. "sto es $osible $or la gran libertad 3ue una sociedad as otorga a los indi-iduos. Su
o$uesto es el colecti-ismo# 3ue se caracteri'a $or un marco social riguroso# en el 3ue la gente es$era 3ue el resto de los
miembros de los gru$os a los 3ue $ertenece ;como una organi'aci(n< -ele $or ella % la $rote&a cuando se encuentra en
dificultades. A cambio de esta seguridad# $iensa 3ue le debe una lealtad absoluta al gru$o.
Hofstede encontr( 3ue el grado de indi-idualismo en un $as est relacionado mu% de cerca con la ri3ue'a del
mismo. Pases ricos como "stados Unidos# Dran 9reta5a % Pases 9a&os son mu% indi-idualistas. Los $ases $obres
como Colombia % Pa1istn son mu% colecti-istas.
LA DISTANCIA AL PODER "s natural 3ue la gente -are en sus 8abilidades fsicas e intelectuales. "sto# a su
-e'# crea diferencias en la ri3ue'a % el $oder. IC(mo trata una sociedad estas desigualdadesJ Hofstede utili'a el
t.rmino distancia al $oder como una medida del grado en el 3ue una sociedad ace$ta el 8ec8o de 3ue el $oder en las
instituciones % organi'aciones est distribuido en forma desigual. Una sociedad con muc8a distancia al $oder ace$ta
am$lias diferencias en el $oder dentro de las organi'aciones. Los em$leados muestran muc8o res$eto $ara a3uellas
$ersonas 3ue estn en $osiciones de autoridad. Los ttulos# el rango % el estatus tienen muc8o $eso. Al negociar en
$ases con muc8a distancia al $oder# las com$a5as encuentran 3ue es de gran a%uda en-iar re$resentantes con ttulos
$or lo menos tan ele-ados como a3uellos de los interlocutores con los 3ue estn negociando. Pases con muc8a
distancia al $oder son Hili$inas# Tene'uela e Gndia. "n contraste# una sociedad con $oca distancia al $oder minimi'a las
desigualdades tanto como es $osible. Los su$eriores conser-an su autoridad# $ero los em$leados no se sienten
temerosos ante el &efe. Dinamarca# Gsrael % Austria son e&em$los de $ases donde la distancia al $oder es mu% corta.
LA EVASIEN DE LA INCERTIDUIBRE Ti-imos en un mundo de incertidumbre. "l futuro es en gran
$arte desconocido# % siem$re lo ser. Las sociedades res$onden a esta incertidumbre en formas diferentes. Algunas
sociali'an a sus miembros $ara 3ue la ace$ten con ecuanimidad. La gente de dic8as
sociedades se siente ms o menos c(moda con los riesgos. Tambi.n son
relati-amente tolerantes con res$ecto al com$ortamiento % o$iniones 3ue difieren de
los su%os# $or3ue no se sienten amena'ados $or ellos. Hofstede describe a tales
como sociedades con $oca e-asi(n de la incertidumbreE es decir# la gente se siente
relati-amente segura. Algunos $ases 3ue entran en esta categora son Singa$ur#
Sui'a % Dinamarca.
Una sociedad con una alta e-asi(n de la incertidumbre se caracteri'a $or un
alto ni-el de ansiedad entre su gente# 3ue se manifiesta en ner-iosismo# tensi(n % agresi-idad. Puesto 3ue la gente se
siente amena'ada $or la incertidumbre % la ambigBedad en estas sociedades# se crean mecanismos $ara $ro$orcionar
seguridad % reducir el riesgo. "s $osible 3ue las organi'aciones tengan reglas ms formalesE 8abr menos tolerancia a
las des-iaciones de ideas % com$ortamientos# % los miembros se esfor'arn en creer en -erdades absolutas. No es de
sor$render 3ue en las organi'aciones de $ases con una alta e-asi(n de la incertidumbre# los em$leados muestren una
mo-ilidad de $uestos relati-amente ba&a % el em$leo -italicio sea una $oltica am$liamente $racticada. Pases como a
Fa$(n# Portugal % Drecia estn incluidos en esta categora.
LA CANTIDAD EN COIPARACIEN CON LA CALIDAD DE VIDA
La cuarta dimensi(n# al igual 3ue el indi-idualismo % el colecti-ismo# re$resenta una
dicotoma. Algunas culturas dan ma%or im$ortancia a la cantidad de -ida % -aloran
la energa % la ad3uisici(n de dinero % cosas materiales. Otras culturas enfati'an la
calidad de -ida# la im$ortancia de las relaciones# % muestran sensibilidad %
$reocu$aci(n $or el bienestar de otras $ersonas.
Hofstede encontr( 3ue Fa$(n % Austria tienen altas calificaciones en la
dimensi(n de la cantidad. "n contraste# Noruega# Suecia# Dinamarca % Hinlandia
tienen altas calificaciones en la dimensi(n de la calidad.
evasin de la
incertidumbre
*tributo de una cultura
nacional que describe
,asta qu" punto una
sociedad se siente
amena)ada por
cantidad de vida
*tributo de la cultura
nacional que describe
a qu" punto los +alores
sociales estn
caracteri)ados por la
aserti+idad y el
materialismo.
calidad de vida
*tributo de la cultura
ESTADOS UNIDOS J OTROS PASES EN LAS DIIENSIONES DE ?OCSTEDE Al com$arar los L0
$ases en las cuatro dimensiones# Hofstede encontr( 3ue la cultura estadounidense tiene las siguientes &erar3uas6
Gndi-idualismo en com$araci(n con el colecti-ismo K en indi-idualismo# el ms alto entre todos los
$ases
Distancia al $oder K $or deba&o del $romedio
"-asi(n de la incertidumbre K mu% $or deba&o del $romedio
Cantidad en com$araci(n con calidad de -ida K bastante arriba del $romedio en cantidad de -ida
"stos resultados no son inconsistentes con la imagen mundial de "stados Uni dos. La calificaci(n $or deba&o
del $romedio en la distancia al $oder corres$onde con lo 3ue uno $udiera es$erar en un $as 3ue tiene un ti$o
re$resentati-o de gobierno con ideales democrticos. "n esta categora# "stados Unidos tendra menor rango 3ue las
naciones con una $e3ue5a clase reinante % un gran con&unto de s2bditos sin $oder# % $or encima de a3uellas naciones
con mu% fuertes com$romisos con los -alores igualitarios. "l estar mu% $or deba&o del $romedio en la e-asi(n de la
incertidumbre tambi.n es consistente con un ti$o re$resentati-o de gobierno con ideales democrticos. Los
estadounidenses se $erciben a s mismos como relati-amente libres de las amena'as de la incertidumbre. La .tica
indi-idualista es uno de los estereoti$os utili'ados con ma%or frecuencia $ara describir a los estadounidenses# %# ba*
sados en la in-estigaci(n de Hofstede# el estereoti$o $arece estar bien fundado. Se calific( a "stados Unidos como el
$as ms indi-idualista de todos los incluidos en el estudio. Por 2ltimo# tam$oco caus( sor$resa la calificaci(n bastante
$or encima del $romedio res$ecto de la cantidad de -ida. "l ca$italismo K3ue -alora la iniciati-a % el materialismoK
tambi.n es consistente con las caractersticas de cantidad de Hofstede.
Una $untuaci(n d.bil de cantidad de -ida es e3ui-alente a una $untuaci(n alta de calidad de -ida.
Huente6 9asado en D. Hofotede# Cultures and Organi'ations6 Soft!are of the +ind ;Londres6 +cDra!*Hill#
,OO, ,. $gs. ?/*,/U.
No tenemos es$acio a3u $ara re-isar los resultados 3ue Hofstede obtu-o $ara los L0 $ases# aun3ue se
$resenta una docena de e&em$los en la tabla ?*/. Puesto 3ue en el fondo nuestra $reocu$aci(n es la identificaci(n de
similitudes % diferencias entre culturas# identifi3uemos bre-emente a3uellos $ases 3ue se $arecen ms % menos a
"stados Unidos en las cuatro dimensiones.
+abla 9-@ E-emplos de las
dimensiones culturales de
Pofstede
Pa%s Individ&alismL
clec$ivism
Dis$ancia
al pder
Evasi-n de
la incer$id&m"re
Can$idad
de vidaM
Australia Gndi-idual Pe3ue5a +oderada Huerte
Canad Gndi-idual +oderada 9o&o +oderada
Gnglaterra Gndi-idual Pe3ue5a +oderada Huerte
Hrancia Gndi-idual Drande Alto D.bil
Drecia Colecti-a Drande Alta +oderada
Gtalia Gndi-idual +oderada Alta Huerte
Fa$(n Colecti-a +oderada Alta Huerte
+.4ico Colecti-a Drande Alto Huerte
Singa$ur Colecti-a Drande 9a&a +oderada
Suecia Gndi-idual Pe3ue5a 9a&a D.bil
"stados Unidos Gndi-idual Pe3ue5a 9a&a Huerte
Tene'uela Colecti-a Drande Alta Huerte
"stados Unidos es fuertemente indi-idualista# $ero califica ba&o en la distancia al $oder. "ste mismo $atr(n lo
e48ibieron tambi.n Gnglaterra# Australia# Suecia# Pases 9a&os % Nue-a Yelanda. A3uellos 3ue menos se $arecan a
"stados Unidos en estas dimensiones eran Tene'uela# Colombia# Pa1istn# Singa$ur % Hili$inas.
"stados Unidos alcan'( ba&a calificaci(n en la e-asi(n de la incertidumbre % alta en la cantidad de -ida.
Grlanda# Hili$inas# Nue-a Yelanda# Gndia % Sudfrica mostraron el mismo $atr(n. A3uellos 3ue menos se $arecan a
"stados Unidos en estas dimensiones eran C8ile# Portugal % la antigua Pe$2blica Augosla-a de +acedonia.
La realidad del cBo:ue cultural
Cual3uier mo-imiento de un $as a otro crear cierta confusi(n#
desorientaci(n % cataclismo emocional.
?0
Llamamos a esto c8o3ue cultural. Por
e&em$lo# la transferencia de un e&ecuti-o de "stados Unidos a Canad re3uerira del
menor a&uste $osible 3ue se $udiera reali'ar. IPor 3u.J Por3ue "stados Unidos %
Canad tienen $erfiles relati-amente $arecidos en funci(n de las cuatro dimensiones
culturales de Hofstede. Aun as# 8abra cierto c8o3ue cultural. "l e&ecuti-o tendra
3ue a&ustarse a las diferencias# 3ue incluiran la forma del gobierno re$resentati-o ;los canadienses tienen un sistema
$arlamentario# mu% $arecido al de Dran 9reta5a<# los idiomas
4444 El CO en las n$icias 444
(N sn ls canadienses eHac$amen$e cm
s&s vecins del s&r,
a ma%ora de los estadounidenses no $erciben muc8as diferencias entre ellos % los canadienses. Sin embargo# a
muc8os canadienses no les agrada el su$uesto de los estadounidenses de 3ue sean e4actamente como sus
-ecinos del sur.
?Z
Por e&em$lo# en una encueste# RON de los canadienses encuestados di&eron 3ue se
consideraban diferentes de los estadounidenses. Sin embargo# no 8ubo consenso entre las $ersonas 3ue res$ondieran
acerca de 3u. es e4actamente lo 3ue singulari'a a los canadienses.
L
Los estudios indican 3ue los canadienses se perciben como ms colecti-os# tradicionales % ms dis$uestos a
ace$tar la autoridad gubernamental con $asi-idad 3ue los estadounidenses. Los canadienses -en a los estadounidenses
ms agresi-os# indi-idualistas % -iolentos. "n contraste# los canadienses se -en a s mismos ms $reocu$ados $or el
ambiente % los $obres 3ue sus -ecinos del sur. Tambi.n se consideran ms modestos# abiertos# 8onrados % &ustos..
Pero las $erce$ciones $ueden estar e3ui-ocadas. Par e&em$lo# di-ersas com$a5as canadienses mane&adas $or
canadienses son com$etidoras feroces en el mercado estadounidense. Cstas inclu%en 9ombardier# Gnc.# Labatt 9re!ing
Co.# Nort8ern Telecom# T8e Seagram Co.# % Cine$le4 Odeon Cor$oration. +uc8os de los e&ecuti-os de estas
organi'aciones son tan agresi-os ;o ms< 3ue sus contra$artes estadounidenses.
!os BecBos su"ieren :ue los canadienses son
m<s i"ualitarios ,ue los estadounidenses En
primer lugar los canadienses apoyan mucho
m<s a los sindicatos En Estados Unidos# s*lo
16% de los traba-adores est<n sindicali.ados# en
comparaci*n con @Q% en -anad.. /n se"unde
la"ar# la diferencia en la remuneracin de la
alta administraci*n y supervisores de primera
lnea es mucBo mayor en Estados Unidos Los
!?E en Estados Unidos "anan
apro,imadamente nueve veces m<s ,ue los
supervisores de primera lnea En -anad.,
ganan slo cinco veces m<s
choque cultural
Confusi-n,
desorientaci-n y
agitaci-n emocional
causadas por estar
inmerso en una cultura
Al e4aminar de cerca la in-estigaci(n# las conclusiones ms Significati-as 3ue se $ueden 8acer es 3ue Canad
es una naci(n ms regionali'ada 3ue "stados Unidos# % 3ue los canadienses de 8abla inglesa ;angl(fonos< % los estado*
unidenses $arecen ser ms $arecidos en sus estilos de comunicaci(n e influencia 3ue los angl(fonos % canadienses de
8abla francesa ;franc(fonos<. Por e&em$lo# la e-idencia de la in-estigaci(n indica 3ue los franc(fonos tienen un
enfo3ue ms com$etiti-o $ara las negociaciones 3ue los estadounidenses o los canadienses angl(fonos.
Los canadienses son diferentes de los estadounidenses# $ero las diferencias son nebulosas en lugar de
sustanti-as. De 8ec8o# las diferencias entre los canadienses de 8abla francesa % los de 8abla inglesa $robablemente
tengan ms im$ortancia 3ue las diferencias entre los canadienses de 8abla inglesa % los estadounidenses.
;Canad es un $as bilingBe# de 8abla inglesa % francesa< % 8asta los das festi-os ;el da de Acci(n de Dracias
en Canad es a $rinci$ios de octubre<. Sin embargo# el c8o3ue cultural ob-iamente es ms se-ero cuando los
indi-iduos cambian a culturas 3ue son $or dems dismbolas de su ambiente anterior.
Se 8a encontrado 3ue el a&uste a un $as e4tran&ero sigue una cur-a en forma de U 3ue contiene cuatro eta$as
distintas.
??
"sto se muestra en la figura ?*?.
La eta$a , es de no-edad. "l reci.n llegado est emocionado %
o$timista. Su 8umor es bueno. Un -isitante tem$oral a un $as e4*
tran&ero s(lo e4$erimenta esta eta$a. Una $ersona 3ue $asa una semana
o dos de -acaciones en una tierra e4tra5a considera 3ue las diferencias
culturales son interesantes# 8asta educati-as. Sin embargo# el em$leado
3ue 8ace un cambio $ermanente o relati-amente $ermanente# $rimero
e4$erimenta euforia % luego desilusi(n. "n la eta$a GG# lo 7$intoresco:
r$idamente se -uel-e 7obsoleto:# %[o 7tradicional:# 7ineficiente:. La
o$ortunidad de a$render un nue-o idioma se transforma en la realidad
de luc8ar $ara comunicarse. Des$u.s de unos cuantos meses# el reci.n
llegado toca fondo. "n la eta$a GGG# todas % cada una de las diferencias
culturales se 8an -uelto flagrantemente claras. "l sistema de
inter$retaci(n bsica del reci.n llegado# 3ue funcion( mu% bien en casa#
%a no funciona. Se -e bombardeado $or millones de imgenes# sonidos
% otras cla-es 3ue no $uede inter$retar. "n esta eta$a# la frustraci(n % la
confusi(n estn ms altas % el estado de nimo es $.simo. Por 2ltimo# comien'a a ada$tarse# % se disi$an las res$uestas
negati-as relacionadas con el c8o3ue cultural. "n la eta$a GT# 8a a$rendido lo 3ue es im$ortante % lo 3ue $uede $asar
$or alto en la nue-a cultura.
ICules son las im$licaciones de este modeloJ Por lo menos 8a% dos. Primero# si usted llega a una tierra
e4tran&era o es &efe de un reci.n llegado# es$ere el c8o3ue cultural. No es raro. Hasta cierto $unto# todos $asamos $or
.l. "n segundo lugar# el c8o3ue cultural sigue un $atr(n relati-amente $re-isible. As# es$ere una euforia tem$rana#
seguida $or de$resi(n % frustraci(n. Sin embargo# des$u.s de unos cuatro a seis meses# la ma%ora de la gente se
acostumbra a su nue-a cultura. Lo 3ue antes era diferente % e4tra5o se -uel-e com$rensible.
!entro de la or"ani.aci*nC El desafo de la diversidad de la fuer.a de
traba-o
Pasemos a8ora a estudiar las diferencias entre las $ersonas dentro de la organi'aci(n. "s decir# $asemos al tema
de la di-ersidad de la fuer'a laboral. Lo 3ue encontramos es 3ue la com$osici(n de las organi'aciones est cambiando
$ara refle&ar una ma%or 8eterogeneidad de la $oblaci(n global. Adems# la di-ersidad de la fuer'a de traba&o est
8aciendo 3ue se incor$oren a las organi'aciones $ersonas con 8abilidades# e4$eriencias % $untos de -ista 3ue# en el
$asado# eran frecuentemente e4cluidas o subutili'adas. Unos cuantos e&em$los $ueden ilustrar este 2ltimo $unto.
Leig8 Com$ton % su madre tenan -arias cosas en com2n. Ambas se graduaron dentro del ,N ms alto de su
generaci(n de $re$aratoria en el rea de C8icago. Ambas fueron tambi.n a la Uni-ersit% of Gllinois % recibieron el
grado acad.mico en biologa. Pero cuando la madre de Leig8 se gradu( en ,OS?# -io $ocas o$ortunidades de traba&o
$ara cientficos en el ambiente de negocios estadounidense de esa .$oca. De manera 3ue# en lugar de continuar con un
$osgrado# como 8ubiera $referido# tom( un $uesto como maestra de ciencias en $re$aratoria % los negocios $er dieron
un elemento -alioso. Leig8# al graduarse en ,OUM# no -io tales barreras. Sigui( $ara obtener su maestra % doctorado en
Nort8!estern# % a8ora es una e4itosa gerente de $ro%ectos en Denentec8.
Fac1 O>+alle% fue dise5ador de 8erramientas % matrices durante L? a5os. Se &ubil( en ,OO? con una buena
$ensi(n. Sin embargo# a los seis meses estaba terriblemente aburrido. Aun3ue %a tena SR a5os# una $e3ue5a em$resa
de St. Louis lo contrat( como dise5ador de tiem$o com$leto. "l due5o de la com$a5a di&o6 7"s casi im$osible $ara
nosotros encontrar dise5adores de 8erramientas con la e4$eriencia de Fac1. Son $ocos % e4ce$cionales. Nuestro
$rograma de reclutamiento de di-ersidad se 8a enfocado en $articular a $ersonas ma%ores6 tienen una e4$eriencia mu%
rica % -ienen altamente moti-ados:.
Fim Wordos1% tiene die' a5os de e4$eriencia en la re$araci(n de autom(-iles im$ortados de lu&o. Desea
traba&ar# $ero# como -iudo con tres ni5os# las res$onsabilidades familiares le 8acen im$osible com$rometerse con un
traba&o de tiem$o com$leto. "n -irtud de 3ue su $atr(n# la Derman Auto Clinic# 8a a&ustado sus $olticas $ara $ermitir
3ue sus em$leados esco&an das laborables reducidos de manera $ermanente# Fim $uede com$aginar sus
res$onsabilidades con la familia % el traba&o.
Tina T8om$son tiene el sndrome de Do!n %# sin embargo# tiene un $uesto de tiem$o com$leto. Hue contratada
$or +cDonald>s# com$a5a 3ue cuenta con uno de los $rogramas de di-ersidad de la fuer'a de traba&o ms a-an'ados
en los negocios estadounidenses. "l gerente de turno de Tina la describe como una de las traba&adoras ms eficaces %
meticulosas 3ue 8a%a tenido.
"m$leados con 8abilidades# e4$eriencia % entusiasmo# como Leig8# Fac1# Fim % Tina son un recurso escaso.
Como mostraremos en esta secci(n# a3uellas organi'aciones 3ue a$renden a mane&ar con eficacia la di-ersidad K
se4o# ra'a# $ertenencia a etnias# edad# salud# $referencias se4uales % seme&antes K ganarn la com$etencia en la
contrataci(n % conser-aci(n de a3uellos indi-iduos 3ue son diferentes.
El si$i cam"ian$e de
$ra"a0
Durante el $r(4imo decenio# el
crecimiento de la nue-a fuer'a de traba&o
en "stados Unidos se dar con ma%or
ra$ide' entre las mu&eres % los 8is$anos.
"sto dar como resultado una
recom$osici(n de la fuer'a laboral
global. Para el a5o ?00M# las mu&eres
$robablemente tengan M0N de todos los
$uestos en "stados Unidos. A# como
muestra la figura ?*/# las minoras ten*
drn ms de uno de cada cuatro $uestos.
Aun3ue $uede $arecer 3ue estos
$e3ue5os cambios $orcentuales no tienen
im$ortancia# Vs la tienen@ Gndican 3ue la
$oblaci(n de traba&adores 8ombres %
blancos est en-e&eciendo % 3ue las caras
ms &(-enes en las organi'aciones
$ertenecern a las mu&eres#
afroestadounidenses# latinos % asiaticoestadounidenses.
Tenga en cuenta 3ue lo 3ue describimos sucede en todo el mundo# no s(lo en "stados Unidos. Tomemos a
"uro$a Occidental como e&em$lo. Oc8o millones de inmigrantes legales % unos dos millones estimados de inmigrantes
ilegales -i-en a8ora en las ,M naciones de la Uni(n "uro$ea. Un influ&o es$ecialmente grande de musulmanes %
africanos# en a5os recientes# 8a cambiado la com$osici(n religiosa % racial de estos $ases.
?/
A en Asia# el gran reto en
las organi'aciones es a&ustarse al r$ido incremento en el n2mero de em$leadas# es$ecialmente a ni-eles
administrati-os.
?L
Aun3ue toda-a son una clara minora# las mu&eres 8an logrado a-ances significati-os en $uestos
administrati-os $or toda Asia. Por e&em$lo# en Hong Wong# las mu&eres constituan menos de RN del total de gerentes %
administradores en ,OR,. "n ,OO, llegaban a ?0N. "n +alasia# entre ,OU0 % ,OUU# la $artici$aci(n de las mu&eres en
los $uestos administrati-os % gerenciales se du$lic(# de SN a ,?N. A 8asta en Fa$(n# 8ostil durante muc8o tiem$o a la
$resencia de mu&eres en los negocios# est aumentando su $resencia en la administraci(n. "n ,OU,# s(lo ,.MN de los
&efes de secci(n en em$resas con ms de ,00 em$leados eran mu&eres. "n la actualidad esa cifra casi se 8a du$licado a
?.ON. "sto es toda-a mu% $oco# $ero es re$resentati-o de un cambio im$ortante $ara las cor$oraciones de Fa$(n.
?M
Ls r%!enes del mvimien$ de la diversidad
"l inicio de los $rogramas de di-ersidad de muc8as organi'aciones se $uede encontrar en el famoso re$orte
or#force ?000# del Gnstituto Hudson# $ublicado en ,OUR.?S "ste re$orte fue el $rimero en detallar los am$lios
cambios 3ue -endran en la com$osici(n de la fuer'a de traba&o. "ntre sus conclusiones ms im$ortantes estu-o el
8ec8o de 3ue la fuer'a laboral $odra incluir una re$resentaci(n significati-amente ma%or de mu&eres# minoras e
inmigrantes# 3ue crecera con ma%or lentitud 3ue en el $asado % 3ue e4igira un incremento en las 8abilidades de los
traba&adores. Pero# $ara ser ms $recisos# el mo-imiento de di-ersidad tiene sus races en la legislaci(n de derec8os
ci-iles % la acci(n afirmati-a.
?R
La Le% de Derec8os Ci-iles de ,OSL inici( en "stados Unidos el fen(meno
de 3ue la legislaci(n federal comen'ara a buscar en.rgicamente la $ro8ibici(n de la
discriminaci(n racial# de color# religiosa# de origen# o se4ual. "n res$uesta# muc8as
organi'aciones im$lantaron $rogramas de acci(n afirmati-a $ara asegurar 3ue las
decisiones % $rcticas administrati-as me&oraran el em$leo# las condiciones de tra*
ba&o % la retenci(n de miembros de gru$os $rotegidos# como minoras % mu&eres.
+ediante una acci(n afirmati-a# las organi'aciones no s(lo $rocuraron e-itar la
discriminaci(n# sino 3ue buscaron acti-amente me&orar el status de los miembros de gru$os $rotegidos.
Los esfuer'os de la acci(n afirmati-a se -ol-ieron ms $enetrantes % en.rgicos a fines de la d.cada de ,OS0 %
$rinci$ios de la siguiente# cuando el gobierno federal comen'( a res$onsabili'ar a los $atrones de la eliminaci(n de
dese3uilibrios .tnicos % de se4o en la contrataci(n. "l resultado fue 3ue $uestos 3ue antes 8aban estado
com$letamente cerrados $ara mu&eres % minoras calificadas 3uedaron abiertos $ara ellas.
?U
Pero muc8as de .stas
3uedaron insatisfec8as $or lo 3ue $ercibieron como un $rogreso lento % $or la resistencia de la ma%ora de los 8ombres
blancos en las organi'aciones. Aun3ue las organi'aciones contrataban ms mu&eres % minoras# toda-a e4istan
considerables barreras $ara su ace$taci(n % ascenso. Adems# $ronto se 8i'o e-idente 3ue el $orcenta&e de rotaci(n
entre las mu&eres % las minoras era considerablemente ma%or 3ue entre los 8ombres blancos.
?O
Algo estaba mal % nece*
sitaba arreglarse. Hue este clima de intento de 3ue las organi'aciones se -ol-ieran ms 7amistosas: con la gente
diferente lo 3ue dio esencialmente su im$ulso al mo-imiento de di-ersidad. Los esfuer'os en $ro de la di-ersidad no
s(lo buscaban incor$orar a las $ersonas desam$aradas Kmu&eres# minoras .tnicas# $ersonas ma%ores# disca$acitados#
8omose4uales % otros en condiciones seme&antesK sino tambi.n integrarlos a las labores cotidianas de la organi'aci(n.
De N$ds sn i!&alesO a Nrecncems di#erenciasO
9 Neval&ams las di#erenciasO
Los 2ltimos /0 a5os 8an -isto una e-oluci(n en la forma en 3ue las
organi'aciones consideran a sus em$leados ;-.ase la figura ?*L<. Como
obser-amos en el ca$tulo ,# el enfo3ue del crisol de ra'as $redominaba
8ist(ricamente en la forma en 3ue la administraci(n $ensaba acerca de la
transici(n 3ue los em$leados tenan 3ue 8acer al ingresar a una organi'aci(n.
La administraci(n su$ona 3ue la gente se asimilara de manera automtica %
se -ol-era $arte de un gru$o 8omog.neo. Sin im$ortar 3ui.n fuera usted o de
d(nde -iniera# se -ol-era r$idamente un elemento de G9+# em$leado de
Hord# o lo 3ue fuera# de acuerdo con la em$resa 3ue lo contratara. Sonaba
bonito# $ero# como %a 8emos dic8o# la gente 3ue era diferente toda-a
encontraba barreras $ara su ace$taci(n % ascenso. Adems# la gente no necesariamente estaba dis$uesta a descartar ?0
o /0 a5os de una e4$eriencia cultural singular cuando se una a una organi'aci(n. No s(lo era diferente a la ma%ora#
Vsino 3ue no deseaba ser como la ma%ora@ De esta manera# aun3ue la administraci(n $odra 8aber deseado 3ue toda la
gente fuera igual# el 8ec8o es 3ue no era igual % no deseaba serlo.
"l $eriodo desde fines de los a5os sesenta 8asta fines de los oc8enta se caracteri'( $or el reconocimiento de las
diferencias. Los $rogramas de acci(n afirmati-a eran consistentes con la creencia de 3ue la administraci(n tena 3ue
subsanar las desigualdades anteriores % abrir la $uerta a a3uellas $ersonas 3ue antes se 8aban 3uedado fuera. Pero de
programas de
accin armativa
&rogramas que
refuer)an el status
organi)acional de los
miembros de grupos
nue-o# como %a lo di&imos# el conocimiento de las diferencias no fue suficiente. Las $ersonas con antecedentes
di-ersos tenan -erdaderos $roblemas $ara ada$tarse a las organi'aciones# 3ue estaban construidas con una $ers$ecti-a
de 8ombre blanco % 3ue no tenan mecanismos $ara a&ustarse a gente di-ersa.
444 El CO en las n$icias 4444
?ePle$$DPac=ard desc&"re .&e la diversidad
es "&ena para ls ne!cis
ett% A. S$roule# gerente
de in-estigaci(n de
mercadotecnia en
He!lett*Pac1ard ;HP<# reconoce
3ue el nue-o $rograma de
mentores de la com$a5a le a%uda
a tomar decisiones con ma%or
ra$ide' % a me&orar sus
8abilidades en la administraci(n
del tiem$o. "ste $rograma se
dise5( $ara asegurar 3ue las
mu&eres % las minoras obtengan
la $re$araci(n necesaria $ara
ascender con fluide' a $uestos de
ni-el su$erior# % $ara ca$acitar a
los su$er-isores $ara 3ue $uedan
mane&ar sus gru$os de traba&o de
culturas diferentes.
9
"l com$romiso global de
HP sobre el mane&o de la
di-ersidad comen'( en ,OUU
como reem$la'o de un taller de
traba&o de acci(n afirmati-a# 3ue
se enfocaba estrictamente al
cum$limiento de la legislaci(n
estadounidense sobre la igualdad
de o$ortunidades. Se desarroll( el
$rograma de di-ersidad des$u.s
de 3ue una encuesta interna
encontr( 3ue los em$leados 3ue
formaban $arte de las minoras
estaban menos satisfec8os con sus
remuneraciones# $restaciones %
o$ortunidades de ascenso 3ue sus
contra$artes no minoritarias.
"l $rograma bsico de
tres das es obligatorio $ara todos
los administradores % cubre
t($icos como la concienti'aci(n
de actitudes % $re&uicios# el acoso
se4ual# los traba&adores
disca$acitados# los asuntos
legales# los ob&eti-os cor$orati-os
% las res$onsabilidades
administrati-as. Adems# se
escogi( un gru$a selecto de
administradores como S$roule#
$ara $artici$ar en un $rograma
acelerado de desarrollo. A cada
$artici$ante se le asigna un
mentor 3ue act2a como modelo %
fuente de discusi(n de $roblemas
relacionados con el traba&o.
Aun3ue el $rograma de
di-ersidad no 8a dado como
resultado un incremento drstico
en el ascenso de mu&eres %
minoras a $uestos de ni-el
su$erior# s 8a tenido cierto .4ito.
"n general# l/Z[Z de los $uestos
actuales de alta administraci(n en
He!lett*Pac1ard estn en manos
de mu&eres % UN en las de
minoras. Pero el $rograma 8a
tenido tambi.n otros beneficios.
La rotaci(n entre mu&eres %
minoras se 8a reducido. A# como
obser-aba un e&ecuti-o# 7le da a
uno un c2mulo de ideas
diferentes. He tenido $ersonal
com$uesto s(lo de 8ombres# % 8e
com$robado 3ue no son tan
eficientes como un e3ui$o
formado $or una me'cla de
em$leados con antecedentes
diferentes:.
Huente6 Los 0ngeles
Times ;,R de ma%o de ,OO/<# $g.
,S.
La res$uesta de la ma%ora de las organi'aciones estadounidenses 8a sido ir ms all del reconocimiento de las
diferencias a la apreciacin de .stas. Se estimul( a los administradores % em$leados a $restar atenci(n# tanto a las
diferencias indi-iduales como a las 3ue se dan entre gru$os miembros# $ara ele-ar su ni-el de comodidad con tales
diferencias# % $ara a$ro-ec8arlas como un acti-o im$ortante en la $roducti-idad de la organi'aci(n.
/0
Al -alorar las
diferencias# las organi'aciones $ueden canali'ar las cualidades singulares 3ue di-ersos indi-iduos lle-an al sitio de
traba&o $ara incrementar la creati-idad % la inno-aci(n# me&orar la toma de decisiones % obtener elementos de &uicio
sobre los mercados caracteri'ados $or la di-ersidad ;como los de mu&eres# afroestadounidenses % globales<. La
siguiente secci(n sobre el mane&o de la di-ersidad describe algunos de los $rogramas es$ecficos 3ue las
organi'aciones estn im$lantando# % 3ue son consistentes con la a$reciaci(n de la $ers$ecti-a de la di-ersidad.
El mane-o de la diversidad en las or"ani.aciones
United Parcel Ser-ice ;UPS< 8a ado$tado un enfo3ue algo singular a la administraci(n de la di-ersidad. "st
dando a sus administradores un curso intensi-o de tiem$os difciles.
/,
La com$a5a cree 3ue sus administradores no son
realmente ca$aces de entender los $roblemas de una $ersona# a menos 3ue est.n en su lugar. De manera 3ue cada a5o#
UPS interna a L0 administradores de ni-el medio % su$erior durante un mes en comunidades 3ue les e4igen -i-ir %
traba&ar entre los $obres. "n +cAllen# Te4as# a%udan a los refugiados me4icanos % latinoamericanos de $ocos recursos.
"n C8icago# -i-en en un tem$lo % traba&an con &(-enes % sus familias. "n C8attanooga# Tennessee# $ro$orcionan a%uda
a familias $obres# a disca$acitados % a $ersonas con un acentuado retraso mental. "n Nue-a Aor1 a%udan a madres
solteras adolescentes a encontrar traba&o# -isitan a enfermos mentales % dan clases a ni5os $obres. Todo esto tiene la
intenci(n de a%udar a los administradores de UPS a com$render me&or a sus em$leados % clientes de antecedentes
di-ersos. Por e&em$lo# recientemente# un gru$o de nue-e administradores de UPS traba&( semanas de S0 8oras en
+cAllen# Te4as# $ara instalar una biblioteca m(-il $ara 8i&os de inmigrantesE dise5aron los $lanes $ara un taller de
costura 3ue generara em$leos# % desarrollaron un -ideo en una clnica local $ara educar a $acientes indigentes acer ca
de la salud % la nutrici(n.
"l $rograma de UPS no es con-encional. Cuando obser-amos lo 3ue estn 8aciendo com$a5as como
American "4$ress# A-on Products# Corning# Digital "3ui$ment# Fo8nson X Fo8nson# +cDonald>s# \ero4 % otros
destacados $artidarios de la di-ersidad# encontramos cierto n2mero de caractersticas comunes. "n su ma%or $arte# sus
$rogramas tienden a enfati'ar arreglos de traba&o fle4ibles# $lanes generosos de $restaciones $ara el cuidado de ni5os %
ancianos % ca$acitaci(n de la di-ersidad.
/?
Arre!ls para el $ra"a0 #leHi"le
"l .4ito en el mane&o de la di-ersidad significa 3ue las organi'aciones deben incrementar su fle4ibilidad.
//
IC(mo $ueden lograrloJ Ofreciendo a los em$leados la o$ortunidad de traba&ar en sus 8ogares# con 8orarios fle4ibles %
semanas reducidas de traba&o# $ermitiendo a los em$leados com$artir $uestos % traba&ar medio tiem$o# dando $ermisos
$ara ausentarse# % as sucesi-amente.
Con frecuencia se su$one 3ue la fle4ibilidad es de inter.s s(lo $ara las mu&eres 3ue estn $rocurando e3uilibrar
las res$onsabilidades de su familia con el traba&o. Pero no es as. Por e&em$lo# com$artir el $uesto con otro a menudo
es atracti-o $ara estudiantes de tiem$o com$leto# traba&ar en el 8ogar $odra con-enir a $adres o madres solteros# las
$ersonas ma%ores $odran $referir el tiem$o $arcial a una res$onsabilidad de tiem$o com$leto# % los $adres cada -e'
estn ms deseosos de obtener $ermiso $ara cuidar a sus 8i&os reci.n nacidos.
4oBn PancocO 8utual Life 1nsurance Company
es lder en proporcionar a sus empleados
prestaciones para el bienestar de la familia 2u
"uardera en el sitio de traba-o# :ue 1ncluye una
sala para ni$os enfermos# da servicio a las
familias de los empleados en )oston Una lnea
telef*nica directa especial proporciona
informaci*n# apoyo y referencias a los
empleados :ue necesitan asesora respecto del
cuidado de sus Bilos# adopci*n o problemas :ue
sus Bi-os tienen en la escuela 4oBn PancocO Ba
aprendido :ue las prestaciones :ue ayudan a la
familia tambi>n ayudan a la productividad y las
utilidades
Pres$acines para el c&idad de niQs 9 ancians
Para muc8os $adres# el 2ltimo determinante $ara 3ue $uedan traba&ar o no es la dis$onibilidad de alguien 3ue
cuide a sus 8i&os. Hel*Pro# uno de los fabricantes ms grandes del mundo de em$a3ues $ara autom(-iles % de uso
industrial# es un modelo de lo 3ue una com$a5a $uede 8acer en $ro de los 8i&os de sus em$leados.
/L
Cuando los ni5os
de los em$leados de Hel*Pro cum$len dos a5os# son elegibles $ara asistir a la guardera de la com$a5a# 3ue cuenta con
$ersonal $rofesional# % 3ue est ubicada &unto a la $lanta de la em$resa. Una -e' 3ue los ni5os comien'an a ir a la
escuela# Hel*Pro en-a al 8ogar cuidadores con ca$acitaci(n $rofesional $ara cuidar de ellos# si se enferman. Si un ni5o
tiene dificultades en la escuela# la com$a5a $ro$orciona e4menes % tutores indi-iduales a ba&o costo. A la em$resa
tiene un cam$amento diurno de -erano $ara los 8i&os de los em$leados# durante el cual los autobuses recogen a los
ni5os en la fbrica cada ma5ana % los regresan en la tarde.
A medida 3ue en-e&ece la $oblaci(n# un n2mero cada -e' ma%or de em$leados se encuentra con la
res$onsabilidad de cuidar de sus $adres o abuelos.
/M
Los em$leados 3ue ocu$an su tiem$o en el cuidado de los ancianos
tienen menos tiem$o# % estn menos enfocados a los asuntos relacionados con el traba&o. Por eso# muc8as
organi'aciones estn am$liando la atenci(n infantil $ara abarcar a todos los de$endientes# incluso a los miembros
ancianos de la familia.
Capaci$aci-n en la diversidad
La atracci(n $rinci$al de la ma%or $arte de los $rogramas de di-ersidad es la ca$acitaci(n. Por lo general# la
intenci(n de los $rogramas de ca$acitaci(n en la di-ersidad es $ro$orcionar un -e8culo $ara incrementar la conciencia
% el e4amen de estereoti$os. Los $artici$antes a$renden a -alorar las diferencias indi-iduales# aumentan su
com$rensi(n transcultural % confrontan a los estereoti$os.
"l $rograma t$ico tiene una duraci(n de entre medio da % tres das# e inclu%e la re$resentaci(n de $a$eles#
e&ercicios# conferencias# discusiones % e4$eriencias en gru$o. Por e&em$lo# \ero4 8a traba&ado con el de$artamento de
teatro de Cornel Uni-ersit% $ara crear una serie de $ie'as teatrales cortas# 3ue me&oran el conoci miento de los
conflictos raciales % de se4o relacionados con el traba&o. Se 8a $resentado el es$ectculo a ms de mil administradores
de \ero4.
/S
Un e&ercicio de ca$acitaci(n en Hartford Gnsurance# 3ue $rocur( aumentar la sensibilidad 8acia los an*
cianos# $idi( a los $artici$antes 3ue res$ondieran las cuatro $reguntas siguientes6
,. Si usted no su$iera 3u. edad tiene# I3u. edad creera 3ue tieneJ "n otras $alabras# I3u. tan -ie&o se
siente usted internamenteJ
?. Cuando tena ,U a5os# %o $ensaba 3ue la mediana edad comen'aba a los ]]]] a5os.
/. Ho%# creo 3ue la mediana edad comien'a a los ]]]]]] a5os.
L. ICul sera su $rimera reacci(n si alguien lo llamara traba&ador de edad a-an'adaJ
/R
Las res$uestas a estas $reguntas se utili'aron $ara anali'ar los estereoti$os relacionados con la edad. "n otro
$rograma dise5ado $ara ele-ar la conciencia del $oder de los estereoti$os se $idi( a cada $artici$ante 3ue detallara de
manera an(nima a todos los gru$os Kmu&eres# $ersonas bauti'adas en la fe cristiana# negros# 8omose4uales# 8is$anos#
8ombresK a los 3ue se les 8aba fi&ado alg2n estereoti$o.
/U
Tambi.n se les $idi( 3ue e4$licaran $or 3u. 8aban tenido
dificultades traba&ando con ciertos gru$os en el $asado. Con base en las res$uestas se in-itaba a la clase a oradores $ara
destruir los estereoti$os dirigidos a cada gru$o. A esto segua una am$lia discusi(n.
0esumen e implicaciones para los administradores
"l $as donde crece una $ersona es el 3ue modela % restringe su com$ortamiento. Como consecuencia del
8ec8o de 3ue el mundo se 8a con-ertido en una aldea global# necesitamos tomar en cuenta la cultura nacional como
una $oderosa fuer'a en la e4$licaci(n % $redicci(n del com$ortamiento.
La ma%or $arte de los conce$tos 3ue actualmente integran el cuer$o de conocimientos a los 3ue llamamos
comportamiento organizacional 8a sido desarrollado $or estadounidenses 3ue 8an utili'ado com$atriotas su%os dentro
de conte4tos dom.sticos. Por e&em$lo# un am$lio estudio de ms de ,, 000 artculos $ublicados en ?L re-istas sobre
administraci(n % com$ortamiento organi'acional en un $eriodo de die' a5os# re-el( 3ue a$ro4imadamente U0N de los
estudios se 8aban efectuado en "stados Unidos % 3ue 8aban sido reali'ados $or estadounidenses.
/O
"studios de
seguimiento contin2an confirmando la falta de consideraciones transculturales en la in-estigaci(n de la administraci(n
% el CO.
L0
Lo 3ue esto significa es 3ue no todos los conce$tos 3ue $resentaremos en ca$tulos futuros son a$licables a
la administraci(n de gente alrededor del mundo.
Dado este sesgo estadounidense# Ic(mo deben entender los administradores los resultados de este libroJ
Primero# deben saber de d(nde -iene la $ersona o la gente cu%o com$ortamiento estn tratando de entender. "n
segundo lugar# deben e-aluar ese $as utili'ando uno o ambos de los marcos de diferencias culturales 3ue se $resentan
en este ca$tulo. "n tercer lugar# necesitan com$arar la cultura nacional contra los datos $ara "stados Unidos e
identificar las diferencias corres$ondientes. "sto es necesario $or3ue la ma%or $arte de la in-estigaci(n del CO 8a sido
reali'ada sobre estadounidenses en su $as. Por 2ltimo# % con el fin de identificar dic8as diferencias# deben modificar
los conce$tos 3ue estn $or introducirse en este libro# 3ue e4$lican % $redicen el com$ortamiento del em$leado.
ICules son las im$licaciones administrati-as en la di-ersidad de la fuer'a de traba&oJ "n $rimer lugar# los
administradores tienen 3ue sensibili'arse a las dificultades 3ue confrontan las $ersonas di-ersas en las organi'aciones.
Luego deben ado$tar un $a$el $roacti-o $ara alentar un clima de traba&o 3ue a$o%e % -alore la di-ersidad. "sto
significa buscar acti-amente una retroalimentaci(n sobre las necesidades de las mu&eres % las minoras. Tambi.n
significa la a$licaci(n de $olticas % $rcticas de a$o%o 3ue faciliten a la gente desem$e5ar sus traba&os. A significa
estimular el desarrollo de $rogramas de ca$acitaci(n en la di-ersidad % la $artici$aci(n de todos los miembros de la
organi'aci(n.
6ara repaso
,. ICul es el argumento 3ue a$o%a la $ro$uesta de 3ue el mundo se 8a con-ertido en una aldea globalJ
?. I"st aumentando# disminu%endo o se conser-a a$ro4imadamente igual la -ariaci(n entre las culturas
nacionalesJ
/. IPor 3u. es tan difcil identificar % entender la cultura nacional de un $asJ
L. Describa a "stados Unidos en funci(n de la relaci(n de los estadounidenses con el ambiente# su
orientaci(n en el tiem$o# su orientaci(n en la acti-idad % su conce$ci(n del es$acio. Descrbalos en
funci(n de los cuatro criterios $rinci$ales de Hofstede.
M. ICules son los $ases cu%os em$leados se $arecen ms a los em$leados de "stados UnidosJ ICules
menos*
S. IQu. es el cho,ue cultural* IC(mo $odra usted utili'ar el modelo de c8o3ue cultural de cuatro eta$as
$ara entender me&or el com$ortamiento del em$leadoJ
R. ICul es el origen del mo-imiento de di-ersidad de la fuer'a laboralJ
U. Com$are el reconocimiento de las diferencias con la a$reciaci(n de las diferencias.
O. Pro$orcione cuatro e&em$los de medidas de traba&o ado$tadas 3ue aumenten la fle4ibilidad $ara los
em$leados.
,0. IC(mo sera un traba&o de ca$acitaci(n en la di-ersidadJ ICules seran los ob&eti-os 3ue $rocurara
alcan'arJ
6ara discusi*n
,. I"n 3u. se diferencia# en su o$ini(n# la forma de mane&ar el $ersonal en Hinlandia % la forma de
mane&ar el $ersonal en +.4icoJ
?. ICul ser la re$ercusi(n de los acuerdos de coo$eraci(n regional en las $rcticas administrati-as en
CanadJ I"n AlemaniaJ I"n AustraliaJ
/. A usted se le 8a transferido a To1io $ara administrar las o$eraciones &a$onesas de su com$a5a# gracias
a su buen desem$e5o en el traba&o % al 8ec8o de 3ue estudi( &a$on.s durante tres a5os en la
uni-ersidad. Analice los cambios 3ue necesitar 8acer a fin de su$er-isar efica'mente a su $ersonal
&a$on.s.
L. Las mu&eres % las minoras 8an formado $arte de la fuer'a de traba&o desde fines de los a5os cuarenta.
IPor 3u. la di-ersidad en la fuer'a laboral se 8a -uelto un t($ico tan actual en los no-entaJ
M. "n a5os recientes# los $rofesionistas# consultores % estudiosos de la administraci(n tienden a -er los
as$ectos $ositi-os de la di-ersidad de la fuer'a de traba&o. IHa% algunos as$ectos negati-osJ De ser
as# Icules sonJ# Ic(mo $ueden minimi'arseJ
A #avr
La capaci$aci-n
$ransc&l$&ral n #&ncina
os acad.micos $arecen tomar como a4ioma la
e4$resi(n de 3ue un mercado global en e4$an*
si(n tiene serias im$licaciones $ara la $rctica
administrati-a. As# se 8an erigido en defensores
ac.rrimos de la necesidad de una ca$acitaci(n trans*
cultural. Pero la ma%ora de las cor$oraciones no $ro*
$orcionan ca$acitaci(n transcultural a sus em$leados.
Por e&em$lo# los estudios indican 3ue s(lo /0N de los
administradores estadounidenses en-iados al e4tran&ero
con $uestos $rogramados $ara durar de uno a cinco
a5os reciben alguna ca$acitaci(n transcultural antes de
su $artida.
L
IPor 3u. casi ninguna organi'aci(n
$ro$orciona una ca$acitaci(n transcultural a sus
administradoresJ Pro$onemos dos e4$licaciones
$osibles. Una es 3ue los administradores creen 3ue
7administrar es administrar:# inde$endientemente de
dnde se lle-e a cabo. La otra e4$licaci(n es 3ue la alta
administraci(n no cree 3ue la ca$acitaci(n transcultural
sea efica'.
Al contrario de la e-idencia 3ue se $resenta en
este ca$tulo# muc8os altos administradores contin2an
cre%endo 3ue las 8abilidades administrati-as son $er*
fectamente transferibles a tra-.s de las culturas. Por
e&em$lo# un buen administrador en Nue-a Aor1 o Los
Angeles debe ser igualmente efica' en Pars o Hong
Wong. "n a3uellas organi'aciones en las 3ue $re-alece
esta creencia# usted no encontrar $reocu$aciones
res$ecto de la ca$acitaci(n transcultural. Adems# es
$osible 3ue se 8aga $oco esfuer'o en seleccionar can*
didatos $ara $uestos en el e4tran&ero con base en su
8abilidad $ara a&ustarse o ada$tarse a una cultura es*
$ecfica. Las decisiones de selecci(n $ara $uestos en
ultramar en estas organi'aciones se reali'an utili'ando
$rinci$almente un solo criterio6 los antecedentes
dom.sticos de la $ersona.
Probablemente sea &usto decir 3ue la ma%ora
de los altos administradores 8o% en da reconocen el
8ec8o de 3ue las diferencias culturales s afectan el
desem$e5o administrati-o. Pero sus organi'aciones
toda-a no $ro$orcionan ca$acitaci(n transcultural
$or3ue estos administradores dudan de la eficacia de
esta ca$acitaci(n. Argumentan 3ue la gente no $uede
a$render a administrar en una cultura e4tra5a des$u.s
de s(lo unas $ocas semanas o meses de ca$acitaci(n.
La com$rensi(n de la cultura de un $as es algo 3ue se
asimila en el curso de muc8os a5os con base en
insumos de muc8as fuentes. No es algo 3ue se $reste a
un a$rendi'a&e a corto $la'o# sin im$ortar lo intensi%o
3ue $udiera ser el $rograma de ca$acitaci(n.
Dados los argumentos anteriores# sera
sor$rendente encontrar organi'aciones 3ue ofre'can
ca$acitaci(n transcultural. Nosotros $lanteamos 3ue los
altos e&ecuti-os de organi'aciones suelen ado$tar uno
de tres enfo3ues al tratar con la selecci(n de $ersonal
administrati-o $ara ocu$ar $uestos en el e4tran&ero. Un
enfo3ue es ol-idarse de las diferencias culturales. No
se $reocu$an $or ellas# % toman sus decisiones de se*
lecci(n basados 2nicamente en los antecedentes
administrati-os de los indi-iduos. Otro enfo3ue es con*
tratar en cada $as a $ersonas nati-as $ara 3ue admi*
nistren las o$eraciones en el e4tran&ero. Puesto 3ue la
ca$acitaci(n transcultural no es efica'# cuando una
cor$oraci(n como G9+ necesita un e&ecuti-o $ara ocu*
$ar un $uesto cla-e en Gtalia# lo me&or 3ue $uede 8acer
es contratar a un italiano. "sta soluci(n se 8a facilitado
toda-a ms $ara las em$resas estadounidenses en a5os
recientes# a medida 3ue se 8a incrementado el n2mero
de e4tran&eros 3ue estudian en las escuelas de
administraci(n estadounidenses % canadienses. Por
e&em$lo# a8ora 8a% literalmente miles de italianos#
rabes# alemanes# &a$oneses % otros e4tran&eros 3ue
tienen ttulos de $osgrado en administraci(n de
uni-ersidades estadounidenses# 3ue com$renden las
$rcticas comerciales estadounidenses % 3ue 8an
regresado a sus $ases de origen. La tercera soluci(n al
$roblema es contratar a nati-os o ca$acitar en forma
intensi-a a la gente $ara formar asesores e4$ertos en la
administraci(n. Como ilustraci(n# ATXT en-i( a un
e&ecuti-o % a su familia a Singa$ur durante un $erodo
largo# $ara 3ue absorbiera la atm(sfera % a$rendiera la
forma de reali'ar negocios en dic8o $as. Luego
regres( a Nue-a Aor1 como e4$erto sobre Singa$ur.
Cuando surgen $roblemas 3ue in-olucran a ese $as# se
le llama $ara 3ue $ro$orcione elementos de &uicio.
La e-idencia en este argumento est tomada de lS.
9lac1 % +. +enden8ail# 7Cross*Cultural Training
"ffecti-eness6 A Pe-ie! and a T8eoretical Hrame!or1 for
Huture Pesearc8:# 0cademy of 1anagement (evie2 ;enero
de ,OO0<# $gs. ,,/*,/SE % A. Wu$fer# 7Ho! to 9e a Dlobat
+anager:# %ortune ;,L de mar'o# ,OUU<# $g. M?.
En cn$ra
La capaci$aci-n
$ransc&l$&ral es e#ica/
i# es cierto 3ue la ma%or $arte de las cor$oracio*
nes no $ro$orcionan ca$acitaci(n transcultural#
V% esa actitud es un error@ "s e-idente la im$or*
tancia 3ue tiene la 8abilidad $ara ada$tarse a las dife*
rencias culturales en un $uesto en el e4tran&ero# si se
desea alcan'ar el .4ito administrati-o. Adems# al con*
trario de lo 3ue creen muc8os administradores# la ca*
$acitaci(n transcultural es mu% efica'. "studiaremos
este segundo $unto.
S
Una am$lia re-isi(n de los estudios enfocados
en es$ecial a la eficacia de la ca$acitaci(n transcultural
demuestra abrumadoramente 3ue esta ca$acitaci(n
estimula el desarrollo de 8abilidades transculturales %
lle-a a un me&or desem$e5o. Se 8a demostrado 3ue la
ca$acitaci(n me&ora las relaciones de un e4tran&ero con
las $ersonas nati-as del $as donde se encuentra# %
$ermite 3ue se a&uste con ma%or ra$ide' a la nue-a
cultura % me&ore su desem$e5o en el traba&o. Adems#
la ca$acitaci(n reduce en forma significati-a los
$orcenta&es de fracaso de los e4$atriados. Por e&em$lo#
sin ca$acitaci(n# SU de cada ,00 estadounidenses
transferidos a Arabia Saudita regresarn a casa $ronto
$or su inca$acidad $ara su$erar el abismo cultural. Sin
embargo# S8ell Oil ca$acit( a U00 em$leados
estadounidenses antes de en-iarlos a una o$eraci(n
$etro3umica en Arabia Saudita# % s(lo tres fueron in*
ca$aces de su$erar el a&uste cultural.
Aun3ue estos resultados son im$resionantes#
no dicen nada acerca del ti$o de ca$acitaci(n 3ue reci*
bi( el em$leado. IPe$resenta ello una diferenciaJ
Ha% una -ariedad de t.cnicas de ca$acitaci(n
dis$onibles $ara $re$arar a la gente $ara $uestos en el
e4tran&ero. Tan desde $rogramas documentales 3ue
sim$lemente e4$onen a la gente a una nue-a cultura
mediante materiales escritos sobre la 8istoria socio*
$oltica# la geografa# la economa % las instituciones
culturales de ese $as# 8asta la ca$acitaci(n intensi-a de
e4$eriencias inter$ersonales# donde los indi-iduos
$artici$an en e&ercicios de re$resentaci(n de $a$eles#
ambientes sociales simulados % e4$eriencias similares
$ara ca$tar las diferencias de una nue-a cultura.
Una in-estigaci(n se enfoc( en la eficacia de
estas dos formas de -isuali'ar el tema en un gru$o de
administradores estadounidenses. "stos administrado*
res# 3ue traba&aban $ara una em$resa de $roductos
electr(nicos# fueron asignados a Se2l# Corea del Sur.
Teinte de ellos no recibieron ca$acitaci(n# ?0 recibie*
ron s(lo el $rograma de documentales % ?0 recibieron
s(lo ca$acitaci(n en e4$eriencias inter$ersonales. Las
acti-idades de ca$acitaci(n terminaron en tres das.
Todos los $artici$antes# sin im$ortar el gru$o en 3ue se
encontraban# recibieron alguna ca$acitaci(n en el
idioma# informaci(n 3ue cubra las o$eraciones de la
com$a5a en Corea del Sur# % una bre-e descri$ci(n de
tres $ginas sobre los antecedentes del $as. Los
resultados de este estudio confirmaron la e-idencia
anterior de 3ue la ca$acitaci(n transcultural s es efi*
ca'. Para ser ms $recisos# el estudio encontr( 3ue los
administradores 3ue reciban alguna forma de ca*
$acitaci(n se desem$e5aban me&or % tenan menos ne*
cesidad de a&ustarse a la nue-a cultura 3ue a3uellos 3ue
no 8aban recibido tal ca$acitaci(n. Adems# ninguno
de los m.todos com$rob( ser me&or 3ue el otro.
"n otro estudio con em$leados ci-iles en una
de$endencia militar de "stados Unidos# se agru$( a los
$artici$antes de manera 3ue recibieran una orientaci(n
documental# ca$acitaci(n $or e4$eriencias -i-enciales#
alguna combinaci(n de las dos# o ninguna ca$acitaci(n
en absoluto. Los resultados de ese estudio confirmaron
nue-amente el -alor de la ca$acitaci(n transcultural.
Cual3uiera de los dos ti$os de ca$acitaci(n com$rob(
ser ms efica' 3ue ninguna ca$acitaci(n $ara me&orar
el conocimiento transcultural % el desem$e5o en el
com$ortamiento# % se encontr( 3ue el enfo3ue
combinado era el ms efica'.
Se tom( la e-idencia de este argumento de F.S.
9lac1 % +. +enden8all# 7Cross*Cultural Training
"ffecti-eness6 A Pe-ie! and a T8eoretical Hrame!or1 for
Huture Pesearc8:# 0cademy of 1anagement (evie2 ;enero
de ,OO0<# $gs. ,,/*,/SE $.c. "arl%# 7Gntercultural Training
for +anagers6 A Com$arison of Documentar% and
Gnter$ersonal +et8ods:# 0cademy of 1anagement "ournal
;diciembre de ,OUR<# $gs. SUM*SOUE M. Caudron# 7Sur-i-ing
Cross*cultural S8oc1:# 3ndustry ee# ;S de &ulio de ,OO?<#
$gs. /M*/UE F.S. Lublin# 7Com$anies Use cross*cultural
Training to Hel$ T8eir "m$lo%ees Ad&ust Abroad:# )all
!treet journal ;L de agosto de ,OO?<# $g. U,E % F.W.
Harrison# 7Gndi-idual and Combined "ffects of 9e8a-ior
+odeling and t8e Cultural Assimilator in Dross*Cultural
+anagement Training:# "ournal of 0pplied 'sychology
;diciembre de ,OO?<# $gs. OM?*OS?.
E0ercici de a&$cncimien$
(F&+ cnce respec$ de la c&l$&ra in$ernacinal,
IQu. tan conocedor es usted de las costumbres# $rcticas % 8ec8os de diferentes $asesJ La siguiente $rueba
informal de selecci(n m2lti$le le $ro$orcionar cierta retroalimentaci(n sobre esta $regunta.
,. I"n 3u. $as la ma%ora de la gente celebra el (amad.n ;un mes de a%uno<J
a. Arabia Saudita d. Corea
b. Gndia e. Todos los anteriores
c. Singa$ur
?. "n la $rimera reuni(n con el coreano 3ue ser su socio en un negocio# Lo Wim C8ee# sera me&or
dirigirse a .l como6
a. Sr. Wim d. Amigo
b. Sr. Lo e. Cual3uiera de los anteriores
c. Sr. C8ee se ace$ta sin $roblema.
/. "n 9rasil# Ia 3u. idioma debe traducirse su material $ublicitarioJ
a. Hranc.s d. No 8a% necesidad de traducirlo
b. Gtaliano e. Ninguno de los anteriores
c. "s$a5ol
L. "n Fa$(n es im$ortante6
a. Dar su tar&eta de $resentaci(n s(lo des$u.s de 8aber desarrollado una relaci(n con su anfitri(n &a$on.s
b. Dar su tar&eta de $resentaci(n con ambas manos
c. Poner el nombre de su com$a5a en dic8a tar&eta# $ero nunca su $uesto o ttulo
d. Todas las o$ciones anteriores
e. Ninguna de las o$ciones anteriores
M. ICul de los siguientes de$ortes es el ms $o$ular en todo el mundoJ
a. 9as3uetbol d. H2tbol
b. 9.isbol e. Dolf
c. Tenis
S. Para una $ersona de negocios estadounidense# Ien cul de los siguientes $ases sera menos ace$table
tocar a otra $ersona de negociosJ
a. Fa$(n d. Tene'uela
b. Gtalia e. Hrancia
c. "slo-enia
R. ICul de los siguientes seria un regalo a$ro$iadoJ
a. Un relo& en C8ina
b. Una botella de licor en "gi$to
c. Un &uego de cuc8illos en Argentina
d. Un ban3uete en C8ina
e. Ninguno de los anteriores
U. ICul de los siguientes $ases tiene la &erar3ua social ms rgidaJ
a. Peino Unido d. Gndia
b. "stados Unidos e. Alemania
c. Fa$(n
O. I"n cul de los siguientes $ases se dificulta el funcionamiento de la banca tradicional occidental
$or3ue sus le%es $ro8ben tanto $agar como cobrar interesesJ
a. 9rasil d. Gndia
b. Arabia Saudita e. Drecia
c. +ongolia
,0. La ca$ital de Canad es6
a. Toronto d. Ontario
b. Otta!a e. +ontreal
c. Tancou-er
Pase a la $gina A*?S $ara leer las instrucciones % la cla-e $ara calificarse.
Huente6 Profesor Da-id Ho$1ins# Uni-ersit% of Den-er# ,OO,. Usado con autori'aci(n.
E0ercici para $ra"a0 en !r&p
Aprendi/a0e acerca de las di#erencias
pr medi del an)lisis de pre0&icis
'rejuicio es toda generali'aci(n infundada acerca de un gru$o de $ersonas. Nos guste o no# todos tenemos
$re&uicios. Por e&em$lo# los siguientes son gru$os de $ersonas 8acia los cuales los estudiantes 8an indicado 3ue tienen
alg2n $re&uicio6 miembros de fraternidades estudiantiles masculinas % femeninas# atletas becados# $rofesores
uni-ersitarios# $racticantes de surfing, $ersonas con un acento marcado# des8eredados# tmidos# $ersonas con una fuerte
$ersonalidad6
,. Seleccione un $re&uicio 3ue usted tenga.
?. Use a$ro4imadamente ,M minutos $ara anali'ar este $re&uicio indi-idualmente.
a. IPor 3u. se form( usted ese $re&uicioJ
b. Si este $re&uicio tiene alguna funci(n# Ien 3u. consiste .sta actualmenteJ
c. IDesea usted mantenerloJ "4$li3ue su res$uesta.
d. IQu. $odra 8acer $ara eliminarlo de su manera de -er el mundoJ
/. H(rmense gru$os de tres a cinco $ersonas. Los miembros del gru$o deben com$artir el anlisis del
$aso ? % discutir c(mo $uede la gente reducir los $re&uicios 3ue tiene 8acia otras $ersonas de culturas diferentes.
Huente6 "ste e&ercicio se bas( en una asignatura descrita en +. +enden8al# 7A Painless A$$roac8 to
Gntegrating =Gnternational> into O9# HP+# and +anagement Courses:# Organi'ational 4ehavior Teaching (evine, -ol.
\GGG# no. / ;,OUU*,OUO<# $g. ?O.
E0ercici s"re &n dilema +$ic
El mvimien$ de la diversidad' (.&+ *a9 de s&
impac$ advers s"re ls *m"res "lancs,
Algunas com$a5as estn in-olucradas en una $rctica 3ue es fuente de contro-ersia % 3ue $uede ser ilegal. "n
su deseo de di-ersificar la administraci(n# 8an de&ado de considerar a los 8ombres como candidatos. Por e&em$lo#
Worn[Herr% Gnternational# la em$resa ms grande de b2s3ueda de e&ecuti-os en "stados Unidos# dice 3ue en L.,N de
los $uestos $ara e&ecuti-os durante el a5o fiscal de ,OO/ se le $idi( encontrar a una mu&er. Cuando 9urger Wing
buscaba 3uien cubriera el $uesto de -ice$residente de recursos 8umanos# la com$a5a busc( fuera des$u.s de 3ue
ninguno de los as$irantes internos Ktodos 8ombresK calific(. Se dice 3ue esta cadena de ali mentos r$idos entre-ist(
s(lo a mu&eres $or3ue el DD" insisti( en 3ue la alta administraci(n refle&a me&or a los clientes de 9urger Wing# siendo
casi la mitad de ellos mu&eres. "l C8icago Sun*Times entre-ist( s(lo a mu&eres como candidatas e4ternas $ara el
$uesto de contralor cor$orati-o $or3ue# di&eron los funcionarios# los candidatos internos Ktodos 8ombresK carecan
de suficiente e4$eriencia % la ocu$ante anterior del $uesto era una mu&er.
Al reestructurarse las organi'aciones $or medio de des$idos masi-os %# al mismo tiem$o# $rocurar aumentar la
di-ersidad de su fuer'a de traba&o# los 8ombres blancos Kes$ecialmente a3uellos 3ue estn a mitad de su carreraK
sienten cada -e' ms 3ue se les e4clu%e# % estn ofendidos % temerosos. Los me&ores $uestos $erdidos en la d.cada
$asada 8an sido los su%osE los me&ores $uestos creados en el futuro $ueden no serlo. Algunos de ellos 8ablan de una
7discriminaci(n in-ersa:. Pero fa-orecer a las mu&eres % las minoras no necesariamente est en contra de la le%. Por
e&em$lo# los tribunales $ermiten 3ue las organi'aciones tomen en cuenta la ra'a al efectuar contrataciones# $ara
remediar la discriminaci(n 3ue se daba en .$ocas anteriores. Cuando las organi'aciones incor$oran nue-as $ersonas#
buscan mu&eres# latinos# asiaticoestadounidenses % afroestadounidenses. "sto $arece ser es$ecialmente cierto entre
traba&adores $rofesionales % administrati-os. "n ,OU/# los 8ombres blancos tenan S/.MN de esos $uestos en "stados
Unidos. "n ,OO/# 8aban ba&ado a M/N. "ntre los altos ni-eles# las mu&eres blancas 8an sido las ma%ores beneficiadas
de la $.rdida de dominio de los 8ombres.
Los administradores Kmuc8os de ellos 8ombres blancosK enfrentan un dilema. Para 8acer 3ue sus
organi'aciones sean ms di-ersas# es seguro 3ue contratarn % ascendern a mu&eres % miembros de las minoras en
lugar de 8ombres blancos. Al 8acerlo# se arriesgan a ofender a a3uellos a los 3ue 8an $asado $or alto. Pero si estos
administradores no $artici$an en la di-ersidad# no s(lo $er$etuarn las in&usticias $asadas# sino 3ue se arriesgarn a
de&ar 3ue sus organi'aciones sean menos com$etiti-as desde un $unto de -ista global. IQu. deben 8acerJ IQu. $iensa
usted*
9asado en +. Calen# 7)8ite# +ale# and )orried:# 9usIness ee# ;/, de enero de ,OOL<# $gs. M0*MME +L.
Lacanga# 7C8anging of tl>e Duard:# Los 0ngeles Times ;R de febrero de ,OOL<# $g. SOE % lS. Lublin# 7Hirms Designate
Some O$enings for )omen Onl%># )all Str t Fournal ;R de febrero de ,OOL<# $g. 9G.
RerH de I+Hic
Paul Hunt creci( en Houston % obtu-o su ttulo en administraci(n de em$resas en la uni-ersidad Te4as AX+
en ,OUU. Al graduarse# Paul obtu-o un $uesto en \ero4 Cor$oration en Dallas# como es$ecialista en recursos 8umanos.
Durante sus $rimeros dos a5os# re$arti( su tiem$o entre el reclutamiento en cam$us uni-ersitarios % el establecimiento
de un $rograma de ca$acitaci(n $ara ingenieros de mantenimiento. "n ,OO0# Paul fue ascendido a subgerente de
recursos 8umanos de la regi(n occidental. La com$a5a lo traslad( a la oficina regional occidental de Den-er.
Las e-aluaciones anuales del desem$e5o de Paul eran consistentemente altas. La em$resa crea 3ue tena un
gran $otencial $ara continuar ascendiendo. Aun3ue Paul era ambicioso % no 8i'o intento alguno de esconder su deseo
de ingresar a la alta administraci(n# 8asta .l se 3ued( un $oco sor$rendido cuando se le llam( a la matri' de \ero4 en
Connecticut en se$tiembre de ,OO/ % se le ofreci( el $uesto de director de recursos 8umanos $ara \ero4 de +.4ico. Si
ace$taba el $uesto# Paul su$er-isara un e3ui$o de ?0 $ersonas en la ciudad de +.4ico % seria res$onsable de todas las
acti-idades de recursos 8umanos Kcontrataci(n# com$ensaciones# relaciones laborales# etc.teraK $ara las o$eraciones
me4icanas de la em$resa. Se le di&o 3ue la combinaci(n de su desem$e5o sobresaliente en el $uesto % su 8abilidad $ara
8ablar es$a5ol ;Paul 8aba cursado cuatro a5os de es$a5ol en la $re$aratoria % ,? 8oras de un curso a-an'ado en la
uni-ersidad< 8aba lle-ado a la com$a5a a seleccionarlo $ara el ascenso.
Paul ace$t( la oferta. IPor 3u. noJ "ra un ascenso im$ortante# significaba un gran aumento de sueldo % le
CASO
PRSCTICO
$ro$orcionaba la o$ortunidad de -i-ir en un $as e4tran&ero. Pero sabia 3ue tendra 3ue ada$tarse. "so 3ued( clarsimo
$ara .l cuando le%( un artculo 3ue describa las diferencias entre "stados Unidos % +.4ico.^ A3u encontramos
algunas de las obser-aciones 3ue a$arecan en dic8o artculo6
Los me4icanos tienden a ace$tar el -alor in8erente de amigos % colegas sin e4igir un desem$e5o o
logro es$ecifico. Los estadounidenses creen 3ue uno muestra integridad o dignidad $or medio de las
acciones. "n "stados Unidos# la $ersona 3ue gana es ob-iamente 7la me&or:E en +.4ico# cada
indi-iduo es es$ecial# sea ganador o no.
"n "stados Unidos# una $ersona no debe buscar fa-ores es$eciales o e4ce$ciones a las reglas. Nadie
est $or encima de la le%. "n +.4ico# en ocasiones se $asan $or alto las reglas# la $oltica % los
$rocedimientos. Dada su creencia en la singularidad de cada indi-iduo# es ra'onable 3ue se deba
res$etar a la gente# en lugar de res$etar los $rinci$ios abstractos. Seguir las reglas en +.4ico a menudo
se considera la forma ms inefica' $ara lograr 3ue se 8agan las cosas.
Una fuerte tendencia en +.4ico es e-itar una confrontaci(n abierta# $or el temor de des$restigiarse %
tener 3ue reconocer desacuerdos. La informaci(n negati-a o dece$cionante se retiene o se modifica
$ara e-itar ser ofensi-o. "n contraste# los estadounidenses dan ma%or .nfasis a e4$oner los 8ec8os# sin
im$ortar el im$acto.
Cuando un e&ecuti-o estadounidense ace$ta 8acer algo# es un asunto de 8onor $ersonal e integridad
$rofesional cum$lir con ese com$romiso. Para muc8os me4icanos# un com$romiso es una intenci(nE la
afirmaci(n de un resultado deseable# no la $romesa de cum$lir un arreglo %a acordado.
Los me4icanos $erciben el tiem$o en forma diferente a los estadounidenses. Los me4icanos tienen una
noci(n -aga de lo 3ue significa 7llegar a tiem$o:# las interru$ciones se mane&an sin muc8a tensi(n# %
8a% $oca e4$ectati-a de 3ue los $lanes se desarrollen en una secuencia l(gica. "n contraste# los
estadounidenses creen 3ue las citas % las fec8as lmite deben $rogramarse sin muc8o tiem$o entre ellas
% 3ue se deben res$etar lo ms 3ue sea $osibleE las interru$ciones son eno&osas e ineficientesE % 7a
tiem$o: significa literalmente 7a tiem$o:.
Pre!&n$as
,. Utili'ando los dos marcos de referencia 3ue se $resentan en este ca$tulo# Ic(mo describira usted la
cultura nacional de +.4icoJ
?. Contraste la cultura de +.4ico con la cultura en la 3ue creci( Paul.
/. A fin de ser efica' en el mane&o de su $ersonal me4icano# I3u. cambios es$ecficos cree usted 3ue
Paul necesitar 8acer cuando llegue a la ciudad de +.4icoJ
^+G. "lric8# 7+a1ing Sense of t8e 9icultural )or1$lace:# 9usiness 1e5ico ;agosto de ,OO/<# $gs. ,S*,O.
TEIA DE
ACTUALIDAD
(Se $ra$a a las m&0eres de manera realmen$e di#eren$e .&e a ls *m"res,
+uc8as mu&eres se 3ue&an de 3ue los 8ombres las tratan en forma diferente 3ue a los otros 8ombres. Pero#
6realmente enfrentan las mu&eres una discriminaci(n $or su se4oJ "so es lo 3ue el $ersonal de 'rime Time Live de
A9C decidi( a-eriguar.
Los e4$erimentos se efectuaron con dos em$leados de A9C6 Fulie ;la mu&er< % C8ris ;el 8ombre<. Ambos eran
$ersonas inteligentes % con facilidad de e4$resi(n# % estaban alrededor de los treinta a5os de edad. Se eligi( Cincinnati#
O8io# como el sitio# %a 3ue res$onde bastante bien al $rototi$o de ciudad estadounidense de clase media.
"l $rimer e4$erimento se relacion( con la com$ra de un autom(-il nue-o. Los estudios indican 3ue a las
mu&eres generalmente se les coti'a $recios ms altos 3ue a los 8ombres $or el mismo -e8culo. "l $ersonal de A9C
encontr( 3ue# efecti-amente# esto era as. Un -endedor ofreci( a C8ris el mismo autom(-il 3ue 8aba -isto Fulie $or
M00 d(lares menos@ Adems# este -endedor no $ermiti( 3ue Fulie sacara el -e8culo fuera del lote# diciendo 3ue era
contra las reglas del distribuidor# $ero le entreg( las lla-es a C8ris % le di&o 3ue $oda dar una -uelta de $rueba con el
autom(-il.
Fulie % C8ris lle-aron un &uego similar de ro$a a una la-andera. Cabra es$erar 3ue se les cobrara lo mismo.
VNo fue as@ Fulie $ag( ms. Por e&em$lo# en un artculo com2n $or el cual C8ris $ag( ?.?M d(lares# a Fulie se le cobr(
_/.M0.
"l $ersonal del noticiero A9C fue luego a un cam$o de golf. ISe tratara en forma diferente a una mu&er a la
8ora de obtener tiem$o en el tee $ara comen'ar un &uegoJ "ste e4$erimento demostr( 3ue si. Por e&em$lo# se le di&o a
Fulie 3ue %a estaba reser-ado todo el -iernes siguiente. Poco tiem$o des$u.s# cuando lleg( C8ris $ara $rogramar
tiem$o de &uego $ara ese mismo -iernes# el em$leado $udo consegurselo.
Cuando Fulie % C8ris res$ondieron a un anuncio $ara gerente de territorio de una com$a5a de mantenimiento
de c.s$ed % &ardines# nue-amente se 8i'o $atente la discriminaci(n se4ual. Aun3ue los currcula de Fulie % C8ris eran
com$arables ;en realidad el de Fulie era un $oco me&or<# el entre-istador inmediatamente comen'( a 8ablarle a Fulie
acerca de un $uesto de secretaria[rece$cionista ;con sueldo de alrededor de S d(lares $or 8ora< en lugar del $uesto de
administraci(n ;3ue tena un sueldo de _/00 a _M00 $or semana<. A $esar de su idoneidad $ara el 2ltimo $uesto# el
entre-istador 3uera darle a Fulie una $rueba de mecanografa. "n cambio# la entre-ista con C8ris se enfoc(
e4clusi-amente en el $uesto de administraci(n. "n un seguimiento reali'ado con el entre-istador# .ste ace$t( 3ue 8aba
basado sus &uicios e4clusi-amente en el se4o de los entre-istados.
IQu. a$rendi( el $ersonal de A9C de esta serie de e4$erimentosJ Parece 3ue toda-a estn am$liamente
difundidos los estereoti$os culturales % la discriminaci(n se4ual.
Pre!&n$as
,. ILe sor$renden a usted los resultados de estos e4$erimentosJ Discuta el $unto.
?. IQu. cree usted 3ue es lo 3ue $er$et2a los estereoti$os sobre el se4oJ
/. IQu. $ueden 8acer los altos administradores $ara eliminar esta clase de estereoti$os en el lugar de
traba&oJ
Huente6 7T8e Hairer Me4J>'rime Time Live ;R de octubre de ,OO/<.
0eferencias biblio"r<ficas
AL9A# P.D /thnic 3dentity ;London Aale Uni-ersit% Press# ,OO0<
CHAN# HL.# 7Pre$aring +anagers to )or1 in C*ina5O "ournal of 1anagement /ducation ;December ,OO?<# $$. MLK
S0.
CO\# T.# FP.# and S. 9LAW"# 7+anaging Cultural Di-ersit%6 im$lications for Organi'ational Com$etiti-eness#:
0cademy of 1anagement /5ecutive ;August ,OO,<# $$. LMKMS.
HAD"NSON# "A. ;ed.<# omen in 1anagement$ -hallenges in 1anagerial 7iversify ;Ne!bur% Par1# CA6 Sage#
,OO/<.
DANNON# +.F.# AND ASSOCGAT"S# &nderstanding 8lobal Cultures ;T8ousand Oa1s# CA6 Sage# ,OOL<.
HAPPGS# P.P.# and P.T. +OPAN# 1anaging -ultural 7ifferences, /rd ed. ;Houston6 Dulf Publis8ing# ,OO,<.
HUPH# !.# and W. WG+# 7T8e Success Gmage of Asian*Americans6 Gts Talidit% and Gts Practical and T8eoretical
Gm$lications#: /thnic and (acial .!tudies, Tol. ,?# No. 7 T3A@AU5 pp4 832V6@4
LO9"L# SA.# 7Se4ualit% at )or16 )8ere Do )e Do from HereJ: "ournal of 9ocational 4ehavior ;Hebruar% ,OO/<# PP.
,/SKM?.
+OPPGSON# AN.# and +. TON DLGNO)# 7)omen and +inorities in +anagement#: 0merican 'sychologist
;Hebruar% ,OO0<# P$. ?00K?0U.
PO)"LL# D.N.# omen : 1en in 1anagement, ?nd ed. ;T8ousand Oa1s# CA6 Sage# ,OO/<.
Notas
, D +c+urd% 9attling 9enton-ille#: 1acLean;s ;+a% ?# ,OOL<# $. /S.
? T8ese e4am$les are from H.F. LaHlec8e# 7)8en in Pome`T0 0mbassador ;October ,OO0<# $. SO.
/ Cited in T. Co4# 1r45 -ultural 7iversity in <rganizations ;San Hrancisco6 9errett*Woe8ler# ,OO/<# $. /.
L )orld 9an1# orld 7evelopment (eport$ =9>? ;)as8ington# DC6 Aut8or# ,OUS<E and 7T8e
Gnternational M00#: %orbes ;Ful% ,O# ,OO/<# PP. ,?S*O0.
M A.D. Hol'inger# 7NAHTA O$ens a Ne! "ra#: @ation;s 4usiness ;Fanuar% ,OOL<# $. ?L.
S N. F. Adler# 3nternational 7imensions of <rganizational 4ehavior, ?
nd
ed. ;9oston6 Went# ,OO,<# $. ,,.
R P. Wnotts# 7Cross*Cultural +anagement6 Transformations and Ada$tations#: 4usiness Aorizons
;Fanuar%*Hebruar% ,OUO<# $. /?.
U See D.A. Pic1s# +.A.C. Hu# and F.S. Ar$as# 3nternational 4usiness 4lunders ;Columbus# OH6 Drid#
,ORL<E A. 9ennett# 7American Culture Gs Often a Pu''le for Horeign +anagers in t8e US.#: all !treet
"ournal ;Hebruar% ,?# ,OUS<E and C.H. Talentine# 79lunders Abroad#: Nation>s 4usiness ;+arc8 ,OUO<#
$. ML.
O Pe$orted in N.A. 9o%acigiller and N.F. Adler# 7=T8e Paroc8ial Dinosaur6 Organi'ational Science in a
Dlobal Conte4t#: 0cademy of 1anagement (evie2 ;A$ril ,OO,<# PP. ?SLKSM.
,0 ). +c)8irter# 7, Came# , Sa!# , 9lundered#: Time ;October O# ,OUO<# $. R?.
,, Gbid.. $$. R?KRR.
,? See H.). Lane and D.D. Sim$son# 79riber% in Gnternational 9usiness6 )8ose Problem ls GtJ: in H.).
Lane and ".". DiStefano ;eds.<# 3nternational 1anagement 4ehavior$ %rom 'olicy to 'ractice
;Scarboroug8# Ontario6 Nelson Canada# ,OUU<# PP. ?/S*LRE and G9. Hord and ".D. Hone%cutt# Fr.#
7Fa$anese National Culture as a 9asis for Understanding Fa$anese 9usiness Practices#: 4usiness
Aorizons ;No-ember*December ,OO?<# PP. ?RK/L.
,/ F. C8ild# 7Culture# Contingenc% and Ca$italism in t8e Cross*National Stud% of Organi'ations#: in L.L.
Cummings and 9+. Sta! ;eds.<# (esearch in <rganizational 4ehavior Tol. / ;Dreen!ic8# CG6 FAl
Press# ,OU,<# PP. /0/KMS.
,L Gbid.
,M D. Hofstede# -ulture;s -onse,uences$ 3nternational 7ifferences in or# (elated 9alues ;9e-erl% Hills#
CA6 Sage# ,OU0<.
,S T8e follo!ing is based on +. Hornblo!er and P.T. Yintl# 7Pacism#: Time ;August ,?# ,OO,<# PP. /S*
/U.
,R H. Wluc18o8n and H.L. Strodtbec1# 9ariations in 9alue <rientations ;"-anston# GL6 Po!# Peterson#
,OS,<.
,U 9o%acigiller and Adler# 7T8e Paroc8ial Dinosaur#: $. ?RL.
,O See Hofstede# -ulture;s -onse,uencesB 8. Hofstede# 7T8e Cultural Pelati-it% of Organi'ational
Practices and T8eories#: "ournal of 3nternational 4usiness !tudies ;Hail ,OU/<# $$. RMKUOE D.
Hofstede# -ultures and <rganizations$ !oft2are of the 1md ;London6 +cDra!*Hill# ,OO,<E and D.
Hofstede# 7Cultural Constraints in +anagement T8eories#: 0cademy of 1anagement /5ecutive
;Hebruar% ,OO/<# PP. U ,KOL.
?0 See# for e4am$le# P.D. Lino!es# 7G8e Fa$anese +anager>s Traumatic "ntr% into t8e United States6
Understanding t8e American*Fa$anese Cultural Di-ide#: 0cademy of 1anagement /5ecutive
;No-ember ,OO/<# $$. ?,KL0.
?, T8is bo4 is based on W. Hreed# 7Canadians Ne! Pride in O!n identit%#: Los 0ngeles Times CFanuar%
??# ,OUS<# $. ,E +. +cDonald# 7Pride and Patriotism#: 1acLean;s CFul% R# GOUS<Z$$. ,0K,/E N.F.
Adler and F.L. Dra8am# 79usiness Negotiations6 Canadians Are Not Fust Li1e Americans#: -anadian
"ournal of 0dministrative !ciences ;Se$tember ,OUR<# PP. ?,,K/UE A. P8illi$s# 7Defining identit%#:
1acLean;s ;Fanuar% L#,OUU<# PP. LLKLME D. 9aer# ". Drabb# and ).A. Fo8nsuon# 7T8e Talues of
Canadians and Americans6 A Critical Anal%sis and Peassessment#: !ocial %orces ;+arc8 ,OO0<# PP.
SO/KR ,/E H. Li-se%# 7"m$lo%ee Com$ensation and 9enefits6 Canada -s. US.#: 4usiness Duarterly
;S$ring ,OO0<# PP. ?0K?SE and S.P. Pobbins and P. Stuart*Wot'e# 1anagement$-anadian %ourth
/dition ;Scarboroug8# Ontario6 Prentice Hall Canada# ,OOL<# $$. ,K,,.
?? T8is section is based on t8e !or1 of F.T. Dulla8orn and F.". Duila8oro# 7An "4tension of t8e U*Cur-e
H%$ot8esis#: "ournal of !ocial !ciences ;.Fanuar% ,OS/<# $$. /LKLR.
?/ Lane and DiStetano# 3nternational 1anagement 4ehavior, $$. LKM.
?L Y. Abdoolcarim# 7Ho! )omen Are )inning at )or1#: 0sian 4usiness ;No-ember ,OO/<# $$. ?LK?O.
?M Gbid.
?S ).9. Fo8oston and A.". Pac1er# or#force EFFF$ or# and or#ers for the E=st -entury
;Gndiana$olis6 Hudson Gnstitute# ,OUR<.
?R See L!. Dotttredson# 7Dilemmas in De-elo$ing Di-ersit% Programs#: lo S". Fac1son and associates
;eds.<# Diversity in the or#place ;Ne! Aor16 Duiltord Press# ,OO?<# PP. ?U0KU/.
?U Gbid.
?O See 9.P. 9ergmann and ).P. Wrause# 7"-aluating and Horecasting Progress lo Pacial Gntegration of
"m$lo%ment#: 3ndustrial and Labor (elations (evie2 ;A$ril ,OSU<# PP. /OOKL0OE and H. Sc8!art'#
7+anagement )omen and t8e Ne! Hacts of Life#: Aarvard 4usiness (evie2 ;Fanuar%*Hebruar%
,OUO<# PP. SMKRS.
/0 9A. )al1er and )C. Hanson# 7Taluing Differences at Digital "3ui$ment Cor$oration#: lo S". Fac1son
and associates ;eds.<# 7iversify in the or#place, PP. ,,OK?0.
/, W. +urra%# 7Listening to t8e Ot8er America#: @e2 Gor# Times ;A$ril ?M# ,OO/<# $. H?M.
/? See# for e4am$le# ".). +orrison and F.+. Herli8%# 79ecoming t8e 9est Place to )or16 +anaging
Di-ersit% at American "4$ress Tra-el Pelated Ser-ices#: lo S". Fac1son and associ ates ;eds.<#
7iversify in the or#place, PP. ?0/K?SE L.A. Hoilister# N.". Da%# and P.T. Fesaitis# 7Di-ersit%
Programs6 We% to Com$etiti-eness or &ust Anot8er HadJ: <rganization 7evelopment "ournal ;)inter
,OO/<# PP. LOKMUE and 9.P. Noble# 7+a1ing a Case for Hamil% Programs#: @e2 Gor# Times ;+a% ?#
,OO/<# $. H?M.
// D.T. Hall and T.A. Par1er# 7T8e Pole of )or1$lace Hle4ibilit% in +anaging Di-ersit%#: <rganizational
7ynamics ;Summer ,OO/<# PP. MK,U.
/L P. Le-ering and +. +os1o!it'# 7T8e Ten 9est Com$anies to )or1 for lo America#: 4usiness and
!ociety (evie2 ;S$ring ,OO/<# PP. /,K/?.
/M S. S8eilenbarger# 7T8e Aging of America Gs +a1ing ="lder Care> a 9ig )or1$lace Gssue#: all !treet
"ournal ;Hebruar% ,S# ,OOL<# $. Al.
/S L.". )%nter# 7T8eatre Program Tac1les Gssues of Di-ersit%#: all !treet "ournal ;A$ril ,U# ,OO,<# $.
9,.
/R 9. H%nes*Drace# 7To T8ri-e# Not +erel% Sur-i-e#: lo Te5tboo# 0uthors -onference 'resentations
;)as8ington# DC6 October ?,# ,OO?<E s$onsored b% t8e American Association of Petired PersonsE $.
,?.
/U 7Teac8ing Di-ersit%6 9usiness Sc8ools Searc8 for +odel A$$roac8es#: @e2s line ;Hall ,OO?<# $. ?,.
/O N. G. Adler# 7Cross*Cultural +anagement Pesearc86 T8e Ostric8 and T8e Trend#: 0cademy of
1anagement (evie2 ;A$ril ,OU/<# PP. ??S*/?.
L0 L. Dod1in# C.". 9ra%e# and C.L. Caunc8# 7US*9ased Cross Cultural +anagement Pesearc8 in t8e
"ig8ties#: "ournal of 4usiness and /conomic 'erspectives, Tol. ,M ;,OUO<# $$. /RKLME and T.W. Peog#
+.H. Peterson# and A.P. S8%i# 7Quantitati-e +et8ods lo Cross*National +anagement Pesearc86 Trends
and "3ui-alence Gssues#: "ournal of <rganizational 4ehavior, Tol. ,? ;,OO,<# pp4 URK,0R.
CASO PROGRESIVO
PARTE UNO
INTRODUCCIEN
ROB PANCO' LA
EVOLUCIEN DE UN
ADIINISTRADORM
P
obert ;Pob< Panco es gerente general de +.". Aslett# Cor$.# 3ue es una $e3ue5a em$acadora en r$ido crecimiento de
libros de referencia educati-os % $rofesionales# con sede en Nue-a Ferse% Aslett mane&a $ro%ectos de libros desde su
conce$ci(n 8asta la eta$a de im$resi(n# $ero sin incluir esta 2ltima. "ntre los clientes de la com$a5a se cuentan
Drolier "nc%clo$edia# )orld 9oo1 Gnternational# Prentice Hall# Harcourt 9race % +cDra!*Hill.
IQu. camino tom( Pob Panco en su carrera $ara llegar 8asta donde est 8o%J ICules desafos % $roblemas
relacionados con CO 8a encontrado en su carreraJ "ste caso $rogresi-o ;3ue a$arece al final de cada secci(n de este
libro< $ro$orcionar res$uestas a estas $reguntas.
"l lector encontrar 3ue este caso es -alioso $or lo menos $or dos ra'ones. "n $rimer lugar# le a%udar a
integrar muc8os de los conce$tos de CO 3ue se $resentan en este libro. Por desgracia# los libros de te4to tienen 3ue ser
lineales Kse mue-en en secuencia a tra-.s de un con&unto creado arti ficialmente de ca$tulos inde$endientesK. Sin
embargo# el mundo real es un acto de malabarismo de acti-idades 3ue se su$er$onen % mu% interde$endientes. "ste
caso 8ar 3ue esta interde$endencia se -uel-a ms clara % a%udar a mostrar c(mo se su$er$onen los factores
indi-iduales# de gru$o % de sistema organi'acional. "n segundo lugar# este caso $rogresi-o le mostrar la a$licabilidad
de los conce$tos CO a la $rctica real de la administraci(n.
La ma%ora de los e&em$los o casos de los libros de te4to son cortos % estn dise5ados $ara ilustrar s(lo uno o
dos $untos. Como 8istoria integrada % $rogresi-a# el caso de Pob Panco le mostrar la forma en 3ue un administrador
de la -ida real 8a mane&ado decenas de temas de CO.
La figura ,*,# en la siguiente $gina# $ro$orciona una bre-e descri$ci(n de los antecedentes % la e-oluci(n de
la carrera de Pob Panco. Pero los res2menes curriculares de&an fuera muc8as cosas. As 3ue comen'aremos 8ablando
un $oco acerca de las $rimeras e4$eriencias de la -ida % la carrera de Pob. Si uno le 8ubiera $reguntado durante su
2ltimo a5o en la $re$aratoria 3u. $laneaba 8acer en su -ida# .l 8ubiera contestado6 7To% a ser m2sico $rofesional.:
Con ese fin# 8aba estudiado $ara tocar el ba&o. Cuando se inscribi( en la uni-ersidad Kla Uni -ersidad de Du3uesne#
en Pittsburg8K lo 8i'o con la intenci(n de continuar sus estudios de m2sica. Pero las cosas no siem$re resultan como
se $lanean. Durante su $rimer a5o# Pob se 8all( con la realidad6 8aba muc8os ba&istas muc8o ms talentosos 3ue .l. Si
continuaba con su $asi(n# lo ms 3ue $oda es$erar era llegar a ser maes tro de m2sica. Pob 3uera algo ms# as 3ue
decidi( cambiar rea de es$eciali'aci(n. "scogi( estudiar administraci(n de negocios# con es$eciali'aci(n en
mercadotecnia % administraci(n.
IPor 3u. intentar una carrera en esta reaJ Pob no estaba seguro. Puede 8aber sido la influencia de su $adre#
3ue abri( una agencia de seguros en State Harm des$u.s de 8aber $asado ?? a5os en la Armada estadounidense. O
$odra 8aber sido la e4$eriencia $ositi-a de 8aber traba&ado medio tiem$o durante la $re$aratoria. De los ,L a los ,U
a5os# Pob traba&( noc8es# fines de semana % -eranos en un $eri(dico semanal. 7Al $rinci$io tom. el traba&o $ara ganar
dinero. Quera com$rarme un ba&o de _, L00.: Comen'( tra$eando $isos % la-ando $rensas. Pero# con el tiem$o#
a$rendi( casi todos los $uestos de traba&o en el $eri(dico. Por e&em$lo# 8aca ti$ografa# $egaba anuncios % $erfeccion(
sus 8abilidades de darle mantenimiento a un com$le&o e3ui$o de im$resi(n. Des$u.s de graduarse de la $re$aratoria#
Pob continu( traba&ando en el $eri(dico en los -eranos. "ste em$leo tal -e' $uso las bases $ara el $uesto 3ue ocu$a
8o% en la industria editorial.
^ Algunos 8ec8os# incidentes % afirmaciones 3ueso 8an incluido en este caso $rogresi-o se 8an modificado ligeramente
$ara destacar elementos $ara el anlisis % discusi(n entre los estudiantes.
Ci!&ra 343
Durante sus estudios en la uni-ersidad# Pob obtu-o e4$eriencia -endiendo 'a$atos en Tom +cAn# en una
tienda de tar&etas de Hallmar1# % en otros em$leos similares. No era raro 3ue lle-ara ,U unidades acad.micas % al
mismo tiem$o traba&ara /0 8oras a la semana durante el a5o escolar. ;Necesitaba el dinero# $ero tambi.n disfrutaba
Pesumen curricular
PO9"PT PANCO# FP.
A-. S8eridan LLS
Nue-a 9runs!ic1# NF 0R,,L
;O0U< RO?*,R??
"ducaci(n
+.9.A.# Uni-ersidad de Du3uesne ;Pittsburg8# PA<# ,OUL
Licenciado en administraci(n de negocios# Uni-ersidad de Du3uesne.
"s$ecialidad6 +ercadotecnia[administraci(nE es$eciali'aci(n secundaria6
"conoma# ,OU?
"4$eriencia $rofesional
M[O/ al $resente Derente general# +.". Aslett Cor$.# Nue-a Ferse%
,0[O?*L[O/ Derente de o$eraciones# +.". Aslett Cor$.
O[O0*O[O? Administrador de $ro%ecto[consultosZ Laboratorios 9el
ATXT# Nue-a Ferse%
M[UO*O[O0 Administrador $rinci$al de mercadotecnia# mercadotecnia
regional $ara los sistemas de red de ATXT# +ar%land
,0[UU*L[UO Administrador de mercadotecnia# mercadotecnia regional
$ara los sistemas de red de ATXT
M[UR*O[UU Planeador de mercados# mercadotecnia $ara los sistemas de
red de ATXT
S[US*L[UR Planeador asociado de mercados# mercadotecnia $ara los
sistemas de red de ATXT
S[U/*S[US Consultor $rinci$al# centro $ara el desarrollo de los
$e3ue5os negocios# uni-ersidad de Du3uesne# di-isi(n de
educaci(n continua.
Personal
Hec8a de nacimiento6 ?0 de enero# ,OS0
"stado ci-il6 Casado# sin 8i&os.
traba&ando.< Pob tambi.n asumi( $a$eles de lidera'go en acti-idades en el cam$us. Hormaba $arte del Conse&o de
Acti-idades "studiantiles ;CA"< % luc8( $or su cuenta $ara traer conciertos de &a'' a la uni-ersidad. Al final# estos
conciertos resultaron una de las $ocas acti-idades lucrati-as del CA". Pero los fuertes com$romisos de tiem$o de Pob
acarreaban un costo. 7+is calificaciones nunca fueron tan buenas como deberan 8aber sido:# dice Pob. 7Tena
calificaciones de 9 cuando debera 8aber obtenido A.:
Des$u.s de graduarse# % como el mercado de traba&o no $areca $romisorio# Pob ingres( a la escuela de
graduados $ara obtener una maestra en administraci(n de negocios. Otra -e' se -io en la necesidad de combinar el
estudio con un traba&o e4terno. "n su $rimer a5o# $as( ?0 8oras a la semana su$er-isando estudiantes en la Uni(n
"studiantil de la uni-ersidad. "n su segundo a5o# $as( /0 8oras a la semana traba&ando en el Centro de Desarrollo de
Pe3ue5os Negocios de la uni-ersidad. Ambos traba&os fueron 2tiles# $or3ue le $ermitieron a$licar lo 3ue estaba a$ren*
diendo en su $rograma de $osgrado. "ra e-idente 3ue comen'aba a surgir un $atr(n de conducta. Se trataba de una
$ersona 3ue no iba a estar contenta si no se 8allaba mu% ocu$ada.
Pob se 3ued( en el Centro de Desarrollo de Pe3ue5os Negocios 8asta dos a5os des$u.s de obtener su maestra.
Des$u.s lo de&( $or un $uesto en la ATXT en Nue-a Ferse%. "n su $rimer $uesto all# 8i'o in-estigaci(n de mercados
$ara nue-os $roductos. Transcurridos seis meses# consigui( su $rimer ascenso. Un a5o des$u.s se le encarg( un e3ui$o
$ara un $ro%ecto tem$oral de in-estigaci(n de mercados# integrado con cinco com$a5eros de traba&o. 7"ra un traba&o
mu% desafiante:# dice Pob. 7"sta gente traba&aba ba&o mi direcci(n# $ero se re$ortaba con sus &efes de de$artamento.
No tena autoridad real# $ero tena la res$onsabilidad de sacar adelante el $ro%ecto. "s ir(nico 3ue 8a%a sido tan
$arecido a mi e4$eriencia de $resentar conciertos en la uni-ersidad. All# toda la gente 3ue su$er-isaba era -oluntaria.
La administraci(n de com$a5eros % de -oluntarios es mu% similar.:
"l .4ito de Pob en el mane&o de este e3ui$o de $ro%ecto lo lle-( a ser elegido $ara $artici$ar en el Programa
de Continuidad de Lidera'go de ATXT. Cste estaba constituido $or un gru$o selecto de indi-iduos a 3uienes la em$resa
consideraba 3ue tenan cualidades $ara ocu$ar $osiciones administrati-as bastante ms altas. Como $arte de este
$rograma# Pob se -incul( con un e&ecuti-o $rinci$al# 3ue se con-ertira en su mentor informal# $artici$( en dos
$rogramas de educaci(n continua en un a5o % obtu-o una situaci(n de $ri-ilegio $ara futuras asignaciones de traba&o.
"n ma%o de ,OUO# Pob fue en-iado a +ar%land como gerente $rinci$al de mercadotecnia. Diecioc8o meses ms tarde
regres( a Nue-a Ferse% como gerente de $ro%ecto.
"n octubre de ,OO?# Pob ingres( a +.". Aslett como gerente de o$eraciones de la com$a5a. Siete meses ms
tarde asumi( su $uesto actual de gerente general. A8ora su$er-isa las o$eraciones de la em$resa Kel gerente de
$roducci(n# el administrador de la red# los editores de te4tos# los lectores de $ruebas# los encargados de edi ci(n -a
com$utadora % los se$aradores de color# todos re$ortaban con .lK. Aslett e4$eriment( un crecimiento de -entas de
??N al a5o entre ,OO? % ,OOL# % a8ora tiene -entas multimillonarias.
Cuando se le $regunta sobre su filosofa 8acia el mane&o de la gente# Pob dice6 7No $uedes ol-idarte de la
8onestidad. No enga5es a la gente. S. abierto % diles la -erdad:. Pero tambi.n menciona algo 3ue en ocasiones lo mete
en $roblemas6 7Su$ongo 3ue la dems gente ama su traba&o de la misma forma en 3ue %o lo amo. +e gusta a$render# %
mo-erme 8acia adelante. Por e&em$lo# me fi&o metas de autome&oramiento cada trimestre. Algunas -eces ol-ido 3ue
otra gente no es como %o:.
"l comentario de 3ue 7otra gente no es como %o: dis$ar( $reguntas acerca de la di-ersidad de la fuer'a de
traba&o en Aslett. 7A3u traba&an muc8as ms mu&eres 3ue 8ombres:# dice Pob. 7A de nuestro $ersonal -arios son
$adres solteros. Adems# em$leamos a una $are&a de Dran 9reta5a# un afroestadounidense % un &amaicano. Para ser una
em$resa 3ue tiene s(lo ?0 em$leados# creo 3ue tenemos un gru$o bastante di-erso.: Cuando se le $regunta acerca de
las metas de su carrera# Pob es igualmente franco. 7Quiero crecer# 3uiero a$render nue-as cosas. +e gusta traba&ar
duro# $ero en la medida en 3ue a$rendo# lo disfruto. Quiero 8acer cosas 3ue sean di-ertidas.:
Pre!&n$as
,. IC(mo cree usted 3ue las $rimeras e4$eriencias en la -ida de Pob 8an influido en sus o$ciones de
carrera % su filosofa 8acia la administraci(n de la genteJ
?. Pe-ise el $uesto actual de Pob en t.rminos de funciones# $a$eles % 8abilidades administrati-as.
/. IQu. retos tendra 3ue encarar Pob con su di-ersa fuer'a de traba&o en Aslett con los 3ue no tendra
3ue enfrentarse si mane&ara una fuer'a de traba&o 8omog.neaJ
L. IQu. cree usted 3ue Pob 3uiere decir cuando declara 3ue 7la administraci(n de com$a5eros de traba&o
% de -oluntarios es mu% similar:J
M. I"n 3u. forma $odra ser diferente el $uesto de Pob en la actualidad# en com$araci(n con lo 3ue
8ubiera sido 8ace die' a5osJ IC(mo $odra ser diferente dentro de die' a5osJ