NegociosInternacionales

AM:BIENTES YOPERACIONES
Decimosegunda edicin
...ernetlonalBUSIl..... ,
Lesenvironnemenc
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el secreta Comrciointernacionale eorlade Fator-.
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Daniels
Radebaugh
Sullivan
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Decimosegunda edici n
NEGOCIOS
INTERNACIONALES
Ambientes yoperaciones
John D. Daniels
University of Miami
Lee H. Radebaugh
Brigham Young Unversity
Daniel Sullivan
University of Delaware
Traduccin
Mara del Pilar Carril Villarreal
Traductora profesional
Especialistaen temas de Administracin y Finanzas
Revisin tcnica
Sergio Garcilazo lagunes
Universidad Panamericana
Mxico
Alejandra Solano
Tecnolgicc de Monterrey
Ciudad de Mxico
Prentice Hall
M xico > Argentina' Brasil ' Colombia > Costa R ica ' Ch ile ' Ecuador
Espa a Guatemala ' Panam' Per' Pu ert o R ico Uruguay ' Venezuela
----
/ Datos de catalogaci n bibliogrfica
DANIELS, JOHN D.; RADEBAUGH, LEE H. Y
SULLIVAN, DANIEL P.
Negocios int ernacionales
PEARSON EDUCACIN, Mxico. 2010
ISBN: 978-607-442-3877
rea: Administracin
Formato: 21 X27cm Pgi nas: 920
Authorized translation frorn Ihe English language edition, entitled int ernational Business. / 21h edition, by I ohn D. Daniels; Lee H. Radebaugli
and Dani el P. Sulli van published by Pearson Education, lnc ., publishing as PRENTICE HALL, [Ne., Copyright 2009. AII rights reserved.
ISBN 978013 6029656
Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls de Intemat ionat Busincss, l Zth edilion. por I ohn D. Danie ls: Lee H. Radebaugh y Daniel P.
Sidlivan publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL lNe. , Copyright 2009. Todos los derechos reservados.
Esta edicin en espaol es la nica autorizada,
Edicin en espaol
Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas
e-rnail: pablo.guerrero@pearsoned.com
Editora de desarrollo: Claudia Celia Mart nez Amign
Supervisor de produccin: Jos Hern ndez Garduo
DECIMOSEGUNDA EDICIN, 20 lO
D.R. 20 JO por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de c.v.
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ISBN VERSIN IMPRESA 978 -607-442-387-7
ISBN E-BOOK 978-607-442-419-5
PRIMERA IMPRESIN
Impreso en Mxico. Printed in Mexi co.
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NQV
1 2 3 4 5 6 7 8 9 O - 12 11 10 09
LITOGRFICA INGRAMEX. S.A. DEc.v.
CENTENO No. 1621
COL GRANJASESMERALDA
Prentice Hall
09810MXICO. D.F
l':JIO es una marca de
o
PEARSON
2
Contenidobreve
Prefacio xxix
Acercadelosautores xxxi x
PART E U NO: Introduccinalos negociosinternacionales
1 Globali zacinynegociosinternacionales 2
PARTE DOS: Esquemasambientalescomparativos 48
2 Entornosculturalesqueenfrentanlasempresas 48
3 Entornospolticosyjurdicosqueenfrentan lasempresas 94
4 Entornoseconmicosqueenfrentanlasempresas 138
5 Globalizacinysociedad 184
PARTE TRES: Teoraeinstituciones:comercioeinversin 222
6 Comerciointernacionalyteorade movilidadde losfactores 222
7 Influenciagubernamentalen elcomercio 264
8 Cooperacineconmicaytratadosinternacionales 294
PARTE CUATRO: Entornofinancieromundial 332
9 Mercadosglobalesdedivisas 332
10 Ladeterminacinde los tiposde cambio 364
PARTE C I N CO : Estrategiaglobal,estructuraeimplementacin 404
11 Laestrategiade los negociosinternacionales 404
12 Evaluacinyseleccinde pases 446
13 Estrategiasde exportacineimportacin 486
14 Inversindirectay estrategiasde colaboracin 526
15 Laorganizacinde negociosinternacionales 566
PART E SEI S: Administracindelas operaciones
internacionales 606
16 Marketingglobal 606
17 Manufacturaglobalyadministracinde lacadenade suministro 648
18 Aspectoscontablesinternacionales 686
19 Lafuncinfinancieramu1tnaconal 728
20 Administracinde recursoshumanos 770

Contenido
Prefacio xxix
Acercadelosautores xxxix
PARTE UNO INTRODUCCiNA LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES 2
1 Globalizacinynegociosint ernacionales 2
CASO: Elcampo de juegoglobal 3
Introduccin 6
Quson los negocios internacionales? 7
Lasfuerzasqueimpulsanlaglobal za cion 8
Factores que inciden en el aumento de laglobalizacin 9
Qu tienede malolaglobalizacin? 14
Amenazas a lasoberana nacional 14
Crecimiento econmicoyestrs ambiental 15
Desigualdad creciente en ladistribucin del ingreso 15
Tras ladar laproduccin a ot ro pas es buena est rategia? 16
Por qu lasempresas participan en negocios int ernacionales 18
Expandir las ventas 18
Adquirir recursos. 18
Minimizar riesgos 18
Modosde operacinen losnegociosinternacionales 19
Exportaciones e importaciones de mercancas 20
Exportaciones e importaciones deservicios 20
Inversiones 21
Tipos de organizaciones internacionales 21
Por qu losnegociosinternacional esdifier en delosnegocio s
nacionales 22
Factoresfsicos ysociales 23
El entorno competitivo 25
Una mirada hacia el futuro: Tres formas de ve r la globalizacin 26
CASO: Carnival Cruise Lines :explotacin de un mar de oportunidades
globales 27
Resumen 32
Trminosclave 33
Notas finales 33
Atlas 36
ndicede mapas 44
Vt Come nido
PARTE DOS ESQUEMASAMBIENTALES COMPARATIVOS 48
2 Entornosculturalesqueenfrentanlasernpresas 48
CAS o: TheJava Lounge:Adaptacin a la cultura deArabiaSaudita 49
Introduccin 52
El factor de lagente 53
Concienciacultural 54
Con un poco deaprendizajese logra mucho 55
Laideade "nacin":delimitacinde las culturas 56
Lanacin como punto de referencia 56
Cmose forman ycambian las culturas 57
El idiomacomo difusoryestabilizadorde la cultura 58
Importa lageografa? Dios los cra y ellos sejuntan 61
Lareligin como estabilizadorcultural 62
Prcticasde comportamientoqueafectanalos negocios 64
Cuestiones deestratificacin social 64
Motivacin para el trabajo 67
Preferencias de relaciones 69
Comportamiento relacionado con el riesgo 70
Procesamiento de informacin y'tareas 71
Comunicaciones 73
Estrategiasparahacerfrente alasdiferenciasculturales 76
Adaptacin 76
Distancia cultural:utilidad ylimitaciones 77
Choquecultural 77
Orientaciones de las empresas ylaadministracin 79
Los negocio s Internacionales conducen alunperrahsmo
cultural? 81
Estrategias para instituir el cambio 83
Una mirada haoa el futuro: Qupasarcon lasculturasnacionales? 85
CASO: Charles Martin en Uganda: Qu hacercuando un gerenteadopta
las costumbres nativas? 86
Resumen 90
Trminosclave 91
Notasfinales 91
3
Entornospol ticosyjurdicosqueenfrentanlasempresas 94
CAS o: China:Problemas legales crecientes en una tierra de oportunidades 95
Introduccin 99
Elentornopoltico 100
Individualismo ycolectivismo 101
Ideologa poltica 102
Tendencias en los sistemas polticos 108
4
vii
Una mirada hacia el futuro: Qu va a ser de la democracia? I I I
Riesgo poltico I12
Laadmi nist racindelriesgo polticodebeser
unaestrategiaactiva? I14
El ent orno jur dico 115
Sistemas jurdicos I16
Tipos desistemasjurdicos I16
Ladifusin desistemasjurdicos 117
Tendencias enlossistemasjurdicos 118
Explicacin delasbases de dominio 119
Implicacionespara losgerentes 120
Aspectos jur dicos en los negocios int ernacionales 122
Aspectos operativos 122
Aspectos estratgicos r 24
Derechos depropiedad intelectual 126
CASO: Elcrimen spaga (y muy bien,porcierto) 130
Resumen 135
Trminosclave 136
Notasfinales 136
Entornos econmicos que enfrentan las empres as 138
CASO: Enigmaeconmicoy el regreso de laseconomas emergentes 139
Int roduccin 142
Anlisiseconmico internacional 144
Elementosdelentorno econmico 145
Ingreso nacional bruto 145
Caractersticasde unaeconoma 154
Inflacin 154
Desempleo 155
Deuda 156
Distribucin del ingreso 157
Pobreza 158
Costos delamano de obra 159
Productividad 160
Labalanza depagos 160
Eldficit comercialrepresentaunaventara? 162
Integracindelanlisiseconmico 164
Tipos desistemaseconmicos 164
Libertad econmica y transiciones demercado 167
Transicin aunaeconomade mercado 169
Una mirada hacia el futuro: Hay alguna maniobrapara limitarla libertad
econmica? 174
CASO: Conoz.caalos BRIC 176
Resumen 180
\'111 Contenido
Trminosclave 181
Notasfinal es 181
5 Globalizacinysociedad 184
CJ\SO: Ecornagination y laconciencia ecolgicaglobal de GE 185
Losaltos directivos son re sponsables cuando la corrupcin
C A SO: Anglo American PLC en Sudfrica:,Quse puede hace r cuando
Introduccin 188
Evaluacindel impactodela rED 189
Consideracinde la lgica de laIED 190
Elimpactoeconmicodelas EMN 192
Efectos en labalanza de pagos 192
Efectos en el crecimientoy elempleo 194
Losfundamentos del comportamien to tico 195
,Porqu a las empresas les interesa el comportamientotico? 195
Los fundamentos culturales del comportamiento tico 196
Los fundamentos [urldicos del comportamientotico 198
ticaysobornospagadosporempresas 199
Corrupcin ysoborno 199
. est en marcha? 202
ticayel medio ambiente 204
,Ques"sustentabilidad"? 204
El calentamientoglobal yel protocolo de Kioco 204
Una mirada hacia el futuro: Cmo ver los rboles en e l b osque tropical 206
Dilemasti cosyprcticasdenegocios 207
Dilemas ticos y laindustria farmacutica 207
Dimensiones ticas de lascondiciones laborales 209
Cdigos corporativos de tica:cmo debe comportarse una empresa? 212
los costosalcanzan proporciones epidmicas? 214
Resumen 218
Trminoscla ve 219
No tas fin ales 219
PARTE TRES TEORA EINSTITUCIONES:COMERCIO
EINVERSiN 222
6 Comerciointernacionalyteorademovil idad
delosfact ores 222
CASO: Costa Rica. Uso del comercio exterio r para mejorar laeconoma 223
Introducci n 226
Laissez-faire o intervencionismo en las exportaciones
e importaciones 227
Teoras de las pautas del comercio 227
7
IX
Teorasintervencionistas 228
Las nacion esdeben adoptarpohticascomercialesestratgicas? 2<1 7
Una mirada hacia elfuturo: En qudireccinsoplarn losvientos
Mercantilismo 228
Teorasde librecomercio 229
Teor ade laventajaabsoluta 239
Teorfa de laventaja comparativa 232
Teoras de especializacin: algunos supuestosylimitaciones 234
Teorassobrepautasdel comercio 236
Cunto comercia un pas? 236
Qutipos de productos comercia un pas? 237
Con quin comercian los pases? 240
Importa la geografa? En la variedad estel gusto 242
Laestticaydinmicadelcomercio 243
Teora del ciclo de vida del producto (CVP) 243
El diamante de Porter 245
Teora de movilidadde los factores 249
Por qu se mueven los factores 250
Efectos de los movimientos de los factores 251
Relacin entreel comerco ylamovilidad de factores 253
del comercio? 256
CASO: LUKOIL:Estrategia comercial en un exportadorprivatizado 257
Resumen 260
Trminosclave 262
Notasfinale s 262
Influenciagubernamentalen elcomercio 264
CASO: El nuevo trajedel emperador(yel de todos los dems) :
la industria textil ydel vestido 265
Introduccin 268
Resultadoscon tradictoriosde laspolticascomercial es 269
El papel de las partes interesadas 269
Argumentoseconmicosafavor de laintervencingubernamental 269
Combatedel desempleo 270
Proteccin de las"industrias nacientes" 271
Desarrollo de una base industrial 272
Relaciones econmicas con otros pases 274
Argumentosno econmicosparalaintervencingubernamental 277
Mantenerlas industrias esenciales 277
Impedir envos a pases"hostiles" 277
Losgo biernosdeben renunciara Imponer
sanciones comerciales? 278
Conservaro ampliar las esferas de influenca 279
Preservar laidentidad nacional 279
Instrumentosde controldelcomercio 279
Aranceles 280
Barreras no arancelarias:influencias directasen los precios 281
Barreras no arancelarias:controles de cantidad 283
Manejode lasinfluenciasgubernamentalesenelcomercio 286
Tcticas para hacerfrente a lacompetencia de las importaciones 287
Una mirada hacia el futuro: Dinmica y compleja 288
CASO: Relaciones comercialesentre Estados Unidos y Cuba:
Cundo una estrategia de la Guerra Fra se convierte
en una reliquia de la Guerra Fra? 288
Resumen 291
Trminosclave 292
Notasfinal es 292
8 Cooperacineconmicaytratados
internacionales 294
CASO: Elmomentoeuropeo deToyota 295
Introduccin 297
La organizacinmundialde comercio(OMe) 298
GATT: Elpredecesorde laOMe 298
Qu hace laOMC? 299
Laapari cindelosacuerdosbilaterales 300
Integracineconmicaregional 301
Los efectos de la integracin 302
Principalesgruposcomercialesregionales 303
Launin europea 304
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) 309
Integracin econmica regional en las amricas 314
ElCAFTA-DRes una buena Idea? 3 17
Integracineconmica regional en Asia 318
Integracin econmica regional en frica 320
Una mirada hacia el futuro: La Me se impondr a los esfuerzos
de integracin bilateral y regional? 321
Otrasformas de cooperacin internacional 322
Acuerdosde mercancasgenricas 323
Mercancas genricas y laeconoma mundial 324
Consumidoresy productores 324
La organizacin de pases exportadores de petrleo (OPEP) 324
CASO: Wal-Mart va al sur 325
Resumen 328
Trminosclave 329
Notas final es 329
Xl
PARTE CUATRO ENTORNO FINANCIEROMUNDIAL 332
9 Mercadosglobalesde divisas 332
CASO: Eldesarrollo del mercadode transferencias de dinero 333
Introduccin 335
Quson lasdivisas! 335
Participantes enel mercado de divisas 336
Algunos aspectos del mercadode divisas 336
Impor t alageogr afa? Mercadosdecambiointernacionales 340
Principalesmercadosde divisas 341
Elmercadospot 341
Elmercadoforward 345
Opciones 346
Futuros 346
Elprocesodecomprayventade divisas 346
Bancosybolsasde valores 348
Unamirada haciaelfuturo: A dndevan los mercadoscambiarios? 350
Cmo lasempresasusanlas divisas 351
Propsitos comerciales (1): aspectos del flujo de efectivo de
lasimportacionesyexportaciones 352
Propsitos comerciales (11): otrosflujos financieros 353
Est bien especularcon las divisas? 354
CAS O: Servicios bancarios enArgentina 356
Resumen 360
Trminosclave 361
Notas finales 362
10 Ladeterminacinde lostiposde cambio 364
CAS O: ElSalvador adopta el dlar estadounidense 365
Introduccin 367
ElFondo MonetarioInternacional 368
Origen yobjetivos 368
El FMI hoy 368
Evolucin haciael tipode cambioflotante 369
Regmenescambiarios 370
Monedas fijasyflexibles 372
Regmenesde cambio sin moneda nacional decurso legal 374
Regmenesdecajadeconversin 374
Regmenesconvencionales de tipo decambiofijo 374
Tipos decambiofijos dentrode bandashorizontales 374
Regmenescambiarios msflexibles 375
Xl!
Tipos de cambio:conclusin 375
Eleuro 377
Deberla frica adoptaruna moneda comn? 379
Determinacindelos tiposdecambio 381
Nointervencin:la moneda en un mundo de tipo flotante 381
Intervencin : la moneda en un mundo detipo de cambiofijo
o tipo de cambio con flotacin dirigida 382
Lafuncin de los bancos centrales 382
Mercados negros 386
Convertibilidad ycontroles del tipo de cambio 386
Tipos de cambioy paridad del poderadquisitivo 387
Tipos de cambio ytasas de inters 390
Otrosfactores en la determinacin del tipo decambio 390
Pronsti co de las variaciones en el tipo decambio 391
Pronsticofundamental ytcnico 391
Factoresque deben vigilarse 393
Implicacionesde negoci osdelasvar iacioneseneltipodecambio 394
Decisiones de marketing 394
Decisiones de produccin 394
Decisiones financieras 394
Unamiradahaoaelfuturo: Qu rumbotomarlaflexibilidad
de los t ipos de cambio? 395
CASO: Elyuan chino:cuidado con la cola del dragn 396
Resumen 400
Trminosclave 401
Notas final es 402
PARTE CINCO ESTRATEGIA GLOBAL,ESTRUCTURA
EIMPLEMENTACiN 404
11 Laestrategiadelosnegociosinternacionales 404
CA SO: Creacin de valor en la industria mundial del vestido 405
Introduc cin 409
Industria,es tra tegiayde sempeodelaempres a 410
Principales perspectivas estratgicas del paradigma
de organizacin industrial 41 I
La idea de estructura de la industria:el modelo decincofuerzas 412
Cambio en la industria 413
Estrategia yvalor 414
Creacin de valor 415
La empresacomo cadena de valor 415
Qu es lacadena devalor? 416
Uso de la cadenade valor 417
Cambio yla cadenadevalor 426
Contenido
xiii
Las cadenasde valorson reales ? 427
Integracinglobalfrenteala capacidadde respuestalocal 428
Presiones para conseguirlaintegracin global 428
Presiones paraofrecercapacidad de respuesta local 430
Cuando las presiones interaccionan 431
Tipos de estrategia 432
Estrategia internacional 432
Estrategia multidomstica 433
Estrategiaglobal 434
Estrategia transnacional 435
Una mirada hacia el futu ro: Qunovedadeshayen el mundo
delostiposdeestrategias? 437
CASO: Laglobalizacin de eBay 439
Resumen 442
Trminosclave 443
Not as finales 443
12 Evaluacinyseleccinde pases 446
CASO: Carrefourencuentra espacios minoristas en todos
los lugares correctos 447
Introduccin 451
Cmo funcionalainvestigacin? 452
Manejo de alternativas 452
Investigacin o anlisis detallado 452
Qutipo de informacines importanteen laexploracin? 454
Oportunidades 454
Riesgos 459
Importa lageografa) Con la madrenaturalezanosejuega 462
Recopilacinyanlisisde datos 465
Algunos problemas con los resultadosy lainformacin 466
Fuentes externas de informacin 467
Generacin interna de datos 468
Lasempresasdeberan abstenerse de invert ir
en zonasviolenta s) 469
Herramientasparacompararpases 470
Cuadrculas 410
Matrices 471
Distribucinentreubicaciones 473
Compromisosgraduales alternativos 473
Diversificacin geogrfica frentea concentracingeogrfica 474
Reinversin y cosecha 476
Tomade decisionesno comparativas 477
Una rmrada haoaelfuturo: Cambiarn las mejores plazas? 478
CASO: Inversin extranjera directa en Sudfrica 479
XIV
Resumen 482
T rminos clave 483
Notasfinales 483
13 Estrategiasde exportacineimportacin 486
CASO: Grieve:estrategia de exportacin de una pequea empresa 487
Introduccin 490
Exportaciones e importaciones 491
Estrat egia de expor tac in 492
Ventajas quedeben tomarse en consideracin 492
Preguntasquedeben plantearse 493
Ventajas estratgicas de exportar 493
Caractersticas de los exportadores 494
Etapas del desarrollo de las exportaciones 495
Dificultades de las exportaciones 496
Diseo de laestrategia de exportacin 497
Estr ategiadeimportacin 501
Tipos de importadores 50I
Ventajas estratgicas de las importaciones 50I
Elprocesode importacin 502
Corredores de importaciones 502
Agencias aduanales 503
Una mirada haca el futuro: La tecnologa del comercio 504
Documentacin de las importaciones 506
Elproc eso de exportacin 506
Venta indirecta 506
Venta directa 509
Un dilema sucio: la export acin de desechos
peligrosos 5 I I
Documentacin de las exportaciones 513
Fuentes de asistencia regulatoria 514
Despachadores de fletes internacional 516
Comercioco mpensat or io 517
CAS O: Un poco de magia electrnica en Alibaba.com 519
Resumen 522
Trminos clave 523
Notas finales 523
14 Inversindirectayestrategiasde colaboracin 526
CAS O: El negocio de las burbujas :Coca-Cola 527
Introduccin 530
Por qu exportarpued e no ser factibl e 531
Cuando es ms barato produciren el extranjero 532
xv Co ntenido
Cuandoel transportecuesta demasiado 533
Cuando lacapacidad interna no es suficiente 533
Cuando los productosy servicios deben adaptarse 533
Cuando las restriccionesal comercioobstaculizan las importaciones 534
Cuando el pas de origen se vuelve un problema 534
Acuerdosdeparticipacin accionarasincolaboracinenelextranj ero 534
Asumir el control : inversin extranjera directa 535
Cmoefectuar IED 536
Por qucolaboranlas empresas 537
Tipos de alianzas 537
Motivos generales para establecer acuerdosdecolaboracin 538
Motivos internacionales para estableceracuerdosde colaboracin 540
Tiposdeacuerdosdecolaboracin 541
Algunas consideraciones sobrelos acuerdos de colaboracin 541
Deben li mitar los pases el control extranjero
de Industrias es enciales? 542
Licencias 544
Franquicias 545
Contratosdeadministracin 546
Operaciones llaveen mano 547
Empresas conjuntas 548
Alianzas departicipacin en la propiedad accionara 549
Problemasdelos acuerdosdecolaboracin 550
Importancia relativa 550
Objetivos divergentes 55I
Cuestiones de control 551
Contribucionesyapropiaciones comparativas 552
Choques culturales 553
Administracindeacuerdosextranjeros 553
Dinmica de los acuerdos de colaboracin 554
Bsqueda de socioscompatibles 555
Negociacin del acuerdo 556
Redaccin del contrato 556
Evaluacin del desempeo 557
Una mirada hacia el futuro: Porqula innovacin generacolaboracin 557
CASO: Despegue de las alianzas entre lneas de aviacin 558
Resumen 561
Trminos clave 562
Notasfinales 563
15 Laorganizacinde negociosinternacionales 566
CASO: Organizacin de "ge nt e, valores ymedio ambiente"
en Johnson & Johnson 567
Introduccin 572
XVI C UI HI1Icl ,!
Cambio : el factor cr uc ial 572
Organizacin de los negocios internacionales de laactualidad 575
Est ruc t uraorganizacional 575
Diferenciacin vertical: centralizacin o descentralizacin 576
Diferenciacin horizontal : el diseo de laestructura formal 578
Estructuras contemporneas 582
J er'arquas o hiperarqrnas? 586
Sis temasdecoordinaci nycont rol 587
Sistemas de coordinacin 587
Sist emas de control 590
Cultura de laorga niz acin 593
La importancia de lacultura 593
Retos y escollos 595
Cultura de laorganizacin y estrategia 596
Una mirada hacia el futuro: La funcin yaugedelas universidades
corporati vas 597
CASO: Infosys:labsqueda de los mejores y los ms brillantes 598
Resumen 602
T rminosclave 603
Notis finales 603
PARTE SEIS ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
INTERNACIONALES 606
16 Market ing global 606
CAS O: Avon incursiona en mercadosextranjeros 607
Introduccin 612
Estra tegiasde marke tin g 613
Orientacionesdel marketing 613
Segmentacin y seleccin de mercados 615
Polti casdeproduct os 617
Por qu lasempresas adaptan los productos 617
Deberian los gobiernos de los pases de origen
de'asempresas regular el market ing questas
realizanenpases envlas dedesarroll o? 6 18
Costos de lasadaptaciones 621
Lalnea de productos:extensin y composicin 622
Estra tegias de fijacin de preci os 622
Posibles obstculos en lafijacinde precios internacionales 622
Estra teg ias depromocin 627
Lacombinacin de tcnicas de empuje (push) y tirn (pull) 627
Algunos problemas en lapromocin internacional 628
Estra tegias demarca 630
Marca mundial o marcas locales 63I
Contenido xvii
Estrategias de distribucin 632
.lmport a la geografa? La necesidad es la madre de la invenci n? 633
Decisin sobrelaconveniencia de estandarizar o no 634
Seleccin de distribuidores ycanales 634
El retode conseguirdistribucin 635
Costos ocultosen la dist ribucin 636
Comercioelectrnico e int er ner 637
Administ racin dela mezcla demarketing 638
Anlisis de brechas 638
Unamiradahacia elfut uro: Marketing para los que tienen y los que no t ienen
(y losquet ienen un poco) 640
CASO: Tommy Hilfiger:la ropa haceal hombrey viceversa 641
Resumen 644
Trminosclave 645
Not asfinales 645
17 Manufacturaglobaly administracin delacadena
desumini stro 648
CASO: Lacadena de suministro global de Samsonite 649
Introduccin 652
Qu es la administracin de la cadena de suminist ro? 653
Estrategiasde manufacturaglobal 654
Cuatrofactoresfundamentales en laes trat egiade manufactura 654
Tecnologa de la info rmacin y admini stracin de la cadena
de su minist rogloba l 658
Tecnologade la informacin 659
Calidad 661
Cero defectos o nivelaceptable de calidad 661
El mtodo Derningde administracin de la calidad 662
Administ racin de lacalidad total (TQM) 662
Seis Sigma 663
Normas de calidad 663
Redesde p roveedor es 665
Abastecimientoglobal 666
Principales configuraciones de abastecimiento 667
Ladecisin de fabricaro comprar 668

Deberanlasempresas subcont rata r la innovacin ? 668

Relaciones con los proveedores 670
Lafunc in decompras 671
Admi nistracin deinventarios 673
Sistemas de manufactura esbelta y justoa t iempo 673
Zonas de comercio exterior 674
Redes de transporte 675

XVIlI Contenido
Una mirada hacia elfuturo: Incert idumbreyla cadenade
suministro global 675
CASO: Ventus y el outsourcing de procesos de negocios 676
Resumen 682
Trminosclave 682
Notas finales 683
18 Aspectoscontabl esinternacionales 686
CAS O: Par malat:el Enron de Europa 687
Debera autorizarse a lase mpres as est ad o uniden ses
Una mirada hacia el fut uro: S e convertirn las IFRS en las normas
Int roducci n 691
La e ncr ucijada de contabilidad y finanzas 691
Dife renciasinternacional esenla contabilidad 694
Objetivos de la contabilidad 695
Factores que influyen en las prcticas de contabilidad internacionales 696
Diferencias culturales en contabilidad 697
Clasificar los sistemas contables 699
Normas internacionales y convergencia global 702
para q ue ce rraran la brecha de los peGA? 706
Trans acci onesen monedasextra njeras 707
Registro de las transacciones 707
Procedimientos correctos para las empresas estadounidenses 708
Traduccin de es tadosfinancieros enmoneda extranjera 708
Mtodos de traduccin 708
Aspectos de lacon ta bilidad ad ministra tiva 711
Evaluacin y control del desempeo 71 I
Precios detransferencia yevalu acin del desempeo 714
El cuadro de mando integral 715
Gobierno corpor ativo 716
Mecanismos decontrol externos:el sistema jurdico 717
Mecanismos decontrol interno 717
decontabilidadglobal es? 718
CASO: Ericsson: Los retos de cotizar en los mercados de capitales
globales y la decisin deadoptar las normas inte r naci o nales
de informacin financiera 719
Resumen 724
Trminosclave 725
Notas finales 725
19 La funcin financi era multinaci onal 728
CAS O: GPS: en busca de una est rat egia de cobertura cambiaria eficaz? 729
Introduccin 732
Lafunci n d e finanzas 732
Lafuncin del director definanzas (CFO) 733
Conten ido XIX
Estr ucturadecapital 734
Apalancamiento del financiamiento con deuda 734
Factores que afectan laeleccin delaestructura decap ita l 734
Mercados de deuda como medio de expansin 736
Mercadosdecapital globales 736
Eurodivisas yel mercado de eurodivisas 736
Bonos inte r nacio nales 738
Ttulos de participacin accionarayel mercado de eurovalores 739
El tamao de los mercados devaloresglobales 740
Financiamientooffshoreyce n tros financi erosoffs hore 742
Qu es un centrofinanciero offshore? 742
Deben'an eliminar se los cent ros fmanc ieros offshore
ylas prcticas fiscaleshos t iles? 744
Presupuesto de ca pi talen un co ntex to global 745
Mtodos para presupuestarcapital 746
Complicacionesen la preparacin del presupuestode capital 746
Fue ntes internasde fo ndos 747
Admir.istracinglobal delefectivo 748
Administraci ndel riesgo del tip o de cambio 750
Tipos de exposicin 750
Estrategia de administrac in de riesgos 752
Rgimen tributar io del ingreso provenie nt ede fuentes extra nje ras 755
Prcticas fiscales internacionales 756
Tributacin de sucursales ysubsidiar ias 758
Preciosde transferenc ia 761
Doblegravamen ycrdito fiscal 761
Una mirada haciael fut uro : Tecnologayflujos deefectivo 762
CASO: Dell Mercosur:la realidad del real en Brasil 763
Resumen 767
Trminoscl ave 768
Notasfin ale s 768
20 Administracinderecursoshumanos 770
CASO: Ira no ir:su carrera? 771
Introd uc cin 775
Qu es laadministracin de recursos humanos? 775
LafuncinestratgicadelaARHinternacional 776
Estrategia deARH 777
Establecimiento de polticas de dotacin de pe rsonal 779
Administraci nde expatriados 784
Seleccin de expatriados 785
Fracaso de expatriados 786
Capacitacin de expatriados 787
COl1(t:LIleiO
Siguesiendo til aprender otroidioma? 789
Remuneracin de expatriados 790
Repatriacin 794
Relacioneslaborales internacionales 797
Cmoven los trabajadoresa laEMN 798
Cmo responden los trabajadores a la EMN 800
Lalucha laboral :barreras a launidad internacional 80I
Unamiradahaciaelfuturo: Qupasestendrn los empleos
delfuturo? 803
e A s o: TeI-Comm- Tek (Te r) 80S
Tendencias en las relaciones entre los trabajadoresy las EMN 803
Resumen 809
Tr minosclave 811
Notas finales 811
Glosario 815
Crditos de fotografas 83I
ndice de empresasymarcas 833
ndice de nombres 837
ndice temtico 845
Casos de inicio y
fin de captulo
CAPTULO I
El campo de juegoglobal 3
Ilustra el crecimiento y las razones de la globali zacin de la nacionalidad de los ju-
gadores, la propiedad de los equipos, la cobertura de televisi n, la nacionalidad de los
patrocinadoresyel reclutamientode nuevosdeportistastalentososyaudiencias.
Carnival Cruise Unes:Explotacin de un marde oportunidadesglobales 27
Describelas operacionesde la empresadecruceros msimportante, quebuscaen todoel
mundo personal parasus tripulaciones, suministros, barcos y dientes, al tiempo que
operarutasen todoelmundodesdeun pascon banderade conveniencia.
CAPTULO 2
TheJava Lounge: Adaptacin a lacultura deArabia Saudita 49
Demuestrala dinmicaylas diferenciasregionalesenlaculturadentrodeArabiaSaudita
ylas adaptacionesqueunaempresa ha tenidoquehaceren susoperacionesen esepas.
Charles Martin en Uganda:Qu hacer cuando un gerente adopta las costumbres
nativas? 86
Describea unjovengerenteestadounidense en la cultura de Uganda y plantea las pre-
guntasde si yen qumedidal yla empresa deberan adaptarsea la cultura de ese pas
en funcinde los interesesdecortoylargoplazodelacompaa.
CAPTULO 3
China:Problemas legales crecientes en una tierra de oportunidades 95
Perfiles del legado,estado actual y probable camino del desarroll o del contexto econ-
micoy el sistemajurdico de China.Considera las implicacionespara los inversionistas
en trminosde las posiblesoportunidadesy riesgos.
El crimen s paga (y muy bien, porcierto) 130
Trata los problemas y repercusiones de la piratera digital, haciendo una resea de las
acciones, actores, contexto e institucionesquese relacionan con el problema de la pira-
tera globalde software.
CAPTULO 4
Enigmaeconmicoy el regreso de las economasemergentes 139
Hace una resea de las caractersticas y desempeo de las economasemergentescontra
el teln de fondo de relaciones macroeconrnicas sinprecedentes yatpicas. Coloca las
actividadesrecientesde las economasemergentesenelcontextohistricodelmilenio.
Conozcaa los BRIC 176
Relatael surgimientode los asllamados pases BRlC: Brasil, Rusia, India yChina, ylas
implicacionesdesu crecimientoyposiblesdeficienciasparalos consumidores,empresas,
competenciayla economamundial.
CAPTULO 5
Ecomagination y laconciencia ecolgicaglobal de GE 185
Hablasobrelos motivosqueimpulsanalas empresasa cobrarunamayorconcienciadel
medioambienteysuluchaparacomplacera diversosgrupos.
xxii Casosde 11, ic 10 y1'111 decap tulo
AngloAmerican PLC en Sudfrica:Que se puede hacercuando los COStosalcanzan pro-
porciones epidmicas? 214
Muest ra como el VIH/sida afe cta l las emp resas que opera n en frica y cmo las emp re-
saspued en op tar p or responder a la enfermedad.
CAPTULO 6
CostaRica. Uso del comercio exteriorpara mejorar laeconoma 223
Ilustra la aplicacin de teoras de comercio a ias polticas d el gobiernocos tarr icensea lo
lar go de di st intos per iod os, en especial porque es tas polt icas han servido para tran sf or-
mar el pa s q ue a ho ra depende ms d e la prod uccin d e alta tecnologa.
LUKOIL:Estrategia comercial en un exportadorpri vatizado 257
Res e a el impulso a la inversin ex tra njera di rect a de la emp resa pet rol er a ms gr an de
d e Rusia y des taca los moti vos.
CAPTULO 7
El nuevo trajedel emperador(yel de todoslos dems) : laindustria textil ydel vestido 265
Describe la termin ac in del Acuerd o Mul tifi bras y los es fuerzos d e las emp resas y los
pasespara adaptarsea los efectos dela terminacin.
Relaciones comerciales entre Estados Unidos y Cuba:Cundo una estrategia de laGuerra
Frase convierteen una reliquia de laGuerra Fra? 288
Detalla las r amificaci on es es tra tgi cas de los negoci os en tre Cu ba y Est ad os Un id os d en-
tro d el context o del debat e sobre el emba rgo p rol ongad o y la normali zacinde las rela-
ci onescomer ci al es.
CAPTULO 8
El momentoeuropeo deToyota 295
Ilustra cmo los fab ricantesde a utomviles japoneses, como Toyota, es tn respondiendo
a la expansin de la Un in Europea y la reduccin de las barreras arancelarias pa ra los
vehc ulos japoneses.
Wal-Mart va al sur 325
Desc ri be la competencia cre cien te entre las cadenas detiend as min oristas en Mxico que
desencaden el TLCAN.
CAPTULO 9
El desarrollo del mercado de transferencias dedin ero 333
Demuest ra cmola gen tepuedem over dinero de un pas a otro y d estaca las remesasque
los mexicanosque tra bajan en Est ados Unidosenvan a s us familiasenMxicopormedio
d e los se rv icios que ofrece Western Uni on.
Servicios bancarios enArgentina 356
Analiza las ca usas de la crisis y ex pli ca cmo responde a ella un banco con se de en
Londres y sucursa les enArgentina .
CAPTULO 10
El Salvadoradopta el dlarestadounidense 365
Ilust ra las ve n tajas y d es ventaja s de la dol arizacin en El Salvador, que ha adoptado el
dl ar es tadou ni d ensecomo su moneda.
Elyuan chino:cuidado con lacola del dragn 396
Describe el dil ema que enfre n ta el gob ier no respect o a si debe o no revaluar el yuan,
mientras tr at a deresponder a las pr esi ones local es,polticasy econmicas, ascomo alas
presiones internacional es.
- - - - --- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - -
xxiii Casosde irucio yfindecaptulo
CAPTULO 1I
Creacin de valoren laindustria mundial del vestido 405
Resea la estrategia innovadora de Zaraen la configuraciny coordinacin de una ca-
denade valorquemarcatendencias.Basa elanlisisenelcontextohistricoyen laevolu-
cinde laindustriamundialdelvestido.
La globalizacin de eBay 439
Examina los esfuerzosde eBay, unimportantesitiode comercioen Internet, para trans-
ferirsu competenciacentralalos mercadosextranjerospormediode modostradicionales
y emergentesdehacernegocios.
CAPTULO 12
Carrefourencuentra espacios minoristas en todos los lugares correctos 447
Examina la localizacin, pauta y razones de las plazas de operacin internacionales de
Carrefour.
Inversin extranjera directa en Sudfrica 479
Analizalos resultadosmi xtos obtenidosporSudfrica, despusdel apartheid,en la crea-
cinde unentornode negociosqueresulteatractivoparalainversinextranjeradirecta.
CAPTULO 13
Grieve:estrategia de exportacin de una pequeaempresa 487
Examina los esfuerzosde un pequeofabricante estadounidense paraaumentarsus ex-
portaciones,en relacincon la tomade decisionesde lagerencia,las condicionesestrat-
gicas ,las oportunidadesde mercadoyla asistenciapblica.
Un poco de magia electrnica en Alibaba.com 519
Analizacmolos foros de comercioen Interneten general,as comola situacinespec-
fica de Ali Baba.com, estncambiandolos mediosy los mtodos de importacin y ex-
portacinparalasempresaspequeasy medianasde todoelmundo.
CAPTULO 14
El negocio de lasburbujas:Coca-Cola 527
Demuestracmo una variedad deformasde operacin, en especial los programas de
alianzas y asociaciones con empresas estadounidenses y no estadounidenses, han ayu-
dadoaCoca-Colaacompetirmejortantoen elmbitonacionalcomoen el internacional.
Despeguede lasalianzas entre lneas de aviacin 558
Ilustraelcarctercambiantedelas alianzasen unaindustriaqueestsujetaaun nivelele-
vadode intervencingubernamental.
CAPTULO 15
Organizacin de"gente,valores y medioambiente"en Johnson &Johnson 567
Examinala filosofa y losmtodosque[ohnson& Iohnsonusaparaorganizarsusopera-
ciones internacionales.Explora la idea de "centralizacin descentralizada" dentro de la
red formadasin excesivorigordelas operacionesmundialesde la empresa.
Infosys:labsqueda de los mejores ylos ms brillantes 598
Describe el formato generalde organizacinde una de las principalesempresasde tec-
nologade lainformacinen India.Examinacaractersticasparticularesdesusprogramasde
reclutamiento,capacitacin y socializacinparacrear LUla organizacin capazde atendera
losclientes de todo elmundo.
CAPTULO 16
Avon incursiona en mercadosextranjeros 607
AnalizalacampaadeAvon en los mercadosextranjerosysu combinacinde prcticasde
marketingestandarizadasanivel globalycon capacidadde respuestaanivelnacional.
xxiv Ca sos de uu cro V fin de Lc1 1' ; (l d ll
Tommy Hilfiger:la ropa hace al hombreyviceversa 641
Exami na un a compaa con un a ma rca reconocid a en todo el mundo que,no obstante,
modifica las prcticas de ma r keting para sa tisf acer las necesidades especficas decada
pas.
CAPTULO 17
La cadena de suministro global de Samsonite. La historia de Samsonite 649
Mues tra cmo Sarnsonite ha desarroll ad o si stemas gl obales de manufactura y di stribu-
cin y cmo s tos han evolucionado con el tiempo a medida que Sarnsoni te creca y se
expanda.
Ventus yel oUl sourcing de procesosde negocios 676
Ana liza la ind us tria, evolucin y desafos d el ouisourcing de procesos de negocios des-
de la persp ecti va de un centro de atencin telefnica, de propiedad filipina, que busca
opo r tunidades de creci mien to en un mer cad o competiti vo. El caso fue escrito por el
pr ofesor Ma nue l G. Serapio, director d el Programa d e Maestra en Cienci as en Nego-
cios Int ernacionales y d irector del cuerpo acad mico d e la Uni ver sidad de Colorado en
Denver CIBER.
CAPTULO 18
Parrnalat:el Enron de Europa 687
Ana liza elescndalo fina nciero en Parmalat ,empresaitalianaen la quela alta direccin
falsifi c los regist ros con tables y desvi dinero de la compaa en beneficio de la familia
deldi rector gene ra l.
Ericsson: Los retosde cotizaren los mercados de capita lesglobales yladecisin de adop-
tar las normas internacionales de informacin financ iera 719
Detall es de la comp lejida d decotizar en varias bolsasd e valoresa la vez y los problemas
y retos que enfren ta la compa a sueca para ado ptar las normasinternacionales de infor-
macin financiera.
CAPTULO 19
GPS:en busca de una estrategia de cobertura cambiaria eficaz? 729
Describe los esfuerzosde unaempr esa de servicios financierosespecializados paraofre-
cer estrat egi asde coberturadel riesgocambiarl oaempresasmedianasy pequeas.
Dell Mercosur : la realidad del real en Brasil 763
Exami nalas es tra teg ias de cobertura que utili za Del! Mercosuren vis ta de las fluctua-
ciones de la monedade Bras il.
CAPTULO 20
Iro no ir :(su carrera? 771
Resea las perspect ivas,condici ones y res triccione squeinfluyen en unacarrera denego-
ciosinternacionales .Fundamenta laexplicacin en lasobservacionesdevariosejecutivos
globa les prominentes.
Tel-Comm-Tek (TCT) 805
Examina el reto que enfren ta una empresa es tado unidense para identificar, en un grupo
deseiscandidatos,algerentemsadecuado,tantoen lo profesionalcomoenlopersonal,
paradiri girsus operacionescrecien tesen India. Pres ta atencin especialalarel acin qu e
existe entre las caract er sticas peculiares del en torno externo y la tomade decisiones de
recursoshumanos .
Mapas
Los numerosos mapas del libro, diseados para ayudara los estudiantesa mejorarsus
conocimientosgeogrficos, aaden inters e ilustran hechos y temas analizadosen el
texto. Muchos mapasse centran en el pasdeorigendela empresadelcaso presentado
paradar a los estudiantes una mirada de cerca a los escenarios extranjeros.Al final del
captulo1hallarunatlascompletocon ndice.
Mapa1.1
Mapa1.2
ATLAS
MI
M2
M3
M4
M5
M6
M7
Mapa2.1
Mapa2.2
Mapa2.3
Mapa2.4
Mapa2.5
Mapa3.1
Mapa3.2
Mapa3.3
Mapa3.4
Mapa4.1
Mapa4.2
Mapa4.3
Mapa4.4
Mapa4.5
Mapa5.1
Mapa6.1
Mapa6.2
Mapa6.3
Mapa7.1
MapaS.1
Map aS.2
Itinerariode RogerFedereren 2007,p.4
De dndevienenlos pasajerosdeCarnivalCruise.p.28
Mapamundi2008, p.37
frica,p.38
Europa,p.39
Asia,p.40
AmricadelNorte,p.41
AmricadelSur,p.42
Oceana,p.43
ArabiaSauditay laPennsulaArbiga,p. 49
Distribucindelos principalesidiomasdel mundo,p. 58
Distribucindelas principalesreligionesdelmundo,p. 62
Sntesisdelos gruposde pases, p.78
Uganda, p. 87
China:el mercadoinescrutable,p.95
Mapade la libertad,2007,p. 106
Elanchomundode sistemasjurdicos,p. 117
Elestadodederecho,p.120
Pr incipalesmercadosemergentes,200S, p.139
INBperc pita,2005, p.146
INBpercpitayPPA, p.150
ndicedeDesarrolloHumano,2006,p.152
Distribucinglobaldelalibertadeconmica,p. 170
Recorridoglobaldela "ranaverde"de GE,smbolodelcompromisode
laempresaconelmedioambiente,p.185
CostaRica,p.223
Inmigraci n global, p. 252
LUKOlL expande sus operaciones,p. 258
Ganadoresyperdedoresde le. desaparicindel AcuerdoMultifibras
(AMF),p.265
Toyotatieneventas,produccineinstalacionesde diseodistribuidas
portodaEuropa,p.295
Integracincomercialyeconmicade Europa,p. 305
xxvi Map8S
Mapa 8.3
Mapa 8.4
Mapa 8.5
Mapa 8.6
Mapa 9.1
Mapa 9. 2
Ma pa 10.1
Ma pa 10.2
Mapa 11.1
Mapa 11.2
Ma pa 12.1
Mapa 12.2
Mapa 13. 1
Mapa 13.2
Ma pa 14.1
Mapa 14.2
Mapa 15.1
Ma pa 16.1
Mapa 17.1
Ma pa 17.2
Mapa 18.1
Ma pa 19.1
Ma pa 19.2
Mapa 20.1
Mapa 20.2
Integrac in econ mica de Am r ica Centra l y el Ca ribe, p. 314
Integraci n econmica latinoameri cana, p. 3 15
La Asociacin de Nacion es del Sures te Asitico, p. 3 19
Int egraci n regional de f rica , p . 320
Los emigran tes mexicanos env an a Mxico la mayor parte de las
re mesas salien tes d e Wes te rn Unan, p. 333
Husos hor ari os internacionales ::- el me rcado mund ia l nico, p . 342
El Salva dor, p. 365
Regmenes de ca mbios, 2006, p. 376
Espaa, p. 405
Costos in ternaciona les de la ma no de obra y decisiones
de locali zaci n, p. 4 18
Pr esenci a globa l de Ca rrefour, 2007, p. 448
Sudfrica: las ven tajas y desventajas de la local izaci n, p . 480
La Asociacin de Naciones del Sures te Asi tico (ASEAN) , p. 487
Dnde se envan (o tir an ) los desechos electr nicos, p . 512
Quis ira mos venderle al mundo un refresco de co la, p. 530
Las principa les lneas areas de tr an sport e de pa s ajer os, p. 559
[ohnson & [ohnson: Operaciones mundiales , 2007, p. 568
Dnd e ve nde Avo n (y cunto) , p. 608
Dnd e opera Sarnsoni te en Europa, p . 649
Princi pales locali zacion es de outsourcing en Filipi nas, p. 678
Pa rrnal at . con sede en Itali a, demuest ra qu e los escndalos d e
co nta bilidad ocurren ta nto en empresas europeas como
es tadounidenses, p. 687
GPS, con se de en Ut ah. empez a operar a nivel local . pero
pr oporciona servicios de cambio d e d ivisas a empresas
d e todo Es tados Un id os, p. 729
Mercad os globales: capi talizacin d e mercado, 2006, p. 741
El tabl ero de juego d e la carrera de negoci os i nternacionales, p. 772
Ind ia, p. 806
Si lo d es ea p uede co nsulta r los mapas a color en el sitio Web d el libro:
www.pearsoneducacion.net/dani els
Seccionesespeciales
Contrapunce
Trasladar la produccin a otro pa s
es bu epa estrategia?, p. 16
Los negocios internacionales conducen
al imperialismo cultural", p. 81
La administracin del riesgo po ltico
debe ser una estrategia activa?, p. 114
El dficit comercial representa una
ventaja", p. 162
Los altos directivos son responsables
cuando la corrupcin est en
marcha?, p. 202
Las nacion es deben adoptar polticas
comerciales estratgicas?, p. 247
Los gobiernos deben renunciar
a imponer sanciones
comerciales?, p. 278
El CAFTA-DHes una buena idea?, p. 317
Est bien especular con las
divisas?, p. 354
Debera frica adoptar una moneda
comn?, p. 379
Las cad enas de valor son reales?, p. 427
Las empr esas deberan abst enerse de
inve rtir en zonas volentast, p. 469
Un dilema sucio: la exportacin de
desechos peligrosos, p. 511
Deben limitar los pases el con trol
extranjero de industrias
esenciales?, p. 542
Jerarquas o hiperarquasi, p. 586
Deberan los gobiernos de los pases
de origen de las empresas regular el
marketing que stas realizan en pa ses
en vas de desarrollo?, p. 618
Debe ran las empresas subcontratar la
innovac oni , p. 668
Debera autorizarse a las empresas
estadounidenses para que cerraran
la brecha de los PCGA?, p. 706
Debe ran eliminarse los centros
financieros offshore y las prcticas
fiscales hostiles?, p. 744
Sigue siendo til aprender otro
idioma?, p. 789
UNA MIRADA HACIA EL FUTURO
Tres formas de ver la globalizaci n, p. 26
Qu pasar con las culturas
nacionales? p. 85
Qu va a ser de la democracia?, p. 111
Hay alguna maniobra para limi tar
la libert ad eco nmica?, p. 174
Cmo ver los rboles en el bosque
trop ical, p. 206
En qu dir eccin soplarn los vientos
del comercio?, p. 256
Dinamismo y complejidad. p. 288
La OMC se impondr a los esfuerzos de
int egracin bilateral y regional?, p. 321
A dnde van los mercados
cambiarios?, p. 350
Qu rumbo tomar la flexibilidad de los
tipos de cambio?, p. 395
Qu novedades ha y en el mundo
de los tipos de estrategiasr, p. 437
Cambiarn las mejores plazas?, p. 478
La tecnologa de l comercio, p. 504
Por qu la innovacin genera
colaboracin, p. 557
La funcin y auge de las universidades
corporativas. p. 597
Marketing para los que tienen y los
que no tienen (y los que tienen
un poco), p. 460
Incertidumbre y la cadena de suministro
global. p. 675
xxviii Secciones especiales
Se convertir n las IFRSen las normas de
contabilidad global es", p. 718
Tecnologa y flujos de efectivo, p. 762
Qu pases ten drn los empl eos del
futuro?, p 803
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Dios los cra, y ellos se juntan , p. 61
Con la madre naturaleza
En la variedad est el gusto, p. 242
no se juega. p. 462
Mercados de cam bio
int ernacionales, p. 340
La necesid ad es la madr e de la
invencin", p. 633
Prefacio
Este libro de textoes una de las obras sobre negocios internacionales de mayor venta tantoen
Estados Unidos como en el resto del mundo. Se utiliza ampliamente en cursos de licenciatura
y maestra enadministracindeempresas y tienetraduccionesautorizadasalespaol,iai-
landsy ruso,y noautorizadasenalgunosotros idiomas,comoel[arsi. Estelibrodetexto
establecielestndarmundial paraestudiarlosambientes'j operacionesdelosnegocios
internacionales.Nuestrotrabajoenlapreparacindeestaedicinsebasenloselementos
quehanhechoposibleestexitoypodemosdecirquestaeslamejorversinquesehapu-
blicado hastaelmomento.Creemosqueestos esfuerzoshandadoporresultadoun librode
texto que ofrece a profesores y alumnos la mejorcomprensin posible de lo que est suce-
diendo y probablementede lo que sucederen el[uiuro en el mundo de losnegocios.
FIDEDIGNO, PERTINENTE,ACTUAL
Estudiantes, profesores y ejecutivos alab an est e libro por el eq uilibrio conv incen te entre la
teora rigurosa y bien documentada y la pr ctica significativa dentro del contexto de un anli-
sis fresco y actual del entorno de los negocios internacionales. En efecto, es te libr o no slo
descr ibe las ideas de negocios internacion ales, sino que tambin presenta ejemplos contem-
porneos, escenarios y casos par a dar sentido a lo que los geren tes hacen y deberan hacer.
Se inclu yen mltiples perspectivas y ejemplos de la vida real, en los que se basa nuestra in -
vestigacin, conversaciones con d irectivos y otros interesados, opiniones de estud iantes y pro-
fesores y observaciones de nuest ro recorrido por el mundo. Creemos que ningn otro libro de
texto log ra acercarse a es ta combinac in de exa men amplio y profundo de la teor a de los
negocios internacionales y la atencin exhaus tiva a lo que ocurr e en muchos lugar es del mer-
cado global. Tenemos la cer teza de que esta edic in, que da ms sign ificado que nunca a las
idea s y pr cticas de los negocios internacionales, brindar a los es tudiantes una visin com-
pleta y actualizada de los negocios interna cionales en el siglo veintiuno.
MATERIALES PERTINENTESQUE DESPIERTAN
EL INTERSDE LOSALUMNOS
Casosescritos porlosautores
Una de las cualidade s perdurabl es de est e texto radica en las reseas detall adas de los casos
que present an cuestiones de actualidad en los negocios int ernacion ales. En es ta ed icin
se introducen casos nuevos y se actualizan y revisan los rest antes. (En las pginas xxi-xxiv se
pr esenta una lista complet a de los casos.) Todos los casos son nicos y han sido reda ctados
pers onalmente por los autores del libro. Como tales, estamos conve ncidos de qu e esta blecen
el est ndar para la int egracin de la teora y la pr ctica en un libr o de texto sobre negocios
int ernacionales en los siguientes tres niveles:
1. Niveldeanlisis:los casos abordan una exte nsa ga ma de temas desde la per spect iva
ambien tal, institucion al, de pas, industria, empresa e ind ivid ual. Nin guna de es tas
per spectivas predomina; tod as es tn represen tadas y, por tanto, crean un a repre-
sentacin signifi cat iva del mundo de los negocios interna cionales.
2. Alcancedela cobertura geogrficn: los casos abarcan temas en situaciones que se extienden
a todo el mundo; no se ha dejad o ninguna regi n sin tra tar; no se ha descuidado nin -
gn mercado importante.
3. Alcnnce deIn coberturadeempresas: los casos es tudia n varias cuestiones desd e una varie-
dad de perspectivas de empresas, en particul ar, de aquellas est ablecidas en todas las
region es del mundo, desde grandes empresas multinacionales hasta pequeos expo r-
tad ores, desde fabricant es a la antigua hasta ciber ernpresas eme rgentes, desd e empre-
sas que fabrican productos hasta prestadoras de servicios.
xxx Prefacio
Caso introductorio Cada captulo comie nza con un caso que invita a In reflexin, redactado
para preparar el terrenoparalos principales temas que se analizan en el captulo. Estos casos, que
se handiseadoespecialmentepara atraer la atencin delestudiante,present an aspectosfasci-
nantesde unmodo que seinteresenencomprenderlasideasyconceptosdelosnegociosinterna-
ciona les. Envirtuddeque estos casosadoptan elpunto de vista de parti cular es, empresas e insti-
tuciones, dan mucho sentido a la riqueza del capt ulo que sigue. El mat eri al de los casos
introductori os se int egra ms adelante con los an lisis del captulo qu e se des tacan en el texto.
Caso de cierre Cad acap tulo termina con un caso elaborado yenriquecedor queir.tegralas
ideas y las herr amientaspresentadas a lolargo del mismo. Loscasos finalesaspiran a poneral
estudiante en una situacin en la que,dadas ciert as circunstancias. se pregunte qu debe hacerse.
Conminadosa analizar problemasydecisiones para loscuales losprepara elcaptulo,losestu-
di antespodrn afrontarmuchas delas oportuni dades yretos de los negociosinterna cionales.
CASOS NUEVOS EN ESTA EDICIN
Hemosactualizadotodos los casos de las edi ciones anteriores para que sigan teniendo vigencia
paralosestudiantes.Adems, hemosincluidovaras casos totalmentenuevos:
Enigmaeconmicoy el regresode laseconom asemergen tes
Ecomagination ylaconcienciaecolgica globalde GE
El negocio de las burbujas: Coca-Cola
Tommy Hilfiger: la rop a hace al hombre y viceversa
Ven tusyeloutsourcmg deprocesosde ne gocios
Ericsson: Los retos de cotizar en los mer cados de capitales gl obal es y la dec isin
de adoptarlasnormas internacionales de informacin financier a
GPS:enbuscade unaestrategiadecoberturacambiariaeficaz?
lnfosys: la bsqueda de los mejores y los ms br illantes
Una mirada hacia el futuro
Cada capt ulo ofrece escenari os futur os que son importantes pa ra los ge rentes, empresas
o el mundo. Las secciones Una mirada hacia el [ut uro aluden a las ideas analizadasen elcap-
tul o, de tal modo que inducena los es tudiantes a pensar con imaginaci n en el mundo en
elqueviven.
UNA MIRADA H A e I A E L FUTURO
Qu pasestendrn losempleos
del futuro?
Conformeelcapital,latecnologa ylainformacinadquieren
mayor movilidadentre pases y empresas, eldesarrollo de
losrecursoshumanosexplicarcadavezms las diferencias
competitivas.Porconsiguiente,elaccesode lasempresasa
personal ms calificado y la conservacin del mismo aumen-
tarn en importancia cuando enfrente nel reto de reclutar y
conservar trabajadores valiosos y altamentecalificados .
Losdern qratos pronostican en forma casiunnime que
laspoblaciones crecern muchomsrpidoenlaseconomas
emergentes (siendo China la excepcin notable) que en los
paises ri cos , por lo menos hasta el ao 2030.Al mismo tiem-
po, el nmero de jubilados como un porcentaje de la pobla-
cin de los pases ricos aumentar, porque las personas vi-
virn ms tiempo yse jubilarnms jvenes. Las personas
tambin debern recibireducacin durante ms aos para
Un nmero creciente de personas de Taiwn, China,
Corea e India,que alcanzaron el xito en Estados Unidos,
estn regresandoasus pasesde origenpara iniciar empre-
sas.Noobs tante,en pocas de recesi ones econmicas ,es
probable que los ciudadanos desempleados de los pases
ricos culpen a los trabajadores extranjeros de sus dificul-
tades econmicas . Enestas circunstancias, las empresas
tendrn que dedicar ms tiempo a obtener permisoslabo-
rales y aintegrar las diferentes nacionalidades ensus fuerzas
de trabaj o.
Otra adaptacin potencial en los paises ricos es la presin
continua para que seadoptelarobtica yotros equipos que
ahorran mano de obra.
s4
Aunque esto puede ayudar a
resolverparte de laescasezde trabajadores,inevitablemente
aumentar lanecesidad de las empresas de contar con tra-
bajadores que tengan mayores niveles de destreza.Es pro-
bableque losmiembrosde lafuerza laboralcon menosestu-
dios no cons igan trabajo, se vean obligados a aceptar
Prefacio xxxi
Punto-Contrapunto
Para reforzar nu estra marcada orientaci n hacia l as aplicaci ones, hemos incluido un tema
enmarcado en cada captulo que suscita debat es acalorados en l os negocios internacionales
contemporneos y la gIobalizacin. Se usa un estilo de punto-cont rapunto para destacar la
diversidad de las perspectivas qu e los gerentes y tos estrategas polti cos adoptan para en ten-
der cuesti ones vitales. El toma y daca entre las dos partes redobla el esf uerzo que se ha hecho
en este libro de texto para rel aci onar l a teora con la prctica de maner a qu e si n d ud a avivarn
la discusin en clase.
Ipuntol Contrapunta
Las empresas deberan abstenerse de invertir en zonas violent as?
IPuntol S, como ejecutivo de una EMN, mi opinin es que No, donde existe riesgo, casi siem-
Cont rapunta
deben abstenerse. Por casualidad, las empresas pre hay recompensas. Las empresas
han ampliado sus operaciones en el mbito internacional mien- no deben rehuir las zonas de violencia. Las empresas siempre
tras estallaba la violencia en contra de ellas. Ya no slo te- han corrido riesgos y los empleados 51 pre han ido a zonas
nemos que preocuparnos por quedar atrapados en el fuego de riesgo. En el siglo diecisiete, los emigrantes qu I garon a lo
cruzado entre grupos militares contrarios. Los grupos que se que hoyes Estados Unidos, India y Australia sncomraron enfer-
oponen a la globalizacin quieren daar a nuestro personal e medad y poblaciones nativas hostiles. Si I s empr sas e inm!"
instalaciones. Estos grupos nos ven como blanco fcil de extor- grantes no se hubieran arriesgado, el mundo seria mucho
sin y por ello amenazan con lastimar o secuestrar a nuestro menos desarrollado en la actualidad.
personal. Otros ms estn en contra de los extranjeros, sin El riesgo de violencia no se puede ver como algo aislado de
importar los objetivos que stos puedan perseguir. Por ejemplo, otros riesgos. Aunque no tenemos datos hlstorcos, es proba-
uno de estos grupos en Afganistn asesin a cinco miembros ble que haya menos riesgos hoy en da La enfermedad sig e
del personal de Mdicos sin fronteras, que estaban en el pas siendo un riesgo mayor que la violencia, pero los adelantos
para atender a los enfermos y heridos. mdicos para combatir a varios asesinos histricos (como la
Geografa y negocios internacionales
En los captulos correspondientes, hemos agregado l as seccio nes" I mporta la geograf a?" .
Al gunas de las vari abl es geogr f icas que in cluimos como ayuda para explicar el conteni do
del captul o son: lo calizaci n del pas, l ocali zaci n de l a poblaci n y l os segmen tos de po-
blaci n dentro d e l os pa ses recu rsos natural es y barrer as cl ima, desastres naturales y tamao
del pa s.
__ _ _ _ _ ---:-- _
En la variedad est el gusto
que tambin tienen bajos ingresos dependen poco del
comercio porque producen y consumen muy poco. La
Al estudiar este captulo, observar que la geografa es un distancia de los mercados extranjeros tambin influye.
factor importante en muchas de las teorias y temas relati- Por ejemp o, los pases aislados geogrficamente, como
vos al comercio. Los reuniremos en esta exposicin. Fiji, comercian menos de lo que se esperara de su tama-
Parte de la ventaja comercial de un pas se explica por o porque los costos de transporte aumentan considera-
su ventaja natural (clima, terreno, tierra cultivable y recur- blemente el precio de los bienes comerclados.P
sos naturales). As pues, Arabia Saudita intercambia pe- Por el contrario, Canad es un pals grande de ingre-
trleo, un recurso natural, por arroz estadounidense. que sos altos cuya dependencia del comercio y el comercio
necesita humedales enormes para su produccin. Sin per cpita no slo se cuentan entre los ms altos del
embargo, recuerde que la tecnologa puede a menudo mundo, sino que tambin son mucho ms elevados de
anular una ventaja natural, como en el caso del desarro- lo que se esperara segn la teora del tamao del pas.
llo de sustitutos (nitrato sinttico por nitrato natural) y de Esto puede explicarse en buena medida por la disper-
diferentes mtodos de produccin (Chile no usa las tra- sin de la poblacin de Canad. Noventa por ciento de
dicionales cinagas para cultivar arndanos con xito). la poblacin vive a menos de 160 kilmetros de distan-
xxxii Prefacio
Nuevos temas y cambios en los captulos
Aunque es una idea muy trillada, todo profesor de negocios internacionales sabe que el
mundo cambiade muchas maneras, que a menudo sonimpredecibles. Nos enfrentamosa
los mismosretos queel lector,eigual que l, tratamosde darsentidoaloqueleemos, omos
yvemosen la prensaglobal,Nuestroafnporcomprendertodo esto conducealesfuerzo in-
condicionalparaactualizarporcompletoeste texto con elfin de que refleje losconocimientos
y prcticas de negocios internacionales ms recientes . En especial, esta edicin incluye
lossiguientescambios:
PARTEUNO: INTRODUCCINALOS NEGOCIOSINTERNACIONALES
Diferenciasentrelaglobalizacinpasadaypresente(captulo1).
Diferenciasentrepasesenelgradode globalizacin(captulo1).
Debatesobre losefectos de laglobalizacinylamanufacturaen elextranjero
(captulo 1).
Puntosde vistade economistasganadoresdel PremioNobelacerca de losdesafos
del futuro (captulo1).
PARTEDOS:ESQUEMAS AMBIENTALES COMPARATIVOS
Integracindel trabajode laEncuestasobreValores Mundiales(captulo2).
Crecimientode gruposqueno compartensusculturasnacionales(captulo2).
Aparicinde unanuevaclase de gerentesconculturasglobales(captulo2).
Anlisisampliadode los tipos de democracias(captulo3).
Reseade laterceraoleadade democratizacin(captulo3).
Coberturadelestadode derechofrente aldominiodel hombre(captulo3).
Exposicinde "estancamientode lalibertad"(captulo3).
Conexinentrelosderechosde propiedadintelectualylasfilosofas jurdicas
(captulo3).
Coberturaampliadade las economasemergentes,en especialde los BRlC
(captulo4).
Perfilde losmercadosestablecidos(captulo4).
Consideracinde lasmedidasecolgicasdel progresoeconmico(captulo4).
Interrelacionesms estrechasde loscostos de manode obraylaproductividad
(captulo4).
Coberturaampliadade lalibertadeconmica(captulo4).
Cuestionesimportantesticas ysociales, comoelcalentamientoglobalyeltrabajo infantil
(captulo5).
PARTETRES:TEORA EINSTITUCIONES:COMERCIO EINVERSIN
Relacin entreelintervencionismoylasteorasde libre comercio(captulo6).
Relacinentrecomercioymovilidadde los factores, en especial,cuestionesrelativas
alainmigracin(captulo6).
Ventajasydesventajasde lapolticade comercioestratgico(captulo6).
Guerrasde comerciorecientesyrepresalias(captulo7).
Ventajas ydesventajasde lassancionescomerciales(captulo7).
Estrategiade losfabricantesde automvilesjaponesesen Europa(captulo8).
Las luchasde laUninEuropeaparaabsorbermspasesde EuropaCentralyOriental
(captulo8).
Losretosque enfrentanlospases delosmercadosemergentespara integrarseaescala
regional cuandosus mercadosmsimportantesestn enAmrica del Norte yEuropa.
PARTECUATRO: ENTONOFINANCIEROMUNDIAL
Secentrade maneracasiexclusivaen losmercadosde cambiointernacionales,en tanto
quelos mercadosde capitalsetratanenelcaptulo19dentrodel anlisisms extenso de
lafuncinfinancieraycmolosgerentesdebenaprovecharlosmercadosde capitales
delmundoparaampliarsu base de recursosfinancieros(captulo9).
Factores emergentes que infl uye n en el va lor de una di vi sa, en especial con 1<1 asc ens i n en
impor tancia del euro y elreto de qu hacer con el yua n chino a medida que 1<1 economa
chi na sig uecrec iendo(capt ulo 10).
Impact o delos factoresnacionalese internaciona les enlos valoresdelos tiposdecambio
(captulo10).
PARTECINCO:ESTRATEGIAGLOBAL,ESTRUCTURAEIMPLEMENTACIN
Cobertura mejor ada de industria, es tra tegia y desempeo de laempresil (ca p tu lo 11).
Cobertura de tipos de es tra tegia emerge n tes (ca ptulo 11).
Anlisi sde los lmites intrnsecosde la formula cin de estrategias (cap tulo11).
Desastresnacionalesy probl emas desalud como problemas de riesgode la localizacin
(captulo12).
Factores cua litativosqueafectan lasdecision es relativasala localizacin(ca ptulo12).
Efecto de la locali zacin en la innovaci n (cap tulo 12).
Marco renovadode pl anificacin de lasexportaciones(captulo 13).
Resea actualizadadela tecnologa decomercio (cap tulo 13).
Exp osicinde las cons ideraciones desegurida d nacion al en relacin con el come rcio
int ernacion al (ca ptulo13).
Coberturaampliada de losagentes de importacin (captulo 13).
Enfoquemspr ecisoen las ideas delcomercio compensatorio (ca pt ulo 13).
Debatesobre elcontrol extranjero deindustriasesenci ales (captulo 14).
Decisiones relat ivasa hacer unainversin directa ennueva sinst alacion es
o unaadquisicin (cap tul o 14).
Cmo lograr que los acue rdosde colaboracin sean exitosos(ca ptulo 14).
Tendenciasdel lugarde trabaj o ydesempeodelaorganizacin (captulo 15).
Formasorganizaci nales contempor neas (capt ulo 15).
PARTE SEIS: ADMINISTRACINDE LAS OPERACIONESINTERNACIONALES
Regulacin delmarketingenpasesde l terc er mundo (captulo 16).
Captar nichosde mercad o internacionales en lugar de mercad os masi vos
(captulo16).
Marketing para cons umido res de bajos ing resos (cap tulo16).
Ventajas ydesventajasdesubcon tra tar lainnovacin ,as como laimpor tancia del
ouisourcing de procesosde negocios en econo mas emergentes (captulo 17).
El enfoque en lasnuevas tecnol ogas par a dar seguimien to a los embarques de bienes
en tod oelmundo(captul o 17).
La importancia de la calidad y la manufactura esbelta como es trategias para atraer
m sclientes (capt ulo17).
Ad opcin de lasnormasin tern aciona lesde informacin financier a porpartede la UE
yotros p ase s (captulo18).
Convergencia global de normas de contabilidad entre el lASB y los organismos
encargad os de es tablecer normas naci onales en tod o elmundo, incluido el
FASBde Est ad osUnidos(capt ulo 18).
Prc ticas deevaluacin de desempe o contabl e de las EMN (cap tulo 18).
El impact ode losprecios de transfer encia en la evaluacin del desempeo (captulo 18).
La ascens in de los mercados d e cap ital es g lobales como fue nte i mportan te decapital
dedeuda yacciona rlopar a lasEMN(cap tulo 19).
Laimportanciadela cober turacontraelriesgofinanciero para protege r losactivos
de la compa a(capt ulo19).
Estndares de carrera ydesempeo deexpatriados (captulo 20).
Fun cin del ingls en los negocios intern acion ales (captulo 20).
Nuevos cri terios de seleccin d e ex pa triados (cap tulo 20).
Tendencias en la remuner aci n de exp atri ados(cap tulo20).
XXX IV P ~ f l l U
AUXILIARES DIDCTI COS INTERESANTESY ATRACTIVOS
DENTRO DELTEXTO
Estamos convencidos de que un libro de texto eficaz no slo de be ensear, sino tambi n pre-
sentar ideas. Con ese fin, usamos varios auxiliares dentro de l texto para hacer de este libro LUla
herramient a de ap rendizaje eficaz. En especial, cada captul o incl uye todas las caractersticas
siguien tes:
Objetivos del captulo y resumen
Cada cap tulo comienza con los objetivos de aprendizaje y finaliza con un res umen que se
relaciona di rectament e con el mat erial del captulo. Esta cohesin ayuda a los est udia ntes a
prepar arse para los temas important es qu e se trat an en cada captu lo, entender sus relaciones
generales y reforza r las lecciones principa les de l material del captul o.
Conceptos enlazados
A lo largo de cada captulo, seg n lo exige el anl isis en el texto correspondiente, resaltamos
cmo las ideas de los captulos anter iores se relacionan con las nuevas ideas que se van pre-
sentando. Esta serie acumulativa de lazos entre los conceptos ayuda al es tudiante a compren-
de r las conexiones que existen entre los conceptos de todos los capt ulos .
Casos enlazados
Otro esfuerzo pa ra ayudar a los estudia ntes a ap reciar mejor las conexiones entre ideas y prc-
ticas es nuest ra ms recien te innovacin. En especfico, seg n lo exige el anlisis en el texto
correspondiente, resalta mos con sombreado de texto e icono s cmo fas ideas que se est n
exponiendo se relacionan con las ideas presentadas en los casos de inicio y fin de ese capi tulo.
Trminos y puntos clave: negritas, notas marginales y
glosario
En cada capt ulo se resaltan los trminos clave; cada uno de ellos se escribe en letras negritas
cuando aparece por pri me ra vez. Los puntos de aprendi zaje ms impor tantes tambin se
resaltan en el margen adyacente . Es tos trminos ), otros se conj untan en una lista al final del
capt ulo y en un glosario extenso al final del libro.
Preguntas sobre los casos
El caso que aparece al final de cada captulo incl uye varias preguntas par a gui ar a los est u-
diantes sobre cmo ap licarn lo aprendido en el cap tulo, a la realidad de los negocios inter-
nacionales. En nuestras clases hemos descub ier to que las preguntas al final de cada caso con-
trib uyen en gra n medida a poner el caso en perspectiva para los est udiantes. Adems,
cons tituyen actividades excelentes como tarea y orientan a lOS estudiantes a responderlas con
la informacin presen tad a en el caso especfico, as como en el cap tulo.
Punto-Contrapunto
Esta seccin, como ya hemos explicado, es una buena base no slo para el deba te dent ro de
la clase, sino tambin para tareas especf icas. Estas tareas pueden incluir, por ejemplo, pedir a
los estudiantes que as uman una post ura en los debates o que apliquen los argumentos l pases
espec ficos.
VIGEN CIAY LEGIBILIDAD
Siempre nos hemos enorgulleci do de mantenernos al da en la investigaci n y los ejemplos
que presen tamos en los captulos. La decimosegunda edicin no es la excepcin; de hecho,
es tamos convencidos de que nuestra cobert ura va ms all que cua lquier otro texto sobre
xxxv
negocios internacionales . Siexamina las notas al final de cualquiera de los captul os .ve r qu e
incluimostantomateri ales clsicoscomolo msactualdelos tratadosacadmicosyla prensa.
Siexamina la listadecompaasen el" fndice deempresas y marcas", ver que nuestrascitas
son numerosas e incluyenempresas grandes y pequeas de una variedadde industrias que
tienensusede enmuchospasesdelmundo.Estas citasilustrana los estudiantes la realidad
prcticadelas teorasy operaciones alternativasquedescribimos .
Hemos realizado unesfuerzoespecialen estaedicinparamejorarla legibil idaddelos nu-
merososmateriales que presentamos. Primero, nos propusimos poner los nombres de los au to-
res (con excepcindelos clsicos, comoAdamSrnith)slo en la seccin dereferencia ,enlugar
de hac erlo en el texto del captulo. Simplemente, hemos visto demasiados alumnos tratando de
recordarnombres envezdeconceptos .Segundo, hemoscontadoconla ayuda deuneditorde
desarrolloy otro de textopara mejorarla red accinyel flujo delos materiales.
SITIOWEB
Elsitio Web de estetext o, enwww.pearsoneducacion.netldaniels.contienerecursos valiosos
tanto paraestudiantes como paraprofesores.
RECONOCIMIENTOS
Todo autor depende de los comentarios, crticas y perspectivas de los revisores. Se trata d e una
tarea difcil que pocos deciden apoyar. Por lo tanto, queremos manifestarnuestro agrade-
cimientoa las siguientes personas porsuscomentari os tiles y perspicaces so bre la dec i-
moprimera edicin de Negocios internacionales: ambientes y operaciones, que contribuyeron a
guiamos enla preparacin de la d ecimos egundaedicin.
RONABERNATHY, University of NorthCarolina,Greensboro
YUSAF AKBAR, SouthernNew Hampshire Uni versity
BRENT ALLRED, William& Mary
DAVID ASTLES, SierraNevadaCollege
DR. JUAN BARRERA, ElrnhurstColl ege
DONBEEMAN,TheUniversit yofToledo
BRIGITTE BOjKOWSZKY, Un iversity of Missouri, St, Louis
MICHAEL BARAN, SouthPuget SoundCommunityColl ege
MARTlNBRESSLER, Houst onBaptistUniver sit y
BILL BRUNSEN, EasternNewMexicoUniversity
MARK A. BUCHANAN,BoiseStateUniversity
SANDRA CHRlSTENSFN,EasternWashingtonUniversity
TREVACLARK, YorkCollegeofPennsylvania
PHILUP COHEN,SanJacintoCollege NorthCampus
ANGEUCA CORTES,University of TexasPanAmerican
TIMCURRAN,Uni versityofSouthFlorida,St oPetersburg
MADELINE DAMKi\R,CaliforniaStateUniversity,EastBaycampus
ANNEDAVI S, Univcr sityofSto Thornas
SHASHI DEWAN,WinonaState University
DR,LAURA PORTOLESE DIAS,ShorelineCommunityCollege
MICHAELFATF-lI, GeorgiaSouthwesternStateUniversit y
ADALBERTOFISCF-l MANN,MissouriSouthernStateUniversity
JANFLYNN, GeorgiaCollege& Sta te Uni ver sit y
MIKE GERINGER,CaliforniaPolytechnicState University
DEBBIE GlLLlARD,MetropolitanState College of Denver
LENORE GOLDBERG,CentenaryColl eg e
J. TOMAS GOMEZ-ARI AS,SaintMary's CoLLege of California
JORGEGONZALEZ, University ofWsconsin,Milwaukee
CHARLES M.GOODWI N,Th eSt ateUniversityofNewYork,Gen es eo
KENNETH GRAY,FloridaA&M University
:\. X X \'L Prefaci o
DAVID GROSSMAN, Florida Southern College
JI AN OAMES)Cu, Salem State College
JAMESGUNN, Sage College of Albany
ALFRED J. HAGAN, Pepperdine Universi ty
DAVID HARRISON, University of South Carolina, Aiken
DONAL HEFFERNAN, Metropolitan State University
CHRlSTINAHElSS, University of Missouri, Kansas CHy
FREOHoYT, IIlinois Wesleyan University
PAULHUOEc, Milwaukee School of Engineering
SAMlRA HUSSE1N, Johnson County Community College
Boyo JOHNSON, Indiana Wesleyan University
MERRILYKAUTT, University of Colorado at Denver
RAlHAN KHAN, TI1e Sta te University of New York, Oswego
K[ HEEKIM, William Patter son University
CHRI STOPHER KORTH, Westero Michigan University
SALKUKAUS, California State University, Long Branch
BRUCE KUSCH, Brigham Young University, Idaho
ANN LANGLOIS, Palm Beach Atlantic Univers ty
JOSEPHLEONARO, Miami Unvier sity
DEBORAH LITVIN, Merrimack College
RONALD LOCKLlN, Bost on University
VONCE LUCHSINGER, University of Baltimore
DENISELUETHGE, University of Michigan, Flint
WLLlAMMACHANIC, University of New Hampshire
BARBARA MACLEOO, Ohio Wesleyan University
RA}IVMALKAN, Montgomery College
ERlCMARTI N, Eastern Connecticut State University
DAVID McARTHUR, Utah Valley State College
MARLEEN MCCORMICK, University of Colorado at Denver and Health Science s Cent er
JOHNROBERT McI NTYRE, Georgia Institute of Technology
BOB McNEAL, Alabama State Un iversity
MOHAN MENON, Uni versity of South Alabarna
s AEEO MORTAZAVI , Humboldt Sta te Universit y
V NARAPAREDOY, University of Denver
LUClARA NAROON, Vlerick Leuven Gent Management School
DENNIS NOAH, Towson University
JosEPmNEOLSON, Univ ers ity of Pittsburgh
NORA PALUGOD, Richard Stockton Colle ge of New Jersey
JAMIEPAURUS, Valley City State University
JERRYPINODI, MacCormac CoJlege
MICHAEL]. PISANr, Central Michigan University
DANIEL POWROZNIK, Chesapeake College
CUNT RELYEA, Arkansas State Universi ty
CHRISTOPHER ROBERTSON, Northeastern Uni versity
JUANROBERTSON, Central Washington University Center
ROBERT ROBERTSON, Saint Leo University
ALROSENBLOOM, Saint Xavier Uni versity
VARTAN SAFARl AN, Winona State Uni versity
ROBERT sANFORD, Salern State College
JESSESAUCEDO, Syracuse University
LARRYSCHRAM..\ll, Oakland University
EUGENEsEELEY, Utah Valley State College
NASIR SHE1KH, Portland State Universit y
MARKSIPPER, La Roche College
ROBERT SPOHR, Montcalm Community College
DAVID STEPHEN, University of Col orado, Denver
JOHNsTOVALL, Geor gia Southwestern State Uni versity

r' rct ,l l'l< ' xxxvii

DANTE SUAREZ,Trinity University
PEGGYTAKAHA5HI,Un iversityofSan Francisco
S.PETER TAN,ParklandCollege
KYLE USREY, WhitworthUniversity
RAy VALADEZ, PepperdineUniversit y
LOUISWATANABE'SellevueCommunityCollege
GARYWATERS,Hawaii Pacific University
CAROL WELLS,Calif orniaNationalUniversity
LARRYWILCH, Bob[ones Univer sity
WILLlAM WSE, MetropolitanStat e College ofDenver
MARKW O H U L SchreinerUniversity
ALANWRfGHT,Henderson StateUniversit y
WENDY WY50CKf,MonroeCount yCommunityCollege
ANATOLYZHUPLEV,Loyola MarymountUniversity
Adems, hemos sido afor tunadosde podercontardesde la primer a edici n con colegas di s-
pu estos a esforzarse en cri ticar los borradores, coment ar acerca del trab ajo ya impreso, opinar
sobre los cambios sugeridos y envi ar los ar tculos que debencorregirse. Debid o aque st a es
la culminacin de vari as ed ici ones pr evias, nos gus tara reconocer los es fuerzos de todos
aquellos que nos han ayudado. Sin emb argo, ha habid o muchas ms personas quenoshan
brindado su apoyo de las quepode mos incluir en est a lista, A quienes deb en permanecer en el
anonimato, ofrecemosnuestro sincero agradecimiento, En todo caso, agradec emos de maner a
muy especial a los siguientes catedrticosque hicie ron comentarios detallados.
ERVIN BLACK,SrighamYoung Uni versity
JEAN SODDEWYN,City Universi tyofNewYork
MARYYOKO BRANNEN,San loseStateUniversit y
ROBERT SUZZELL, George Mason University
MrCHAEL S,CONNLLY, UnversityofMiarni
STANLEY E. F.o\ WCE'IT, SrighamYoung University
TOMFOSTER,Brigham YoungUni versity
STANLEYFLAX, St. Th ornas Uni versity
ELDRl DGET. FREEMAN,JR.,ChicagoStateUniversity
RALPH GAEDEKE, Cal ifornia State Universit yat Sacramento
ROBERTOP. GARClA,IndianaUniversit y
ANDREWGROSS,ClevelandSta te University
URNESH C.GULATl, East Carolina College
MlCHAELJ. HAND, Unit ed Stat esDepartmentofCommerce
RALPH FJAGODKA,Mt.SanAntonioCommunit yCollege
R.Boyo JOHNSON, Indiana Wesleyan Un iversity
TUNGA KIYAK,MichiganState Uni versity
SWNGH. KIM, Saint Loui s University
JEFFREYA. KRUG, Virgini aCommonwealthUniversity
SUMITK.KUNDU, Flor ida International Uni versity
CHARLESMAHONE, HowardUni versit y
BEHNAMNAKHAI,Millersville Univers i ty
MOONSONGDAVI DOH, Cal iforniaStat e Uni versit y at Los Angeles
NAMGYOOK.PARK, KoreanAdvancedlnstituteofScienceandTechnology
ANNPERRY,Ameri.can Univer sity
DOUGLASK.PETERSON, Indi an aState Universit y
LUCl EPFAFF, College of Mt, StoVincent
ASEEMPRAKASH,UniversityofWashington
FERNANDO ROBLES, George WashingtonUni versity
SAEED SAMIEE,Univ ersity ofTul sa
B1 LLSAWAYA, BrigharnYoung Universit y
KRJSTIESEAWRI GHT, Brigham Young Uni vers ity
XXX \ '111
RICHARD A. STANFORD, Furrnan University
R013ERT C. WOOD, San Jase State University
CRAJG WOODRUFF, American Graduate School of Intemational Management
Tambin expresam?s nuestro agradecimiento a las personas que entrevistamos en la redac-
cin de los casos. Estas son: Ornar Aljindi (Java Lounge: adaptacin a la cultura de Arabia
Saudita); Brenda Yester (Carnival Cruise Lines: explotacin de un mar de oportunidades
globales); y Ah R. Manbien (GPS: en busca de una estrategia de cobertura cambiara eficaz?) .
Gracias a joseph Ganitsky de la University of Miami, por sus sugerencias para los casos.
Adems, otras personas que ayudaron en los asuntos administrativos Yde investigacin son:
Melanie Hunter, Hongbin Hu, Melssa Okirnoto, [ulie Hales, Dirk Black, KC [ohnston y
Exequiel Hernandez.
Se necesita un grupo dedicado de profesionales para llevar un libro de texto del primer bo-
rrador al manuscrito final. Nos gustara agradecer a nuestros socios de Pearson Prentice Hall
por sus incansables esfuerzos para la realizacin de la decimosegunda edicin de este libro.
Vaya pues nuestro agradecimiento a la Directora Editorial, Sally Yagan; la Editora de Adqui-
siciones, Jennifer M. Collins: la Editora Ejecutiva Senior, Iudy Leale: la Editora Ejecutiva
Adjunta, Suzanne DeWorken; el Director de Desarrollo, Stephen Deitrner; el Editor de Desa-
rrollo, Ron Librach: y la Gerente del Proyecto de Produccin, Ann Pulido.
Acercadelosautores
De izquierdo o derecho: Daniel Sulllvan, Lee Radebaugh, john Daniels.
Tres acadmicos respetados que gozan de gran renombre y que muestran a sus
est udiantes lo dinmico, real, interesante e importante que puede ser el estudio
de los negocios internacionales.
John D. Daniels,titular de la ctedra Sarnuel N. Friedland de Direccin Ejecutiva en
la Universit y of Miami , recibi su doctorado en la Uni ver siry of Michigan. Su tesis doc tora l
obtuvo el prime r lugar en la competencia de premios de la Academia de Negoci os Int erna-
cionales. Desde entonces, ha sido un investigador act ivo. Sus art culos se han publicado en im-
portantes revistas, como Academy o/ Management ioumai, Aduances in international Marketing,
Califomia Managemenl Reoieio, Columbia [ournal o/ vvortd Business, lniernati cn ui Marketing
Reoieto, lniernational Trade [ourna l, [oumat o/ Business Researcu, [ournal o/ High Technology Mana-
gement Research, [ournal o/ Internatlonal Business Si udies, Marwgel11ent Inlemat ional Reuieui,
Mu/tinational Business Reuieio, St rategic tvumagement [ournal, Tmnsnationa! Corporntons y
Weltwirtschajtli ches Archiv. En fecha reciente, el profesor Dani els fue coedi tor, junto con Jeffrey
Krug, de tres volmenes de Mul tinat ionai Enterprise Theory y tres volme nes de lnt emational
Business and Globoization. En s u tri gsimo aniversario, la revista Management lnt ernationa!
Revew lo describi como "uno de los er uditos en negocios int ernacionales ms prolficos de
Estados Unidos". Fungi tambin como president e de la Academia de Negocios Internacio-
nal es y como decano del cue rpo docen te de es ta institucin . Ad ems, fue pr esidente de la
Divisin Int ernacional de la Academia de Ad minis tracin. El profesor Dan iels ha trabajado y
vivido un ao o ms en siete dif erent es pa ses; durante peri od os menores en otros 30 pases
en seis continentes y ha viajado a muchos ms. Su trabajo en el exterior ha sido una combina -
cin de tareas en el sector pri vado, guberna mental, docent e y de investi gaci n, Anteriormente
fue cated r tico de la Pennsyl vania State Uni ver sty y direct or del Center for Int ernational
Business Education and Research (Cl BER, Centro de Educacin e Investigacin en Negocios In-
ternacional es) de la Indiana Uni versit y, as como titul ar distinguido de la cted ra E. Claiborne
Robins de la Uni versity of Richmond.
xl Ace rca de los autores
Lee H. Radebaugh es profesor de KPMG )' director de l Kay & Yvonne Whitmore
Global Man agement Center (Cen tro de Ad minist racin Globa l Kay & Yvonne Whitm ore) de
la Brigham Young Universit y, Obtuvo los grados de maestra en Ad ministracin de Empresa s
y doctor ado por la Indiana Uni versity. Imparti clases en la Pe nnsylvania State Uni versit y de
1972 a 1980. Tambin ha sido profesor invitado en la Escuela de Ad ministracin de Negocios
par a Grad uados (ESAN) , una escuela de posgrado en administracin de Lima, Per. En 1985
fue profesor invit ad o de la ct edra James Cu sat or Wards en la G lasgow Univers ity, en Escoci a.
Otro s libros de su autor a son: lniernational Account.ing and M l.Illinational Enterprises (John
Wiley and Sons, sex ta ed icin) con S. J. Gray y Erv Black: int rcduclion to.Business: Internaliona
Dimensions (South -Wcs tern Publishing C ompan y) con JOM D. Daniels ; y s iete libros sobre las
relaci ones comerciales y de inversi n entre Canad y Est ad os Unidos, con Earl Fry como co-
editor. Ha publicad o tambin mu chas otras monogr af as y artcul os so bre negocios interna-
cionales y contabilid ad internacional en revist as como [ oum al of Accouniing Research, lournal
of lniernationa Financia! Managemenf and Account ing, [ournal of intema tionol Business Studies y
[ournal of Iniernationa! Accounting Research; y ha sido edi tor de re a de [curnai of lnt crnational
Business Studies. Sus princi pal es intereses acadmicos so n los negoci os inter naciona les y la
contabilidad internacion al. El profesor Rad ebaugh es miembro activo de la Ameri can Accoun-
ting Associati on (Asociaci n d e Co nta dores de Est ad os Unidos), la Euro pean Accounting
Associat ion (Asoc iacin de Con tadores de Europ a) y la Acadern y of Int ernati onal Busi ness
(Academia de Neg oci os Internaci on al es), d onde ha sido mi embro de varios comi ts en s u
calidad de pres iden te de la Seccin Int ernacional de la AAA y secre tario tesorero de la AIB.
Ad ems, es mi embro de la junta rect ora de la Academy of Internation al Busin ess. Participa
tambin activa mente en la comunidad empresarial local como ex pr esidente de la World Trad e
Associ ati on of Ut ah (Asociacin Mundi al de Co mercio de Utah) y miembro del District Ex-
port Co uncil (Cons ejo de Expo r tacin d e Dist rito). En 2007, el profesor Rad ebaugh recibi el
pr emio por Ser v ici o Destacad o en Co n tabi lid ad Int ernacio nal q ue o torga la Seccin d e
Contabilidad de la Amer ican Accoun ting Associa tion, y en 1998, fue nombrad o Personaj e
Internaci onal del Ao en el es tado de Utah y Educad or Int ernaci on al Sobresaliente de la Sec-
cin Internacion al de la American Accounr ng Associat ion. Adems, es vicep residente de co-
municaciones de la Int ernational Associa tion of Accounting Ed ucati on and Research (Asocia-
cin Internacional de Educacin e In vesti gaci n en Contabilida d) .
xli Acerca de los aut ores
Daniel P. Sullivan, pr ofesor adjunto de Administraci n en la Escuela Superior de
Administracin Alfred Lerner de la Univer sity of Delaware, recibi su doctorado de la Uni-
versity of South Carolina. Investiga una amplia gama de temas, que incluyen globaliza cin
y negocios, administracin int ernacional, estrategi a global, an lisis competitivo y gobierno
corpor ativo. Su trabajo sobre est os temas ha sido publicado en las principales revist as
acadmicas, como [ournal of Iruernational Business Studies, Management Intemationol Reuieio,
Lato and Society Review y Academy of Mm1agernent [ournal. Adems, ha formado parte de los
consejos editor ial es de [oum ul of internaiional Business Studies y Management lnt erntuiona!
Review. El profesor Sulli van ha sido premiado tanto por su investigacin como por su activi-
dad docente, ha recibido becas y reconocimientos por ambas actividades durante su estancia
en la Universi ty of Delaware y su ex escuela, la Escuel a Freema n de la Tulane Uni versit y, Se
ha hecho acreedor a numerosos premios acadmicos a nivel de licen ciatura, maestra en
Administr acin de Empresas y maestra ejecutiva en Administracin de Empresas (el ms
imp ortante fue hab er sido elegi do como Maestro Sobresa liente por los estudiantes de siete
clases consecutivas de la maestra ejecutiva en Administracin de Empresas en la Uni versit y
of Delaware y la Tulane Uni versit y). Ha impartido clases, di seado y administrado numerosos
cursos de posgr ado y licenciatura, as como cursos sin val or curricular sobre temas como glo-
balizaci n y negocios, operaciones de negocios internacionales, gerencia internacional, pers-
pectivas estratgicas y est rate gia cor porativa. En Estados Unidos, ha di ctado conferencias e
impartido cur sos en varias uni ver sidades e ins talaciones empresariales. Adems, ha dirigid o
cur sos en varios pa ses, como China, Taiwn, Bulgaria, la Repblica Checa , Francia, Suiza y el
Reino Unid o. Por ltimo, ha trabajado con muchos ejecutivos y es consultor de vari as empre-
sas multinacional es sobre asuntos de negocios internacionales.
NEGOCIOSINTERNACIONALES
Ambientes yoperaciones
PARTE UNO I nt r oduccin a los negocios internaconales
Globalizacin y negocios
internacionales
captulo uno
El mundo es una cadena,
eslabones que se enlazan
unos con otros.
-Proverbio malts
--- - - ------- - ,--- ------- --- ---_. -
CASO: El campo de juego global
Incluso si usted es un aficionado entusiasta a los deportes, es
posible que no se d cuenta de laavidez con la que los depor-
tes han pasado aformar parte del mbito globaL1 Los deportes,
segn un historiador poltico, constituyen en la actualidad "el
negocio ms global izado del mundo. El ms lucrativo es el tr-
fico de drogas". admite, "pero en cuanto se refiere a los nego-
cios legtimos, los deportes ocupan Quiz el primer lugar".
Histricamente, jugadores y equipos de la mayora de los
deportes competan slo en su territorio de origen. Por supuesto,
haba algunas excepciones notables, como la Copa Mundial de
Ftbol y los torneos Grand Slam de tenis, pero en general, los
aficionados locales se contentaban con apoyar a los jugadores
locales. Sin embargo, hoy en da, los fanticos de todo el mundo-
exigen ver lo mejor, y "lomejor" se ha vuelto definitivamente el
estndar global.
Cmo se las han arreglado los deportes para conseguir una
base de clientes internacionales tan amplia? Por un lado, la tele-
visin va satlite transmite partidos en vivo desde casi cualquier
lugar del mundo a los aficionados de casi cualquier otro lugar.
En virtud de que se transmiten tantos partidos y competencias
de tantos lugares, los actores ms importantes del negocio de
promocin deportiva (los propietarios de los equipos, los repre-
sentantes de las ligas y las asociaciones deportivas) han am-
pliado la exposicin al pblico y con ello han aumentado las
bases de aficionados ylos ingresos, en especial por medio de la
publicidad Que trasciende las fronteras nacionales.
Asimismo, como cada vez ms seguidores sintonizan las
competiciones esperando ver alos mejores equipos yjugadores
del mundo, la bsqueda de talento se ha convertido en un fen-
meno mundial. Por ejemplo, en laactualidad hay buscadores de
bsquetbot profesional de Estados Unidos y Europa en zonas
remotas de Nigeria que buscan jvenes altos Que puedan entre-
narse para jugar un deporte Que ha sido importado de un lugar
que Queda alamitad del mundo de distancia.
EL MERCADO DE TRABAJO INTERNACIONAL
Por fortuna para quienes buscan talento en el exterior, los
jugadores ms destacados de la actualidad se sienten menos
obligados aguardar lealtad alos aficionados locales yse mues-
tran dispuestos a seguir al dinero dondequiera que ste los
lleve. En el mundo del ftbol , el deporte ms popular del
mundo, laFederacin Internacional de Ftbol Asociacin (FIFA)
se ufana de contar con ms pases miembro Que las Naciones
Unidas. Muchos de los mejores futbolistas brasileos jue-
gan ahora en equipos europeos que tienen nminas mucho
ms altas Que sus homlogos brasileos, y prcticamente en
cualquier deporte, los jugadores ms importantes juegan por
ms dinero en pases extranjeros. La estrella del ftbol ingls
David Beckham, que ha jugado en elReal Madrid de Espaa, as
como en el Manchester United y en la seleccin nacional
inglesa, compite ahora en la American Major League Soccer
(MLS) como miembro del equipo Los Angeles Galaxy.
Resulta interesante observar que los aficionados siguen a
sus jugadores nacionales favoritos lncluso despus de que han
puesto su talento al servicio de otro pas. Alrededorda300 mi-
llones de chinos prendieron el televisor para ver el primer
partido Que la leyenda local de bsquetbol Yao Ming jug con
los Houston Rockets de laNational Basketball Association (NBA)
de Estados Unidos. Desde luego, muchos atletas mantienen
lazos con su pas de origen yparticipan en laseleccin nacional
en competencias internacionales, como las Olimpiadas y la
Copa Mundial de Ftbol.
Cmo la ATP obtiene apoyo mundial
Si el lector es aficionado alos deportes individuales (a diferen-
cia de los que se practican en equipo), seguramente habr
notado que sus jugadores favoritos son trotamundos veteranos.
Pongamos por caso el tenis. Aunque el tenis ha cobrado popu-
laridad en muchos pases, ninguno de ellos cuenta con la canti-
dad suficiente de seguidores interesados como para mantener
alos jugadores en su propio pas para un torneo de todo el ao.
En todo caso, no existen muchos jugadores clasificados en los
primeros lugares que llamen "hogar" aningn pas en particu-
lar; los profesionales ms destacados del tenis actual proceden
de todos los continentes, con excepcin de laAntrtida. y los
aficionados al tenis de todo el mundo quieren ver competir a
los mejores jugadores en las canchas locales.
Por consiguiente, la Association of Tennis Professionals
(ATP) no slo sanciona 68 torneos en 30 pases, sino que tam-
bin exige que sus miembros profesionales jueguen un cierto
nmero de competencias Y. por tanto, viajen avarios pases para
mantener las clasificaciones internacionales. En elmapa 1.1 , por
ejemplo, se detalla el itinerario de 2007 de Roger Federer, el
astro suizo del tenis, que ha competido en muchos lugares,
desde Cincinnati hasta Dubai.
Del mismo modo, debido a Que ningn profesional del te-
nis puede participar en todos los torneos, los organizadores
deben atraer a suficientes estrellas para llenar los estadios y
cerrar contratos de televisin lucrativos. Por tanto, los torneos
compiten por los jugadores ms famosos no slo con otros
torneos, sino tambin con escaparates internacionales, como
las Olimpiadas y la Copa Davis. Cmo compiten los torneos?
Su primera suposicin probablemente es correcta: con base
en eldinero. Los premios por ver alos expertos sirviendo ycon-
testando pelotas durante dos semanas pueden ser sumamente
generosos (ms de 7 millones de dlares en el campeonato de
singles del Abierto de Australia).
Recurdese tambin que los torneos obtienen dinero median-
tela venta de boletos, acuerdos de patrocinios empresariales,
contratos de televisin yalqui ler de espacio publicitario.Cuantns
ms asistentes en el estadio y telespectadores haya, tanto ms
pagarn los patrocinadores y anunciantes para atraer laaten-
cin entre golpes lanzados desde el tee y tiros libres. Adems,
los paquetes multinacionales de transmisin atraen el patrocinio
de empresas internacionales. La lista de patrocinadores de la
PARTE I lntrodu ccr u <\ los negocios mteru acionales
MAPA 1.1 /
Itinerario' de Roger
/'
Federer en 2007
En muchos deportes, los atletas
profesionales pasan una gran parte
del ao viajando a los rincones
mas remotos del planeta.Todos
los paises que aparecen indicados
aqu fueron sede de torneos
sancionados por laAssociation
ofTennis Professionals (ATP)
en 2007. las flechas indican el
itinerario del tenista profesional
suizo Roger Federer en el
transcurso de dicho ao,
transmisin mundial del torneo de tenisAbierto de Australia incluye un fabricante coreano de automviles (Kia),
una cervecera holandesa (Heineken), un fabricante de relojes suizo (Rado) y una empresa financiera esta-
dounidense (AmericanExpress).
El pasatiempo int e rnacio nal
Asimismo, pinsese en el surgimiento del bisbol como pasatiempo internacional. La Federacin Internacional
de Bisbol cuenta ahora con 112 pases miembro 1 pero durante lamayor parte de su historia, elbisbol fue po-
pular slo entre los estadounidenses. Cuando los ingresos por derechos de transmisin televisiva se contrajeron
en estos mercados, laLiga Mayor de Bisbol (MLB, por sus siglas en ingls) empez atransmitir los partidos a
audiencias internacionales. La mayor exposici n no slo ampli la base global de aficionados, sino que tambin
mostr alos jvenes de todo el mundo cmo se jugaba este deporte. En 1986, aproximadamente 86 por ciento
de los jugadores de las ligas mayores de bisbol eran estadounidenses; en 2007, esa cifra habia disminuido a
72 por ciento. El club tpico de bisbol es ahora un bastin de camaradera multilinge, donde los jugadores y
entrenadores hablan de bisbol en espaol , japons y coreano, adems de en ngls.
5 CAPTU LO I Globa luaci n y negocios int ern acionales
"
ELANCHO MUNDO DE LOS DEPORTES TELEVISADOS
No es de sorprender que otros grupos deportivos profesionales se hayan apresurado aexpandir su cobertura global
por televisin (lo mismo que sus programas de marketing). La mayora de los telespectadores de laCopa Stanley
de hockey ven los partidos desde lugares fuera de Amrica del Norte. Los aficionados ven las carreras automovils-
ticas de NASCAR (Natonal Association for Stock Car Auto Racing) en mas de 120 pases ylos partidos de la NBA en
alrededor de 200. Si el lector viviera en lanacin norafricana de Tnez ydisfrutara de acceso simultneo amlti-
ples canales de televisin, podra ver ms horas de accin de laNBA que las horas que hay en un ao.
Adems, latelevisin no es el nico medio en el que las organizaciones deportivas crean bases de aficiona-
dos y tratan de atraer ajugadores internacionales. Durante varios aos, la National Football League (NFL) de
Estados Unidos patrocin alahoy extinta liga profesional de ftbol americano en Europa.Ahora contina finan-
ciando programas de flag football (una versin del ftbol americano) en las escuelas chinas yde aqu a2011 se
jugarn en Europa varios partidos de latemporada regular de laNFL. Con el crecimiento de labanda ancha.
pronto entraremos en el dominio de miles de canales de televisin, donde podremos sintonizar espectculos
deportivos que en la actualidad slo atraen a nichos de mercado muy especficos. Alguien quiere jugar
squash?Y qu opinan del thai boxing?
6
Las estrellas profesionales como marca de lujo
En un acontecimiento relacionado, muchos jugadores (y equipos) de primer nivel se han convertido, en erecto,
en marcas globales. El golfista Tiger Woods y la estrella del tenis Maria Sharapovason tanfamosos yseguidos
por los aficionados de todo el mundo que las empresas en laindustria de los deportes estn i ~ u s l s apagar-
les millones de dlares por promocionar ropa y equipo. De hecho, las estrellas deportivasms lucrativas tam-
bin son mercancas muy solicitadas por las empresas ajenas alos deportes. Quiz el le tor haya vlstoalas
famosas hermanas Venus ySerena Williams, estrellas del tenis, prornoclonando cosmticos de Avonyal ciclista
Lance Armstrong anunciando automviles Subaru. Muchos atletas clebres aumentan sus Ingresos mediante
contratos para laventa de totografas y firmando articulas de recuerdo.
Promocin como trabajo en equipo
Algunos equipos, como los Yanquis de Nueva York en el bisbol y los AII Blacks de Nueva Zelanda en rugby,
tambin gozan de distincin y prestigio para vender ropa y otros artculos con su nombre como marca a los
fanticos de todo el mundo. Casi todos los equipos pueden obtener algo por los derechos para usar su
logotipo, y el nombre de algunos equipos tiene suficiente reconocimiento para apoyar cadenas globales de
tiendas minoristas.
Cul es la franquicia deportiva ms valiosa del mundo? Es el equipo ingls de ftbol Manchester United
(conocido como liMan U" para los seguidores de todo el mundo), cuyos restaurantes Red Caf decorados con
temas deportivos prosperan en mercados tan distantes como el de Singapur. Asimismo, las empresas patroci-
nan ybuscan el respaldo de equipos famosos. Nike, por ejemplo, elfabricante estadounidense de calzado yropa
deportivos, ha luchado bastante por llegar aser el principal proveedor de equipo yropa de los equipos de ftbol
europeos, y el xito de esta campaa ha tenido una influencia tan fuerte en los esfuerzos internacionales de
ventas de Nike, que ahora laempresa recibe ms dinero del extranjero que de Estados Unidos.
Muchas empresas que no se dedican a los deportes, como Canon (cmaras, equipo para oficinas), Sharp
(aparatos electrnicos de consumo), y Carlsberg (cerveza), patrocinan equipos sobre todo para que sus logo-
tipos corporativos aparezcan en Jos uniformes. Muchas otras, como United Arlines en Chicago, pagan derechos
para poner su nombre aestadios y otros lugares. Adems, por supuesto, los propios equipos pueden ser inver-
siones atractivas. El director general de Nintendo (Japn), por ejemplo, compr el equipo de bisbol Mariners de
Seattle (Estados Unidos). En 2007, el propietario del equipo de bisbol Rangers de Texas (Estados Unidos) y el .
propietario de los Canadiens de Montreal , un equipo de hockey, unieron esfuerzos para comprar el Club de
Ftbol Liverpool del Reino Unido.
Cundo se volvi aficionado a los deportes? Lo ms probable (en especial si el lector es hombre), es que
haya sido cuando alguna vez imagin que podra ser profesional de algn deporte. Probablemente haya olvida-
do esa fantasa (quiz para estudiar negocios internacionales) yse haya conformado con su papel de aficionado
entusiasta. Ahora que las estrellas deportivas se han vuelto un fenmeno global (y gracias al advenimiento
de Internet), es posible disfrutar de una mayor variecad, y un nivel ms de alto de competencia, que ninguna
generacin anterior.
se es el lado bueno, pero es preciso sealar que no todo el mundo est contento con la globalizacin
desenfrenada de los deportes, o cuando menos, con algunos de sus efectos. Los aficionados
brasileos al ftbol lamentan la prdida de sus mejores jugadores, y los aficionados esta-
dounidenses y funcionarios pblicos protestaron por la venta del equipo Mariners de Seattle de la
MLB aun extranjero.
Introduccin
En su sentido ms amplio, globalizacin se refiere al conjunto, cada vez ms amplio, de rela-
ciones interdependientes entre gente de diferentes partes de un planeta que, por casualidad,
est dividido en naciones. En ocasiones, el trmino se refiere a la integracin de las econo-
mas del mundo por medio de la reduccin de barreras al movimiento del comercio, capital,
tecnologa y personas.?
A lo largo de la hist oria, los contactos hwnanos a tra vs de zonas geogrfi cas cada vez
ms extensas han aumentado la variedad de recursos, productos, servicios y mercad os que
estn a la disposicin de los consumidores. Se ha modificado la forma en que queremos y
esperamos vivir y nos afectan profundamente (tanto en sentido positi vo como negati vo) las
condiciones ajenas a nue stro dominio inmediato.
7
CAPjTUl.O Glohalizaciny negoci os internacionales
El caso introductorio demuestra cmo el contacto global de largo alcance permite a los
jugadores ms talentososdel mundocompetir,sin importarsu nacionalidad,yaLos aficiona-
dos, verl os desdecasi en cualquierpartedel mundo. Los cambios que han llevado a las
empresasaconsiderarlugarescadavez ms distantescomo fuentes de suministrosymerca-
dos afectan acasi todas las industriasy,a suvez,alosconsumidores.Aunqueesposibleque
nosiempre losepamos,comnmentecompramos productosprocedentesde todo el mundo.
Las etiquetasque dicen "Hechoen ..."puedenocultarlosorgenesreales de losproductos,ya
queen la actualidad intervienen tantos componentes oingredientes distintosen ellos que a
menudoresultadifcildecir conexactituddndefueronfabricados.
Considrense las conclusiones a que se llegaron en un restaurantede Losngeles en
dondesecalcul ladistanciaque recorranlos ingredientescontenidosen un soloplatoprin-
cipal. Larespuesta? Elequivalente a ms de dos y medio viajes alrededordel mundo.IHe
aquotro ejemplo interesante.Aunque tendemos a pensar que el Kia Sorento es un automvil
coreano,laempresa japonesa Matsushitaabastece uno de loscomponentesdel automvil :el
lector de CO. Las unidadesde captacinptica se fabrican en China,se envan a Tailandia
para aadirlaestructuramecnica yotros componenteselectrnicos,elproductosemitermi-
nado se transportaaMxicoparasu ensamblajefinal yloslectores CO terminadosseenvan
aun puertoen EstadosUnidos. Por ltimo,seembarcanalafbrica de KiaenCoreadelSur,
dondeseinstalanenlosvehculosque Kiavendeen todo elmundo."
QU SON LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES?
Laglobalizacinpermiteobtenerms variedad,mejor calidadopreciosms bajos. Por ejem-
plo,nuestros alimentoscotidianoscontienenalgunasespecias que nosecultivanen elpas y
frutas o verduras frescas que no estnen temporada en un clima Local u otro. Los auto-
mviles, como el KiaSorento equipado con Lectorde CO,cuestanmenos quesi todas las
partesy la mano de obra provinierande un solo lugar.Recurdese tambin que todas estas
conexionesentre suministros ymercadosson elresultadode las actividadesde negociosin-
ternacionales,queconsistenentodasLas transaccionescomerciales (incluidasventas,inversio-
nesytransporte)que sellevan acabo entredos o mspases.Lasempresasprivadasrealizan
dichas transaccionesparaobtenerutilidades;losgobiernospuedenrealizarlasyaseaconfines
de lucroopor motivospolticos.
El estudio de los negocios internaciones Por qudebeestudiar negocios interna-
cionales? Una repuestasencilla es que los negocios internacionalescomprenden una porcin
grande y crecientede todos los negocios del mundo.Hoyen da, los acontecimientos y la
competenciaglobales afectan acasi todas lascompaas,grandesopequeas,porquelama-
yoravende su produccinyobtienesuministrosdepases extranjeros.Muchas empresastam-
bin compitenconproductosyserviciosque provienendel extranjero.Por tanto, lamayora
de losgerentes,sin importarlaindustriaoeltamaode lacompaa,tienenque abordarsus
estrategiasdeoperacindesdeunpuntodevista internacional.Recurdenselosequipos(lela
NBAquesemencionaronen elcaso introductorio.Aprimeravista, talvez leresulteextrao
pensaren losjugadoresde bsquetbol como "insumas";deser ase recuerdeque losinsumas
son recursos. Losequiposde laNBAbuscananivel global recursosde personal,talentopara
lascanchas, ytambinexpandensusmercados muchomsall de losconfines de sus merca-
dos nacionales.Como gerenteen casi cualquier industria, ser preciso que considere tanto
dndeobtenerlosinsumasque necesita ,dell calidadque necesita yalmejor precio posible,
comodndevendermejorelproductooservicio integradoapartirde dichos insumas.
Entender la relacin entre entorno y operaciones Almismo tiempo,ser necesario
que comprendaque la mejor forma de hacer negocios en elextranjero puede no ser la mis-
maque ensu pas. Porqu? Enesencia, pordos razones. Laprimeraesque cuandolacom-
paa opera a nivel internacional, debe participaren modos de hacer negocios,como la
exportacin yla importacin, que difieren de losque acostumbra realizar en su pas de ori-
gen. Como es evidente, los gerentes deben entender estos modos diversos, los cuales
analizaremos brevemente.Lasegundaes que lascondiciones fsicas,sociales y competitivas
queafectanlasmanerasenque serealizanlasfuncionesdenegocios enun lugardeterminado
difierendeun pasa otro.Por tanto, las compaasque operanen el mbito internacional
tienen entornos de operacin ms complejos y diversos que las que operan slo a nivel
Los negociosinternacionales
consistenen todas las
transaccionescomerciales
entredos o ms pases.
El objetivo de lasempresas
privadas es obtenerutilidades.
Lasempresasgubernarnencales
puedenestaro no motivadas
por el lucro.
- 1

8 PARTE I
FIGURA '.1 Fctores en las oper aciones de negocios internacionales
La conduccinde las opera ciones Internacionales de una empresa dep end e de dos factores:loso bjetivosylos medios
con losquese propone alcanzar los.Asimismo. las ope racio nesafectan yreciben la influenci a de dosgrup os de fact ores:
fsicos ysociales. ycompetitivos .
. .
ENTORNO OPERATIVO r. __
\ 0 .RESFSICOS OBJETIVOS
OCIALES
Expansinde ventas
Normas polticasy Adqui sicin de recursos
pri tlcaslegales Minimizacin de riesgos
f cioresculturales
Fuerz s econmicas
Infl uencas geogr lCOIS
'.....-..---- ,----
.,
." . "',:
- ....... -
.
"
ESTRATEGIA
MEDIOS
Modos Funciones Otrasalternativas
Importacin y exportacin
Marketing Seleccin de pases
Turismo y transporte Manufa ctura Organizacin
Licenciasy franqui cias global y y mecanismos
Operacionesllave en mano admini straci n decontr ol
Contratosde administrac in de la cadena
Inversin directa y de de suministros
cartera(incl uidas las Contabilidad
empresasco njuntas) Finanzas
Recursos humanos
Elestudio de los negocios
inte rnacionales es importante
porque:
' . U mayor ade lasempresas
!
son intern acionaies. o compite n
con empresas internacionales.
Losmo dos de o peracin puede
diferirde los que se emplean
en el pasde origen.
U mejor manera de hacer
negocios puede difer ir
segnel pas.
Compr enderlos le ayudar
a tomar mejores decision es
sobresu carrera profesion al.
Comprenderl os le ayuda r
a decidir que polticas
gubernamental es deb e
apoyar.
nacion al. La figura 1.1 muest ra el conjunto complejo d e rela cion es ent re las cond iciones y las
ope rac iones, que pueden presentarse cua n do una empresa decidereali za r parte de s us acti-
vid ades comercialesa esc ala internaci onal.
Aunq ue ust ed nunca ten ga responsabilidades d irectasen negocios internacionales,puede
se rdeutilidadquecomprenda algunas delas complejid adesqueentra an.Elcar cter dela s
operaciones in tern ac ionales de las empresas y la regulacingubernamental de dichas opera-
ciones afectan las utilidad es de las empresas,la seguridad del empleo y los salarios,los pre-
cios al consumidory la segur id ad nacional. Una mejor comprensi nd e los negocios interna-
ci onales puedeayudarle a tomar decisiones ms informadas, co mo el lugard onde d esea
trabajar y las pol ticas gubernamentales que debe apoyar.
Las fuerzas que impulsan la globalizacin
Es problemtico medir la globali zaci n, en especial para efect os de comparaciones histri-
cas. Primero, el gradod e in terdep endencia de dos pases tieneque medi rse de forma indi-
rect a.
5
Segundo,cuan do las front er as nacional es se modifican(cons id rese la d esintegracin
de la ex Unin Sovitic a o la reunificaci nde Al emania Oriental y Alemania Occidental) , las
transacciones de negocios na cionales pued en convertirse en transacciones internaci on al es
ovic eversa.
No obstante, var ios indicadores confiables nos aseguran que 1<1 globalizacin ha ido en
a umento. En laactualidad,cerca de 25porcientodela produccinmundialse vende fuerade
s u pasde or igen, en compara cin con elcasi 7porcien to que se vendaen 1950. Las restric-
cionesa las importaciones se hanido reduciendoy la propied ad extranj er a comoporcentaje
9 CAPTULO Globaluaci n y negocios nternacionales
de la produccin mundial se ha incrementado. En casi todos los aos de sde la Segunda
Guerra Mundial, el comercio mundial ha crecido a un ritmo ms acelerado que la produccin
mundial.
Al mismo tiempo, sin embargo, la globalizacin est menos generalizada de lo que uno
podra suponer. En gran parte del mundo, por ejemplo en especial en las zonas rurales de
frica, Asia y Amrica Latina, carecen de los recursos para establecer algo ms que la cone-
xin ms rudimentaria con cualquiera q'..le se encuentre ms all de las inmediaciones de esos
lugares aislados." Slo algunos pases, sobre todo en los muy pequeos, venden ms de la
mitad de su produccin en el extranjero o dependen de la produccin extranjera para cubrir
ms de la mitad de su consumo. Lo que esto significa es que la mayora de los bienes y ser-
vicios del mundo toda va se venden en los pases en los que se producen. Adems, la fuente
principal de capital en numerosos pases es nacional, ms que internacional .?
Es cierto que estas medidas se ocupan slo de los aspectos econmicos de la interdepen-
dencia global. Algunos otros estudios se basan en diferentes indicadores para efectos de
comparaci nf Uno de los ms completos es el ndice de Globalizacin y Polti ca Exterior/A.
1. Kearney, que muestra no slo que algunos pases estn ms globalizados que otros, sino
tambin que un determinado pas puede estar muy globalizado en alguna dimensin y no
en otras. Este ndice clasifica a 62 pases con base en cuatro dimensiones:
Econmica:comercio e inversin internacionales.
Tecnolgica:conectividad de Internet.
Contactopersonal: viajes y turismo internacionales, trfico telefnico internacional y trans-
ferencias personales de fondos a destinos internacionales.
Poltica: Participacin en organismos internacionales y transferencias monetarias guber-
namentales.
En los ltimos aos, Singapur y Suiza han sido clasificados en el ndice, como los pases
ms globali zados, e India e Irn, como los menos globali zados. El lugar que ocupa Estados
Unidos demuestra que la globalizacin puede dif erir segn la dimensin: este pas ocupa el
primer lugar en la escala tecnolgica, pero slo el 58 lugar en la escala econmica."
FACTORES QUE INCIDEN EN EL AUMENTO DE LA GLOB ALlZAClN
Qu factore s han contribuido al mayor crecimiento de la globali zacin en las ltimas d-
cadas? Casi todos los ~ n l s t s mencionan los siguientes siete factores:
1. El incremento y la expansin de la tecnologa.
2. La liberalizacin del comercio transfronteri zo y el movimiento de los recursos.
3. El desarrollo de ser vicios que facilitan los negocios internacionales.
4. Las presiones crecientes de los consumidores.
5. La competencia global creciente.
6. Las situaciones polti cas cambiantes.
7. La mayor cooperacin entre pas es.
No hace falta decir que estos factores estn interrelacionados y cada uno de ellos amerita un
estudio ms detallado.
Incremento y expansin de la tecnologa Muchas de las proverbiales " maravillas mo-
dernas" que damos por sentadas hoy, son el resultado de adelantos relativamente recientes en
la tecnologa. Ms de la mitad de los cientficos que han existido en la historia viven en la ac-
tualidad. Por supuesto, una de las razones es el crecimiento de la poblacin, pero otra razn es
el crecimiento econmico. Hoy en da , una porcin mucho ms grande de la poblacin total
participa en el desarrollo de nuevos productos, en vez de slo producirlos.Gran parte de lo que
compramos hoy no exista hace una o dos dcadas, y el ritmo del desarrollo de nuevos produc-
tos es vertiginoso. Por tanto, a medida que se expande la base de nuestra tecnologa, necesita-
mos ms cientficos e ingenieros para que trabajen en las posibles aplicaciones.
PARTE I
. o I
'" ..
Nota

Adelantos en comunicaciones y transporte Los grandes ade lantos en comunicaciones y
transporte nos permiten conocer y demandar productos y servicios desarroll ados en otras partes
del mundo. Ad ems, los costos de las comunicaciones y transporte mejorados se han incremen-
tado a un ritmo ms lento que los costos en general. Una llamada telefnica de tres minutos de
Nueva York a Londres qu e en 1970 costaba 10.80 dlares, ahor a cuesta menos de 0.20 dlares.
Las innovaciones en el transporte permiten que ms pa ses compitan por las venta s en un
mercado particular. Por ejemplo, en Estados Unidos, la venta de flores culti vadas en el extran-
jero sola ser po co prctica; sin emb argo, en la actualidad, las flores de pases tan di stantes
como Ecuad or, Isr ael, Holanda y Nuev a Zelanda compiten en el mer cado estadounidense
porque los productores pu eden hacerlas llegar hasta ah, de forma barata, al da siguiente de
haberlas cortado. Imagine cmo sera tratar de exportar flores (o cualquier otro producto pere-
cede ro) en W1a caravana qu e recorra 21 kilmetros por da en la Ruta de la Seda entre China y
Europa, un mtodo qu e durant e siglos consti tuy una parte importante del comercio mundial.
O recurdese el caso introductorio. Las innovaciones en comunicaciones y transport e per-
miten a los atletas y equipos competir en lugares de todo el mundo y a los medios de informa-
cin deportiva transmitir las competiciones a los aficionados y con sumidores de todo el
mundo. Si no fuera por los medios de transporte modernos, Roger Federer no podra jugar en
Monte Carla inmediatamente despus de concluir su participacin en un torneo en Miarni. Si
no fuera por los medios modernos que se usan para anunciarse e impactar en los aficionados
de todo el mundo, la bolsa del premio no sera s uficientemente cuantiosa para inducirlo a
hacer todos esos viajes.
No slo las comunicaciones y el transporte mejorados agilizan las int eracciones, sino que
tambi n incr ementan la capa cidad de un gerente para s upervisar las operaciones en el extran-
jero. Gracias a Internet, incluso las pequ eas empresas pueden llegar a clientes y pro veedores
globa les. Rand y Allgaier de Atlanta. por ejemplo, vende accesori os para iluminacin. En vir-
tud de que l y su socio en Taiwn tienen un contrato celebrado con una fbrica china que pro-
duce los accesorios, pu ede diri gir su negocio sin ningn contacto directo costoso con la gente
de Taiwn o de China. la
Liberalizacin del comercio transfronterizo y el movimiento de los recursos Para
proteger las industrias nacionales, cada pas restringe los movimientos transfront erizos, no
slo de bienes y servicios, sino tambin de los recursos, como trabajadores y capital, que se
necesitan para producirlos. Estas restricciones, desde luego, establecen lmit es para las activi-
dades de negocios internacionales y, pu esto que las regulaciones pueden cambiar en
cualquier momento, tambi n contribuyen a crear un clima de incertidumbre. Sin embargo,
con el transcurrir del tiempo, la mayor a de los gobiernos han reducido las restri cciones a los
movimi entos internacionales de productos y ser vicios. Por qu? Principalmen te por tres
razones:
1. Sus ciudadanos desean tener una ma yor variedad de bienes y servicios a precios ms
bajos.
2. La comp etencia incita a los productores nacionales a ser ms eficientes (vase la figura 1.2).
3. Esperan inducir a otros pa ses a qu e reduzcan, a su vez, sus barreras en torn o a ello.
Desarrollo de servicios que facilitan los negocios internacionales Las empresas y
los gobi ernos han desarrollado diversos servicios que facilitan los negocios internacionales.
Pongamos por caso la venta de bienes y servicios en un pas y moneda extranjeros. En la ac-
tualidad, gracias a los contratos de crdito bancario, los acuerdos de compensacin que con-
vier ten una moneda en otra, y el seguro que cubre riesgos como los daos sufridos en trnsito
y el incumplimiento de pago, la mayora de los productores reciben con relativa facilidad el
pa go de los bien es y ser vicios qu e venden en el exterior. Por ejemplo, q u sucede cuando
Nike vende ropa deportiva a un equipo francs de ftb ol? En cuanto el embarque llega a la
aduana franc esa (probablemente de algn lugar de Asia), un banco en Pars pu ede cobrar el
pago, en euros, del equipo de ftbol y pagar a Nike en dlare s estado unidenses a travs de un
banco estadounidense.
Dichos servicios de apo yo abarcan mucho ms que los aspectos financi eros y son dema-
siado numerosos para anali zarlos con detalle. Sin embargo, se menci onar uno. Gracias a la
Unin Postal Uni versal . un organismo especiali zado de las Naciones Unidas, es posibl e
enviar cartas y paquetes a cualquier lugar del mundo pagando el franqueo nicamente en el
11
CAPiTULO I Globah zacr n \' negocios mrernacioua les
FIGURA 1.2 los negocios internacionales como espada de dos filos
Aunqu e la compet encia global promueve la eficiencia. obliga tan to a las empresas co mo a sus
emp leado s a invertir tiempo y esfuerzo en una gama mucho ms amplia de actividad es.
Fuente: 1998 The New Yorke r Col lecuon, Roz Chas t. de cartoonba nk.corn. Todos Jos derechos reservados.
.:
pas desde donde se env an y slo en la moneda local. No imp orta si la carta pasa por otros
pa ses. O si no, se pu eden envia r por medi o de cualquiera de las empresas de mensajera
internaci onal, como UPS y DHL, pagando simplemente el transporte en la moneda local.
Presiones crecientes de los consumdores No slo los consumidor es conocen ms
sobre los productos yservicios que hay en otros pases, sino que mu chos ms de ellos tambi n
pueden comprar productos que alguna vez se consideraron lujos, Hoy en d a, queremos ms
productos, nuevos y mejores, y los queremos difer enciados de forma ms precisa, Como de
costumbre, esta mayor opulencia se ha distribuido de mane ra irregul ar, tanto en tre los pa ses
como dentro de ellos, pero cada vez ms empresas es tn resp ondiendo a mercados, como
China, donde los ingres os y el cons umo crecen con mayor rapidez.
La disponibilidad de mercados con ingresos ms altos tambi n ha sido un incenti vo para
qu e las empresas gasten mucho ms en investigacin y desarrollo y busquen en todo el
mundo (a travs de Internet, publi caciones industriales, ferias come rciales y viajes al extran-
jero) innov aciones y productos que pu edan vender a consumido res cada vez ms exigentes.
Del mismo modo, los consumidores son ms avezados para buscar mejores trat os por todo el
mundo; por ejemplo, los consumidores de Estados Unidos normalmente buscan en Internet
medicamentos a menor preci o, que ofrecen vendedores extranj eros.
Competencia global creciente Las pr esiones, tanto reales como posibl es, de la compe-
tencia externa crecient e pueden inducir a las empresas a comprar o vender en el extranjero.
12 PARTE I lnt roducci n a los negocios iu rctu.rcron.il es
Por ejemplo, pod ran lanzar productos en mercados do nde los competidores ya est n
gana ndo ve ntas, o buscar suminis tros donde los competidores consiguen prod uctos ms
barat os o at ractivos o los medios para producirlos.
En aos recientes, cada vez ms empresas se han fusionado o han adquirido compaas ex-
tranjeras para eficientar sus operaciones y obtener una mayor par ticipacin del mercado global.
Adems, mi ent ras qu e una compaa como Proc ter & Carnbl e tard casi 100 aos en glo-
balizarse, mu chas empresas de hoy, las llamada s compaas globales de nacimiento (born
global cornpany), tienen ya desde sus inicios un enfoque global (a menudo por la experiencia
internacional de los fundadores).'! Los adelantos tecnolgicos, eil especial en comunicaciones,
les dan una buena idea de dnd e se encuentran los mercados globales y los suministros y cmo
pueden adquirir vent ajas competiti vas si hacen negocios en pases extraojeros.F
Independientemente de la industri a en la qu e se desenvuelven, las empresas tienen que
ser ms globales para competir; en el ent orno de negocios de la actualidad, no hacerlo puede
resultar desastroso. Despus de qu e unas cuantas compaas han respond ido a las oportu-
nidades en el extranjero, es inevitable que otr as sigan su ejemplo. Adems, aprenden mutua-
mente de sus experiencias en el exterior. Como indica el caso introductorio, por ejempl o, no
hay duda de que el xito inicial de los jugadores extranjeros de bisbol en las grandes ligas
de Estados Unidos incit a las organi zaciones estadouni denses de bsquetbol y ftbol ame-
ricano a buscar y desarrollar jugadores talentosos en otros pases. Por ejemplo, la NBA esta-
dounidense ha comenzado a aprovechar el sist ema europeo para desarrollar jugadores de
bsquetbol, el cual les permite unirse a equipos profesionales cuando son adolescentes y
entrenar y practicar con profesional es todos los d as.
13
Situaciones polticas cambiantes Una de las principales razones del crecimiento en [os
negocios internaciona les es el final del cisma entre el mundo no comunista y lo que en alguna
poca fue el mundo comunis ta. Durante casi medi o siglo, despus de la Segunda Cuerra
Mundial, el comercio entre los dos do minios fue mnimo. Ade ms, incluso dentro del bloqu e
comunista, los pases luchaban por ser autosuficientes en la mxima medida pos ible. Con la
transformaci n de las normas polt icas y econmicas de la ex Un in Sovi tica, Europ a
Oriental, China y Vietnam, el comercio florece ahora entre esas reas y el rest o del mundo.
Otro factor poltico es la disposicin de los gobiernos para apoyar programas que favorez-
can el comercio internacional. Por ejemplo, con slo mejorar las instalaciones de aeropuertos
y puert os mar timos, los gobiernos han propi ciado eficiencias en viajes qu e aceleran el pro-
ceso yreducen el cost o de entregar bienes a escala internacional. Ade ms, en la actualidad los
gobiernos prop or cionan una gama de servicios parn ayudar a las empresas naci onal es a
vender ms en el exterior, como recopilar informacin sobre mercad os extranjeros, propor-
cionar contactos con posibl es comprad ores de otros pa ses y ofrecer un seg uro contra el
incumplimi ento de pago en la moneda del pas de origen.
Mayor cooperacin entre pases Cad a vez ms, los gobiernos entienden que la coopera-
cin internacional pu ede favorecer sus propios intereses, gracias a trat ados. acuerdos y consul-
tas. La disp osicin para impl ant ar estas polticas se debe en gran pa rte a las tres necesidades
siguientes:
1. Adquir ir ventajas recprocas.
2. Atacar problemas en forma conjunt a, que un pas, por s solo, no podr a resolver.
3. Atender reas de preocupacin qu e se localizan fuera del terr itor io de cualqui er naci n.
En esencia, debido a que las empresas no qu ieren estar en desvent aja cuando emprenden
operaciones int ernacional es, no tienen reparo en solicitar al gobierno de su pas de origen que
acten en su benefi cio. As, los gobi ernos se afilian a organismos int ernacionales y suscri-
ben tratados y acuerdos sobre una varieda d de actividades, como el tran sport e y el comercio.
Los trat ad os y acuerdos pu eden ser bilaterales (en los que inter vienen slo dos pases) o mul-
tilater ales (en los que int er vienen var ios o much os pa ses).
Por lo comn, los pases suscriben tratados que permiten a los barcos y aviones comer-
ciales de cada uno usar ciert os puertos martimos y aeropuert os a cambi o del uso reciproco de
los puert os. Establ ecen tratad os qu e cubren las normas de seg uridad de las aeronaves comer-
ciales y los derechos para volar sobr e su espacio areo, o trat ados qu e protegen la propiedad,
13 CAPiTULO I
como las inversiones de propiedad extranjera, las patentes, marcas comer ciales y derechos de
autor. Los pases tambin s uscriben tratados de reducciones recprocas de las restri cciones a la
importacin (pero, desde luego, es tn prepar ados para tomar represalias cuando ot ra parte
obstaculiza los flujo s de comercio, cuando eleva las barreras comercial es o cuando rompe las
relaciones diplomti cas) .
Resolucin de problemas multinacionales A menudo, los pases actan para coordinar
acti vidades a lo largo de fronteras mutuas, construyen autopistas y vas frreas o presas
hidroel ctricas que conv ienen a los inter eses d e todas las partes . Tambi n colaboran para
resol ver problemas que no pueden o no desean resolver por s mi smos y qu e, por lo gene raL
se deben a un o o los dos motivos siguientes:
1. El problema es demasiado g rande o puede resolverse mejor mediante la accin conjunta.
2. El problema es resultado de condiciones qu e trascienden las front era s nacion ales .
En el primer caso, los recursos nece sarios para resol ver el problema pueden se r dema-
siado onerosos para un solo pas; asimismo, hay veces en que ningn pa s, en lo individual ,
est di spuesto a pagar la "factu ra" de un proyecto que tambin beneficiar a otro pas. Por
ejemplo, Jafn y Estados Unidos compar ten los costos de la tecnologa de defensa con misiles
balsticos.' En todo caso , muchos problemas son esencialmente globales y ningn pa s pued e
atenderlos con facilidad por su cue nta. Por esa ra zn, se han puesto en marcha es fuerzos
colaborativos para combatir la propagacin de enfermedades como la malaria, es tablecer sis-
temas de advertencia contra desa stres naturales, como los tsunarni s. y adoptar medidas que
afectan problemas ambi entales, como el calentamiento global.
15
En el segundo caso, las polticas de un pa s pued en afectar las de otros. Por ejemplo, las
tasas de inters muy altas en un pas pueden atraer fondos de pases que ofr ecen tasa s
menores, con lo que se crea un dfi cit de fondos de inversin en los segu ndos. Ad ems , como
la informacin fluye con rapidez, en particular por Int ernet, un acontecimiento en un pas
puede tener efectos casi instantneos en otros, como cuando las empresas cambian sus fon-
dos, en respuesta a cambios ligeros en las tasas de int er s.
Por ltimo, muchas empres as mantienen redes de conocimientos qu e les permiten cam-
biar proveedores como respuesta a diferencias ligeras en cos tos entre los pa ses de origen de
los proveedores, lo que contribuye al desempleo en los pases en los qu e abandonaron a los
proveedores. 16 Con el fin de coordinar las polticas econmicas en s tas y en otras r eas, ocho
pases econmicamente importantes, conoc idos como los pases del C8: Canad, Francia,
Alemania, Italia, Japn, Rusia, Reino Unido v Estados Unidos, se renen con regularidad
para compartir informacin y concertar ideas,!7
Hay tres zonas del planeta que no pertenecen a ningn pa s: las reas no cost eras de 10s
ocanos, el espacio exteri or y la Antr tida. Hasta que se demostr su viabilidad comercial , sus -
citaban poco int ers en materia de explotacin o cooper acin multinacional. Sin embargo, los
ocanos contienen alimentos y recursos minerales, y tambin constituyen la superficie sobre la
cual pasa una gran parte del comercio internacional. En la actualidad, se ne cesitan tratados
para especificar la cantidad y los mtodos de pes ca que se permitirn, responder las cue stiones
relati vas a los der echos sobre los minerales ocenicos y llegar a cierto consens o para hacer
frente a los piratas (s, los piratas representan un problema en el siglo veintunoj.l ''
De igu al modo, exist en discrepancias respecto a los beneficios comer ciales qu e pueden
obt enerse del espacio ext erior. Los sat lites comerciales, por ejemplo, pasan sobre pases que
no reciben benefi cios directos de ellos, pero que sostienen que deberan recibirlos. Si eso
parece un poco de scabellado, recurdese que los pases cobran a las lneas de aviacin ex-
tranjeras por volar sobre su territorio.19
La Antrtida, que tiene abundancia de minerales y de vida marina a lo largo de sus costas,
atrae a mil es de turistas cad a ao y, por tanto, ha sido objeto de un acuerdo para limitar su
explotacin comercial. Sin embargo, sigue habiendo di screpancias respecto al desarrollo de
la Antrtida: cunto y quin debe ocuparse de l. La fotografa que aparece en la pgina si-
gui ente muestra uno de estos desarrollos polmicos.
(Los organismos internacionales, como las Naciones Unidas, el Fondo Mon etario Inter-
nacional, la Organizaci n Mundial de Comerci o y el Banco Mundial, han emprendido gran
parte de la cooperacin que acaba de describirse. Estos organismos se estudiarn con m s
detalle en captu los posteriores, en especial en el captulo 8.)
14 PARTE I Introducc . n a los negoci os incernacronales
La fot ografa muestra tanques
de gasolina despu s de la
construccin de l camino
que va hacia e l Polo Sur en
la Anrrtda. En vir tud de que
se t rata de una zona sit uada
fuera de los confines de
cualquie r pas, la Antrcida,
una de las ltimas fro nteras
de la globallzaci n, suscit
poco inte rs de los gob iernos
hasta que su viabilidad
comercial se pus o de
manifiesto. En la actualidad,
ex iste mucha pr eocupacin
por su des arrollo. El nmero
de visitantes en 2007 fue de
cerca de SO.Ooo pe rsonas.
Los crticos de la globalzaci n
aseguran que:
Los pases pierden sobera na.
El crecim iento resultante da a
el medio ambi ente.
Algunas person as pierde n tanto
en trminos absol uros co mo en
trminos relativo s.
Qu tiene de malo la globalizacin?
Aunqu e se han mencionado siete razones gen erales par a el aumento de los negocios interna-
cion ales y de la globalizacin, de be recordarse que las consecuen cias de es tas tend enci as
siguen siendo controvertidas. Pa ra combatir el proceso de globalizaci n, los movimient os
ultermund istas o aHtiglobalizacin organizan regularmente mani fest acion es de pr otesta en con-
ferencias int ern acionales (a veces, con violencia contra los as istentes). Hay muchas cuestiones
pert inentes, pero nos cent raremos en tres categor as gene rales; amenazas a lasoberana nacional,
crecimiento y estrs ambiental y desigualdad creciente en ladistribucin del ingreso. Se tratar cada
cat egor a de manera mSdet allada en captulos posteri or es, y ade m s, son tema de varios de
los apartados "Pu nto-Cont rapun to" .
AMENAZASA LA SOBERANA NACIONAL
Tal vez haya odo el esloga n "Piensa globalme nte, acta localment e". En esencia, signi fica que
la atencin a los intereses local es debe pr ed ominar sobre los intereses globales . A algunos
obser vad ores les pr eocupa que la proliferacin de acuerdos internacionales, en parti cul ar los
que elimina n las restricciones locales de cmo se compran y vende n los bienes, dis minuir la
soberana de una naci n; es decir, la libert ad de una naci n de "actuar localm ente" y sin
rest ricciones impuestas de manera externa.
La cuestin de los objetivos y polticas locales Examinemos un poco ms a fondo este
argumento. Los pases trat an de cumplir sus objetivos econmicos, polticos y sociales par a
mantener el bienestar de s us ciudad anos. Para ello, establecen normas qu e reflejan una prio-
rid ad nacional colecti va, como las normas locales que rigen la proteccin a los trabajadores y
las prcti cas ecolgicas. Sin embargo, algunos crticos sos tienen que al abr ir las front eras al
movimi ento del comercio, se socava n las prioridades de los pases individuales. Por ejemplo,
si las leyes sobre las condiciones laborales y los mt odos de producci n limpia son estrictas,
las empresas pu eden simplemente mudar la produccin a lugares en los que puedan red ucir
los costos de proteccin gracias a norma tivas menos rigu rosas. El res ultado pu ede ser que el
pa s con condiciones estrictas debe renunciar a sus priorid ades o enfrentar la desventaja que
representa el desempleo y las p rdi das fiscales a cau sa del cambio en la produccin.
La cuestin del exceso de dependencia local Ade ms , tos fun cionarios de los pases
peque os se preocupan de que el exceso de dependencia hacia pases ms gran des para
obtener sumi nistros y ventas, los torne vulnerables a las exige ncias impuestas por los provee-
dores y vendedores de mayor tamao. Qu tipo de exigencias? De tod o: des de apoyar ciertas
posiciones en las Naciones Unidas hast a favorecer acciones militares o econmicas contra un
15
pas en vas de desarrollo. Tambin les preocupa qu e las emp resas inte rnaciona les grandes se
vuelvan tan poder osas qu e puedan estipul ar las condic iones de su presencia en pases anfi-
tri ones dbiles (por ejemplo, con la amen aza de irse a otro pas) o explotar las lagunas jurdi-
cas par a evad ir la supervisin poltica y los imp ues tos. En al gunos casos, un gobierno extran-
jer o podra obligar a las empresas naci on al es a ad optar medidas en el extr anjero qu e
contravengan Los inter eses del pas anfitr in. En fechas recientes, por ejemplo, Costa Rica
culp del cierre de una pl anta de propiedad venezolana que daba empleo a 400 persona s, a
las difer encias polticas entre los dos pases.
2
La cuestin de la homogeneidad cultural Por ltimo, los crticos aseguran que la glo-
balizaci n homogeneiza los productos, empresas , mtodos de trab ajo, estructuras sociale s y
hasta el idi oma. En el captulo 2 se ver que, a medida que di sminuyen las diferenci as inter-
nacionales, a los pa ses les resulta ms dif cil mantener las formas tr adicional es de vida qu e
unifican y diferencian las culturas locales. De modo fundamental, muchos crticos se sienten
impotentes cuando se trat a de det ener las incursiones extranjer as por medios como la tele-
visin va sat lite, los per idicos y los sitios de Internet." La globalizaci n, acusan, socava
el fu ndamento cultura l d e la sob erana.
CRECIMIENTO ECONMICO Y ESTRSAMBIENTAL
Una gran mayora de las crticas en contra de la global izacin gira en torn o a los aspect os del
crecimiento econmico. Segn un argumento, conforme la globalizaci n produce crecimiento,
va consumi endo cada vez ms recu rsos naturale s no renovabl es e increm enta los daos al
medio ambiente, como la deva stacin ocasionada por escurri mie ntos de sus tancias txicas y
pesticidas en ros y ocanos, la contaminacin del aire causada por fbri cas y emisione s de
vehculos y la deforestacin, qu e afecta el clima.
El argumento a favor del crecimiento y la cooperacin global Los opositores a esta
posicin ar gumentan que la globalizacin tiene resultados positivos tanto para el sos teni-
mi ento d e los recursos naturales como par a el mantenimient o del medio ambien te del pla-
neta. La cooperacin global, afirman, fomenta el establecimi ento de normas uniformes para
comba tir [os problemas ecolgicos . La demanda por parte de los consumido res d e product os
y servici os extranjeros estimula la produccin en los lugares ms barat os, lo qu e, por [o gene-
ral, impl ica el uso de menos recursos .
Finalmente, debido a qu e cada vez ms empresas pr oducen pa ra los mercados globales,
stas dep enden ms d e las tecnologas que ahorran recursos, como los motores de automvil
que consumen menos gasolina y los sistemas de emisiones que reducen la con taminacin. Sin
embargo, a menos que los resultad os positi vos de la globalizacin superen las consecuencias
negativas del creci miento, el so stenimiento del creci miento econ mico seguir siendo un
problema en el futuro.
La satisfaccin de los int ereses globales puede incluso entrar en conflicto con lo que los ciu-
dadanos de un pa s piensan que es mej or para ellos. Considrese, por ejemplo, el efecto de la
presin global sobre Brasil para que restrinja la tala de rboles en la regin amaznica . Brasil
cedi ante la presin y los ar gumentos por el bien global, aunque slo de manera temporal.
Reanud la tala debido a una presin local tod ava ms fuerte: los trabajadores br asile os
desemplead os exigieron que se les reinstal ar a en sus pu est os en la industria maderera .
DESIGUALDAD CRECIENTE EN LA DISTRI BUCiN DEL INGRESO
Al medir el bienest ar econmico, es preciso tener en cuenta no slo la situacin absoluta, sino
tambi n el niv el en compa racin con el bienestar econmico de otros. En general, no pen-
samos que nu estra posicin econmica es satisfactoria, a menos que nos vaya mejor y estemos
al mismo nivel que otros . Por ejemplo, cuando un a compaa es tadounidense traslada sus
operaciones de progr amacin informtica a la India, es posibl e que los programadores de
cmputo en Estados Unidos tengan que aceptar empleos con un salario inferior.
El proceso de tra sladar la pr oducci n a un pas extranjero se llama offshoring (u outsourc-
ing int ernacional), y cu ando [es cues ta a los tra bajadores (en este caso, a los pr ogr amador es
estadounidenses) un empleo bien remuner ado, sto s pierden en trminos absolutos. Adems ,
la mudanza de la manufactura de la empresa al extranjero produce ahorros en costos que
pueden destinarse, en parte, a pa gar gr atificaciones a los ejecu tivos que idearon los ah orros en
16 PARTE I
,- - - - -.,
r l ~
lI.""Nta _ o
,
Int roduccin a losnegocios inter uacionales
costos. Esto aumentaan ms la desigu ald ad en el ingreso dentro de \<1 compa a yocasiona
que quienes desempeanpuestos de menor nivel pi erdan ms, en relacin con sus jefes.
Porltimo, el despl azami ent o de empleos aceleraelprocesomedi ant e el cual Ind ia reduce
labrecha econmi ca con Estad osUnidos y, por ello, provoca que EstadosUni dos pi erda en
relaci nconIndia.
22
En otras palabr as,incluso si las gananciasmundiales totales que genera la
gl obalizacin son positi vas, ti ene que haber algunos perdedor es (que tal vez se vo lvern crti-
cosdel aglobalizacin).Por tanto,el reto rad ica enmaximizarl as ganancias que posibilitan l o
globalizacin y, al mismoti empo, reducir los costos que debenpagarl os perdedores.
Tambinexistenciertas repercusiones de laglobalizaci n quefomentanla desigu aldad yque
nopueden medirseen trminosestr ictamenteeconmicos.Qusepuededecir delatensin
impuestasobrel osqu eresultanperdedor esen l acompetencia de igualdad deingr esos?De
hecho, existenindicios dequeelaumento delaglobalizacin vadelomanonosloconunmayor
nivel deinseguridad en relacin con el empleo y la posicin social, sino tambi n con un incre-
mentoen l asactivida des terrorist as.P Aunquehay pocosproblemasen el mundoquepuedan
consi derarsenuevos, tal parece que nospreocupanms debi doa quelascomunicaciones globa-
lizadas ahor a p uedenllevar lassagas exticas demiseri a a Jos hogares de todo elrnundo.e'
Adems, l oque parecetri vi al par a unos, estraumti co par a otros. Volvamos al casointro-
ductorio, en donde vi mos cmo la global i zacin en la industria de l os deportes ha permitido
que los equipos europeos seduzcan a los mejoresfutboli stas de Brasil con ofertas de salarios que
losequipos locales no pueden igualar. Las est rellasbrasileasdelftbol y l osaficionados
europeosnose quejan, pero,qu pasaconlos aficionadosbrasil eos, que noganunnadaentr-
minos econmicos cuandolos jugadorespartendesupas yen cambio seven pri vadosdela
oportunidad de vera las estr ellas nacionales en persona?
Contrapunta
Tras ladar la produccin a otro pas es buena est rategia ?
IPu nto1 S,silamedida de trasladar laproduccin aotro pais
reduce loscostos,es buena . Pongamosporcaso una
compaa estadounidense: con el trasladodel trabajo deprogra-
macinaChina,IBMahorra40dlaresporhora,queascienden
alamuy considerablesumade168 millonesdedlaresalao.
25
Dequsirvenlos ahorros en costos?Esuna delas cosas que
seaprenden enelprimercursodeadministracin:siloscostos
bajan, es posible reducir los precios o mejorar el producto.
Habra que preguntarle si no es as a otra compaa esta-
dounidense:Claimpower,unapequeaempresade facturacin
desegurosdegastosmdicos,quetrasladpartedesutrabajo
aIndia,conlocualredujoloscostos,bajlospreciosquecobra
a los mdicos y cuadruplic su negocioen dosaos,26
Cules laqueja principalquegeneraesta prctica? Que
muchosempleosnacionalesterminandesempendoseenel
extranjero,Enprimerlugar,siunaempresanopuedesobrevivir
con los ahorros en costos que obtiene del outsourcing, se
hundirporalgnotromotivo,porloqueenesoscasos,eloff-
shoring,o traslado de la producc in aotro pas,es lanica
formadesalvarlosempleos.Adems,cuandolospreciosque
unoofrecesoncompetitivos.vendemsenelextranjeroy,por
tanto,creaempleosenelproceso." Enrealidad,enunestudio
seafirmaqueeloutsourcinqyahalogradoaumentarelnmero
deempleosenEstadosUnidos.Denuevo,setratadeunprinci-
pio bsico deadministracin:los ahorrosen costos generan
crecimientoyelcrecimientogeneramsempleos.
28
y noslocualquiertipodeempleos:esteprocesopermitea
lasempresascrearempleosdealto valoren supas, empleosque
desempea gente como los gerentes,que perciben salarios
No, algunascosassonbuenaspara
Contrapunta
algunas personas en ciertas oca-
siones, y casi sucede as con el traslado del trabajo a
otros pases,lo que, por desgracia,es buenosloparaunas
cuantas personas, perono paralamayora. Seinsistemucho
en los ahorros en costos, pero cuando vay a una tienda,
rara vez encuentro algo que sea ms barato que antes.
Lasempresas como Ralph Laurenfabrican casitoda laropa
que producen enlugares donde los salarios de lamanode
obra son bajos, pero siguen cobrando los mismos precios
altosdeantes.
Se ha seal ado que Claimpower redujo los precios que
cobraba a los mdicos, pero, cundo fue la ltima vez
que visit ust ed a su doctor? S que el mo no habajado
sus honorarios gracias a Claimpower.Adems, admito que
Claimpower creci con rapidez porque mantuvo los precios
en un nivel bajo, pero el crecimiento de Claimpower tuvo
que darse a costa de otras empresas de la indust ria, y no
debido al crecimiento de la economa: hay slo un n-
mero determinado de reclamaciones de seguro queatender.
Heaquotro ejemplo. Fidelity Investments empleacasi5,000
trabajadores administrativos en India. Parahacerqu? Fi-
delity aseguraque es para reducir el costo de investigacin
industrial. Sinembargo,sieloffshoring leesthaciendotanto
bien a Fidelity,por qu siguecobrndome lamismacant i-
dadporadministrarmisrecursos?
Sehabldeunestudio;muybien,vamosahablardeestu-
dios.Sde uno en elqueseexaminaron 17 pases de altos
ingresosysellegaestaconclusin:enconjunto,elporcentaje
17 CAPTULO
elevados . Cuando eso sucede, la demanda de trabajadores ca-
lificados aumenta, yen Estados Unidos, ese proceso ya ha
dado por resultado un mayor poder adquisitivo en la gente de
altos Ingresos, todo como resultado de mandar los empleos
de ingresos bajos a los pases donde el costo de la mano de
obra es menor.
29
Es preciso reconocer que hay trabajadores desplazados,
pero las cifras acumuladas de empleo demuestran que stos
encuentran otros empleos. En una economa din mica, la
gente cambia constantemente de trabajo. As que cambiar de
empleo por el outsourcing no es diferente de cambiar de em-
pleo por cualquier otra razn, por ejemplo, porque la empresa
decidi invertir en alguna tecnologa que ahorra mano de obra.
En todo caso , como seguramente se fijarn lmites mximos al
outsourcing que puede haber en un pas, las predicciones ms
pesimistas sobre la prdida de empleos son exageradas: sim-
plemente no hay suficientes personas desempleadas en el
extranero que tengan las habilidades necesarias y trabajen a
un costo suficientemente bajo . Adems, el outsourcing no es
para todas las empresas ni para todos los tipos de opera-
ciones.
Por ejemplo, la empresa U.S . Airways est trayendo de
regreso los empleos que tena en el extranjero porque la calidad
del trabajo no era suficientemente buena y porque los recursos
tcnicos no estaban asegurados. De hecho, alrededor de una
quinta parte de las empresas que han recurrido al outsourcing
ahora piensan que los ahorros son menores de lo esperado.'?
Yeso nos lleva de vuelta a lo que implcitamente se dijo al prin-
cipio: el outsourcing funciona cuando los costos de operacin
se reducen con eficacia.
del ingreso nacional correspondiente a la mano de obra se
redujo , en efecto, entre 2000 y 2007. Y las utilidades? El P!J.r-
centaje del ingreso nacional relacionado con las uti li dades
.aurnent ."
He aqu uno de los problemas fundamentales: cuando se
sustituyen empleos a causa del traslado de la produccin, se in-
tercambian buenos empleos por malos. La mayora de los tra-
bajadores que se llevan la peor parte de esta prctica lucharon
durante dcadas por obtener horarios de trabajo razonables y
algunas prestaciones bsicas, como atencin mdica y planes
de jubilacin. Lo que es ms importante, sus ingresos les per-
mitieron enviar a sus hijos a la universidad yel resultado fue una
generacin que progres y que es ms mvil y productiva.
Ahora bien, muchos de estos empleados han trabajado con
lealtad para sus patrones durante mucho tiempo, y qu
obtienen a cambio en la era de la produccin en el extranjero?
S, s que el gobierno subsidia una parte de los costos del
seguro mdico, pero slo unos cuantos de estos trabajadores
desplazados pueden aportar el 35 por ciento del costo que les
corresponde pagar de sus gastos de atencin mdica cuando
han perdido sus empleos.
32
Para colmo, no tienen otras habili-
dades utilizables, ya su edad, quin va a pagar la fact ura para
volver a capacitarlos? El incremento en lo que se ha dado en
llamar "empleos de alto valor" no les srve para nada.
Adems, ahora que hablamos del tema del "valor" del em-
pleo, qu tipo de empleos se estn creando en los paises
pobres? Sin duda, las empresas mutlnaconalas (EMN) ~ n
ms a los trabajadores de los pases con salarlos bajos d ro
que podran ganar en otras circunstancias, y admito que algunos
de estos empleos (los ejecutivos y tcnicos) son bastante
buenos. Pero para la mayor parte de la gente, tos horarios son
muy extensos, las condiciones de trabajo son brbaras y la
paga apenas alcanza para sobrevivir.
Cunta seguridad en el empleo ofrecen las EMN? No
mucha , porque las grandes compaas siempre estn buscando
algn otro lugar donde las operaciones sean todava ' ms
baratas. Si no, pregntenles a los trabajadores del pas africano
de Mauricio. Por un tiempo, fueron una excelente fuente de
mano de obra barata, cuando las empresas fabricantes de ropa
necesitaban que alguien se encargara de la costura. pero en
cuanto los trabajadores mauricianos empezaron a pensar que
podan llegar a tener un nivel de vida mejor, las EMN descu-
brieron que haba lugares donde los costos del trabajo eran an
ms baratos y todos se quedaron sin empleo.
33
Hay que reconocer que en una economa dinmica, la gente
tiene que cambiar de empleo con mayor frecuenci a que en una
economia estancada, pero no al grado que ha ocasionado la
exportac n del trabajo. S que todava existen algunas dis-
crepancias respecto a los efectos del offshoring en el ndice de
empleo de un pais. Los investigadores siguen estudiando el
problema, pero lo que han encontrado hasta la fecha son
datos como estos: alrededor de 11 por ciento de los empleos
en Estados Unidos estn en riesgo de ser trasladados a otro
pas; casi dos millones de ellos slo en reas relacionadas con
la contabllldad." En resumen, se puede concl ui r que: en
pases como Estados Unidos, los trabajadores simplemente no
estn preparados para manejar el ritmo del cambio cuando ello
significa que los trabajos pueden exportarse con mayor rapi-
dez que con la que el trabajador tpico puede aprender otras
habilidades.
18
PARTE I
- I
F ,
1__ ' . _
Por lo gene ral. t ratar de realizar
ventas nre rnacronares incremen ta
el mercado y las ut ilidad es
pot enciales.
Las fuentes ex terna s pueden dar
a las empre sas:
COStOS men or es .
Produ ct os nue vo s o mej ores,
: . Con oc irmento op erativo
adicional.
Por qu las empresas participan en negocios
internacionales
Se ha hecho alusin a algunas razones por las que las empresas participan en negocios inter-
nacionales. En esencia, tratan de crea r valor par a sus organizaciones. En este punto, nos cen-
traremos en algunas de las mane ras especficas en que las firmas pueden crear valor mediante
la globalizaci n. Emp iece por volver a est udiar la figura 1.1 (pgina 8), donde observar que
existen tres. objetivos de operacin imp ortantes que pueden inducir a las empresas a partici-
par en negocios internacionales:
Expandir las ventas.
Adquirir recur sos.
Minimizar el riesgo.
Normalment e, estos tres objetivos guan todas las decisiones acerca de dnde y cmo partici-
par en negocios internacional es. Examine mos cada uno de ellos con ms detalle.
EXPANDIR LASVENTAS
Las ventas de las empresas depend en de dos factor es: el inters de los consumidores en los
produ ctos o servicios y su disposicin y capacidad para comprarlo. As pues, para cualqui er pro-
ducto o servicio, hay ms consumidores y ventas en potencia a nivel mundial que en un solo
pas. Ahora bien, por lo regu lar, un mayor volumen de ventas crea valor, pero slo si los costos
de hacer las ventas adicionales no se incrementa de manera desp roporcionada. Recurdese,
por ejemplo, el caso introductorio. Transmitir por televisin las competencias deportivas a va-
rios pases aumenta los costos slo de manera marginal. Al mismo tiempo, las transmisiones
generan ingresos publicitarios que superan con mucho este aumento marginal en los costos.
As, el aumento de las ventas es un moti vo importante par a que una empresa se expan da
hacia los negocios internacionales y, de hecho, muchas de las empresas ms grandes del
mundo -incluidas Volkswagen (Alema nia) , Eri csson (Suecia), IBM (Estados Un idos),
Michelin (Francia), Nes tl (Suiza) y Sony (Japn)- obtiene n ms de la mitad de sus ventas
fuera de sus pases de origen
3 5
Sin embargo, ha y qu e tener presente qu e incluso empresas
ms peq ueas (con menos de 20 empleados) pu eden depend er tambi n de las ventas en el
extranjero. Las empresas pequeas constituyen casi 70 por ciento de los exportadores es ta-
dounidenses y repr esent an 29 por ciento de todo s los bienes estado unidenses exportados."
Muchas empresas pequeas dependen tambin de las ve ntas de componentes a grandes
empr esas, las que a su vez los instal an en los prod uctos final es que venden en el extranjero .
ADQUIRIR RECURSOS
Los fabricantes y distribuidores buscan prod uctos, servicios, recursos y componentes pro-
du cidos en pases extranjeros. A veces es porque los proveedores nacionales son insufi cient es
(como ocurre con el petrleo crudo qu e se env a a Estados Unidos). Ade ms, buscan cualquier
cosa que les d una ventaja competitiva. En ocasiones, esto signi fica adquirir un recurso qu e
redu zca los cos tos. Las empresas qu e fabrican artcul os deportivos, como Rawl ings, por ejem-
plo, dependen en gran medida de la mano de obra de Cost a Rica -un pas donde casi no se
juega bisbol-, para produ cir pelot as de b i sbol."
Aveces, las empresas obtienen ventaja competit iva al mejorar la calidad de sus productos
o al di ferenciar sus productos de los de sus competidores; aumentando pot encialment e, en
ambos casos, la participa cin de mercado y las ut ilidad es. Por ejempl o, la mayor a de los fa-
bricant es de automviles contratan una de var ias emrresas de di seo de aut omviles en el
norte de Italia para que les ayude a definir el estilo.' Muchas empresas establecen instala-
ciones de invest igaci n y desarrollo par a aprovecha r recursos cientficos adici onal es.'? y a
veces adquieren conocimientos tiles en el proceso. Por ejemplo, Avon utiliz el conocimient o
obten ido de su experienci a lat inoamericana en marketing como apoy o para penetrar en el
mercado hi spano de Estados Unidos.i"
MINIMIZAR RIESGOS
La operacin en pa ses que tienen diferentes ciclos econmicos minimiza las fluctuacion es en
las ventas y las util idades. La clave resid e en el hecho de que las ventas disminuyen o aumen-
19 CAPTULO Glol-ahzacr ny negociosIl)(L'l"I1c\(I OI\,dL"
tan ms lentamente en un pas que se encuentra en recesin y aumentan ocrecen con ms
rapidezen uno que pasa por una expansineconmica.Enalgnmomentoaprincipiosde la
dcada de 2000, por ejemplo,Nestlexperimentun crecimientolento en EuropaOccidental
y Estados Unidos, quese compens con un crecimiento ms acelerado en Asia, Europa
Oriental yAmrica Latina.i! Adems, las empresas puedensuavizarel impacto total de las
fluctuacionesde losprecios oescasezen un pas siobtienensuministrosde productosOcom-
ponentesde diferentespases,
Por ltimo, muchasempresas incursionanen losnegocios internacionales porrazones
defensivas.Talvezdeseancontrarrestarlasventajasadquiridaspor loscompetidoresen mer-
cados extranjerosque,asu vez, podranperjudicarlasen otraspartes. Por ejemplo, ,,1 operar
enJapn, Procter&Gamble(P&G)retras laexpansinextranjera porparte desus posibles
competidoresjaponeses: lapresenciadeP&Genelmercadodeesepas obstaculizlosesfuer-
zos de las compaasjaponesaspor reunir los recursos necesarios para expandirse(1 otros
mercadosinternacionalesdondeP&Gtena operaciones.
Del mismo modo, NaturesWay Foods, con sedeen Gran Bretaa,que vende verduras
frescas y ensaladas preparadas, sigui a uno de sus clientes, la cadena de tiendas de
comestibles Tesco.almercadoestadounidense.Alhacerlo,no slo aument las ventas, sino
que tambin fortaleci su relacin con Tescoyredujo efectivamenteel riesgo de que Tesco
encontraraotro proveedorque podra amenazaryreducirsus ventas a Tescoen elmercado
delReinoUnido.f
Modosde operacinenlosnegocios
internacionales
Cuandose trata de emprendernegocios internacionales, lasorganizaciones deben decidirse
porunode losmodos de operacin adecuadosque seindicanen lafigura 1.3.Entreestos modos
deoperacinsecuentanlasexportaciones e importaciones tantode mercancas comodeservicios,
y lasinversiones extranjeras, ya seancontroladaso no.Dentrode estas categoras se incluyen
varias subcategoras,como empresas conjuntas ycontratos de administracin. En lassiguientes
seccionesseanalizarconciertodetallecada uno de estos modosdeoperacin.
FIGURA 1.3 Modosdeoperacionesinternacionales
Cuandose trata de realizaroperaciones internacionales,las empresas pueden elegirentrevarios modos de operacin
que varan entre importaciones yexportacionese inversin directayde cartera.
r-e- -,,-
."!,
...-
ENTORNOOPERATIVO
"; ...
'L
I
I
OBJETIVOS
FA . , ORES Ff (005
ESTRATEGIA
Y OClALE-
MEDIOS
Las o per aciones .nt ernacio nales
pueden reducirel riesgo de
operacin porque:
Nivelan las ventas ylas
utilidades.
Impiden que los competidores
adquier an ventajas.
Modos Funciones Otrasalternativas
Importacin yexportacin Marketing Seleccin de pases
Turismo y transporte Manufactura Organizacin y
Licenciasy franquicias global yadmi- mecani smosdecontrol
Operaciones llaveen mano nisrracinde la
Contratosde administracin cadenade
Inversindirectay de suministro
cartera (incluidas las Contabilidad
empresas conjuntas) Finanzas
Recursos humanos
20 PARTE I
Las expo rtaciones e impo rtaciones
de merc ancas constituyen, por
lo general, las transacciones
econ mi cas internacional es
mas comunes de un pas.
Las exportaciones e rmpor tacic nes
de servicios son vent as y compras
internacionale s de bienes que no
son productos.
Son ejemplos de servici os los
viales, t ranspo rte, bancos,
seguros y el uso de acti vos
como las marcas comerciales.
las pat entes y los derechos de
propiedad int elec tual.
Las expo rtaciones e
importaciones de ser vicios so n
muy importantes para algunos
paises.
Incluyen muchos modos de
o pe racin de negocios
internacionales espec ializado s.
~
r r ~ o t
EXPORTACIONESEIMPORTACIONES DE MERCANCAS
Las exportaciones e importaciones son los modos m s populares de los negocios interna-
cionales, en esp ecial entre empresas pequeas. Las exportaciones de mercancas son produc-
tos tangibles (bienes) que se envan fuera d el pas; las importaciones de mercancas son bienes
que entran al pas. Puesto que es posible verel modo en que estos bienes entran y salen del pas,
en ocasiones se conocen como exportaciones e importaciones visibles. Cuando una planta en
Indonesia enva cal zado deporti vo a Estados Unidos, los zapa tos son exportaciones para In-
donesia e imp ortaciones para Estados Unidos. En la mayora de los pases, las exportaciones e
importacione s de bienes son las principales fuentes de ing resos y egresos int ernacionales.
EXPORTACIONES EIMPORTACIONESDESERVICIOS
Obsrvese que los trminos exportacin e importacin a menudo se aplican slo a las mercancas
y no a los servicios . Cuando se habla de productos que generan ingresos internacionales que no
provienende productos, se utili zan los trminos exportaciones e importaciones de servicios . La
empresa o particular qu e proporciona el servici o y recibe el pago correspo ndiente real iza una
exponocin de servicio; la empresa o particular qu e 10 recibe y lo paga realiz a una importacin de
servicio. En la actualid ad, los servicios constituyen el sector de ms rpido crecimi ento en el
comercio internacion al. Las expor taciones e importaciones de servicios adoptan muchas for-
mas yen es ta seccin se anali zan las ms impor tan tes:
Turismo y transp orte.
Prestaci nde servicios.
Uso de activos.
Turismo y transporte Digamos que las hermanas Williarns. Venus y Serena, viajan por
Air France de Estados Unidos a Pars para jugar en el torneo de teni s Abier to de Francia. Sus
bolet os de Air France y sus viticos en Francia son exp ortaci ones de servicios para Francia e
imp ortaciones de serv icios para Estados Unidos. Como salta a la vista, el turismo y el trans-
porte son fuentes impor tan tes de ingresos para las lneas areas, empres as naviera s, agencias
de viajes y hotel es.
Las economas de algunos pases dep enden en gran m edida de los ingresos que generan
est os secto res econ micos . Por ejemplo, en Creca y Noruega, una can tidad signifi cati va de
empleos e ingreso por divi sas proviene d e la carg l ex tranjer a qu e se transp orta en ba rcos
prop iedad de emp resas navieras de dichos pases. Los ingr esos qu e genera el turismo son ms
import antes pa ra la economa de las Bahamas que Jos ingresos pro venientes de la expor tacin
de mercancas. (Como se ver en el caso que cierra este capt ulo, el buen clima que se d isfru ta
todo el ao en las Isl as Baha mas per mit e abas tecer a la indust ri a de los cruceros como un
import ante puert o de escala.)
Prestacin de servicios Algunos servicios (incl uidos los servicios de banca, seguros ,
alquiler, ingenier a y administraci n) generan. ingresos a las emp resas en la forma de honora-
rios (pagos por la p rest aci n de dichos se rvicios). A ni vel internaci on al , por ejemplo, las
emp resas pagln honorarios por servicios de ingeni era qu e se llevan l cabo en las as lla-
madas operaci ones llave en mano, que sue len ser proyectos de cons tr uccin, efectua da bajo
contrato, q ue se tran sfieren a los prop iet arios cu ando es tn list os p ara comenz ar a ope rar.
La empresa es tado unidense Becht el actualmente tiene contra tos llave en mano en Afganistn
para recon struir las inst al aciones destruidas durante la gue rra con el fin de derrocar al rgi -
men tal ib n. Las empres as tambi n pagan hon orarios por contratos de administracin
(acue rdos en los qu e un a empresa pro vee pers onal par a qu e desempee funciones de admi-
nistracin generala especializada par a otra empresa). Disney recibe honor arios de es te tipo
por la ad ministracin de parques temticos en Francia y Japn.
Uso de activos Cuando una empresa permite a otra usar sus activos, como marca s comer-
ciales, pat entes, derechos de autor o competencia, bajo acuer dos que tambin se conocen como
contratos de licencia, reciben ingresos denominad os regalas. Por ejemplo, a niv el interna-
cional, los equipos deporti vos otorg an licencia a compaas extranj eras para que impriman sus
logotipos en camise tas y gorras . Las regalas provienen tambin de contratos de franquicia.
Las f ranquicias son un mod o de hacer negocios en el que una parte (el franquiciador u otor-
gan te de la franq uicia) permite a otra parte (el franq uiciatario o comprador de la franquicia)
- - - - - - - - - ---
21
CAPTULO I Globallzacin y negocios int ern acron ales
--- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - "- - - - - - - - - - - - -
usar una marca comercial que es un activo esencial para el negocio del franquiciat ari o. Como
regla gener al, el franqui ciador (por ejemplo, McDonald's) apoya tambi n en forma continua la
operacin de la empresa del franqu iciat ari o. qui z proporcionando suministros, servicios de
administra cin o tecnologa.
INVERSIONES
Los dividendos y los int ereses pag ad os sobr e las inversi ones extra njeras tambin se consi-
deran exportaciones e import aciones de servicios porque repre sentan el uso de activos (capi-
tal). Sin embargo, las inversiones mismas se tratan como formas dif erentes de exportaciones
e imp ortaciones de serv icios " Obs rvese, ante tod o, qu e inversin exiran iera sig ni fica
propiedad de bienes extranjeros a cambio de un rendimient o financie ro, como los int ereses y
dividendos. La inversin extranjera ad opta dos formas: directa y de cartera"
Inversin directa En la inversin extranjera direcla (lEO), conocida en ocasiones sim-
plemente como inversin directa, el inversionista as ume una parti cipacin mayoritaria en una
empresa extranjera. Por ejemplo, cuan do el director general de Nint endo compr a los
Marine rs de Seattl e, el equipo de bisbol se con virti en lEO japonesa en Estados Unidos.
El control no tiene que cons tituir el 100 por cient o de propiedad (y ni siquiera e150 por cient o):
si un inversionista extranjero manti ene una parti cipaci n minoritaria y el resto de la propie-
dad est mu y dispersa, ningn otro propietari o podr oponerse a las decisiones del inversio-
nista extranjero.
Cuando dos o ms empr esas compa r ten la propi edad de un a lEO, la oper acin es una
empresa conj unta. Recurdese el anli sis del caso introductorio resp ecto a la compra rea-
lizada por los propietarios de los Ranger s de Texas y los Canadiens de Montreal del Club de
Ftbol Liverpool. El acuerdo cons tituye una empresa conjunta entre los propiet ar ios-es ta-
dounidenses y canadi enses.
Aunque las 100 empresas internacionales ms grandes del mundo son propi eta rias de 11
por ciento de todas las lEO, la gran cantidad de empresas que efectan lEO implica que se
trata de algo comn entre las empres as medianas y pequ eas. Hoy en da, por lo menos
61,000 empresas a nivel mundial controlan m s de 900,000 LEO en toda s las industrias.v'
Inversin de cartera Una inversin de carte ra es una part icipacin no mayoritaria en una
empresa o propi edad de un prstamo efectuado a otra part e. Una inversin de car tera ge -
neralment e adopta una-de dos formas: acciones de una empresa o prs tamos a una empresa
(o pas) en la forma de bonos, cer tificados o pagars que el inversioni sta compra. Son impor-
tantes par a la mayor a de las empresas que tienen muchas operaciones internaciona les y,
salvo por las acciones, las empres as las usan principalment e para obtene r un a ga na ncia
financier a a cor to plazo; es deci r, como un medi o que permite a una emp resa ganar ms
dinero sobre sus inversiones con relativa seg uridad" Pa ra ganar mayores rendimientos de las
inversiones a cor to plazo, las empresas mueve n fondos de manera rutinaria de un pa s a otro.
TIPOS DE ORGANIZACIONES INTERNACIONALES
En ese ncia, una "e mpresa internacional " es cu alquier compaa qu e tien e operaciones a
niv el internac ional, pero se utili zan muchos trminos para designar los dif erentes tipos de
operaciones. Exist en numer osas formas en que las empresas pu ed en trabajar juntas en el
mbito internacional, como empresas conjuntas, contra tos de licencia, contratos de adminis-
tracin, propiedad minoritaria y acuerdos contractuales a largo plazo. El trmino qu e se emplea
para describir todos estos tipos de ope raciones es el de acu erdos de colaboracin. Otro tr-
min o, alianza estratgica, pu ede significar l veces lo mismo, per o a menudo se reserv a par a
referirse a un acuerdo que es de impo rta ncia crucial para uno o ms socios, o a un acuerdo
que no implica propi edad conjunta.
Empresas multinacionales La empresa multinacional (EMN) ado pta un a persp ecti va
global de los mercados y la produccin; en otras pa labras, est dispuesta a consi de rar los mer-
cados y la produccin en cualquier part e del mundo. La verdad era EMN usa gene ralme nte la
mayor a de los modos de operacin que se han exp licado en este capt ulo"Sin emba rgo, como
no siempre es fcil de terminar si una empresa tiene en verdad esa "perspec tiva globa l", los
es pecialistas han ide ado algunas definiciones ms limitadas del trmino empresa rnultina-
.
, I
I\klta
~
Los componente s es enciales de
la inversi n de cartera son:
Parti cipacin 11 0 mayoritaria de
una o pe racin en el extranjero,
Beneficro financiero
(po r ejemplo, prstamos) .
22 PARTE I Introduccr n a los negocios uu ernact onalcs
Una EMN(en ocasiones
de nomi nada CMN o CTN)
es una empresa que tiene
una per spectiva mun dial de
los mer cados y laproduccin
o una empresa que tien e
ope ra ciones en ms de un pas.
Losgerentesque trabajanen
negoci os inte rnacion ales deben
compre nder las disciplinas de la
cienciasocialylamaner a enque
afect an(odas las reas de negocios
funcionales,
cion al . Porejemplo, alg unos opi na n que un a EMN debe ten er inver siones directas en un
nme ro mnimode pa ses,
Importa el tamao? Otras definiciones exigen un cierto tamao, por lo genera l,gigante.
No obs tante, unaempresapequea tambin puede adoptar un enfoque glo baldent ro desus
capacidadesderecursosy usaralguno de losmodosdeope racin qu ese han analizado.Esto
esloquesucedeame nudocon loque he mosllamadocompaaglobal denacimiento.Pongamos
por caso a Vast .com, un a empresa es tadounidense de bsqueda fundad a en 2005.En menos
de un a o, tena25empleadostrabajando en cua tro pasesdedos con tinentes.
Porsupuesto, las empresas pequeas prs peras a me nudo se convierten en grandes.
Vist aPrint, que vende una variedad de productos impresos,como tarjetas de pr esent acin y
papelera con membret e, es una compaa global de nacimien to fundad a a finales de la dcada
de1990.Dos ter ceras part es desu per sonal trabajan fuera de Estados Unidos, tiene ventas en
120pases y una capitalizacin de ms de mil millones de dlares estado unidenses.f
CMN y CTN En la actua lidad,la mayor ade los autores ap lican el trmino EMN a cualquie r
compaa qu e tien e ope raciones en ms de un pas, sta es la de finicin quese usaen es te
text o, El trmino corporacin multinaci onal (CMN) se usa a menud o como sinnimo de
EMN, pero, una vez ms,aqu se prefier e la designacin EMN porque mu chas compaasque
trabajan a niv elinternacional (como las sociedades de contadores) no estn organiza das como
corpo raciones. En las Naciones Unidas, a veces se usan indis tintamente los trminos EMN y
compaatransnacional(CTN).
Porqulos negociosinternacionales
difierende los negociosnacionales
Ahora que hemos exp licado los mod os en que las empresas operan interna ciona lme nte,
habl aremos de las cond iciones en elentornoexternode un pas que pue de n afectar dichas
operaciones. Las empresas in telige ntes no formulan es tra tegias internacionales, ni crean los
medios para ponerlas en prctica, sin exa minar las dimensiones delen torno externo que se
indi can en lafiguralA.Comopuedeobservarse,hemos orga nizadoes tas dimensiones, ofac-
tores,en dosca tego ras generales:
Factoresfsicos(como la geografa de un pas) y factores sociales (como su poltica, leyes,
cul turayeconoma).
Factores competitivos(como el nmero y solidez de los p roveed ores, clientes y compa as
rival esdeun aempresa) ,
FIGURA 1.4 Factoresfsicos y socialesqueafectanlasoperaciones
enlos negociosinternacionales
Toda empresa que t iene operacio nes inte rna cio nalesafecta yrecibe el impact o de los entornos fisico ysocial dentro
de lo s que hace negoci os.
ENTORNOOPERATIVO
FACTORESFSI COS
OBJETIVOS
YSOCIALES
Normas polticasy
prctica s legales
Factoresde comportamiento
ESTRATEGIA
Fuerzas econmicas
Influenciasgeogrficas
FACTORES
MEDIOS
COMPETITIVOS
2J
El examende estas dos catego ras ahonda enel campo de las ciencias sociales, que es mu y
til paraexpli carcmo lascondiciones externas afectan los patrones de comport amientoen
diferentes partes delmundo. Si usted planea trabajar enalgnMeadelaadministracin in ter -
nacional, le recomendamos qu e prest e atenci n a sus lecciones de ciencias soci ales (q ue
incluyen psicologa, antropologa, cienciapo ltica.geografa y muchas otr as mat erias).
FACTORESFSICOSYSOClAL. ES
Todo tipodefactores fsicos ysocia les pueden afectar la forma enquelasempresasprod ucen
y venden productos, do tande personal a sus opera ciones e incluso mantienensus cuentas. En
[as siguientes secciones ,nos concentraremos en cinco factores funda mentales:geogrficos,
polticos, legales, de comportam iento yeconmicos. Recurdese que, sin import ar el factor que sea
ms prominent e, el grado de ajuste requerido de las empresas que tienen activi da des globales
queda det erminado en parte porla medida enque losen tornos del pas de origen yel pas
anfitrinsoncompatibles.
Influencias geogrficas Losgerentesqueconocendegeografapuede ndet erminar mejor
la local izacin, cantida d, calidad y di sponibilidad de los recursos mundiales, as como la
mejor manera de exp lotarlos. La d istribucin desigualde los recursos en todo el mundo
explicaen buena medi da elhecho de quese produzcandiferentes productos y servicios en
distintaspartesdelmundo.
Una vez ms, ponga mos por ejemplo los deportes. Noruega desempea un mejor papel en
las Olimpi ad as de invierno que en las devera no de bido asuclima, ysalvo por elclebre
equipojamaica no dedesce nso en trineoen la modalid ad de bobsled (cuyos miembros viven
en reali dad en Canad), los pases tropica les ni siquiera compiten en las Oli mp iadas de
invierno. Los africanos orientales tienden a dominar las carre ras de dist ancia porque, po r lo
menosenparte,pueden entrena rsea mayoresaltitudes quemuchoscorredores.
Las barreras geogrficas (montaas, desiert os, selvas ,etcte ra) afect an a menudo las
comunicaciones y los cana les de distribucin en muchos pases . Adems , la probabilidad de
sufrir desastres naturales ycondiciones meteorolgicas adversas (huracanes,inundaciones ,
terremotos, tsun arnis) hace que las inversiones tengan mayor riesgo en ciertas zonas que en
otras.(Denu evo,podemos consultarelcaso qu ese present aalfinalde lcaptulo.En verdad,
el tiempo en las Bahamas no siempre es apac ible;las islasestn sujetas a hur acanes, loqu e,
comoes lgico,dismi nuyeelatrac tivo par alasempresas decruceroscornerciales.)
Ade ms, los mismos factores puede n afectar tant o ladispo nibilidad de los suminis tros
comolosprecios delos productos. Porejemp lo,enNueva Zelanda,lasseq uas de principios
dela dcada de2000 obligarona los agricultores a reducir la cra de ovejas; a su vez , la escasez
global de carne de cordero y lana caus que aumentaran los precios de es tos dos ar tculos.t''
Por ltimo, la distribucinde [a poblacin yel impacto de la activida dhumana sobre el medio
ambiente pu eden ejercer unafuer te infl uencia en los negociosinternaciona les enel futuro, en
especia lloscambiosecolgicosolasdisposicioneslegalesobliganalascompaasamudarse
oamodificarsusoperaciones.
Poltica Nodebesorpre nder quelaspolticas deunanacininfluyanen la forma en quelos
negociosinternacionalesse llevana cabodentro desus fronte ras (inclusosipueden llevarsea
cabo). Una vez ms, en el mbito de los deportes se encuentran ejemp los de cmo la poltica
afecta las operaciones industri alesen cualquier industria.Saba usted queCuba tuvo alguna
vez una franquicia de bisbol de las ligas menores?Aese acuerdole pas lo mismo que a las rela-
cionesdiplomticasentreCuba yEstadosUnidosenladcadade 1960,perovariosbeisbolist as
cubanosahorason miembrosde equipos profesionales estadounidenses.La gran diferenciaes
quela mayorade ellostuvieron queabandonar Cubaparapoderjugaren elextranjero.China
permiteaYaoMing,lasuperestrellade laNBA,jugarbsquetbolenEstadosUnidos, peroelgo-
bierno chino impone restri cciones sobresu salario y las gananci asque obtiene porsus activi-
dades publicitarias. Por muchos aos, la mayora delos pases excluyerona los atletas y equipos
de Sudfricadelascompetenciasinternacionalesdebidoalas polticasraciales deesepas.
Como es evidente, lasdiferencias polticas, en especial las que acaban en enfrenta mientos mili-
tares, desestabilizanel comercioylainversin. Incluso los conflictos que afectan directamente slo
algunaszonaspequeas pueden tener efectosde largoalcance.Elbombardeo terroristaen un
hotelde Indonesia,por ejemplo,produjoW1a prdida considerablede ingresos del turismoyel
capital parainversinporquetant o los particulares como las empresas enel extranjeropercibieron
quetodoelpasofreca W1 entorno demasiadoriesgosoparalasempresassegurasyrentables.
Lascondiciones natural es afectan
dnde puedenproducirse los
Idiferentes bienesy servicios .
r ~ !
: eu ,
: Nota

t;
La polticadet erminaamenudo
I
dn de y cmo pueden llevars e a
Icabo los negocios inrernacronales.
24 PARTE I
Cada pas tiene leyes que regulan
los negoci os. Los acue rdos ent re
paises esta blece n leyes
inrernacionales.
.,...
" ~ ~

"Nota
tas normas interpersonales de un
pais pueden exigir la modificacin
de las operacio nes de una
em presa.
~
,.,
I Nota
1. _ -
lruroduccr n a los negocios internacion ales
Polticas legales Las leyes nacionales e internacio nales desempe an un papel decisivo en la
det erminacin de cmo una empresa pu ed e operar en el extranjero. Las leyes nacionales
incluyen las normat ivas tanto del pas de origen como de l pas anfitrin con respecto a asuntos
como tributacin, empleo y transacciones con divisas. La ley en Singa pur, por ejemplo, deter-
mina cmo se gravan las activida des del Red Ca f local del Manchester Uni ted, cmo los ingre-
sos que obtiene p ueden convertirse de dlares de Singa pur a libras es terl inas, e incluso la
nacionalidad de los empleados . Mientras tanto, la ley brit nica determina cmo y cundo las
utilid ades de las operaciones en Singap ur del Mari-U se gravan dentro del Reino Unido .
La ley internacional, en la forma de acuerdos legales entre los dos pases, determina cmo
se grevar n las utilid ades en las dos jurisdicciones. Sobre todo como una funcin de los acuer-
dos alcanzados en foros int erna cion ales, las leyes internacionales tamb in pueden determinar
cmo (y si) las empresas pueden operar en ciert os lugares. Como se seala en el captulo de
cierre, por ejemplo, los acuerdos internacionales permiten a las tripulaciones de los barcos ir y
venir pr cticamente de cualquier lugar sin ninguna mol esti a. Sin embargo, muchos pases
restringen las actividades de las compaas nacionales en el pas de Mvanrnar en el sudes te
asi tico debido a su turbi o historial sobre los derechos humanos.
Fina1ment e, las formas en que las leyes se hacen cumplir tamb in afectan las operaciones de
las emp resas en el extranjero. Por ejemplo, mu chos pases han suscr ito tratados interna-
cionales y promul gado leyes nacionales que trat an acerca de la violacin de marcas comer-
ciales, conoc imientos pat entad os y mater iales pro tegidos por derechos de autor. Sin embargo,
muchos hacen muy poco por hacer cumpl ir los tratados o sus p ropias leyes. Por eso, las com-
paas deben realizar un esfuerzo especial no slo pa ra comprende r los trat ados y las leyes,
sino tambi n par a det erminar con qu r igor se aplican en los di ferentes pa ses.
Factores de comportamiento Las di sciplinas relacionadas de an tropologa, psicologa y
sociologa ayuda n a los ger entes a entender mejor los valores, actitudes y creencias en un
en torno extranjero. Asu vez, dicho ent endimi ento ayuda a los geren tes a tomar decisiones de
operacin en di stintos pa ses.
Volvamos al caso introductorio del cap tulo. Al habl ar de la globalizacin de los deportes
profesionales, se resalt aron cier tos factores comunes en la recepcin nacional de los depor-
tes, pero hay que recordar qu e siguen existiendo d iferencias enormes tanto en la popularidad
de las diferentes disciplinas deportivas como en la forma en que se juegan. Result a interesante
obse rvar que es tas difer en cias afectan la man er a en qu e la ind us tria cinema togrfica de
Estados Unidos trat a los depor tes como tema . En general, Jos p roductores estado unidenses no
repa ran en gas tos par a ga ran tizar que las pel culas que tienen grandes presupuestos generen
el mayor atractivo internacional posible (adems de ingresos). Sin embargo, cuando se trat a
de pelculas sobre temas deporti vos, casi siempre reducen los cos tos. Por qu? Debido a que,
en general, a la gente de un pas no le gusta ver pelculas sobre deport es qu e se practican en
otros lugares, los cineas tas no ven ning n caso en gastar ms diner o par a tratar de atraer
ingresos ypblico en el extranjero.t''
Sobre es te mismo tema, cabe sealar qu e a los japoneses s les gus ta el bisbol es ta-
dounidense. Sin embargo, la cult ura jap onesa valora ms la armona que la estado unidense, y
los es tado unidenses tienden a valorar la compe titividad ms que los japoneses. Esta diferen-
cia se refleja en reglas dif erentes del bisbol: mientras qu e en Japn el mejor result ado posible
de un partido de bisbol es un empat e, los es tado uni de nses prefier en que un part ido se
juegue hasta que haya un ganador.
Fuerzas econmicas Entre otras cosas, la economa explica por qu los pases intercambian
bienes y servicios, por qu el capital se mue ve entre los pases en el transcurso de los negocios y
por qu la moneda de un pas tiene cier to valor en relacin con otras. Recurdese por elcaso
intr oductorio que el porcentaje de jugadores no nacidos en Estados Unidos que juegan en los
equipos de las gra ndes ligas de bisbol ha aumentado a ritmo cons tante. Y entre dichos
jugadores, la mayora de ellos son originarios de Repblica Dominicana, sin embargo, aunque el
bisbol es muy popular en Repbli ca Dominicana, la idea de contar con un equipo de las grandes
ligas local simplemente no es factible. Por qu? Porqu e mu y pocos dominicanos pueden costear
los precios de los boletos que se requieren para mantener un equipo. Evidentemente, los ingresos
ms altos en Estados Unidos y Canad, y en el caso de los beisbolistas, ingresos mucho ms altos,
atraen a los jugadores domini canos a los equipos de las grandes ligas.
La economa tambi n contribuye a expli car por qu un pas pu ede producir bienes o ser-
vicios a menor costo q.e otro. Adems, proporciona las herrami ent as ana lticas para determi-
nar el impact o de las operaciones de las compaas internacionales en la economa tanto del
25
CAPiTULO
pasde or igen como del pas anfitrin, as como el impacto del entor no econmicode l pas
anfitrin sobrelascompaas extr anjeras.
EL ENTORNO COMPETITIVO
Adems de los entornos fsico y social, cadaempresa globalmenteactiva ope ra dentro de un
entorno compe titivo. La figura 1.5 es, por tanto, una variacin de la figura 1.4 que muestra los
fact ores competitivos ms import ant es en el entorno externo de una empresa internac ional:
estrategia de producto, base de recursos y exper ienciay capacidad deJos ca,"!\ petidores. As, las
empresasoperan con mayor facilidad en un pas que tienecondicio nes fsicas ysocialesseme-
jant es a las que imperan ensu pas deorigenporquetienen quehacer menos ajustes ah.
Estrategia competitiva para productos La mayora de los prod uctos compiten po r
medi o de estrategias de costo o diferenciacin . Una es trategia de diferenciacin exitosa por lo
regul ar adopta unodedosenfoques:
Desarrollar unaimagen de marca favorabl e. generalmente por medio de la pu blicidado por
la experiencia del cons umido r alargo pl azo conlamarca; o
Desarrollar caractersticas nicas, por lo general median te esfue rzos de invest igaci n y
desarroIlo.
Usando alguno de es tos enfoques, la emp resa puede vende r el producto en el mercad o
masivo o en un mercado objetivo (el seg undo mtodo se llama estrategia de enfoque) . Sepu eden
usar distintas estra tegias para di ferentes productos,pero la elecci nde laes trategia de una
empresa desempea una funcin impo rtante en la determinacin de cmo y dndeopera r.
Por ejemplo, Fiat es una marca deautomvi lesqu ecompi tesobre todo con una estrategia de
cos tos en el mercado masivo. Esta es trategia ha de terminado la localizacinde las fbricas
de mot ores en China, donde los costos de produccin son bajos, as como las actividades de pro-
duccin en Ind iay Argentina, pases que son mercados atractivos, pero sensibles alos costos.
De man era interesante,Fiat tambin es d uea de Ferrari,que compi tecon baseen ladi-
ferenciacin en un mer cado enfocad o en consumidores de mu y al tos ingresos .Aunque las
car actersti cas compe titivas de l mercad o estadounidense noson propicias para la estrategia
de la marca Fat(no hay distribucin de Fat en Estados Unidos). ms de la cuarta parte de
todoslos Ferrari producidossevendenen EstadosUnidos.
47
Recursos y experiencia de la compaa Otro grupo de factores competitivos estcom-
puestopor eltamaoy los recursosde lacompaa en comparacin con losde sus compet i-
dores.Por ejemplo, un lder del mercado,como Coca-Cola, cuenta con recursos para opera-
ciones int ernacionales mucho ms ambiciosas que una. emp resa ms pequea, como Royal
FIGURA 1.5 Factores competitivos que afectan las operaciones de 105
negocios internacionales
Dependie ndo de los pro ductos. estrategias y e l ento rno del pas anfitrin donde operan (incl uidos los
competidores). t od as las compaase nfre ntan un conjunto de terminado de factoresco mpeti tivos.
OBJETIVOS
FACTORES
ESTRATEGIA
COMPETITIVOS
Estrategiacompetitivapara
productos
Recursosyexperienciade la
MEDIOS
empresaenel pasanfitrin
Competidoresencadamercado
La econo mae xplica las diferencias
ent re pases en cos tos.valores de
las moned as y tamao del
mercado.
La situaci nde una empresa pued e
diferir ent re pases po r:
Su nivel co mpe ti tivo.
l os co mpe t idores que e nfrenta .
26 PARTE I l nrrodu cc i n ,1los negoci os in ternacional es
Crown. Los recur sos de Royal Crown, si n embargo, pueden ser sufici entes para consegui r di s-
tribucin nacional por su cuenta en pases pequeos. En los mercados grandes (como el de
Estados Unidos), l as compaas ti enen que invertir muchos ms recursos para crear una red
de distri bucin nacional. (E incluso entonces, probabl ement eenfrenten ms competidores: en
los pases europeos, por ejempl o, en especial dentro del comerci o minorista, es probable que
una empresa enfrente a tr es o cuatro comg etidores importantes, a diferencia de los diez o
veinte que enfrentara en Estados Unidos.)
A la inversa, l a participacin de una empresa en un mercado nacional y el reconocimient o
de marca influyen en cmo opera en un pa s determinado. Una compaa que desde hace.
mucho ti empo ti ene una posicin dominanteen un mercado apl ica tcticas de operacin muy
di stintas de las que emplea un recin llegado. Recurdese tambin que ser lder en un pas no
garantiza el liderazgo en otras part es. En la mayor a de l os mercados, Coca-Colaesla empresa
lder y Pepsi-Col a ocupa una segunda posici n sli da; sin embargo, en Indi a, Coca-Cola es la
nmero tr es, despus dePepsi-Cola y una marca de propiedad local llamada Thums p
Competidores en cada mercado Por l ti mo, el xi to en un mercado (ya sea interno o
externo) depende a menudo de si la competencia es tambin internaci onal o local. Por ejem-
pl o, los f abricantes de aviones comerciales Boeing y Airbus compi ten sol amente entre s en
todos losmercados que ati enden. Por tanto, lo que apr enda cada empresade la otra en un pas
es ti l para predecir las estrategi as y las acciones de cada cual en otros paises. Por otro lado,
I esco, una cadena britnica de supermercados, enf rent a a diferentes competi dores en cada
uno de l os mercados extr anjeros donde opera.
UNA MIRADA H A e I A E L FUTURO
Tres formas de ver la globalizacin
No hace mucho tiempo, el Wall Street JournaJ plante una
pregunta a todos los ganadores del premio Nobel de
economa que an viven: "Cul es el mayor reto econmico
En este momento existen muchas diferencias de opinin
para el futuro?" Robert Fogel asegur que es el problema de
sobre los negocios internacionales y la globalizaci n. En
llevar tecnologa y alimentos a las personas que mueren
esencia, hay tres puntos de vista predominantes:
innecesariamente. Milton Friedman sostuvo que "haba que
mantener restringido el tamao y el alcance del gobierno".
Es inevitable que la globalizacin contine expandin-
George Akerlof mencion el calentamiento global. De
dose.
acuerdo con William Sharpe, tenemos que Idear cmo finan-
Los negocios internacionales crecern, sobre lodo, en
ciar la atencin mdica y las pensiones de jubilacin. Tanto
trminos regionales, ms que globales.
Vernon Smith como Harry Markowitz especificaron la necesi-
Las fuerzas contra la globalizacin y los negoci os inter- dad de derribar las barreras globales al comercio. Lawrence
nacionales desacelerarn ambas tendencias. Klein hizo un llamado para "reducir la pobreza y la enfer-
medad dentro de un entorno polti co pacfico". John Nash
El punto de vista de que la globalizacin es inevitable consider que era necesario resolver el problema de elevar
refleja la premisa de que los adelantos en el transporte y las el nivel de vida en todo el mundo ahora que la cantidad de
comunicaciones estn tan generalizados que los consumi- superficie terrestre por persona se reduce.
5o
Es evidente que
dores de todas partes demandarn los mejores productos a cada una de estas respuest as proyecta retos y oportu -
los mejores precios sin importar su origen. Quienes sostienen nidades para los gerentes en el mbito internacional.
esta opinin tambin argumentan que como las EMN tienen El segundo punto de vista, que el crecimiento ser ms
tantas redes de produccin y distribuci n internacionales, regional que global, se basa en estudios que demuestran que
presionarn a los gobiernos para que impongan menos, en casi todas las compaas que consideramos "gl obales" rea-
vez de ms restricci ones sobre el movimiento internaci onal lizan la mayor parte de sus negocios en su pasde origen y en
de bienes y los medios para producirlos. los pases vecnos.v' Adems, la mayora del comercio mundial
Inclus o si aceptamos este punto de vi sta, hay que es regional, y muchos tratados para eliminar las barreras co-
superar por lo menos un reto para sacar el mejor provecho merciales son en realidad acuerdos regionales. Los crticos de
en el futuro: debido a que el futuro ser lo que cons- este punto de vistasostienen quela regionalizacin delaactivi-
truyamos ahora, debemos idear cmo distribuir los benefi - dad comercial, corporativa o nacional, puede ser simplemente
cios de la globalizaci n de manera equitativa y reducir al una etapa de transicin. En otras palabras, es posible que las
mnimo las penurias que ti enen que pasar aquellas partes empresaspromuevan primero sus negocios internacionales en
(tanto part iculares como empr esas) que sufren de una
los pases cercanos y luego expandan sus actividades unavez
mayor competenci a internaci onal.
que hayan alcanzado ciertas metas regionales.
27
El tercer punto vista argumenta que el ritmo de la globa- Y los opositores de la globali zacin es una de las razones por
lizacin se desacelerar, o que quiz ya haya entrado en un las que el proceso de globalizacin ha avanzado hasta la
proceso de contraccin.52 Aunque ste es el primer captulo , fecha en medio de sobresaltos y miedos.
ya hemos tenido ocasin de mencionar algunas opiniones en Por ltimo, existe la idea de que, para que la globalizacin
contra de la globalzacin y es fcil entender que algunas triunfe, es necesario contar con instituciones eficientes con
personas sean inflexibles y se muestren ansiosas por mani- mandatos bien definidos; sin embargo , existe tambin la pre-
festar sus reservas. El punto medular del movimiento contra ocupacin de que ni las Instituciones ni la gente que trabaja
la globalizacin es la conviccin de que hay una creciente en ellas sean capaces de manejar adecuadamente las com-
escisin entre las partes (incluidas las EMN) que prosperan plejidades que conlleva un mundo interconectado.
53
en un entorno globalizado y las que no.
Los que se oponen a la qlobalizaci n presionan a los go-
Hacia delante
biernos para que promuevan el nacionalismo, aumenten las
barreras al comercio y rechacen a los organismos y tratados Slo el tiempo lo dir , pero hay algo que parece seguro de
internacionales. Histricamente, tales grupos han logrado todo lo expuesto en este capitulo: si una empresa desea
(por lo menos de manera temporal) obstruir los adelantos aprovechar las oportunidades internacionales, no puede
tecnolgicos o comerciales que amenazan su bienestar. Por esperar demasiado para ver qu pasa en los frentes politico
ejemplo, en fechas recientes, los intereses contra la globa- y econmico. Las inversiones en investigacin, equipo,
lizaci n en Australia y Austria lograron que los partidos que plantas y capacitacin de personal pueden tardar aos en
se oponen a la inmigracin ganaran las elecciones. En Brasil rendir frutos. Siempre es un reto pronosticar las oportu -
y Sudfrica, los electores han autorizado a las compaas nidades y los riesgos en el extranjero, pero si la gerencia de
nacionales para que copien productos farmacuticos que la empresa examina diferentes formas de cmo puede
an gozan de la proteccin de una patente global. Bolivia y evolucionar el futuro, habr ms probabilidades de evitar
Venezuela han nacionalizado algunas inversiones extranjeras sorpresas desagradables. Por esta razn, cada captulo de
y Estados Unidos impidi que China comprara una com- este libro incluye un apartado en el que se indica cmo cier-
paa petrolera nacional y que Duba adquiriera operaciones tos temas del capitulo pueden ser objeto de estudio al mirar
portuarias en Estados Unidos. La lucha entre los partidarios hacia el futuro de los negocios internacionales. -
Carnival Cruise Lines: explotacin de un mar
de oportunidades globales
Debohacermede nuevoa la mar,puese/llamadode la marea
creciente/esun llamado indmitoy claroque no admiterechazo.
-John Masefield, TheSeekers
E
n aos recientes, el llamado del mar, o por lo menos la perspectiva de reaiarse un poco en la
cubierta de un barco, es causa de que el negocio de los cruceros se haya convertido en una de
las industrias de ms rpido crecimiento en el mundo.
54
Los viajes por mar, desde luego, han
tenido un halo de misterio y seduccin durante siglos, pero slo en las ltimas dcadas la experiencia
del mar abierto y los puertos de escala exticos se han vuelto accesibles para el mercado masivo.
Histricamente, las travesas recreativas por mar han sido una misin esencialmente elitista. Sin
duda, miembros de las clases bajas se han encontrado de vez en cuando en mar abierto, pero por lo
general como buscadores desplazados de empleo o miembros de tripulaciones de cruceros de lujo y
buques cargueros. Sin embargo, en los ltimos aos la industria de los cruceros ha pasado por un mar
de cambios y los grupos demogrficos que trata de captar incluyen ahora a la clase media trabajadora,
as como a los ricos ociosos. Una encuesta realizada en 2006 indic que slo 50 por ciento de los
pasajeros de Jos cruceros perciben ingresos familiares superiores a 75,000 dlares al ao, y 46 por
ciento de ellos se clasifican en la categoria de entre 40,000 y 75,000 dlares al ao.
Qu es un crucero, y que ha pasado con la industria de los cruceros?
Un "crucero" es un viaje por mar que se hace por placer (a diferencia, por ejemplo, de trabajar en un
barco ballenero, tener una comisin en la marina o abordar un transbordador para ir del punto A al
punto B). Tpicamente, los pasajeros se hospedan en camarotes durante un itinerario fijo que los lleva
de vuelta al punto original de embarque.
28 PARTE I
MAPA 1.2
Dedndevienen
lospasajeros de
Carnlval Cruise
Datostomados del Informe arrual
de 2006 de Carnval Corporacion
& PLC.Los paises designados en
elmapa denotan los lugares donde
se localizan lasoficinas centrales
de cada compaa (porejemplo.
cinco lineas operandesdeAmrica
del Nortey cuatrotienen su sede
en el Reino Unido). Lascifras
porcentuales representan la
capacidad en cuante alnmero
de pasajeros, en cada uno de
los principales mercados
de lacompaa.
lntroduccina losne goci osinternaci onales
Cunard
Occan
P&O
Swan Hellerur
Carmval
HotlandArn enca
Pnncess
Seaboumc
Wmdsor
'o,
Alemania
3.7%
Ausrralia r...
NuevaZcland .' .

Amrica del Norte
69.7%
Hubo unapocaen quelos trasatlnticos(llamados tambinbarcos de pasajeros) transportaban
acierta clase de personas atravs de ocanos y mares por negocioso placer, pero eladvenimiento
del servicio areo transocencodespusde la SegundaGuerra Mundial ofreci unaalternativams
rpida ymenos costosa,ylaslineasde aviacin captaronalos pasajeros de lostrasatlnticos.Laba-
lanza competitiva se inclin de forma decisiva en la dcada de 1960, cuando los adelantos en la
tecnologa de aviones jet hicieron que los viajes areos fueran una opcin viable para un creciente
mercado masivo de viajeros internacionales que disponan de un presupuesto limitado.Al convertir
ms espacio de los barcos en alojamiento econmico, las lneas navieras respondieron con el
recordatoriode que "la mitad de ladiversin radica encmo llegar aldestino"; sin embargo, uno tras
otro, jos grandes trasatlnticos de lujo que haban surcado los mares durante tantos aos fueron
retiradosde lacirculacin.
laindustriacontempornea de los cruceros
Hoyenda,laindustria deloscrucerosestdominadapor trescompaas:Carnival, RoyalCaribbeany
Star,que cubren enconjunto 91 por ciento del mercado. Por mucho, lamayor de lastresesCarnival
Corporation,queopera variaslineasalasque llamamarcas. Elmapa 1.2muestra lasoficinas centrales
de estas "marcas",los principalesmercadosque atiende cada unade ellasyelporcentaje decapaci-
dad de Carnival en cuant o al nmero de pasajeros transportados,que representacada zona geogrfica.
Carnival ofrece cruceros entodosloscontinentesdel mundo, incluso enlaAntrtida.
CAPTULO Gl obali zacr u y n egoci os i nrer n.u.ron .rlv-
,,'
NUE\'A ZELANDA
Carnival Corporation naci cuando Ted Arison, ex socio de Norwegian Cruise Unes, vio la opor-
tunidad de ampliar los viajes martimos en el mercado masivo promoviendo la idea de pasar las vaca-
ciones en un "Barco de la diversin", una excursin en una nave de placer diseada para ser un poco
menos formal y lujosa que el trasatlntico tradicional, El momento era oportuno, Los viajes por mar
an disfrutaban de cierta aura, y Arison descubri que poda comprar un barco retirado a buen pre-
cio. Adems, haba ms personas en el mundo que podan pagar unas vacaciones en el mar, Por si
fuera poco, a muchas de ellas les atraa el tipo de vacaciones (excursiones grupales, visitas a par-
ques temticos y estadas breves en Las Vegas) que era compatible con el concepto del "Barco de
la diversin".
Arison compr un barco de segunda mano, lo renov y pint de colores vivos, lo equip con luces
brillantes e instal discotecas y casinos , En su primer viaje, el Mard Gras zarp de Miami en 1972 y
encall con 300 periodistas a bordo , pero por fortuna, ni el barco ni el concepto de negocios de Arison
sufrieron daos graves, El Mardi Gres, que sala de Miami rumbo a destinos como Jamaica, Puerto Rico
y las Islas Vrgenes Estadounidenses, pronto se convirti en un elemento prspero en la industria de
las vacaciones.
Con el tiempo, Arison agreg no slo barcos, sino tambin lneas completas de cruceros a su flota.
En la actualidad, cada marca opera principalmente en un rea designada del mundo y se diferencia de
otras marcas de Carnival en dos aspectos principales: (1) los temas pertinentes geogrficamente (por
PARTE I Int roduccin a los negoc ios intern acionales
ejemplo, Costa, con sede en Italia, tiene un decorado que le da un aire mediterrneo); y (2) los costos
por crucero (el costo por noche en los cruceros Cunard y Seabourne es mucho ms alto que en los
cruceros Carnival).
Negocios en aguas internacionales
Dada la naturaleza de su negocio, no es de sorprender que Carnival (e incluso toda la industria de
cruceros) tenga alcance internacional. Por ejemplo, como ocurre con la nacionalidad de los competi-
dores. Las empresas pueden obtener las as llamadas banderas de convenienc ia de unos 30 pases
diferentes. El proceso funciona como sigue. Si una empresa se registra, por ejemplo, como una entidad
legal de Liberia o Mongolia , puede aprovechar los impuestos bajos y las normas laborales menos exi-
gentes de estos pases. En trminos jurdicos, Carnival es una empresa panamea, a pesar de que sus
acciones se cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York, opera desde Miami y atiende sobre todo a
pasajeros que zarpan de Estados Unidos. Aunque los ingresos de los cruceros no estn sujetos al pago
del impuesto sobre la renta ni en Panam ni en Estados Unidos, Carnival tiene que pagar "derechos
portuarios" considerables siempre que sus barcos echan anclas.
Slo algunas ofertas de cruceros, como las excusiones por el ro Mississippi , alrededor de las islas
hawaianas o entre las Islas Galpagos, pueden caracterizarse como nacionales. Incluso los cruceros
que salen de la costa occidental de Estados Unidos con rumbo a Alaska son "internacionales" porque
hacen escala en Canad. El destino ms popular, sin duda alguna, entre los pasajeros de los cruceros
es el Caribe y las islas Bahamas, en buena medida porque la zona goza de un clima envidiable todo el
ao. Durante los meses de verano, Carnival enva algunos de sus barcos que cubren las rulas del
Caribe y las Bahamas a las de Alaska y el Mediterrneo.
Como es lgico , los cruceros slo van a donde hay puertos en los que pueden hacer escala, pero
eso no significa que un crucero sea nicamente una serie de paradas en los muelles. Por ejemplo,
Carnival colabora con (y es propietario de algunos) operadores de viajes que ofrecen excursiones
terrestres (por un pago adicional) . Carnlval calcula que la mitad de sus pasajeros que van al Caribe
toman excursiones cortas a lugares de atractivo turstico, como las ruinas mayas en Belice. Los
pasajeros de los cruceros Princess de Carnival, que viajan a Ataska, pueden ir en helicptero a un
glaciar para dar un paseo en un trineo ti rado por perros.
Qu se necesita para operaruna lnea de cruceros
Comprasabordo
No es sorprendente que los barcos constituyan la inversin ms cuantiosa en la industria de los
cruceros. Los astilleros de varios pases (como Finlandia, Francia, Alemania, Italia, Japn y Corea del
Sur) son capaces de construir barcos que satisfacen las necesidades de la industria, y para ampliar
su flota global , Carnival solicita cotizaciones de todo el mundo. En virtud de que la construccin de
barcos da empleo a mucha gente y en ella se utiliza una gran cantidad de acero producido localmente ,
los gobiernos subsidian a menudo la industria; una prctica que beneficia a las lneas de cruceros
porque les permite ofrecer precios menos caros por los barcos. ltimamente, por ejemplo, el gobierno
italiano otorg a los astilleros Fincantieri alrededor de 50 millones de dlares en subsidios para cons-
truir cinco barcos para Carnival que se entregarn en 2010. El proyecto vale 2,500 millones de dlares
para el proveedor italiano.
Dnde encontrarmarineroscapaces
Las empresas navieras, incluidas las que operan barcos contenedores y otros buques cargueros, asi
como cruceros, recorren el mundo en busca de marineros capaces y aptos que no slo puedan realizar
tareas especializadas, sino que cuenten con las certificacones adecuadas (por acuerdo internacional, un
miembro registrado de una tripulacin puede entrar prcticamente en cualquier puerto del mundo). Las
lneas de cruceros, por supuesto, tienen necesidades especiales de personal, sobre todo, tripulaciones
que puedan interaccionar con los pasajeros. Alrededor de una tercera parte de las tripulaciones de todos
los barcos del mundo son de Filipinas, no slo por los costos de mano de obra razonables, sino porque,
en general, los filipinos hablan ingls con soltura. La siguiente fuente ms prolfica de tripulaciones es
Europa Oriental, aunque China y Vietnamestn creciendo en importancia. En un barco tpico de Carnival,
los miembros de la tripulacin proceden de ms de 100 paises, y Carnival mantiene una gran variedad de
programas de capacitacin de empleados, incluida la enseanzadel ingls como segundo idioma.
CAPTULO G lobalizaci n y negocios int ern acion ales
- - - - - - --- - - - - - - ---
3\
Casinos yotros servicios
Aunque Carnival ha prosperado con el concepto de cruceros para el mercado masivo, un crucero de
Carnival no es necesariamente una experiencia informal por completo. Cada crucero ofrece una o dos
noches formales a la semana, cenas basadas en diversos temas que se centran en cocinas nacionales
y una variedad de entretenimiento musical, juegos y concursos, adems de spas e instalaciones para
hacer ejercicio. En razn de que los cruceros operan fuera de la jurisdiccin de cualquier autoridad
nacional, no estn sujetos a ninguna ley que restrinja los juegos de azar. Por tanto, los casinos son parte
integrante de los barcos.
Los pasajeros pueden comprar rnercancas de todas partes del mundo. En efecto, de vez en
cuando los comerciantes de arte celebran subastas y seminarios a bordo de los barcos y uno de ellos
vende alrededor de 300,000 piezas artsticas al ao slo en cruceros. Como podra esperarse, cuanto
ms caro sea el crucero, ms alto ser el promedio de lo que cuesta un objeto de arte.
El entorno en ultramar
Debido a que Carnival opera en todo el mundo, tiene la ventaja de que todo el planeta sea fuente de
clientes y suministros. Adems, como sus principales activos estn en el mar, Carnival puede enviar
capital y otros activos a lugares donde satisfacen mejor las necesidades de la compaa. Sin embargo,
es igualmente vulnerable a una amplia gama de perturbaciones ambientales. Examinemos algunas de
estas exigencias del entorno.
Problemas polticos
. Despus de que unos terroristas capturaron un crucero en el Mediterrneo en 1985, las principales
lneas de cruceros instituyeron una politica de estrictas revisiones de seguridad antes de permitir abor-
dar a los pasajeros. Incluso antes de los ataques del 11 de septiembre, la ndustra de los cruceros
habla instituido un protocolo de seguridad que la industria de la aviacin comercial no puso en marcha
sino hasta despus de esa fecha.
Tras los ataques del 11 de septiembre, cuando las cancelaciones empezaron a superar a las reser-
vaclones, Carnival aument el nmero de puertos estadounidenses desde los cuajes zarpaban sus bar-
cos para que los pasajeros que tenan miedo de volar pudieran llegar a los puntos de salida por medios
terrestres. Carnival tambin modifica las rutas de los cruceros para evitar zonas en las que los
pasajeros podran enfrentar peligros por disturbios polticos. En 2002, cancel los cruceros que iban a
SI. Croix en las Islas Vrgenes Estadounidenses debido al alto ndice de criminalidad. Adems, Carnival
no hace escala en Cuba, un popular destino turstico, porque el gobierno estadounidense limita los via-
jes de ciudadancs estadounidenses a dicha isl a.
Problemas de salud
En 2006, casi 700 personas que viaiaban a bordo de un crucero trasatlntico de Carnival fueron afec-
tadas por un virus que causaba diarrea y vmito, un tipo de brote que haba aparecido espordica-
mente en el pasado. A los operadores de cruceros les resulta difcil controlar estos brotes debido al
contacto estrecho entre la gente a bordo del barco. Ms de una vez, Carnival ha tenido que sacar de
servicio un barco infectado para erradicar todos los rastros del virus ; el proceso implica desinfectar
todos y cada uno de los objetos a bordo, hasta las fichas para iugar pquer. Cuando se desat la epi-
demia del sndrome respiratorio agudo severo (SARS, por sus siglas en ingls), Carnival lom medidas
de precaucin, como excluir a pasajeros que hubieran estado recientemente en las zonas infectadas.
Problemas econmicos
La compra de un crucero se considera, por lo general , un gasto discrecional en vez de prioritario.
Durante periodos de recesin, es ms probable que los turistas tomen cruceros cortos y se embarquen
en puertos cercanos, en lugar de viajar en avin a puntos de salida distantes , Sin embargo, resulta
interesante que, en comparacin con otros segmentos de la industria turstica, a las lneas de cruceros
les va bien en periodos de depresin econmica. Por qu? En parte porque sus precios por da, que
incluyen todo, a menudo resultan ser verdaderas gangas en comparacin con el costo de viajar a ciu-
dades importantes y centros tursticos populares. Adems, los precios fijos de los cruceros ahorran a
los pasajeros el riesgo adic ional de toparse con tipos de cambio imprevistos y desfavorables.
Pero hay cierta preocupacin en la industria por los precios en constante aumento de las gasolinas
y las tasas de inters hipotecarias, que podran dejar incluso a las familias que perciben 90,000 dlares
al ao con muy pocos ingresos disponibles para tomar cruceros. Adems, los aumentos en los precios
PARTE 1 l nr roduccr n a l osn ccoci os internaci onales
del petrleohan impulsadoalaalzaloscostosdeloscombustibles enunapoca enquemuchosposi-
bles pasajerosnecesitanprecios ms bajos.
El tiempo
En2004,se registr lacantidad sin precedentes de cuatro huracanesen Florida, el principal punto de
embarcacinde Carnival. Solamenteelhuracn Francis obligacerrarpuertosalanavegacin,acan-
celartres crucerosyaabreviar otrosseis.Los pasajerosdelastravesascanceladasrecibieron elreem-
bolsocompletode loque haban pagadoylosdelos crucerosacortados,reembolsosparciales.
Conclusiones
Engeneral, la perspectivapara Carnival y laindustriade los cruceros es optimista.Con ingresos cre-
cientesenmuchospases (comoChina), habr ms personasque contarncon dinero disponiblepara
gastarloen turismo.Slo 16porcientode lapoblacinestadounidensean no hatomado uncrucero,
una posibleespada de dos filos. Porun lado,esta cifraindicapotencialde crecimiento. Porel otro, el
restante 18 porci ento sigue siendo de clientes recurrentes, y el porcentaje de clientes primerizos en
realidad est disminuyendo. Enel aspecto negativo, pues, a Josobservadoresde la industria les pre-
ocupaque los viajeros experimentadossecansen de visitarunpuertoque esmuy parecido acualquier
otro y que los turistasque nuncahanviajadoencrucerosigan prefiriendodestinoscomolosbalnearios
que lospuertosde escala.
PREGUNTAS
1. Qu fuerzas globales han contribuido al crecimiento de la industria de los cruceros?
2. Qu medidas especificas ha adoptado Carnival Cruise Unes para benefi ciarse de los cambios
socialesglobales?
3. Culessonalgunasdelasdiferenciasnacionalesqueafectanlasoperacionesdeloscruceros?
4. Aunque la mayora de los pasajeros de los cruceros son estadounidenses, el nmero promedio
dedias de vacaciones que toman loshabitantes de Estados unkos alao esmenorque elde los
trabajadoresenlamayoradelosdemspasesdealtos ingresos(13dasencomparacincon42en
Itala,37enFrancia,35enAlemaniay 25enJapn).Cmopodranlaslneasdecrucerosincrementar
susventasentrepersonasquevivenfueradeEstadosUnidos?
5. Quamenazasexistenparaeldesempeo futuro delaindustria deloscruceros y, enparticular,de
CarnivalCruiseUnes?SiustedestuvieraacargodeCarnival,Cmo(a) trataradeimpedirqueesas
amenazasseconvirtieranenrealidady (b)leshara frente sillegaran aconvert irse en realidad?
6. Argumentesobrelaticade laslneasdecrucerosen relacincon laevasindeimpuestosmientras
compranbarcosconstruidosconsubsidiosgubernamentales.
RESUMEN
Laglo balizacin esel pr oceso contin uo que profundi zay ampl al asrelaci oneseinterdependencia
entre los pases. Los negocios int ernaci onales son un mecani smo para producir la globuli z<l cin.
Las emp resas internaci onal es han crecido r pidamente enl as ltimas dcadasdebi do al aexpansin
tecnol gica,lalib er ali zaci n delas polti cas gubernamentalessobre l osmovimient os rransfr ont eri zos
debienes, servici osy recur sospara pr odu cirlos; eldesarrollo de las instituciones necesariaspara apo-
yar y facil itarlas transacci onesi nternacionales,l aspresionesdelosconsumi dores que deseancom-
prarproductos yservici os extranjeros, elincrementode l a comp etencia global ,el cambio en las situa-
ciones polticas y l a cooperacin para resolver l osprobl emasy asuntos tr ansnacionales. Debido a
estosfactores.lospa sesextr anjerosson cada vez msuna fuentedeproduccin y vent asparalas
empresasnaci onales.
Laglobalizaci n tiene muchos crti cos que consideranquedebilitala soberan a naci onal , pr omueve el
crecimi ento noci vo para el medi o ambi ent e del pl anetay sesga ladistribuci n de ingresos.
Lapr cti cadeojjshoriHg, el traslado dela produccin al extranjero.es controverti daen trminosde
qui n sebeneficia cuando sereducen l oscostosy si el pr ocesointercambia buenosempleos por
mulos.
33 CAPTULO Gl obalizaci ny negociosInternacionales
Lasempresas emprenden negocios internacionales para aumentar las vent as, adquirir recursos y
diversificar O reducirlosriesgos.
Una empresa pu ede participaren negocios internacional es a travs de div ersosmodos de operacin,
queincluyen la exportacin eimportacin de mercanc as y servicios, las inversi ones directas y de
cartera ylosacuerdosdecolaboracin con otrasempresas.
Lasempres<l s multinacionales (EMN) adoptan una per spectiva global de los mercad os yla produc-
cin.Enocasionesrecibenelnombredecorporacionesmultinacionales (CMN)ocompaas transna-
cionales (CTN) .
Cuando lasempresas operan en el extranjero deben adaptar los mtodos acostumbrados de ha cer
negocios. Esto se deb e a que las condiciones en el extranjero exigen con frecuen cia un mtodo ms
adecuadoy a que los modos de operacin que se usan en los negocios internacionales difieren un
pocode losque se utiliz an anivelinterno.
Para operar dentro del entorno externo de una empresa, sus gerent es no slo deben tener conocimien-
tos de las operaciones mercantiles, sino tambin un conocimiento pr ctico de las ciencia s social es fun-
damentales: geografa, ciencia poltica , derecho, antropologa, sociologa, psicologa y economa.
Laestrategia competitiva de una empresa influyeen lamanera yel lugaren que sta puede ope rar
mejor. Asimismo, la situacin competiti va de una empresa puede diferir de un pas a otro en trminos
desufortal eza relativa ydeloscompetidores que enfrenta.
Existen desacuerdos sobre el futuro de la globalizacin; se dice que es inevitable, que ser principal-
menteregionalyqueelcrecimi entosedesacelerar.
TRMINOSCLAVE
acuerdode colaboracin(p.21) empresa multinacional (EMN) (p.21) inversinextranjeradirecta (lED)(p.21)
alianzaestratgica(p.21) exportacinde mercancas (p.20) negociosinternacionales(p.7)
compaaglobalde nacimiento(p.22) exportacinde servicios(p.20) offshoring(p.15)
compaatransnacional(CTN) (p.22) franquicia(p.21) operacinllave en mano (p.20)
contratode administracin(p.20) globalizacin(p.6) regalas (p.20)
contratode licencia(p.20) importacindemercancas(p.20) soberana(p.14)
corporacinmultinacional(CMN) (p.22) importacinde servicios(p.20)
empresaconjunta(p.21) inversinde cartera(p.21)
NOTAS FINALES
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35
CAPTULO Giobalizacrn y negoci os mrern arion ales
54 La infomwcill de este casoproviene de las siguientesfuentes:deseamos
rnart estar nuestro agradeci miento por la invaluabl e asistencia de
Brenda resrer,vicepresidenta deCamival Cruise Unes. Otr as fuentes
incluyen a TomStieghorst, "Consurners Squeezed;Crui seUnes Feel
Pain". KnighlRidderTribuneBusinessNews,14 demar zo de 2007,1 ;
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36 PARTE t
tlas
La transmisin de televisin va satlite ha hecho que nos parezca muy normal ver los acon-
tecimientos a medida que se desarrollan en otros pases. Los adelantos en transporte y tele-
comunicaciones y los acuerdos entre gobiernos han contribuido a aumentar nuestra depen-
dencia de bienes y mercados extranjeros. Conforme crece esta dependencia, los mapas
actualizados son una herramienta valiosa. Muestran la localizacin de poblaciones, riqueza
econmica, produccin y mercados; retratan ciertas semejanzas y diferencias entre zonas; e
ilustran las barreras que pueden inhibir el comercio. A pesar de la utilidad de los mapas,
una cantidad considerable de personas en el mundo tienen poco conocimiento acerca de
cmo interpretar la informacin que aparece en los mapas e incluso acerca de cmo
localizar los lugares donde ocurren los sucesos que afectan sus vidas.
Instamos al lector a usar los siguientes mapas para aumentar sus conocimientos de
geografa.
Mapa 1 Mapamundi 2000, pagina 37
Mapa 2 frica, pgina 38
Mapa 3 Europa, pgina 39
Mapa 4 Asia, pgina 40
Mapa 5 Amrica del Norte, pgina 4]
Mapa 6 Amrica del Sur, pgina 42
Mapa 7 Oceana, pgina 43
ndice de mapas, pginas 44-47
(Ver mapas a color al final del libro)
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42 PARTE I Intr oduccin a los negocios int ernacionales
2 4 5 6 7 8
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44 PARTE I Introduccin a los negocios int er nacionales
PAls y TERRITORIO PRONUNCIACiN MAPA 1 MAPAS 2-7
Afganistn af- 'gan-a-,stan 07 Mapa 4, E3
Albania al-rb-n-a C5 Mapa 3, 15
Argelia al- ' jir-e-a 05 Mapa 2, C3
Samoa Estadounidense
Andorr a
a-meri-kan sa-ma
an-rd r-a
F9 Mapa 7, 0 9
Mapa 3, H2
Angola
Antigua y Barbuda
an- rgo-Ia
an- 'te-g(w)a I bar-tb d-a
E5 Map a 2,G4
Mapa 5, 13
Argentina ,)ir-jen- 'te-na G3 Mapa 6, G3
Armenia r- ' me-ne-a C6 Mapa 4, 02
Australia - 's trl-ya G8 Mapa 7, E4
Au stria
"s- tr -a
C5 Mapa3,G4
Azerbaiyn ' az-ar- ol-'jiin 06 Mapa 4, 02
Bahamas ba-ha vmaz 03 Mapa 5, H7
Bahrein ba- 'ran Mapa 4, E2
Bangladesh oanJ-gla- 'desh 07 Mapa 4, FS
Barbados bar-D ad-as Mapa 5, J3
Belar s (an tes Bielorrusi a) "b-la-Irs C5 Mapa 3, F6
Blgica 'b el-jam CS Mapa 3, F3
Belice ba- 'lez 02 Mapa 5, 16
Benin ba'nio E5 Mapa 2, E3
Bermuda
Bhutn
{')bar-' myd- a
b - rtan
07
Mapa 5, G8
Mapa 4, F5
Bolivia
Bosni a y Her zegovina
ba- 'liv-e-a
'baz-n-a I "her t-sa-g-ve-na
F3
05
Mapa 6, E4
Mapa 3, HS
Botswana bat-iswan-a F5 Mapa 2, 15
Brasil bra- tzil F3 Mapa 6, 06
Brunei
bro-n "
E8 Mapa 4, G7
Bulgaria oal-'gar--a 05 Mapa3,H6
Burkina Faso bu'r- "k-na-Ta'-s E5 Mapa 2, E2
Burundi bu<rn-d E6 Mapa2,G6
Ca mboda kam-rbd-e-a E7 Mapa 4, G5
Camern ' karn-a-rrn E5 Mapa 2, F4
Canad ' kan-od-a C2 Mapa 5, E5
Cabo Verde ' vard Mapa 2, Gl
Repblica Centroafrican a E5 Mapa 2, ES
Chad ' chad E5 Mapa 2, 05
Chile 'chil-e G3 Mapa 6, F3
China 'cht-na 0 8 Mapa 4, E5
Colombia ka-'lam-be-a E3 Mapa 6, B3
Congo (Repblica Democrtica del ) ' kanJ(' )go ES Mapa 2,G5
Repblica del Congo ' kanJ(' )go ES Mapa 2, F4
Costa Rica ' kas-tc-rr-ka E2 Mapa S,J 7
Croacia kr- ' a-sh( e)a 05 Mapa3,H5
Cuba
"ky -ba E3 Mapa 5, H7
Curazao ' k(y) r-a-'so Mapa 5, JI
Chipre 'st-pras 06 Mapa 4,02
Repblica Checa ' chek C5 Mapa3,G5
Dinamar ca
"d en- rrnark C5 Map a 3, E4
Djibouti ja-ot-e E6 Map a 2, E7
Domini ca
"dam-a-t ri-ka Mapa S, I3
Repblica Dominicana da- 'min-i-kan E3 MapaS,H8
Ecuador
"ek-w a-rd (aj r E3 Mapa 6, C2
Egipto
El Salvador
' e-japt
el'sal-va-' do(a)r
05
E2
Mapa 2, C6
Mapa 5, 16
Gu inea Ecuatorial e-kwa'-tar-ffil ' gi-ne E5 Mapa 2, F4
Eritrea
' er-a-' tre-a E6 Mapa 2, E6
Est onia e- ' sto-ne-a C5 Mapa 3, E6
PAs y TERRITORIO
Etiopa
IslasMalvinas (Isla s Falkland)
Fiji
Finlandia
Francia
GuayanaFrancesa
Cabn
Cambia
Georgia
Alemani a
Cha na
Gr ecia
Groenlandia
Granada
Guatemala
Guinea
Cuinea-Bissau
Guyana
Ha it
Honduras
HongKong
Hungra
Islandia
India
Indonesia
Irn
Irak
Irlanda
Israel
Italia
CostadeMarfil
Jamaica
Japn
[ordania
Kazajstn
Kena
Kiribati
CoreadelNorte
CoreadelSur
Kosovo
Kuwait
.Kirguistn
Laos
Letonia
Lbano
Lesotho
Liberia
Libia
Liechtenstein
Lituania
Luxemburgo
Macedonia
Madagascar
Malawi
PRONUNCIACiN
' e-the-' -pe-a
' f(l)-kland
' fe-je
' fn-land
' fran(t)s
ge-'an-a
ga- o
n
' gam-be-a
' j r-ja
' jerm-Ia-jn
' gan-a
gres
' gren-land
gre-nada
' gwi-a- ' mal-a
'gin-e
' gn-e-bis-'au'
gr- 'an-a
' hat-e
han-:d( y)u'r-as
' h anJ- ' kan}
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' T-s land
' in-de-a
"in-da-tn-zha
i-Yan
i- 'rak
l (a)r-Iand
"iz-r-al
"it-al-
' va-re
ja- 'ma-ka
ja-' pan
'jrd-an
ka- 'zak- 'stan
"ken-ya
kir-i-bs
ka- 're-a
ka- 're-a
"Ko-s-v
ka-wat
kir-g-stan
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F6
Atlas 45
MAPAS 2-7
Mapa 2, E7
Mapa6,J4
Mapa 7, 0 8
Mapa 3,C6
Mapa 3,G3
Mapa 6,B5
Mapa2,F4
Mapa2, El
Mapa 4,02
Mapa3,F4
Mapa2,E2
Mapa3,16
Mapa5,E7
Mapa5,J3
Mapa5,16
Mapa2,El
Mapa 2,El
Mapa6,B4
MapaS,H8
Mapa5,17
Mapa4,F6
Mapa3,GS
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Mapa7,63
Mapa4,E3
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Mapa 3,Fl
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Mapa3,H4
Mapa2,E2
Ma pa5,17
Mapa4,D7
Mapa4,D2
Map a 4,D4
Mapa7, F7
Mapa7,B8
Mapa4, D7
Mapa4,D7
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Mapa4, E2
Mapa4,D4
Mapa4,FS
Mapa3, E6
Mapa4,D2
Mapa 2,J6
Mapa2, F2
Mapa2,C4
Mapa3, G4
Ma pa 3, E6
Mapa3,G3
Mapa3,16
Mapa2,18
Mapa2, H6
46 PARTE I Introducci n a{osnegociosinternacionales
PAs y TERRITORIO
Malasia
Maldivas
Mali
Malta
IslasMarshall
Mauritania
Mauricio
Mxico
Micronesia
Moldavia
Mongolia
Marruecos
Mozambique
Myanmar
Namibia
Nauru
Nepal
Pases Bajos
Nueva Caledonia
NuevaZelanda
Nicaragua
Nger
Nigeria
Noruega
Omn
Pakistn
Palau
Palestina
Panam
PapuaNuevaGuinea
Paraguay
Per
Filipinas
Polonia
Portugal
PuertoRico
Qatar
Rumania
Rusia
Rwanda
SanCristbaly Nieve s
SantaLuca
SanVicenteylas Granadinas
SanMarino
SantoTom y Prncipe
ArabiaSaudita
Senegal
SerbiayMontenegro
SeycheIles
SierraLeona
Singapur
Eslovaquia
Eslovenia
IslasSaloman
Somalia
PRONUNCIACIN
ma- ' Ia-zh (e-)a
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marshal
mr-a-T-n-s
m -Irfshes
"mek-si-' ka
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man- rgl-ya
ma-'rak-C)6
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' n(a)r-'wa
o-'man
' pak-i-'s tan
pa-lou"
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"pap-ya-ws
par-a- 'gwl
pa-rii
' fil-a-' pen z
' p-land
' pa r-chi-gal
' pa r t-a-' reO ka
' kat-ar
ro- 'a-ne-a
'rash-a
ruvan-da
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sant-T-sha
gr n' a-den z'
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MAPAS 2-7
Mapa4,G6
Mapa4,H3
Mapa2,D2
Mapa3,J5
Mapa7,A8
Mapa2,01
Mapa2,J8
Mapa5,15
Mapa7,A5
Mapa3,G7
Mapa4,D5
Mapa2,B2
Mapa2,H6
Mapa4,F5
Mapa2,14
Mapa7,B7
Mapa4,E4
Mapa3,F3
Mapa7,E7
Mapa7,H7
Mapa5,17
Mapa2, 04
Mapa2,E4
Mapa3,D3
Mapa4,F2
Mapa4,E3
Mapa7,A3
Mapa4,D1
Mapa5,J8
Mapa7,C5
Mapa6,E4
Mapa6,02
Mapa4,F7
Mapa3,F5
Mapa3,I1
Mapa5,12
Mapa4,E2
Mapa3,H6
Mapa3,07;
Mapa4,CS
Mapa2,F6
MapaS,I3
MapaS,I3
MapaS,J3
Mapa3,H4
Mapa2,F3
Mapa4,EZ
Mapa2,D1
Mapa3,HZ
Mapa2,)1
Mapa2,El
Mapa4,H6
Mapa3,G5
Mapa3,HS
Mapa7,C6
MapaZ,F8
Atlas 47
PAls y TERRITORIO PRONUNCIACiN MAPA 1 MAPAS 2-7
Sud frica "a-fri-ka F6 Mapa 2,JS
Espaa
"sp pn CS Mapa 3, I1
Sri Lanka (')sre-'lanJ-ka E7 Mapa 4, G4
Sudn
s-tdan
E6 Mapa 2, E6
Surinam su'r-a-Inam-a E3 Mapa 6, BS
Swazilandia ' swz--Tand F6 Mapa 2, 16
Suecia ' swd-an BS Mapa 3, CS
Suiza ' swit-sar-land CS Mapa 3,G4
Siria 'sir-e-a 06 Mapa 4, 02
Taiwn '-'wan 08 Mapa 4, E7
Tayikstn ta-ji-ki- rstan 07 Mapa 4, E4
Tanzania "tan-za-rn-a F6 Mapa 2, G6
Tailandia "t-land E8 Mapa 4, FS
Toga 'tongo ES Mapa 2, E3
Tonga 'tan-ga Mapa 7, 09
Trinidad y Tobago ' trin-a-"dad / ta-a-(')go Mapa S,J3
Tnez t(y)- 'ne-zh(e-)a 05 Mapa 2,84
Turqua ' tar-ke 06 Mapa 4, 02
Turkmenist n
Tuvalu
trk-men-i-stn'
tvv-l
06 Mapa 4, 03
Mapa 7, C9
, Uganda (yj- :gan-da
E6 Mapa 2, F6
Ucrania
Emiratos rabes Unidos
y-'kran
yoo-ntid arab i-rnrits
C6
06
Mapa 3, F7
Mapa 4, E2
Reino Unido kingdam CS Mapa 3, F2
Estados Unidos yu '-' nit-ad- "stts 02 Mapa S, FS
Uruguay ' (yj ur-a-gwt G3 Mapa 6,GS
Uzbekistn (')u'z-ek-i-'stan C6 Mapa 4, 03
Vanuatu van-a-rwat-Fj
Mapa 7, 07
Ciudad del Vaticano vat"l-kan Mapa 3, H4
Venezuela ' ven-azf-a)- 'wa-Ia E3 Mapa 6,A4
Vietnam
Sahara Occidental
Yemen
ve-'et- 'nam
sa-hra
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yern-an
E8
04
E6
Mapa 4, G6
Mapa 2, Cl
Mapa 4, F2
Zambia
Zimbabwe
'zam-b-a
zim-rbab-w
F5
F6
Mapa 2, H5
Mapa 2,H6
'P A R T E D O S Esquemas ambientales comparativos
Entornos culturales que
enfrentan las empresas
ca p tulo dos
Cambiar las costumbres
es tina empresa difcil.
-Proverbio libans