Almacen de Calzado El Superior

ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR
LINA MARIA RESTREPO ARANGO

ALEXANDER PULGARIN ECHEVERRI

INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MODALIDAD 100% VIRTUAL
SABANETA ANTIOQUIA
2010

ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR

LINA MARIA RESTREPO ARANGO
ALEXANDER PULGARIN ECHEVERRI

Plan de empresas presentado como requisito para optar al ttulo de:

JORGE ENRIQUE MEJIA SALAZAR
Asesor Acadmico. Estudio de Mercado.

INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA
MODALIDAD 100% VIRTUAL
SABANETA ANTIOQUIA
2010

NOTA DE ACEPTACIN

Ante el Honorable Jurado de la Institucin
Universitaria CEIPA se presenta este proyecto
de negocio de una Empresa Comercializadora
de Calzado, con el fin de que sea revisado.

Jurado

Jurado

AGRADECIMIENTOS

Estando a punto de culminar nuestro proceso de formacin en ADMINISTRACIN
DE EMPRESAS, queremos dar gracias todas aquellas personas que nos
apoyaron en nuestro proyecto.

Dedicatoria especial de Lina Restrepo Arango, para:
La Sra. Consuelo (QEPD) mi madre quien ya falleci pero siempre la seguir
recordando; igualmente a Mi ta Georgina, Claudia, Alexandra y a mi hijo Daniel

Dedicatoria especial de Alexander Pulgarn, para:
El Altsimo que ha derramado su luz divina sobre mi existencia, mi madre Mara
Lesbia, que me ha acompaado a lo largo de este camino, igualmente a mis
hermanas, sobrinos y amigos, todos ellos han sido un apoyo incondicional para
lograr esta meta; los llevo en mi corazn.

CONTENIDO

Pg.

NOTA DE ACEPTACIN ......................................................................................... 3
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 4
LISTA DE TABLAS .................................................................................................. 9
LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................11
INTRODUCCIN .................................................................................................. 13
1. RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................... 17
2. ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................ 18
2.1. DEFINICIN DEL NEGOCIO ................................................................... 18
2.2. DEFINICIN DEL MODELO DE NEGOCIOS, FUNCIN EMPRESARIAL
19
2.2.1. MODELO DE NEGOCIOS ....................................................................... 19
2.2.2. FUNCIN EMPRESARIAL ...................................................................... 21
2.3. ANLISIS DE MERCADO ........................................................................ 21
2.3.1. ANLISIS DEL SECTOR ......................................................................... 21
2.3.1.1. EXPORTACIONES AL MUNDO ............................................................... 24
2.3.1.2. IMPORTACIONES DEL MUNDO ............................................................. 26
2.3.2. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ..................................... 28
2.3.3. CLIENTES ................................................................................................ 35
2.3.4. COMPETIDORES .................................................................................... 35
2.3.5. INVESTIGACIN COMERCIAL ............................................................... 36

2.3.6. ESTRATEGIAS DE MERCADEO ............................................................. 37
2.3.6.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO .......................................... 37
2.3.6.2. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN .......................................................... 39
2.3.6.3. ESTRATEGIA DE PRECIOS .................................................................... 40
2.3.6.4. ESTRATEGIA DE PROMOCIN .............................................................. 42
2.3.6.5. ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN ................................................ 43
2.3.6.6. ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE .............................................. 45
2.3.6.7. PLAN DE VENTAS ................................................................................... 45
2.3.6.7.1. PLAN DE VENTAS MENSUAL .......................................................... 45
2.3.6.7.2. PLAN DE VENTAS ANUAL................................................................ 48
3. ANLISIS OPERATIVO ........................................................................... 51
3.1. INSTALACIONES DE LA EMPRESA ....................................................... 51
3.2. DISTRIBUCIN INTERNA DE LA EMPRESA ......................................... 54
3.2.1. ESPACIOS Y DIVISIONES ...................................................................... 54
3.3. MAPA DE PROCESOS ............................................................................ 58
3.4. SISTEMA PRODUCTIVO ......................................................................... 60
3.5. MUEBLES, EQUIPOS, ENSERES Y MAQUINARIA ................................ 64
3.5.1. EQUIPO DE COMPUTACIN Y COMUNICACIN ................................. 64
3.5.2. ESTANTERA, MUEBLES Y OTROS ....................................................... 65
3.5.3. RESUMEN DE ACTIVOS REQUERIDOS ................................................ 66
3.6. POLTICA DE CALIDAD ........................................................................... 67
4. ANLISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL .................................................. 68
4.1. ANLISIS ESTRATGICO ....................................................................... 68

4.1.1. VISIN ..................................................................................................... 68
4.1.2. MISIN .................................................................................................... 68
4.1.3. OBJETIVO CORPORATIVO ................................................................... 69
4.1.4. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ........................................................... 69
4.1.5. VALORES ................................................................................................ 71
4.1.6. MATRIZ DOFA ......................................................................................... 72
4.1.6.1. MATRIZ DOFA. CRUCE DE VARIABLES ................................................ 75
4.2. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y DE ORGANIZACIN ..................... 78
4.2.1. LNEAS DE AUTORIDAD Y ESTILOS DE DIRECCIN .......................... 78
4.2.2. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO ................................................ 79
4.2.3. ADMINISTRACIN DE LAS INSTALACIONES ....................................... 79
4.3. ESTRUCTURA DE PERSONAL Y ENTIDADES DE SOPORTE .............. 80
4.3.1. SOCIOS FUNDADORES ......................................................................... 80
4.3.2. EMPLEADOS ........................................................................................... 82
4.3.3. SERVICIOS DE SOPORTE ..................................................................... 84
4.3.4. POLTICA DE DESARROLLO HUMANO ................................................. 85
4.4. ESTUDIO LEGAL ..................................................................................... 86
4.4.1. CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD ....................................................... 86
4.4.2. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS .............................................................. 88
4.4.3. OBLIGACIONES ESPECIALES ............................................................... 91
4.5. ESTUDIO SOCIAL ................................................................................... 92
4.6. ESTUDIO AMBIENTAL ............................................................................ 92
5 ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO ................................................ 93

5.1 ACTIVOS FIJOS .............................................................................................. 93
5.2. PROYECCIN DE INGRESOS ............................................................... 95
5.3. ANLISIS DE COSTOS ADMINISTRATIVOS .......................................... 96
5.4. PUNTO DE EQUILIBRIO ......................................................................... 97
5.5. ELABORACIN DE ESTADOS FINANCIEROS ...................................... 98
5.5.1. FLUJO DE CAJA PROYECTADO ............................................................ 98
5.5.2. ESTADO DE RESULTADOS .................................................................. 100
5.5.3. BALANCE GENERAL PROYECTADO ................................................... 101
5.5.4. PLAN DE AMORTIZACIN DEL CRDITO ........................................... 103
5.5.5. REQUERIMIENTOS DE CAPITAL DE TRABAJO .................................. 104
5.5.6. ANLISIS DE MRGENES E INDICADORES ...................................... 105
5.5.7. ANLISIS DE LA TASA INTERNA DE RETORNO Y VPN ..................... 109
CONCLUSIONES ................................................................................................. 110
BIBLIOGRAFA .................................................................................................... 112

LISTA DE TABLAS
Pg.
TABLA 1. EVOLUCIN DE LAS EXPORTACIONES EN EL PRIMER SEMESTRE
DE 2008 AL 2010 EN US$FOB ............................................................................. 24
TABLA 2. EVOLUCIN DE LAS IMPORTACIONES COLOMBIANAS DE LA
CADENA DE CUERO, CALZADO Y MARROQUINERA EN EL PRIMER
SEMESTRE DEL 2008 AL 2010 EN US$FOB ....................................................... 26
TABLA 3. LNEAS DE PRODUCTOS Y MARCAS. ............................................... 30
TABLA 4. SEGMENTO DE CLIENTES. ................................................................. 35
TABLA 5. MATRIZ DE ANLISIS DE COMPETENCIA ......................................... 36
TABLA 6. LNEAS Y PRODUCTOS OFRECIDOS ................................................ 37
TABLA 7. DESCUENTOS UNITARIOS ................................................................. 40
TABLA 8. DESCUENTOS POR CANTIDAD .......................................................... 41
TABLA 9. EJEMPLO DE COMISIONES DE LOS VENDEDORES ........................ 43
TABLA 10. PROYECCIN DE VENTAS POR DA, MES BASE 2011 ................... 47
TABLA 11. VENTAS MENSUALES, PROYECTADAS EN EL AO 2011 .............. 48
TABLA 12. VENTAS PROYECTADAS A 5 AOS; (AOS 2011-2012-2013-2014-
2015) ..................................................................................................................... 49
TABLA 13. RESUMEN DE ACTIVOS REQUERIDOS ........................................... 66
TABLA 14. MATRIZ DOFA ..................................................................................... 72
TABLA 15. MATRIZ DOFA ..................................................................................... 76
TABLA 16. SOCIOS FUNDADORES..................................................................... 80
TABLA 17. DETALLES DE EMPLEADOS ............................................................. 82
TABLA 18. EJEMPLO DE LIQUIDACIN DE COMISIONES PARA UN
VENDEDOR .......................................................................................................... 82
TABLA 19. ESQUEMA DE LA LIQUIDACIN DEL DEVENGADO DE LOS
EMPLEADOS ........................................................................................................ 83

TABLA 20. LIQUIDACIN DE APROPIACIONES A CARGO DEL EMPLEADOR . 84
TABLA 21. PERFILES DE LOS EMPLEADOS ...................................................... 85
TABLA 22. TARIFAS DE REGISTROS DE CONSTITUCIN DE EMPRESAS
CMARA DE COMERCIO DE MEDELLN. ........................................................... 87
TABLA 23. GASTOS DE CONSTITUCIN ........................................................... 88
TABLA 24. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS ......................................................... 89
TABLA 25. FECHAS DE PAGO IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO,
LTIMO CUATRIMESTRE DEL AO 2010 ........................................................... 90
TABLA 26. ACTIVOS FIJOS .................................................................................. 93
TABLA 27. PROYECCIN DE INGRESOS ........................................................... 95
TABLA 28. COSTOS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS ......................................... 96
TABLA 29. PUNTO DE EQUILIBRIO ..................................................................... 97
TABLA 30. FLUJO DE CAJA PROYECTADO ....................................................... 98
TABLA 31. ESTADO DE RESULTADOS. ............................................................ 100
TABLA 32. BALANCE GENERAL PROYECTADO .............................................. 101
TABLA 33. PLAN DE AMORTIZACIN DEL CRDITO ...................................... 103
TABLA 34. REQUERIMIENTOS DE CAPITAL DE TRABAJO ............................. 104
TABLA 35. INDICADORES DE LIQUIDEZ. ......................................................... 105
TABLA 36. INDICADORES DE RENTABILIDAD. ................................................ 106
TABLA 37. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO ........................................... 107
TABLA 38. INDICADORES DE GENERACIN DE VALOR. ............................... 108
TABLA 39. TASA INTERNA DE RETORNO ........................................................ 109

LISTA DE FIGURAS
PG.
FIGURA 1. ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DEL CALZADO, EL
CUERO Y SUS MANUFACTURAS ....................................................................... 23
FIGURA 2. EVOLUCIN DE LAS EXPORTACIONES AL MUNDO DE LA CADENA
DEL CUERO, CALZADO Y LA MARROQUINERA EN EL PRIMER SEMESTRE
DEL AO 2008 AL 2010 EN US$FOB. .................................................................. 25
FIGURA 3. PRINCIPALES PASES DESTINO DE LAS EXPORTACIONES DE
CALZADO EN EL PRIMER SEMESTRE DEL 2010 US$FOB ............................... 25
FIGURA 4. PRINCIPALES DEPARTAMENTOS DE ORIGEN DE LAS
EXPORTACIONES DE CALZADO EN EL PRIMER SEMESTRE DE 2010 EN
US$FOB ................................................................................................................ 26
FIGURA 5. PARTICIPACIN PORCENTUAL DE LAS IMPORTACIONES
COLOMBIANAS POR SUBSECTOR EN EL PRIMER SEMESTRE DEL 2010 EN
US$CIF ................................................................................................................. 27
FIGURA 6. PRINCIPALES PASES DE ORIGEN DE LAS IMPORTACIONES DE
CALZADO Y SUS PARTES EN EL PRIMER SEMESTRE DEL 2010 US$CIF ...... 28
FIGURA 7. ALGUNOS MODELOS MARCA NIKE A DISTRIBUIR. ........................ 31
FIGURA 8. ALGUNOS MODELOS MARCA ADIDAS PARA HOMBRE A
DISTRIBUIR. ......................................................................................................... 32
FIGURA 9. ALGUNOS MODELOS MARCA ADIDAS PARA DAMA. ..................... 33
FIGURA 10. ALGUNOS MODELOS MARCA PUMA A DISTRIBUIR. .................... 34
FIGURA 11. ALGUNOS MODELOS MARCA AEROFLEX A DISTRIBUIR ............ 34
FIGURA 12. ESTILOS CLSICOS. MARCA GINO BRIGINNI Y ANDREA ........... 35
FIGURA 13. CREMA PROTECTORA, OBSEQUIOS PARA LOS CLIENTES ....... 38
FIGURA 14. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN ................................................. 39

FIGURA 15. SITIO PROYECTADO PARA LAS INSTALACIONES DE LA
EMPRESA ............................................................................................................. 51
FIGURA 16. VISTA AREA DEL SECTOR DE LA EMPRESA .............................. 52
FIGURA 17. DISEO INTERIOR DE LAS INSTALACIONES. .............................. 54
FIGURA 18. FASES DE LA ASESORA TCNICA DE INSTALACIN DE
DRYWALL EN HOME CENTER ............................................................................ 56
FIGURA 19. INSTALACIN DE DRYWALL CON MANO DE OBRA
INDEPENDIENTE ................................................................................................. 57
FIGURA 20. MAPA DE PROCESOS ..................................................................... 58
FIGURA 21. DIAGRAMA DE PROCESOS ............................................................ 61
FIGURA 22. ZONA LIBRE DE COLON EN PANAM ........................................... 62
FIGURA 23. DHL, OPERADOR LOGSTICO DE TRANSPORTES ...................... 63
FIGURA 24. SISTEMA POS REQUERIDO PARA LA EMPRESA ......................... 64
FIGURA 25. ESTANTERA PARA EXHIBICIN DE LOS ZAPATOS ..................... 65
FIGURA 26. OTROS ACTIVOS. SILLAS, TELFONO Y FAX ............................... 66
FIGURA 27. VALORES QUE SE PRACTICAN EN ALMACN DE CALZADO EL
SUPERIOR ............................................................................................................ 71
FIGURA 28. ESTRUCTURA DE CARGOS DE LA EMPRESA .............................. 78
FIGURA 29. ELEMENTOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA .... 79
FIGURA 30. SERVICIOS DE SOPORTE .............................................................. 84
13

INTRODUCCIN

El calzado y/o zapato siempre ha sido una de las prendas ms importantes a la
hora de vestir; es un accesorio bsico que debe llevarse tanto para estar bien
presentado, y a la vez proteger los pies al no estar expuestos al ambiente.

Hay evidencia que la historia del zapato comienza a partir del ao 10.000 a.C., o
sea, al final del periodo paleoltico, existen pinturas de esta poca en cuevas de
Espaa y sur de Francia que hacen referencia al calzado. Entre los utensilios de
piedra de los hombres de las cuevas, existen diversas herramientas que servan
para raspar las pieles, lo que indica que el arte de curtir el cuero es muy antiguo.

En los hipogeos, cmaras subterrneas utilizadas para entierros mltiples
egipcios, que tiene la edad entre 6 y 7 mil aos, fueron descubiertas pinturas que
representaban los diversos estados de la preparacin del cuero y de los calzados.

En sus inicios, en los pases fros, el mocasn es el protector de los pies y en los
pases ms calientes, la sandalia an es la ms utilizada. Las sandalias de los
egipcios eran hechas de paja, papiro o fibra de palmera.

Los Griegos llegaron a lanzar moda como la de modelos diferentes para el pie
izquierdo y derecho. En Roma el calzado indicaba la clase social y, los cnsules
por ejemplo usaban zapatos blancos, los senadores zapatos marrones prendidos
por cuatro cintas negras de cuero atadas con dos nudos, y el calzado tradicional
de las legiones eran los botines que descubran los dedos.

14

Hacia mediados del siglo XIX la fabricacin del calzado se industrializa, aunque,
por su estandarizacin, no consiguen la calidad del calzado artesanal. El zapato
"hecho a mano" sigue siendo sinnimo de calidad.

Poco a poco la moda va cambiando y los estilos son diversos. Luis XIV dise
tacones rojos para sus zapatos. En las primeras dcadas del Siglo XX se
confeccionaron zapatos con pedrera, de tela bordada, los zapatos de cuero
bicolor para hombre en la "era del jazz" o las plataformas de corcho en la dcada
de 1930.

Hoy la industria del calzado se define como el conjunto de actividades de diseo,
fabricacin, distribucin, comercializacin, y venta de todo tipo de calzado para el
pie. La industria puede agruparse por segmentos de productos tales como zapatos
de vestir, zapatillas, zapatos para nios, zapatos para seoras, botas, zapatillas
para deportes, calzados especiales u ortopdicos, botas especiales para deportes
(esqu, patinaje, equitacin), sandalias.

La industria tambin puede ser analizada desde la posicin y tareas que las
distintas empresas ocupan en la cadena productiva, como ser:
Suministro de materias primas, Diseo, Corte de materiales, Confeccin y
fabricacin, Distribucin y Ventas

Es uno de los sectores industriales que muestra mayores cambios en las ltimas
dcadas a nivel mundial. Actualmente se producen en el mundo unos 12 mil
millones de pares, con un promedio de 2 pares por persona. En el mbito mundial
se destacan pases como China, Italia, Francia y Estados Unidos, quienes lideran
el mercado de las mejores marcas.
15

El mercado tiene una demanda que necesita ser abastecida, constantemente en
las personas existe la necesidad de adquirir este producto y la nica forma es
comprarlo, ya que no todos conocen a cerca de su elaboracin.

En este trabajo presentamos una propuesta para montar una empresa a la que
llamaremos, Almacn de Calzado el Superior.

Dicha empresa se dedica a proveer calzado de marcas reconocidas, tanto de
origen nacional como marcas internacionales.

A nivel nacional existen departamentos lideres en produccin y comercializacin
de calzado, como los son: Santander, Antioquia y Cundinamarca; sobresaliendo el
primero por la calidad en la fabricacin de sus calzados a nivel internacional.

El estado ha beneficiado mucho a esta industria en los ltimos aos, inclusive se
ha convertido en una actividad manual de ndole micro empresarial, y de
reinsercin laboral, para personal discapacitado y madres cabezas de familia.

El sector de la comercializacin y venta de calzado, es bastante competitivo, sobre
todo en Antioquia, pero la demanda est presente y es constante, inclusive con
estacionalidades muy importantes, la efectividad del negocio, se logra cuando se
consigue llamar la atencin del comprador, por las marcas que distribuye nuestra
empresa ya que en un mercado tan competitivo y saturado, la diferencia la marca
el servicio, plus y valor agregado que se le asigna al cliente.

16

Contamos con el conocimiento necesario adquirido en la institucin Universitaria
CEIPA, tambin relacin con proveedores y experiencia en el mercado como
distribuidores minoristas y ventas por catalogo; en esta oportunidad quisimos
formalizar nuestra actividad en el montaje y apertura de una empresa, ya dedicada
a la actividad de comercializacin de calzados, tanto al por mayor como al detal.

17

1. RESUMEN EJECUTIVO

ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR es un almacn de venta de calzado en
la lnea clsica y deportiva, para el gnero masculino y femenino.
Se comercializan las principales marcas a nivel de calzado deportivos, como los
son: Nike, Adidas, Puma, etc.; y tambin marcas clsicas de excelente calidad
como Gino Briginni, Levis, Fabiano Ricci, etc.
El almacn se encontrara ubicado en el centro de Medelln, la principal zona
comercial de la ciudad, un sector bastante competitivo y con bastante afluencia de
compradores.

El montaje de la empresa se divide en cuatro estudios, los cuales son abordados
en este material; finalizando el ultimo estudio con la parte concerniente a los
resultados a nivel econmico y financiero.

Son dos los emprendedores en esta idea de negocios, la Sra. Lina Maria
Restrepo Arango y el Sr. Alexander Pulgarin Echeverri, ambos estudiantes de
Administracin de Empresas de la Institucin Universitaria CEIPA.

En esta idea de negocios se proyecta tener un almacn de calzado diferente a los
dems, donde prime la buena atencin al cliente, la calidad de los productos
vendidos, las ganas de ser lderes en la actividad comercial, con un planteamiento
y direccionamiento estratgico bien definido.
18

2. ESTUDIO DE MERCADO
2.1. DEFINICIN DEL NEGOCIO

Nuestro plan de empresas consiste en montar una empresa de comercializacin y
venta de calzado; solventaremos las necesidades de calzado de buena
presentacin y calidad, que tienen las personas en la ciudad de Medelln y en sus
municipios cercanos.

Manejaremos un canal tanto minorista como mayorista, es decir para el pblico en
general, y negocios especiales en los que se requieran ventas por volumen, ya
que como compraremos unos lotes grandes a los proveedores, sobre todo los de
marcas internacionales, estos nos darn precios ms econmicos, con los cuales
podramos venderle a otros almacenes detallistas, bien sea de Medelln o de otras
ciudades.

La idea de negocio, consiste en constituir un almacn bien llamativo, en un sitio
estratgico en el centro de Medelln, en las zonas circunvecinas al edificio Coltejer,
por la avenida la playa.

Nos enfocamos en suministrar siempre un calzado de buena calidad y apariencia,
a precios competitivos del mercado, ya que el mercado tiene mucha oferta;
nuestra ventaja ser el surtido, al manejar marcas Deportivas como Nike, Adidas,
Puma, Aeroflex, etc.; y marcas clsicas y ejecutivas como Gino Brigini, Fabiano
Ricci, Bossi, Sperry Top Sider, Hugo Boss, Levis, Novus, Martinelli, etc.
19

Como se puede ver manejaremos tanto la lnea deportiva, como la clsica, por lo
cual tendremos varios proveedores, algunos de ellos con contacto directo y sin
intermediarios.

2.2. DEFINICIN DEL MODELO DE NEGOCIOS, FUNCIN
EMPRESARIAL
2.2.1. MODELO DE NEGOCIOS

Para Almacn de Calzado el Superior, lo principal es satisfacer las necesidades
de los clientes, y buscar la fidelizacin de los mismos; procuramos que nuestro
almacn goce en poco tiempo del reconocimiento en el sector, al momento de
elegir algn tipo de calzado.

Quin es el cliente?
Con nuestras marcas nos enfocamos en el Pblico Joven y adulto entre los 14 y
38 aos, teniendo en cuenta los intereses y estilos que tienen las personas en
este rango de edad; tambin manejaremos la talla 34, nos permitir operar con un
pblico por lo mayor de 14 aos. Nuestros clientes pueden optar por la lnea
deportiva y clsica donde el calzado contemporneo estar a la altura de nuestros
clientes ms exigentes.

En la distribucin mayorista, podramos abastecer a otros almacenes del sector,
que no tengan capacidad de negociacin directa con los proveedores o contactos.

20

Cul es el valor para el cliente?
Al cliente le proporcionamos un calzado de buena calidad, presentacin y precio;
es decir, nuestro calzado est garantizado contra daos derivados de la mala
fabricacin por tres meses, por lo tanto nos apoyaremos en proveedores de
reconocida trayectoria en el mercado.

Cmo obtenemos dinero en este negocio?
De la venta de calzado, obtenemos los ingresos; la ganancia la determina el precio
que nos brindan los proveedores, y el precio al cual le vendemos a los clientes y
as, estarn establecidos cuales son los mrgenes de operatividad individual de
cada marca, y los descuentos que se pueden ofrecer en ventas de varias
unidades.

Cul es la lgica econmica que justifica que podemos entregar
valor a los clientes a un costo apropiado?
ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR, establecer contactos directos con los
proveedores, de igual forma recibiremos las mejores propuestas, que nos permitan
combinar de forma justa, precio y calidad; confiamos en que nuestro negocio y
relacin con los proveedores, nos ayudar a manejar precios ms econmicos con
los cuales podemos hacer frente a la competencia.

21

2.2.2. FUNCIN EMPRESARIAL

Nuestra funcin empresarial: ofrecer calzado de tipo deportivo y clsico, que reuna
caractersticas de calidad, comodidad y buen precio; a travs del contacto directo
con el cliente.

2.3. ANLISIS DE MERCADO
2.3.1. ANLISIS DEL SECTOR

El calzado y la marroquinera es el sector con el mejor desempeo del ao 2009;
adems, frente a las importaciones ste tiene una proteccin a travs del decreto
111 y existen inspecciones fsicas obligatorias de aduana para todas estas
importaciones. Aparte de esto, lo que se exportaba desde Venezuela est siendo
absorbido por el mercado nacional. En general, la industria del calzado ha tenido
un buen desempeo.

La produccin real de calzado y marroquinera, frente a las importaciones y segn
los indicadores de la DIAN est en un orden del 5% al -8%.

Colombia consume alrededor de dos pares per cpita, son 90 millones de pares
de zapatos y estamos bastante lejos de tener una produccin cercana a esto. La
mitad de los pares que necesita el pas requieren ser importados. El calzado que
llega de bajo precio tiene un gran impacto sobre la comunidad.
1

1
DINERO. Calzado Chino puede desestabilizar el Mercado Colombiano. [Articulo en lnea].
03/17/2010. Disponible en: http://www.dinero.com/negocios-online/industria/calzado-chino-puede-
desestabilizar-calzado-colombiano_69889.aspx
22

La venta de artculos de marroquinera creci 12 por ciento, la produccin
aument un 18.5 por ciento, mientras que el empleo cay -2.9 por ciento al igual
que las exportaciones en 8 por ciento. La produccin, ventas y empleo en el
curtido y preparado de cuero crecieron 31.6 por ciento, 29.4 por ciento y 6.2 por
ciento, respectivamente, sin embargo las exportaciones cayeron -38 por ciento,
influenciado por Venezuela.

Las exportaciones siguen creciendo hacia destinos diferentes a Venezuela. Tanto
las ventas reales totales como la produccin de la industria de curtido de cueros y
artculos de marroquinera mostraron un aumento significativo durante los cuatro
primeros meses del ao, a pesar que la produccin y ventas reales de la industria
de calzado sigue cayendo a tasas del 1.8 y 3.2 por ciento, segn la muestra
mensual manufacturera del Dane.
1

De acuerdo a la informacin de ACICAM las exportaciones del total del sector
crecieron a abril 64 por ciento, hacia destinos diferentes a Venezuela
principalmente por pases como Estados Unidos y Puerto Rico (aumento de 8%),
Italia (180%), China (332%), Mxico (12%) y Per (82%). Igualmente el
intercambio con Ecuador tambin aument en 41 por ciento, gracias a la
normalizacin de las relaciones diplomticas. Sin embargo las exportaciones
totales del sector siguen cayendo en un -45 por ciento, como consecuencia del
cierre del mercado de Venezuela, que en el 2009, constitua el 70 por ciento del
destino de las exportaciones y a abril de 2010 solo representa el 11 por ciento del
mismo. Esto muestra el gran esfuerzo de diversificacin del mercado en las
exportaciones de las empresas colombianas en la cadena productiva.

1
DANE. Encuesta Mensual Manufacturera. [Documento PDF en Linea]. Junio 2010. Disponible en:
http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=article&id=97&Itemid=
59
23

Figura 1. Asociacin Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas

La Asociacin Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus
Manufacturas, ACICAM, es una entidad gremial de carcter permanente y sin
nimo de lucro.

Fundada el 18 de marzo de 1999, naci como resultado de la fusin entre la
Asociacin Colombiana de Industriales del Cuero ASOCUEROS y la Corporacin
Nacional de Calzado CORNICAL. El propsito de la unin fue fortalecer la
representacin del sector en el pas y propiciar la integracin de la cadena
productiva. Tiene por objeto la proteccin, desarrollo, tecnificacin, dignificacin y
en general, el engrandecimiento de la industria colombiana del calzado, la
marroquinera, los insumos para su fabricacin y entidades afines dentro y fuera
del territorio nacional; para llevar a cabo este objeto ACICAM:

Fomenta la solidaridad de los industriales del calzado, marroquinera, la
maquinaria, partes y materias primas para su fabricacin y de las industrias
afines,

Busca estmulos para las exportaciones y crditos en condiciones favorables,
c) Consigue beneficios tributarios para el sector, d) Obtiene la fijacin de
primas de seguros de bajo costo para el gremio, e) Instaura acciones
pertinentes ante los rganos competentes para que la competencia desleal se
24

sancione, f) Hace respetar los derechos que surgen de la propiedad industrial y
marcara entre otros.
1

2.3.1.1. EXPORTACIONES AL MUNDO

Las exportaciones de la cadena de cuero, calzado y marroquinera en el primer
semestre de 2010 ascienden a 118.7 millones de dlares con una cada de -38%
frente a los 192.6 millones registrados entre el mismo periodo del ao 2009. El
52% corresponden a exportaciones de cuero, 30% a productos de marroquinera,
11% a calzado terminado y 7% a exportaciones de partes de calzado.

Tabla 1. Evolucin de las exportaciones en el primer semestre de 2008 al 2010 en US$FOB

En la Tabla 1, se observa en general como el nmero de calzado por pares, a
aumentado de 680.341 a 1.016.292; y las exportaciones en US$FOB pasaron de

1
ACICAM. Quienes Somos. [Articulo en lnea]. Disponible en:
http://www.acicam.org/index.cfm?doc=acicam_q_somos
25

USD 10.345.242 a USD 13.464.395; el sector presenta crecimiento en sus
exportaciones.
1

Figura 2. Evolucin de las exportaciones al mundo de la cadena del cuero, calzado y la marroquinera en el
primer semestre del ao 2008 al 2010 en US$FOB.
Las exportaciones de calzado en US$FOB han venido disminuyendo, segn la
Figura 2, con corte al primer semestre del 2010 hubo una reduccin; pero con el
restablecimiento de las relaciones comerciales con Venezuela en agosto del
presente ao, se espera que la situacin se normalice; aunque el consumo interno
se ha incrementado, al igual que las exportaciones hacia otros pases.

Figura 3. Principales pases destino de las exportaciones de calzado en el primer semestre del 2010 US$FOB

1
ACICAM. Boletin General de Exportaciones, Primer Semestre del ao 2010. [Documento de Excel
el Lnea] Disponible en: http://www.acicam.org/index.cfm?doc=comercioexterior
26

Con un 38% de la participacin, Venezuela se convierte en el primer semestre del
2010, en el destino preferido de las exportaciones de calzado colombiano, seguido
de Chile, Ecuador y Mxico respectivamente.

Figura 4. Principales departamentos de origen de las exportaciones de calzado en el primer semestre de 2010
en US$FOB
El Departamento que tiene mayor participacin en exportaciones US$FOB de
calzado que se hacen a nivel nacional, es el Valle del Cauca, seguido de Bogot,
Norte de Santander y Antioquia, lo cual convierte a la zona Antioquea en una
buena plaza para incursionar en el sector de la comercializacin de calzado.

2.3.1.2. IMPORTACIONES DEL MUNDO

Las importaciones de la cadena en el primer semestre de 2010, ascienden a 147.9
millones de dlares con una variacin del 8% respecto a los 136.7 millones de
dlares entre enero y junio de 2009. El 71% corresponde a calzado, el 23% a
marroquinera, el 3% a cuero y el 3% a partes de calzado.
Tabla 2. Evolucin de las importaciones colombianas de la cadena de cuero, calzado y marroquinera en el
primer semestre del 2008 al 2010 en US$FOB
27

Las importaciones de cuero en el primer semestre del ao 2010 ascienden a 4.8
millones de dlares con un crecimiento del 8% respecto a los 4.4 millones
importados en el mismo periodo de 2009.
Las compras externas de marroquinera entre enero y junio de 2010, ascienden a
33.9 millones de dlares con un crecimiento de 16% frente a los 29.1 millones de
dlares importados en el mismo periodo del ao anterior. En cuanto a las unidades
de producto que ingresaron en el periodo en referencia, se observa un aumento de
18% al pasar de 20 millones a 23.8 millones de unidades en el 2010.

Figura 5. Participacin porcentual de las importaciones colombianas por subsector en el primer semestre del
2010 en US$CIF
28

La Figura 5, muestra como la mayor parte de las importaciones del sector del
cuero, calzado y marroquinera, es representado por la importacin de calzado con
un 71% del total; esto muestra que estamos en un mercado con gran demanda,
especialmente con alta preferencia por el calzado internacional, ya que la
produccin nacional, no alcanza para abastecer totalmente la demanda.

Figura 6. Principales pases de origen de las importaciones de calzado y sus partes en el primer semestre del
2010 US$CIF
China es el pas donde ms se importa calzado, seguido de Panam y Ecuador;
siendo el segundo (Panam) uno de los pases en donde tendremos algunos
proveedores directos, este pas es clave para comprar por su afluencia de
mercanca en calzado, la cual llega al canal de Panam, procedente de pases
Asiticos y Europeos.

2.3.2. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

La empresa vende diferentes marcas de
calzado tanto en la lnea deportiva como
clsica; los precios que los proveedores
manejan no estn tan delimitados por la marca y el estilo del zapato, sino por la
cantidad que les compremos, por lo cual nos venderan diferentes estilos al mismo
precio.

29

El precio de venta a los clientes s est delimitado por la marca del zapato, la
calidad, diseo y la talla.

Internamente en las negociaciones con los proveedores, el calzado se determina
por la referencia, los colores y otros detalles mnimos que no influyen en el precio;
lo que generalmente cobran los proveedores en la inversin de materiales.

Las siguientes son las referencias que manejaremos en el almacn, en ellas se
especifica tambin el proveedor; es necesario tener en cuenta que la rotacin de
referencias en los calzados es alta, un estilo que hoy est de moda, en seis meses
ya puede no ser tan demandado; por lo cual los proveedores nos presentaran
continuamente sus catlogos, y de igual forma nosotros estaremos atentos a
escoger nuevas referencias que puedan gustar. Por lo cual no son referencias
estticas las que se venden en el almacn, continuamente se renuevan los estilos,
por lo cual preferimos hablar directamente del portafolio completo que el
proveedor nos ofrece el cual dependiendo de si guste no, puede ser un producto
que potencialmente se venda en el almacn.

30

Tabla 3. Lneas de productos y Marcas.

La siguiente direccin, es la pgina de la tienda virtual de Nike, donde se pueden
apreciar cerca de 530 referencias de calzados.
http://store.nike.com/es/es_ES/?sitesrc=ESLP#l=shop,pwp,c-300/hf-787+791/t-
Calzado Hombre/ipp-48/pn-1
PRODUCTOS DE LA LINEA CLASICA
FABRICANTE
GAMA /
REFERENCIA
TRM
PRECIO DE
COMPRA
MARGEN
50%
PRECIO DE
VENTA
Gino Brigini Supreme USD 40 1.806,75 72.270 36.135 108.405
Women Infinity USD 35 1.806,75 63.236 31.618 94.854
Executive USD 33 1.806,75 59.623 29.811 89.434
Minor USD 41 1.806,75 74.077 37.038 111.115
Fabiano Ricci A2 USD 36 1.806,75 65.043 32.522 97.565 Plaginni Doble
F USD 45 1.806,75 81.304 40.652 121.956
Lysa USD 50 1.806,75 90.338 45.169 135.506
Levy's Cayser USD 36 1.806,75 65.043 32.522 97.565
Hugo Boss HOM USD 42 1.806,75 75.884 37.942 113.825
Ellas'si USD 42 1.806,75 75.884 37.942 113.825
PRODUCTOS DE LA LINEA DEPORTIVA
FABRICANTE
GAMA /
REFERENCIA
TRM
PRECIO DE
COMPRA
MARGEN
50%
PRECIO DE
VENTA
Nike Air Force 1 USD 21 1.806,75 37.942 18.971 56.913
Air Max USD 35 1.806,75 63.236 31.618 94.854
Jordan USD 31 1.806,75 56.009 28.005 84.014
T90 USD 30 1.806,75 54.203 27.101 81.304
Shox USD 35 1.806,75 63.236 31.618 94.854
Nike + USD 40 1.806,75 72.270 36.135 108.405
Adidas Performance USD 41 1.806,75 74.077 37.038 111.115
Originals USD 34 1.806,75 61.430 30.715 92.144
Style USD 36 1.806,75 65.043 32.522 97.565
Puma Mihara USD 37 1.806,75 66.850 33.425 100.275
Mc Queen USD 38 1.806,75 68.657 34.328 102.985
Fotunity USD 45 1.806,75 81.304 40.652 121.956
Aeroflex Canvas USD 25 1.806,75 45.169 22.584 67.753
Casual Sport USD 23 1.806,75 41.555 20.778 62.333
Forza USD 26 1.806,75 46.976 23.488 70.463
COSTO DE
COMPRA
COSTO DE
COMPRA
31

Figura 7. Algunos modelos marca Nike a distribuir.
32

Ms adelante miraremos la forma como accederemos a este proveedor, ya que la
mayor parte de los grandes comercializadores de marcas Nike originales, se
encuentran en Panam; el cual ser nuestra principal plaza de compras de marcas
internacionales, como Nike, Adidas y Puma.

En esta otra direccin, se puede consultar el catalogo que ofrece Adidas en su
Lnea para hombre y para mujer; una muestra de cerca de 600 estilos diferentes.
http://catalogue.adidas.com/catalogue/la/products/men/shoes/

Figura 8. Algunos modelos marca Adidas para hombre a distribuir.

Por su parte el catalogo que ofreceremos en la Lnea deportiva para Dama, del
proveedor Adidas, algunos modelos del catlogo son los siguientes:
El catalogo completo de la lnea femenina de Adidas, que podremos ofrecer, se
encuentra disponible en la siguiente direccin en red.
http://catalogue.adidas.com/catalogue/la/products/women/shoes/
33

Estos son algunos diseos Adidas para dama, que estarn disponibles en el
almacn.

Figura 9. Algunos modelos marca Adidas para dama.

Por su parte de la marca Puma, tendremos tambin surtidos como los siguientes,
en estilos unisex.; el catlogo completo, que se podra vender, se encuentra
disponible en la siguiente direccin, de la tienda virtual de Puma.
http://www.puma.com/product_catalog.jsp

34

Figura 10. Algunos modelos marca Puma a distribuir.
Estas son algunos modelos de la marca Aeroflex, producto nacional que estamos
interesados en distribuir.

Figura 11. Algunos modelos marca Aeroflex a distribuir
La lnea clsica, la manejaremos tanto para hombres como para mujeres; de estilo
clsico, la empresa se enfoca en vender un calzado de precios medios, que
oscilan entre los $50.000 y $160.000, son productos dirigidos al publico ejecutivo,
y deseamos tener marcas de buena calidad para ofrecerles.
En la figura Figura 12, observamos algunas referencias del catalogo de Gino
Briginni y Andrea, que se vendern en el almacn.

35

Figura 12. Estilos clsicos. Marca Gino Briginni y Andrea
2.3.3. CLIENTES

El calzado bsicamente est enfocado en el siguiente rango de clientes, por las
tallas, y los estilos.
Tabla 4. Segmento de clientes.
CARACTERSTICA DESDE HASTA
Edad 14 Aos 60 Aos o mas
Talla de Calzado Talla 35 Talla 42
Nivel de ingresos disponibles para
comprar
$50.000 $170.000
Estrato social Estrato II Estrato VI
Preferencias y estilos Clsico o Formal Informal

Los clientes los tenemos bien definidos como se puede observar en la Tabla 4, es
un segmento muy amplio, nuestros precios nos permiten hacer participes a
clientes de diferentes ingresos, es la zona centro de Medelln, el sector ms
transitado de la ciudad y el ms comercial.

2.3.4. COMPETIDORES

El sector de la zona centro, presenta muchos almacenes de calzado, los cuales
son nuestra competencia directa, sin embargo mencionaremos a tres que estn
cercanas a nuestra ubicacin, y que tienen caractersticas de ser buenos
almacenes por las marcas que ofrecen. Aqu jugara un papel muy importante el
servicio, el valor agregado que se le brinde al cliente, y la comodidad que este
sienta al comprar, al igual, una adecuada distribucin del calzado al interior del
almacn.
36

Tabla 5. Matriz de anlisis de competencia

La competencia ser muy fuerte sobre todo en sus inicios, ya que estos
almacenes cuentan ya con el reconocimiento en el sector; sin embargo la ventaja
competitiva de Almacn de Calzado el Superior, sern los precios, que sern bajos
debido a las relaciones con los proveedores, combinado con el buen servicio.

2.3.5. INVESTIGACIN COMERCIAL

La demanda permite por si misma inferir que la necesidad en la ciudad de
Medelln, si existe, lo vimos en el estudio del sector como el mercado no alcanza a
abastecer la demanda, especialmente las preferencias de compra de marcas
internacionales, ya que en calzado somos casi netamente importadores. A simple
vista se puede observar en el sector como compradores e interesados, ingresan a
los almacenes, consultan los precios, y buscan finalmente aquel que ms les
convenga en donde le ofrezcan un producto de buena calidad y a buen precio. El
pblico podr acceder a un almacn que ofrece las mejores marcas con buen
precio.
REQUERIMIENTOS % PART
Nota Ponder Nota Ponder Nota Ponder
Tecnologa 10% 4 0,40 4 0,40 4 0,40
Calidad 21% 5 1,05 5 1,05 5 1,05
Servicio 8% 5 0,40 4 0,32 5 0,40
Precio 20% 5 1,00 4 0,80 4 0,80
Distribucin 10% 4 0,40 4 0,40 4 0,40
Proveedores 15% 5 0,75 4 0,60 4 0,60
Segmento 5% 3 0,15 4 0,20 5 0,25
Garantas 5% 5 0,25 5 0,25 5 0,25
Crdito 6% 3 0,18 4 0,24 4 0,24
TOTALES 100% 4,58 4,26 4,39
COMPETIDOR 2
TENNI'S
NOSOTROS COMPETIDOR 1
CALZANET
37

2.3.6. ESTRATEGIAS DE MERCADEO
2.3.6.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO

La estrategia de producto se basa en nuestras marcas y diseos, ofreceremos en
nuestra empresa, calzado de alta calidad y bien elaborado.
Tabla 6. Lneas y productos ofrecidos

PRODUCTOS DE LA LINEA CLASICA
FABRICANTE
GAMA /
REFERENCIA
TRM
PRECIO DE
COMPRA
MARGEN
50%
PRECIO DE
VENTA
Gino Brigini Supreme USD 40 1.806,75 72.270 36.135 108.405
Women Infinity USD 35 1.806,75 63.236 31.618 94.854
Executive USD 33 1.806,75 59.623 29.811 89.434
Minor USD 41 1.806,75 74.077 37.038 111.115
Fabiano Ricci A2 USD 36 1.806,75 65.043 32.522 97.565 Plaginni Doble
F USD 45 1.806,75 81.304 40.652 121.956
Lysa USD 50 1.806,75 90.338 45.169 135.506
Levy's Cayser USD 36 1.806,75 65.043 32.522 97.565
Hugo Boss HOM USD 42 1.806,75 75.884 37.942 113.825
Ellas'si USD 42 1.806,75 75.884 37.942 113.825
PRODUCTOS DE LA LINEA DEPORTIVA
FABRICANTE
GAMA /
REFERENCIA
TRM
PRECIO DE
COMPRA
MARGEN
50%
PRECIO DE
VENTA
Nike Air Force 1 USD 21 1.806,75 37.942 18.971 56.913
Air Max USD 35 1.806,75 63.236 31.618 94.854
Jordan USD 31 1.806,75 56.009 28.005 84.014
T90 USD 30 1.806,75 54.203 27.101 81.304
Shox USD 35 1.806,75 63.236 31.618 94.854
Nike + USD 40 1.806,75 72.270 36.135 108.405
Adidas Performance USD 41 1.806,75 74.077 37.038 111.115
Originals USD 34 1.806,75 61.430 30.715 92.144
Style USD 36 1.806,75 65.043 32.522 97.565
Puma Mihara USD 37 1.806,75 66.850 33.425 100.275
Mc Queen USD 38 1.806,75 68.657 34.328 102.985
Fotunity USD 45 1.806,75 81.304 40.652 121.956
Aeroflex Canvas USD 25 1.806,75 45.169 22.584 67.753
Casual Sport USD 23 1.806,75 41.555 20.778 62.333
Forza USD 26 1.806,75 46.976 23.488 70.463
COSTO DE
COMPRA
COSTO DE
COMPRA
38

Los proveedores nos vendern el producto en empaques originales, por lo cual al
cliente le entregaremos el paquete completo, que incluye el calzado, las
instrucciones de lavado y cuidado.

Adicionalmente como valor agregado por la compra, le daremos al cliente una
Caja de crema protectora, dependiendo del color del zapato.

Figura 13. Crema protectora, obsequios para los clientes

El calzado que vendemos estar garantizado por tres meses contra defectos
derivados de la elaboracin del calzado, siempre y cuando se les proporcione uso
normal, nuestros zapatos no son de uso industrial o pesado.

Para dar estas garantas, el cliente nos trae el calzado que se deterior
(Descocido, despegado, etc.) dentro del tiempo de garanta, nos lo deja en el
almacn, y nosotros lo enviamos a una zapatera del sector, que nos prestar el
servicio de Outsourcing en reparacin de calzado; o si el cliente lo prefiere, le
damos un vale para que vaya a la zapatera directamente.

39

2.3.6.2. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN

Nuestro canal de distribucin ser la venta directa. El cliente visita nuestro
almacn, all lo asesoramos y le vendemos el producto.

No descartamos la posibilidad que en negociaciones de varias unidades de
calzado, la empresa asuma los costos de transporte hasta el domicilio del cliente,
esto con la finalidad de prestar un servicio completo y brindarle valor agregado al
cliente.

Para ampliar la cobertura territorio de la empresa, optamos por el Comercio
Electrnico, es decir en pginas de internet ofreciendo nuestro producto, y
posicionarnos en el sector central de la ciudad a travs de la venta directa. La
administracin de una pgina debera se delegada a algn servicio de Outsourcing
el cual nos lo prestar algn proveedor de Hosting; la administracin de una
pgina como la que queremos cuesta alrededor de $180.000 (15/08/2010), seria
bsicamente para tener el catalogo, si el cliente est interesado en volumen y
quiere ver nuestras referencias pueda consultarlas en nuestra sitio hacer su orden
o solicitar informacin.

Figura 14. Estrategias de distribucin
ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCIN
Suministro del
Transporte en ventas
por Volumen
Comercio Electronico
a travs de Internet
40

2.3.6.3. ESTRATEGIA DE PRECIOS

La empresa siempre en sus oportunidades de negocios y ventas, maneja un
margen deseado de ganancia del 50%, siempre buscaremos obtener esa
ganancia en cada venta. La estrategia para colocarle el precio a los productos,
est determinada por el costo de compra, ms los costos de la logstica de traerlo
hasta el almacn; y por los precios que se estn manejando en la competencia, la
cual estaremos analizando constantemente y de ser posible hacer benchmarketing
buscando mejorar con base en la experiencia de nuestros competidores. Los
precios del mostrador tendrn incluido ese margen de ganancia, a partir de ah se
puede empezar a conceder descuentos.

Tendremos tres clases de descuentos:

DESCUENTOS UNITARIOS: El primer tipo ser sobre compras de una unidad;
ideal para aquellos clientes realmente interesados en comprar un par de zapatos,
pero que a la vez quieren algn descuento bien sea por que no tienen la suficiente
cantidad de dinero, o por que en otro almacn le estn ofreciendo precios
menores. Con la finalidad de no perder a este cliente, manejamos la siguiente
tabla de descuentos, que depende de los intentos de regates y pujas que el
cliente hace para obtener rebaja en el precio de compra.

Tabla 7. Descuentos Unitarios
INTENTOS O PUJAS DESCUENTO PROPUESTO
PUJA 1 Bajar moderadamente el precio del producto, pero el
descuento no puede ser superior al 20%,
PUJA 2
PUJA N

41

Para hallar la rebaja del producto, basta con aplicar la siguiente frmula:

As por ejemplo, si un calzado tiene precio de mostrador de $90.000 + IVA; al
cliente el precio ms bajo que se le puede dar es:

El precio ms bajo al que se le puede vender el par de zapatos es a $75.000, es
decir se le estara suministrando un descuento de $15.000
Ya ventas con un descuento superior al 20% se pueden evaluar, si el calzado es
de poca rotacin, si hace tiempo est en inventario, no perder la relacin con el
cliente, etc.

DESCUENTOS POR CANTIDAD
Para calcular el descuento por cantidad, se calcula el mismo descuento unitario y
se multiplica por la cantidad a comprar; este descuento solo se aplica si el cliente
lo solicita.
Tabla 8. Descuentos por cantidad

CANTIDAD COMPRADA
Precio de
Mostrador
Precio con
Descuento
De 2 a 5 Unid 90.000 2% 1.800 88.200
De 6 a 10 Unid 90.000 3% 2.700 87.300
De 11 a 20 Unid 90.000 5% 4.500 85.500
TOTALES 270.000 9.000 261.000
Descuento 100% 3,33% 96,67%
Descuento
Unitario
42

En la Tabla 8, tenemos el caso un cliente que compra 10 pares de zapatos, cada
uno de los cuales tiene un precio de mostrador de $90.000, y al cual se le hizo un
descuento del 5% sobre cada unidad comprada, al final el descuento fue de
$2.700 en cada unidad.

DESCUENTOS CONDICIONADOS
Esta clase de descuentos se aplican en ventas a crdito, y dependen de si el
cliente, paga dentro de una fecha determinada. Es decir el descuento solo se le
concede al cliente si paga antes de DD/MM/AAAA por ejemplo antes del
30/10/2010; la anotacin que el descuento est condicionado a esa fecha,
aparece en la factura, y estar sujeto a lo interesante que sea la negociacin,
generalmente con clientes que realicen compras por volumen.

2.3.6.4. ESTRATEGIA DE PROMOCIN

La promocin la realizaremos a travs de un Mix, entre volantes de la empresa,
con posibilidad de quienes lo presenten al momento de la compra se les haga un
descuento, tambin en relaciones pblicas para promocionar nuestro catalogo con
posibles clientes mayoristas.

En el sector en donde estaremos ubicados, hacerse notar es vital para todo
negocio, y tener un punto de venta bien organizado, fcil de transitar y comprar en
l. Contaremos con la asesora por expertos en distribucin de espacios, quienes
nos ayudaran a escoger las mejores posiciones para las estanteras, sillas para
probar el calzado, espejos, etc.

43

2.3.6.5. ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN

Las ventas en general se llevaran a cabo en el almacn, por lo cual no se requiere
de vendedores externos; hay negociaciones que si requieren la visita de parte de
los propietarios, pa ra el caso de cerrar negocios con mayoristas, etc.; pero el
contacto lo harn directamente los dueos.

El local estar atendido por 4 empleados, 2 de ellos vendedores, a los cuales se
les garantizara un bsico Quincenal de $220.000, auxilio de transporte de
$65.000, y comisiones del 3% sobre el total de ventas del da, en general un
vendedor podra obtener perfectamente ingresos entre $800.000 y $1.500.000,
todo depende de su efectividad en ventas. Tambin se les pagaran todas sus
prestaciones sociales y aportes parafiscales.
Tabla 9. Ejemplo de comisiones de los vendedores

FECHA Cant
VR.
UNITARIO
VENTAS % $
01-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
02-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
03-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
04-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
05-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
06-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
07-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
08-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
09-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
10-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
11-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
12-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
13-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
14-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
15-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
Total Comisiones 75 5.250.000 3,00% 157.500
Mas. Bsico Quincenal 220.000
Mas. Auxilio de Trans 32.500
TOTAL QUINCENAL 410.000
TOTAL MENSUAL 820.000
Comisin UNIDADES VENDIDAS POR DA
44

Tenemos la liquidacin de comisiones de un vendedor que durante 15 das en
Octubre, hizo 5 ventas en cada da de zapatos de $70.000; es una cifra bastante
baja de ventas si se tiene en cuenta que el horario es continuo, se est en un
sector muy comercial, los precios y las posibilidades de brindar descuentos hasta
del 20% los apoya; el ejemplo se hizo con 6 ventas por da, una cifra algo
pesimista, para hacer el reconocimiento que tan solo con vender 5 unidades de
$70.000 en cada da, se puede obtener un salario de $820.000, y no se estn
teniendo en cuenta estacionalidades de das como Viernes y Sbados,
temporadas decembrinas, de pago de primas, donde las ventas se incrementan y
un vendedor podra llegar a vender entre 12 y 16 unidades por da, son das de
mucho auge en el centro de Medelln.

Queremos que nuestros vendedores sean eficientes y se sientan bien
remunerados por su trabajo.

45

2.3.6.6. ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE

El calzado que vendemos estar garantizado por tres meses contra defectos
derivados de la elaboracin del calzado, siempre y cuando se les proporcione el
uso adecuado, nuestros zapatos no son de uso industrial o pesado.

Para dar estas garantas, el cliente nos trae el calzado que se deterior
(Descocido, despegado, etc.) dentro del tiempo de garanta, nos lo deja en el
almacn, y nosotros lo enviamos a una zapatera del sector, que nos prestar el
servicio de Outsourcing en reparacin de calzado; o si el cliente lo prefiere, le
damos un vale para que vaya a la zapatera directamente.

El seguimiento a los clientes que compren con continuidad, ser llevado a cabo
por el empleado denominado cajero administrador del negocio, el cual es
encargado bsicamente de la administracin y operacin del almacn.

2.3.6.7. PLAN DE VENTAS

2.3.6.7.1. PLAN DE VENTAS MENSUAL

Para elaborar el plan de ventas mensual tomamos como base para proyectar, el
mes de Enero del 2011, para el cual elaboramos una proyeccin de ventas
esperadas por da dependiendo de si es lunes, martes, mircoles, jueves, viernes,
sbado y Domingo. Dicha proyeccin de cantidades vendidas se repite como base
en todos los meses, aumentando solo en aquellos meses que tienen
estacionalidades. Se fijo un precio de $55.000 que se encuentra entre los precios
mnimos que manejamos para no hacer que el resultado financiero sea demasiado
alto, preferimos esperar resultados ms reales y actuar con prevencin.
46

Durante la semana el comportamiento en ventas de acuerdo a nuestra experiencia
es el siguiente:

Los das lunes, martes, mircoles y jueves las ventas son muy escasas,
esperamos 8 ventas, son das en los que la gente habitualmente labora y estudia,
y dedica poco tiempo a realizar compras.

Los viernes las cantidades vendidas se incrementan de 8 a 12 unidades,
especialmente a partir de las 2:00 PM y hasta las 8:00 PM, el comercio se
aumenta en la zona del centro en ese horario.

Los Sbados son los das pico del almacn y de casi todos los negocios en el
centro de Medelln, a partir de las 8:00 AM y hasta las 8:00 PM el centro es muy
visitado por compradores que aprovechan este da en la semana para realizar sus
compras, se pueden vender hasta 15 unidades en un da, siendo algo pesimistas,
para no hacer el estudio muy sobrevaluado, preferimos trabajar con cifras que nos
permitan gerenciar desde la proyeccin de escases.

47

Tabla 10. Proyeccin de ventas por da, mes base 2011

En total como base igual que en enero, para cada mes se espera que se vendan
259 unidades, generando ventas totales por $14.245.000
FECHA Cant
VR. Unitario
Promedio
VENTAS
sbado, 01 de enero de 2011 15 55.000 825.000
domingo, 02 de enero de 2011 0 55.000 0
lunes, 03 de enero de 2011 8 55.000 440.000
martes, 04 de enero de 2011 8 55.000 440.000
mircoles, 05 de enero de 2011 8 55.000 440.000
jueves, 06 de enero de 2011 8 55.000 440.000
viernes, 07 de enero de 2011 12 55.000 660.000
sbado, 08 de enero de 2011 15 55.000 825.000
lunes, 10 de enero de 2011 8 55.000 440.000
sbado, 15 de enero de 2011 15 55.000 825.000
lunes, 17 de enero de 2011 8 55.000 440.000
sbado, 22 de enero de 2011 15 55.000 825.000
lunes, 24 de enero de 2011 8 55.000 440.000
sbado, 29 de enero de 2011 15 55.000 825.000
lunes, 31 de enero de 2011 8 55.000 440.000
TOTALES VENTAS DEL MES BASE 259 55.000 14.245.000
PROYECCIN DE UNIDADES VENDIDAS POR DA, MES BASE 2011
48

2.3.6.7.2. PLAN DE VENTAS ANUAL

En la Tabla 11, se observa el plan de ventas proyectadas para el ao 2011,
nuestro primer ao de operaciones; encontramos como la cantidad base de
unidades vendidas, es la misma en todos los meses (259); en aquellos meses que
tienen estacionalidades las cantidades vendidas se incrementan, esto se puede
observar en la columna denominada Aumento Estacional Unidades que son las
unidades que se incrementan en el mes a causa de la estacionalidad; el resultado
de las unidades base, mas las unidades incrementadas por la estacionalidad, son
las unidades realmente vendidas.

A las unidades totales vendidas se les multiplica por el precio promedio unitario del
ao 2011, que es $55.000 y de esa forma se obtienen las ventas en cada mes.
Tabla 11. Ventas Mensuales, proyectadas en el ao 2011

FECHA
Cant
Base
Aumento
Estacional
Unidades
Unidades
Totales
Vendidas
VR. Unitario
Promedio
VENTAS
ENERO 259 259 55.000 14.245.000
FEBRERO 259 259 55.000 14.245.000
MARZO 259 259 55.000 14.245.000
ABRIL 259 259 55.000 14.245.000
MAYO 259 259 55.000 14.245.000
JUNIO 259 60 319 55.000 17.545.000
JULIO 259 259 55.000 14.245.000
AGOSTO 259 259 55.000 14.245.000
SEPTIEMBRE 259 60 319 55.000 17.545.000
OCTUBRE 259 259 55.000 14.245.000
NOVIEMBRE 259 30 289 55.000 15.895.000
DICIEMBRE 259 80 339 55.000 18.645.000
TOTAL VENTAS AO 2011 3.338 55.000 183.590.000
49

El mes con ms ventas es Diciembre, poca alta para la venta de zapatos;
tambin hay otras estacionalidades importantes en junio con el pago de la prima;
en agosto con la temporada de feria de flores, y en noviembre ya bsicamente a
finales, poca de fin de ao.

Tabla 12, se observa la proyeccin de ventas para los aos 2011, 2012, 2013,
2014 y 2015.

Los aumentos en las ventas estn dados por dos factores:
El primero es el incremento en unidades vendidas que esperamos cada ao, que
es del 5%, cifra que a partir de la buena administracin del negocio, nos hemos
propuesto como crecimiento y meta.

El segundo factor es el incremento en los precios, ya que cada ao el precio se
ajusta de acuerdo a la inflacin proyectada, ms un spread de oportunidad; para el
caso de Almacn de Calzado el Superior, efectuaremos incrementos del 2% cifra
acorde con las metas de inflacin proyectadas por el Banco de la Republica de
Colombia en su papel de interventor de la poltica monetaria nacional.

Tabla 12. Ventas proyectadas a 5 aos; (Aos 2011-2012-2013-2014-2015)

FECHA Cant
VR. Unitario
Promedio
VENTAS
TOTALES
Variacin
cantidades
Variacin en
el precio
Variacin
en Ventas
AO 2011 3.338 55.000 183.590.000
AO 2012 3.505 56.100 196.624.890 5% 2% 7%
AO 2013 3.680 57.222 210.585.257 5% 2% 7%
AO 2014 3.864 58.366 225.536.810 5% 2% 7%
AO 2015 4.057 59.534 241.549.924 5% 2% 7%
TOTAL VENTAS A 5 AOS 18.445 1.057.886.882
VENTAS PROYECTADAS A 5 AOS (AOS 2011-2012-2013-2014-2015)
50

Al final de los cinco aos, el proyecto presupuesta ingresos brutos por valor de
$1.057.886.882, y 18.445 unidades vendidas.

Esperamos resultados de ingresos muy similares a los presentados en nuestras
proyecciones, y en general obtener buenas utilidades en el cierre contable, pues el
calzado se presta para obtener un buen margen de ganancia
51

3. ANLISIS OPERATIVO
3.1. INSTALACIONES DE LA EMPRESA

Se proyecta instalar EL SUPERIOR en la zona centro de la ciudad de Medelln,
bsicamente en el sector cercano al edificio Coltejer, un lugar reconocido donde
existen almacenes distribuidores de buenas marcas; aunque es un sector donde la
competencia en calzado es abundante, confiamos en nuestras estrategias de
servicio, garanta y calidad que nos permitirn ganarnos el prestigio en el sector,
como uno de los mejores comercializadores de calzado.

Figura 15. Sitio proyectado para las instalaciones de la empresa

En la Figura 15, se encuentra referenciado el sector en el cual estara la ubicacin
de la empresa; marcamos un cuadro rojo, ya que se debe iniciar la bsqueda de
local en ese sector; aunque a la fecha del 26 de Septiembre del 2010, notamos
que existe una buena oferta de locales disponibles, la mayora de ellos en
52

arrendamiento a travs de agencias e inmobiliarias; con estas contactaremos una
vez elijamos un buen local dentro de este sector.

En la Figura 16, se puede apreciar una toma virtual area de la zona en donde se
pretende ubicar la empresa; en la imagen se pueden observar calles circunvecinas
al reconocido edificio Coltejer

Figura 16. Vista area del sector de la empresa
3.1.1. FACILIDAD DE ACCESO DE CLIENTES Y PROVEEDORES

La zona est rodeada de avenidas muy como la Oriental, La Playa; con calles
amplias; esto beneficia los procedimientos logsticos de los proveedores que nos
traern el calzado. Otra ventaja es que la zona tiene permisos de descargue a
partir de las 3:00 PM, a diferencia de otras reas del centro donde solo se permite
el descargue nocturno a partir de las 7:00 PM, debido a que son calles que se
congestionan demasiado.

53

Para la facilidad en el transporte de los clientes, el rea es cercana a la zona de
distribucin de buses urbanos del parque San Antonio, donde salen buses hacia
diversos barrios de la ciudad, hacia el norte, sur, este y oeste, la facilidad de
movilizarse tambin se incrementa por la cercana a las estaciones del metro de
parque Berrio y San Antonio, la principal estacin de transferencia y afluencia de
pasajeros.

3.1.2. SERVICIOS PBLICOS

La zona de ubicacin de EL SUPERIOR es una de las mejores en suministro,
abastecimiento y prestacin de servicios pblicos, por parte de las empresas
publicas y sus filiales UNE y empresas varias de Medelln.

En este sector pocas veces, se puede presentar alguna suspensin del suministro
elctrico, y de presentarse no tarda ms de 5 horas; ya que es un sector
ampliamente comercial y empresarial, cualquier falla en el servicio de energa en
esta zona puede ocasionar grandes prdidas econmicas en el consumo, adems
que de la iluminacin nocturna, depende la seguridad en el centro; por sus
caractersticas de alta afluencia de transentes y compradores, se ha convertido
en una zona insegura de noche. Por lo cual con la electricidad esperamos un buen
servicio.

En cuanto a la sanidad, el sector tambin presenta varias formas para la
recoleccin de basuras y residuos; los camiones de empresas varias recogen las
basuras tres veces a la semana; existe adems un buen drenaje de aguas lluvias.

54

Los servicios de telefona e internet, a pesar que la zona no est entre las ms
altas a nivel de estrato socioeconmico, si son algo costosos, debido a que los
servicios en ese sector de forma predeterminada se consideran comerciales, a
menos que el propietario demuestre que usa el inmueble para su residencia
permanente; pero la cobertura en internet y en telfono son ptimas.

3.2. DISTRIBUCIN INTERNA DE LA EMPRESA
3.2.1. ESPACIOS Y DIVISIONES

Nuestra empresa requiere de un local adecuado para manejar las lneas de
calzado tanto masculina como femenina. Al interior del almacn estarn ubicadas
las estanteras, zonas para prueba de calzado, lugares exclusivos para los
empleados, una bodega para inventarios, un espacio para la caja y rea
administrativa.

Figura 17. Diseo interior de las instalaciones.
55

Entre las caractersticas que deseamos para el almacn, es estar ubicado en una
esquina, ya que optamos por tener dos entradas; esto nos permitir tener mayor
acceso de clientes. Sujetos a las paredes estarn las estanteras en donde se
exhibirn los zapatos, en la Figura 17, se observan sitios especficos para uso de
los clientes como una zona en donde probarse los zapatos, y otra donde cancelan
sus compras. De igual forma se observan reas internas como la bodega, en
donde se mantendr el stock de zapatos. Los espacios que diseamos estn
pensados para permitir la atencin constante de los empleados de la empresa, en
materia de vigilancia y cuidado del local, cada colaborador estar atento en las
entradas, a recibir los clientes y asesorarlos; en el centro del almacn estar la
caja desde donde se supervisaran las actividades de los clientes y los empleados.

Como primera alternativa buscamos un sitio espacioso, sin muros y columnas en
el centro, ya que esto dificulta la movilidad de los clientes. Las divisiones para la
bodega, las construiremos con material drywall: este es un sistema constructivo
liviano para instalar completamente en seco y de forma rpida, muros divisorios,
fachadas, cielo rasos, recubrimientos, etc., es muy utilizado en el sector comercial
y empresarial para hacer divisiones en las oficinas.

Como el local ser arrendado, no es conveniente realizar grandes inversiones en
materiales de construccin y modificaciones estructurales que sean costosas, ya
que al final el inmueble pertenece de todas formas al arrendador; por lo cual
recurrimos al drywall un material econmico y de fcil instalacin; y en caso de
que llegase a presentarse algn cambio para otro inmueble, se puede desmontar
el material drywall y llevrselo e instalarlo en el nuevo sitio.
El precio del Drywall depende del tipo de material del que este compuestos y la
cantidad por metro cuadrado que se instale.
56

El drywall viene en lminas que pueden ser USG de Yeso Sheetrock y lminas de
cemento Durock, ambas muy usadas, aunque es ms comn en nuestro medio la
lmina de Yeso.

El material lo compraremos en Home Center en su almacn Constructor, el cual
tiene las siguientes fases para ejecutar la adecuacin con drywall en el inmueble.
El Home Center el producto es garantizado por un ao.

Figura 18. Fases de la asesora tcnica de instalacin de drywall en Home Center
Por otro lado tenemos a los instaladores y contratistas independientes, los cuales
son una buena opcin para reducir costos de mano de obra, pero que algunos no
57

garantizan la calidad del material; en este caso, compraramos el material el el
almacn Constructor de Home Center y lo instalara un contratista especialista en
este tipo de adecuaciones con drywall

A continuacin tenemos una muestra tomada de la pagina de Anuncios
Clasificados.com; un sitio en internet donde muchos independientes y empresas
ofrecen sus servicios.

Esta es una empresa llamada Inmobiliario y Construccin, conformada por tres
tcnicos los cuales realizan instalaciones de drywall, es una buena alternativa ya
que el costo de instalacin por metro cuadrado es de $28.000, mientras que en
Home Center el metro cuadrado instalado tiene un costo de $69.999 (Precio
08/10/2010).

Figura 19. Instalacin de drywall con mano de obra independiente

De esa forma la mejor opcin es comprar el material en Home center e instalarlo
usando mano de obra independiente, antes de ejecutar la compra, el maestro de
obra, nos sugiere la cantidad que se necesita comprar.
58

Para realizar la obra correctamente exigiremos a nuestro contratista la inscripcin
y presentacin del RUT, como requisito para poder hacerle los pagos de la obra.
El almacn cumplir todas las normas relacionadas con la seguridad industrial,
como sealizaciones e instalacin de elementos de seguridad como extintores,
luces estroboscpicas y botiqun.

3.3. MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos de la empresa muestra como eje central de los procesos
estratgicos, misionales y de soporte, al cliente; es decir que en todas las fases de
trabajo lo principal ser el inters por el cliente, l sostiene la empresa a travs de
sus compras.

Figura 20. Mapa de procesos
En los procesos de direccin, como socios LINA MARIA RESTREPO ARANGO y
ALEXANDER PULGARIN ECHEVERRI, orientaremos la empresa al cumplimiento
CLIENTE
PROCESOS DE DIRECCIN
CLIENTE
Escuchar las necesidades y gustos del cliente
Asesorarlo sobre los diseos que mas se ajustan a su perfil
Cerrar la Venta con el cliente

CLIENTE
Contabilidad, Facturacin y Cartera
Servicio Post venta y Garantias

59

de una visin y objetivos mensuales de ventas; basados en los presupuestos y
proyecciones que se realizaron en el captulo 2 del plan de ventas.

Los procesos misionales se resumen en tres fases; la primera es escuchar la
necesidad del cliente, que tipo de calzado le interesa comprar, determinar su
estilo, si es clsico o informal y el rango de precios ofrecidos por nuestra empresa.

En la segunda fase el asesor le hace recomendaciones acerca de diseos que
podran servirle, incentivando siempre que se produzca la compra.

La tercera fase consiste en el cierre de ventas, entre el almacn y el cliente.

En nuestro proceso de soporte, tendremos la contabilidad que se alimentar de
manera automtica al ingresar el valor de las facturas como un ingreso. Para llevar
a cabo este proceso, es necesario contar con la asesora externa de un
profesional quien nos ayudar con la presentacin de la declaracin de impuestos
y adicionalmente ser quien lleve de manera integral los estados financieros.

60

3.4. SISTEMA PRODUCTIVO

La empresa manejara un sistema de compra por Lote en forma continua.
Especialmente con los proveedores que se encuentran en Panam; a los cuales
les compraremos mercanca, para minimizar los costos de transportes a travs del
operador logstico que contrataremos que ser DHL

61

Figura 21. Diagrama de procesos

El proceso de importacin de lotes de zapatos, lo realizaremos directamente de
los proveedores en Panam, ubicados en la Zona Libre de Coln, el puerto
comercial ms importante de centro Amrica; estos proveedores son tiendas
oficialmente autorizadas por las grandes marcas para la distribucin del calzado
en Latinoamrica.

62

La Zona Libre de Coln est ubicada en la costa atlntica de Panam en la
provincia de Coln, dentro de las calles de la ciudad de Coln, capital de la
provincia del mismo nombre.
1

Figura 22. Zona Libre de Colon en Panam

Fue creada por el Decreto Ley No. 18 de 17 de junio de 1948 como institucin
autnoma del Estado panameo, como un rea para explotar las ventajas
competitivas del pas como centro de trnsito del comercio mundial. En ella
operan ms de 2.000 compaas.

Las principales importaciones provienen de Hong Kong, Japn y los Estados
Unidos con destino a pases en Suramrica, Centroamrica y el Caribe.
La Zona Libre es tambin conocida como El escaparate Comercial debido a la
gran cantidad de productos que se puede encontrar desde Aparatos elctricos,
farmacuticos, Licores, Cigarrillos hasta juguetes y joyas, en fin una gran variedad
de artculos. Anualmente esta zona es visitada por alrededor de 250.000 turistas.

1
Zona Libre en Linea. [Articulo en lnea}. Disponible en:
http://www.zonalibreenlinea.com/freezone.php?id=1
63

Cuenta adems, con servicios de importacin, almacenaje, ensamblaje, embalaje
y exportacin de productos.

Debido a que hemos realizado pequeas importaciones de calzado, con DHL, esta
empresa maneja tarifas cmodas para trmites de importacin, aduaneros y de
nacionalizacin.

Figura 23. DHL, operador logstico de transportes

Los proveedores nos enviaran la mercanca a travs de DHL, los costos de
transporte y seguros corren por cuenta de Almacn de Calzado el Superior.

64

3.5. MUEBLES, EQUIPOS, ENSERES Y MAQUINARIA

Para la compra de muebles y equipos que se necesitan para el montaje de la
empresa, utilizaremos diferentes proveedores especializados en suministro de
muebles y accesorios para oficina.

3.5.1. EQUIPO DE COMPUTACIN Y COMUNICACIN

Requerimos dos computadores, uno de ellos con sistema POS de caja para
guardar billetes y monedas; el computador debe tener instalado un paquete
contable como Mnica, Comodn o activo en el modulo facturacin, desde la
estacin se le dar entrada a la contabilidad a travs de comprobantes.

SISTEMA POS

Figura 24. Sistema POS requerido para la empresa
Caractersticas.
1 Prog. contabilidad monica version 8.5 esp cd.
1 Cajon monedero paralelo utp satpcs negro.
1 Lector codigo barras mk9520 usb metr. negro.
1 Impresora de pos punto epson tm-u220d usb negra.
1 Procesador intel dualcore e5400 2.7ghz/2mb/800m.
1 Tarjeta madre intel dg41cn 1333mhz-2pci s775.
1 Disco duro 500gb sata 3 5400rpm/8.9ms/16m samsung.
1 Memoria ram ddr2 2gb pc6400 800mhz kingston.
1 Lector de memoria flash sd/ms/mmc/sm... 3.5 negro.
1 Chasis atx 4*5.25-2*3.5 500va socket 775 negro.
1 Monitor lcd 18.5p aoc f19s widescreen 1366x768.
1 Teclado ps2/usb argom/sat lk1300 espaol negro.
1 Mouse optico ps2/usb argom/sat netscroll negro.
65

El sistema POS y el computador que necesitamos comprar en la tienda PC
Madrigal tiene un costo de $2.900.000 (08/10/2010), la cual brinda soporte con el
paquete contable y garanta de un ao.

3.5.2. ESTANTERA, MUEBLES Y OTROS

Para el almacn buscamos una estantera que permita ajustarse a las paredes de
forma fuerte y resistente, pero que a su vez tenga un buen diseo, que sea
transparente en plstico durable.

Figura 25. Estantera para exhibicin de los zapatos

Para la instalacin y compra de las estanteras, nos asesoraremos con empresas
expertas en diseo de interiores. Atravesando el local, estarn situados dos
banquillos largos, dependiendo de las dimensiones del local, en los cuales los
clientes se probaran el calzado.

ESTANTERA DE CRISTAL Y ALUMINIO PARA
PARED

ESTANTERA DE BARRAS DE ALUMINIO CON
CRISTAL .

CRISTAL DE MEDIDA 30 X 55 Y 30 X 110

4 BARRAS Y 8 CRISTALES ( 4 CADA MEDIDA )
66

Figura 26. Otros activos. Sillas, Telfono y Fax
Para el buen funcionamiento de la empresa, necesitamos diferentes medios de
comunicacin como telfono y fax, para enviar y recibir cotizaciones.

3.5.3. RESUMEN DE ACTIVOS REQUERIDOS

La Tabla 13, muestra el resumen de los activos requeridos, y sus precios a la
fecha del 07/10/2010.

Tabla 13. Resumen de activos requeridos

RESUMEN DE ACTIVOS REQUERIDOS
CANT VR. UNITARIO SUB TOTAL TOTAL
MUEBLES Y ENSERES 1.510.000
SILLA ERGONMICA PARA PC 3 65.000 195.000
SILLAS RIMAX 5 25.000 125.000
ESTANTERIA 7 170.000 1.190.000
EQUIPO DE COMPUTACIN Y COMUNICACIN 4.970.000
COMPUTADOR DE ESCRITORIO 1 1.400.000 1.400.000
SISTEMA POS DE PUNTOS DE VENTA (COMPUTADOR) 1 2.900.000 2.900.000
MULTIFUNCIONAL 1 240.000 240.000
TELFONO ALAMBRADO 1 210.000 210.000
EQUIPO PARA FAX 1 220.000 220.000
OTROS ACTIVOS 200.000
TOTAL ACTIVOS REQUERIDOS 6.680.000
67

La mayor inversin se realiza a nivel del sistema POS, el cual est compuesto por
un computador, un gabinete guarda billetes, un lector de cdigos de barra
(opcional) y el paquete contable Mnica 2009.

El otro computador es para uso administrativo, ya que el del sistema POS estar
destinado solamente a las actividades de pagos de los clientes.

Tambin se requieren otros activos menores como Lengetas para probar calzado,
papeleras, candados, etc.; estos estn agrupados en la categora de otros activos
y no estarn sujetos a depreciacin.

3.6. POLTICA DE CALIDAD

Almacn de Calzado el Superior, vende productos garantizados por 3 meses
contra defectos relacionados con fallas en los materiales de elaboracin, como
uniones mal cosidas, suelas despegadas y similares.

Para evitar que al cliente lleguen unidades defectuosas, escogemos proveedores
de buena calidad, empresas de confianza que nos venden sus productos,
condicionaremos el pago a los proveedores solo por las unidades que vengan en
perfecto estado, las unidades defectuosas las devolveremos al proveedor.

La labor de inspeccionar los lotes de zapatos estar a cargo del mismo personal
del almacn.

Con todo esto la empresa puede acceder a una certificacin de calidad, porque
cumple con todas las normas de ley para este tipo de establecimiento.
68

4. ANLISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL

4.1. ANLISIS ESTRATGICO

La empresa tendr bien definido su direccionamiento estratgico, la intencin es
lograr que nuestros empleados, clientes y proveedores se identifiquen con
nuestras prcticas y modelo de trabajo, pues la empresa busca orientar sus
esfuerzos a satisfacer tanto al cliente externo como al interno.

4.1.1. VISIN

Ser una empresa comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades
de calzado de nuestros clientes, con soluciones integrales e innovadoras, ser
considerada y reconocida como el mejor oferente del centro de Medelln, con un
amplio surtido de las mejores marcas en precio y calidad.

4.1.2. MISIN

Proveemos una amplia gama de productos, con innovacin, eficiencia y
amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores y accionistas.
Suministramos al cliente un producto que le brindara satisfaccin, comodidad,
elegancia y distincin.

69

4.1.3. OBJETIVO CORPORATIVO

Crecer y expandir nuestro negocio, tanto a nivel cobertura de mercado, como en el
reconocimiento del nombre por parte de los clientes y la preferencia de los mismos
al momento de comprar calzado de buena marca, calidad y diseo.

Nuestro objetivo va de la mano con la innovacin, las tendencias y la adaptabilidad
a las exigencias del mercado.

4.1.4. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Nuestras estrategias estn dirigidas a posicionar el nombre de la empresa en el
sector centro de la ciudad de Medelln, una zona donde el consumo de bienes y
servicios es bastante alto, los clientes son exigentes, debido a la oferta que existe.

Algunas estrategias que nos permitirn cumplir nuestro objetivo corporativo de
crecer y hacer que el negocio sea rentable, son las siguientes:

Establecer contacto y relaciones comerciales solo con proveedores de
calzado original y de buena calidad;. Por esa razn, precisamente nuestros
proveedores de marcas internacionales sern entre otros Nike, Puma,
Adidas, etc; los cuales se encuentran ubicados en Panam y son tiendas
oficiales de distribucin de calzado para Latinoamrica, de las grandes
empresas fabricantes.

70

Evaluar los diseos que presenten los proveedores, para venderlos en el
almacn, haciendo una minuciosa escogencia, para que siempre se
garantice la demanda del producto y estos no se queden en Stock.

Para lograr que el negocio sea rentable, es preciso vender de acuerdo a los
mrgenes de utilidad que la empresa desea obtener; al comprar el calzado
en las tiendas oficiales, conseguiremos precios ms econmicos que
muchos de los almacenes del sector del centro que no tienen contacto
directo con estas tiendas; buscaremos lograr que el margen de ganancia
del 50% se cumpla, y segn la poltica de descuentos que mostramos de
forma detallada en el captulo 3, se podra bajar hasta un 20%, de todas
formas la idea es permitirle la posibilidad de compra, ya que se estara
ganando un cliente ms para nuestra empresa.

Contrataremos para laborar en nuestras instalaciones, personal calificado
sobre todo en el rea de ventas; vincularemos personas con habilidades
comerciales, experiencia en mercadeo, con formacin formal o informal en
reas comerciales; y les garantizaremos salarios justos de acuerdo a sus
labores, ya que como lo expresamos en nuestro anlisis estratgico,
buscamos cumplir las demandas tanto de clientes, empleados y
proveedores.

El espacio y la ubicacin es clave; ALMACN DE CALZADO EL
SUPERIOR, tendr un estilo contemporneo, llamativo y a la vez elegante
donde comprar sea una actividad agradable para el cliente. Le brindaremos
buena atencin a los visitantes buscando que en todo momento se sientan
cmodos. La distribucin de las lneas de calzado, ser ubicada para que el
cliente pueda determinar el tipo de producto que desea adquirir.
71

4.1.5. VALORES

ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR, es una empresa que acta con
eficiencia y compromiso con los clientes y la sociedad; por los cual en el ambiente
laboral de la empresa se propician y aplican los siguientes valores.
- Respeto.
- Actitud de servicio.
- Trabajo en equipo.
- Honestidad.
- Responsabilidad.
Con la prctica de estos cinco valores, pensamos que se puede incentivar en
nuestros empleados y clientes un buen clima laboral, el personal de la empresa
debe identificarse claramente con ellos. Los valores formarn parte del reglamento
interno de trabajo y estarn publicados en algn lugar visible dentro de las
instalaciones.

Figura 27. Valores que se practican en almacn de calzado el superior
Respeto
Actitud de
servicio
Responsabilidad Honestidad
Trabajo en
equipo
72

4.1.6. MATRIZ DOFA

En la matriz DOFA identificamos las principales fortalezas y debilidades que la
empresa puede tener, adems de las amenazas y oportunidades que se
presentan, las cuales por supuesto provienen del entorno comercial.

Tabla 14. Matriz Dofa
FORTALEZAS DEBILIDADES
Ya tenemos datos de ubicaciones de
proveedores y contactos que nos
pueden vender el calzado de marca a
precios muy favorables, teniendo en
cuenta que pensamos competir
directamente con el precio.
Al ser una empresa nueva, es posible
que los proveedores mientras entran en
confianza con nosotros, no nos
concedan ventas crditos a largo plazo,
como deseamos por lo menos 30 das.
La empresa estar ubicada en una
esquina, que es el sitio ideal para poder
tener mayor acceso a los clientes.
Por experiencia se sabe que los
negocios esquineros son muy
frecuentados, y si la administracin es
buena estos negocios prosperan. Una
esquina ofrece muy buenas
posibilidades.
El reconocimiento del nombre de la
empresa por parte de los clientes;
buscamos que siempre recuerden el
nombre de nuestro almacn y nos
prefieran como opcin inicial, este
efecto se producir logrando a medida
que fidelicemos nuestra clientela;
proceso que puede tomar entre 4 y 8
meses.
Ya uno de los fundadores de la
empresa ha realizado negociaciones de
pequeos lotes de zapatos, trados de
Panam, por lo cual conocemos los
tramites de tipo aduanero a realizar.
Vamos a sostener precios para
nuestros clientes, ya que en el sector
del centro, la oferta de almacenes es
abundante, por lo cual estaremos
comparando precios con otros
73

almacenes.
El calzado que compraremos tendr
como intermediario directo, a las
tiendas oficiales para Latinoamrica de
las marcas Nike, Adidas, Puma, entre
otras, las cuales se encuentran
ubicadas en Panam.

Desde ya contamos con personal
interesado en ser nuestros empleados,
algunos familiares, de los cuales
sabemos que tienen buena experiencia
en ventas y referencias laborales.

Tenemos suficientes conocimientos de
tipo administrativo, contable y
financiero, para administrar esta clase
de empresas, conocimiento que hemos
adquirido a lo largo de nuestro estudio
en la Institucin Universitaria CEIPA.

Seremos en el centro, posiblemente la
primera empresa que empiece a
implementar obsequios por compra de
calzado para los clientes, como son
obsequiarles el protector para el
calzado; de igual forma tendremos un
excelente servicio post venta y de
seguimiento al cliente.

Recurriendo a algunas desinversiones
74

personales de los socios, podemos
reunir el capital necesario para montar
el negocio, son necesidad de recurrir a
crditos, los cual nos dara una mejor
estructura financiera al no tener que
pagar intereses sobre prstamos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
La afluencia de pblico del sector,
ofrece grandes oportunidades para
vender; en el centro casi todos los
transentes tienen efectivo para gastar,
por lo cual la oferta monetaria no ser
un inconveniente si la asesora es
buena.
La competencia en el centro es muy
dinmica, siempre existirn empresas
que copien nuestro modelo de trabajo,
rebajando sus precios, es posible
alguna competencia desleal, etc.; sin
embargo trataremos de cuidar la
imagen de la empresa frente al cliente.
Panam es el pas de la regin que
tiene las tarifas de importacin ms
bajas, actualmente aranceles del 7.5%,
y al ser productos manufacturados los
que se van a importar estos ingresar no
tienen recargo extra, diferente a otros
productos de tipo industrial o
electrnico por ejemplo.
Los almacenes de cadena como el
xito, Agaval, Flamingo, etc.; pueden
ser amenaza ya que por lo general
quieren aprovechar fuertemente las
temporadas de ventas altas, con
promociones, ofertas y descuentos que
causan gran impacto; se disearan
estrategias comerciales para
contrarrestar estas campaas de los
grandes almacenes.
El servicio de garantas se puede
prestar fcilmente a travs de
intermediarios y zapateras del sector,
ya que hay muchas, por lo cual
El centro de la ciudad en opinin de
algunas personas, est asociado a
inseguridad, debido a que es una zona
que ha sido blanco vulnerable de
75

podemos hacer contratos de
Outsourcing con ellas, adems que los
precios de reparacin de calzado que
se manejan en este sector son muy
favorables en comparacin con otras
zonas de la ciudad.
ataques terroristas, etc.; que pueden
afectar la infraestructura de la empresa,
tambin se presenta inseguridad por
parte de delincuentes que proliferan en
este sector.
Aprovecharemos negocios
circunvecinos que pueden aumentar la
intencin de venta de calzado, como
sera la comercializacin de medias; lo
cual sera un buen atractivo para
completar el paquete zapatos + medias;
o se podra evaluar la posibilidad de un
convenio con los vendedores de este
producto, si nos compran el calzado
obsequiamos un par de medias,
evaluaremos si es un buena estrategia.

4.1.6.1. MATRIZ DOFA. CRUCE DE VARIABLES
Con base en las fortalezas internamente detectadas en la empresa y con las
oportunidades detectadas en el entorno, procedemos a hacer el cruce de
variables, buscando soluciones factibles y posibles para las debilidades y
amenazas.

76

Tabla 15. Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Se tienen datos de
contacto de los proveedores.
D1. La empresa es nueva y
hay que ganar la confianza
de los proveedores.
F2. Ubicacin en una esquina. D2. Reconocimiento del
nombre comercial de la
empresa.
F3. Fundadores
experimentados.
D3. Siempre hay que fijar
precios con base en la
competencia.
F4. Compra de calzado en
tiendas de proveedores
oficiales.

F5. Se tiene disponible el
personal de forma inmediata

F6. Los socios tienen
conocimientos contables y
administrativos.

F7. Primera empresa en el
centro en entregar obsequios
para la proteccin del calzado.

F8. Se dispone del capital
necesario para montar la
empresa.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO
(DE CRECIMIENTO)
ESTRATEGIAS DO
(DE SUPERVIVENCIA)
O1. Alta afluencia de pblico en el
centro.
F1+F2+F3+F7 X O2+O4
Hacer una empresa muy
competitiva e innovadora.
D2 X O1+O2+O4
Crear en el cliente el
reconocimiento del almacn.
O2. En Panam las tarifas de
importacin son las ms bajas de
F5+F6 X O3
Crear una empresa con una
D3 X O2+O4
Mantener precios
77

la regin. estructura financiera muy
solida.
competitivos y atractivos
para el cliente.
O3. En el sector hay muchas
zapateras que podemos
contratar para prestar el servicio
de garantas en el calzado.

O4. En los alrededores hay
vendedores de accesorios que se
usan con el calzado, como las
medias.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA
(DE SUPERVIVENCIA)
ESTRATEGIAS DA
(DE FUGA)
A1. Competencia en el centro,
hay muchos oferentes.
F2+F7 X A1+A2
Ser un fuerte competidor,
D1+D2+D3 X A1+A2+A3
Renunciar al proyecto.
A2. Promociones de temporadas
especiales en los almacenes de
cadena.
F1+F4+F7 X A2
Competir con las promociones
de los almacenes de cadena.
D3 X A1+A2
Competir fuertemente con el
servicio postventa y
obsequio.
A3. Para algunos, la opinin del
centro de la ciudad es que es una
zona algo insegura para comprar.

El cruce de variables de la matriz DOFA, muestra que las debilidades y amenazas
que la empresa presenta, pueden ser neutralizadas por las fortalezas y
oportunidades que el proyecto tiene. Existen ventajas de carcter competitivo,
como los son el servicio postventa y los obsequios en las compras, son
caractersticas innovadoras que harn que los clientes sientan preferencia por el
ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR.

Hay una amenaza que no pudo ser neutralizada con ninguna fortaleza o
oportunidad, y es la parte de la inseguridad en el sector del centro, ya que esto no
puede ser corregido directamente por la empresa y sabemos por experiencia que
78

en el centro se presentan muchas situaciones como robos y asaltos, que hacen
que el cliente desista de comprar en esa zona; aunque aun as la afluencia de
pblico y el movimiento comercial del sector es alto.

4.2. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y DE ORGANIZACIN

4.2.1. LNEAS DE AUTORIDAD Y ESTILOS DE DIRECCIN

Nuestro modelo directivo se orienta al liderazgo a guiar a nuestro personal a
cumplir los objetivos de la empresa y de igual forma buscar su crecimiento.
Algunos cargos tienen ms responsabilidad que otros, buscamos personas que
sean reconocidas por su vocacin de servicio y alto desempeo en la empresa.

El siguiente es el organigrama de cargos de la empresa.

Figura 28. Estructura de cargos de la empresa

NIVEL
OPERATIVO
NIVEL
DIRECTIVO
ADMINISTRADOR
COMERCIALES
79

Tenemos bsicamente tres niveles de cargos bien definidos que son el nivel
directivo liderado por el administrador; nivel Operativo representado por los
vendedores. Esta es una estructura que delimita claramente la jerarqua
empresarial.

4.2.2. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
Toda empresa lo tiene para ser divulgado entre sus empleados. ALMACN DE
CALZADO EL SUPERIOR, tiene su reglamento de trabajo aprobado por los socios
y el administrador. Son prescripciones bsicas de obligatorio cumplimiento por
parte de los empleados, que les sirven como gua de trabajo en las instalaciones,
en el proyecto se tratan algunos de ellos:
Horarios de entrada, salida, almuerzo, das no laborales, etc.
Comportamiento con los clientes.
Actitud con los compaeros y con los superiores.
Uso adecuado de los activos de la empresa.
Cuidado de las instalaciones.
Confidencialidad, lealtad y sentido de pertenencia de los empleados.

4.2.3. ADMINISTRACIN DE LAS INSTALACIONES
La empresa cumplir con todas las normas y medidas necesarias para garantizar
un clima laboral ptimo, con elementos de seguridad industrial. Adems
recibiremos asesora especial de las ARP.

Figura 29. Elementos de seguridad industrial de la empresa
80

4.3. ESTRUCTURA DE PERSONAL Y ENTIDADES DE
SOPORTE
4.3.1. SOCIOS FUNDADORES

Son dos, los socios fundadores de la empresa, estudiantes de Administracin de
Empresas en la modalidad 100% virtual de la Institucin Universitaria CEIPA.

Tabla 16. Socios fundadores

LINA MARIA RESTREPO ARANGO ALEXANDER PULGARIN ECHEVERRI

Tiene una amplia experiencia en el
sector financiero, en el cual labora
desde hace ms de cinco aos;
actualmente se desempea en el rea
de Direccin de recuperacin de
activos de la entidad financiera
BANCOLOMBIA SA.

Se ha desempeado con gran xito en el
sector financiero con varios aos de
experiencia en asesora Comercial en
BANCOLOMBIA SA.

81

PARTICIPACIN EN EL CAPITAL SOCIAL
La participacin de los socios ser del 50% cada uno, para montar la empresa;
ms adelante en el estudio financiero se especifica el detalle de los aportes
sociales.

PARTICIPACIN EN LA TOMA DE DECISIONES Y RESPONSABILIDADES
Los aportes de capital del 50% otorgan bsicamente los mismos derechos para
ambos ya que no hay socio mayoritario. Ellos tienen la misma participacin en la
toma de decisiones, para las decisiones de disolucin y liquidacin de igual forma
cualquiera de los socios podr retirar su capital y ante el caso de declarar la
insolvencia financiera de la empresa, deben responder ante sus acreedores.

POLTICAS SALARIALES Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES
Los socios LINA MARIA RESTREPO ARANGO y ALEXANDER PULGARIN
ECHEVERRI no trabajaran directamente en la empresa, su aporte se limita
nicamente al capital y a la direccin como socios; las actividades del almacn
sern dirigidas por una persona que se contratara como Administrador.
Mensualmente los socios tienen derecho a acreencias salariales por valor de
$2.100.000 cada uno, y existirn dos cortes para el cierre de utilidades, uno en
Junio y el otro en Diciembre en los cuales los socios recibirn como beneficio,
dividendos por el valor del 2% de la UTILIDAD PARA DISTRIBUIR, despus de
reservas legales y estatutarias.

= UTILIDAD DESPUS DE IMPUESTOS
Menos. Reserva Legal 10%
Menos. Reserva Estatutaria 5.7%
= UTILIDAD PARA DISTRIBUIR

82

4.3.2. EMPLEADOS

El Almacn estar atendido por 3 empleados, distribuidos de la siguiente forma:
Tabla 17. Detalles de empleados
CARGO CANTIDAD SALARIO MES
Administrador - Vendedor 1 $1.100.000
Vendedores 2 SMLV Ms. Comisiones

COMISIONES
A los vendedores se les garantizara un bsico Quincenal de $2575.500, auxilio de
transporte de $65.000, y comisiones del 3% sobre el total de ventas del da, en
general un vendedor podra obtener perfectamente ingresos entre $800.000 y
$1.500.000, todo depende de su efectividad en ventas.

Tabla 18. Ejemplo de liquidacin de comisiones para un vendedor

FECHA Cant
VR.
UNITARIO
VENTAS % $
01-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
02-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
03-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
04-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
05-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
06-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
07-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
08-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
09-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
10-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
11-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
12-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
13-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
14-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
15-oct 5 70.000 350.000 3,00% 10.500
Total Comisiones 75 5.250.000 3,00% 157.500
Mas. Bsico Quincenal 257.500
Mas. Auxilio de Trans 32.500
TOTAL QUINCENAL 447.500
TOTAL MENSUAL 895.000
Comisin UNIDADES VENDIDAS POR DA
83

En el ejemplo de la Tabla 18, tenemos la liquidacin de comisiones de un
vendedor que durante 15 das en Octubre, hizo 5 ventas de zapatos en cada da
cada una por un valor de $70.000; es una cifra bastante baja de ventas si se tiene
en cuenta que el horario es continuo, estamos en un sector comercial, y los
precios y las posibilidades de brindar descuentos hasta del 20% los apoya; el
ejemplo se hizo con 6 ventas por da, una cifra algo pesimista, para hacer el
reconocimiento que tan solo con vender 5 unidades de $70.000 en cada da, se
puede obtener un salario de $820.000, sabiendo que no se tienen en cuenta
estacionalidades de das como Viernes y Sbados, temporadas decembrinas y
pago de primas, donde las ventas se incrementan y un vendedor podra llegar a
vender entre 12 y 16 unidades por da, Queremos que nuestros vendedores se
sientan bien remunerados por su trabajo.

POLTICAS CONTRACTUALES Y TIPO DE CONTRATO
Los empleados sern contratados a trmino indefinido; para los vendedores
existir un periodo de prueba de 2 meses al momento de vincularse con la
empresa.

Nuestros empleados tendrn sus salarios en forma oportuna, quincenalmente, se
le abonaran los respectivos aportes a cargo del empleador y las deducciones para
seguridad social.

Tabla 19. Esquema de la liquidacin del devengado de los empleados

En la Tabla 19, vemos como se liquida el devengado, es decir la parte que le
corresponde al trabajador, menos las deducciones legales que deben hacrsele.
SUELDO AUXILIO COMISION HORAS TOTAL SALUD PENSIN DEDUCC TOTAL NETO
BASICO TRANSP EXTRAS DEVENGA 4,00% 4,00% ESPECIAL DEDUCIDO PAGADO
DEVENGADO POR EL EMPLEADO
DEVENGADO DEDUCCIONES
84

Tabla 20. Liquidacin de apropiaciones a cargo del empleador

En la Tabla 20, se observa la forma de liquidacin de las apropiaciones que la
empresa debe pagar a favor del empleado; todas estas se cancelarn
puntualmente y su respectiva acumulacin como en el caso de primas, vacaciones
y cesantas.

PROCESO DE DESVINCULACIN
El proceso de desvinculacin de un empleado, inicia cuando este presenta su
carta de renuncia y es aceptada por la empresa; inmediatamente inicia el proceso
de liquidacin y pago de prestaciones sociales acumuladas del empleado,
incluyendo las cesantas que tiene derecho por terminar su actividad laboral en la
empresa. El empleado si tiene uniformes debe devolverlos.

4.3.3. SERVICIOS DE SOPORTE
Estas son algunos servicios de soporte que la empresa requiere como apoyo para
su actividad, todos contratados bajo la modalidad de Outsourcing.

Figura 30. Servicios de soporte
NETO TOTAL
SALUD PENSIN ARP PRIMA CESANTI I% CESA VACAC CAJA ICBF SENA APROPIADO GASTO
8,50% 12,00% 0,522% 8,33% 8,33% 12,00% 4,17% 4,00% 3,00% 2,00% 62,85% NOMIN
APROPIACIONES A CARGO DEL EMPLEADOR
SEGURIDAD SOCIAL PRESTACIONES SOCIALES PARAFISCALES
O
u
t
s
o
u
r
c
i
n
g

SERVICIO
DE
ZAPATERIA O
u
t
s
o
u
r
c
i
n
g

ASESORIA
CONTABLE
O
u
t
s
o
u
r
c
i
n
g

REPARACION
LOCATIVAS
85

4.3.4. POLTICA DE DESARROLLO HUMANO

PROCESO DE SELECCIN DE EMPLEADOS
Queremos contar en la empresa con un personal capacitado y a la vez confiable,
ya que es un negocio en el cual se manejan inventarios de productos.
Se realizaran entrevistas a candidatos a cada uno de los cargos, incluyendo el
administrador, buscamos que los empleados se ajusten a los siguientes perfiles.

Tabla 21. Perfiles de los empleados
CARGO PERFIL
Administrador-vendedor
Visionario, con mucho conocimiento y
experiencia a nivel financiero y con
formacin comercial
Vendedores
Ciento por ciento formacin y experiencia
comercial, preferiblemente en ventas de
calzado EN ALMACENES DEL CENTRO;

PLAN DE FORMACIN Y CAPACITACIN
La empresa desea que sus empleados mejoren continuamente a nivel acadmico
y profesional; aprovechando los aportes a la caja de compensacin, por cuenta
de la empresa, se pueden asumir algunos gastos para capacitar al personal, por
ejemplo a los Vendedores en tcnicas de ventas, CRM, etc. Todo contribuir a
mejorar su eficiencia en las labores, a pesar de ser un gasto se tiene como una
inversin en la superacin de nuestro personal.

86

4.4. ESTUDIO LEGAL

4.4.1. CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD

Queremos formar una SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA, abreviatura
SAS.

Las sociedades por acciones simplificadas sociedades annimas simplificadas,
se estn convirtiendo en una de las formas preferidas de asociacin, en empresas
con capitales pequeos de caractersticas similares o pertenecientes al rgimen
simplificado. Una ventaja de esta constitucin es que no se requiere de escritura
pblica lo cual reduce los costos de constitucin, se forma un patrimonio
autnomo de la sociedad, y se puede conformar a partir de un socio.

Los tramites a realizar para la constitucin de la sociedad son:

Registro de la firma del representante legal en la notaria.
Apertura de una cuenta comercial para soportar la razn social de la
empresa nueva.
Con todo lo anteriormente diligenciado se procede a la obtencin del
Certificado de existencia y representacin legal y el registro mercantil.
Con el registro mercantil se pueden expedir los siguientes certificados en el
siguiente orden: registro nico tributario (RUT), nmero de identificacin
fiscal (NIF) y registro de informacin fiscal (RIF).
Adicionalmente se solicita ante la alcalda de Medelln, la patente de
industria y comercio
Al momento de contratar personal, se requiere la afiliacin del personal al
sistema de seguridad social
87

Tabla 22. Tarifas de registros de constitucin de empresas Cmara de Comercio de Medelln.

Para el montaje de la empresa pensamos iniciar con activos declarados por valor
de $16.000.000 por lo cual el derecho de inscripcin como comerciantes tendra
un costo de $193.000+IVA; para la obtencin del registro mercantil la empresa por
sus nivel activos debe hacer un pago por valor de $86.000+IVA.
Otros gastos que deben considerarse son los procesos de obtencin del
certificado de existencia y representacin legal por $3.600+IVA; el formulario para
hacer el tramite de obtencin del registro mercantil, por valor de $3.600y otros
gastos notariales.
88

Tabla 23. Gastos de Constitucin

Los gastos de constitucin totales de ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR,
son por valor de $311.400; estos representan un nico pago inicial, y anualmente
se debe renovar la matricula comercial, para mantener el registro mercantil activo.

4.4.2. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS

ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR, tendr su domicilio en la ciudad de
Medelln, por lo cual debe cumplir con las obligaciones tributarias establecidas
dentro de esa jurisdiccin, al igual las de carcter nacional.

Los impuestos que la empresa debe pagar para desarrollar sus actividades de
forma legal, son los siguientes:

TRAMITE / DOCUMENTO VALOR
Inscripcin en el registro de comerciantes 193.000
Formulario para obtener en registro mercantil 3.600
Obtencin del registro mercantil 86.000
Certificado de existencia y representacin legal 3.600
Obtencin del RUT (DIAN) 4.000
Inscripcin de firma del representante legal (NOTARIA) 13.000
Patente de Industria y Comercio (Alcalda de Medelln) 8.200
TOTALES 311.400
89

Tabla 24. Obligaciones tributarias
OBLIGACIONES DETALLES
Impuesto de renta y
complementarios
Se paga anualmente, existe la posibilidad de
diferirlo en dos cuotas, una en marzo y otra en
Junio, en caso de requerirse financiacin para el
pago del impuesto.
Declaracin bimensual del
impuesto a las ventas IVA
Cada Bimestre se declara ante la DIAN el IVA
generado en las ventas, los zapatos son bienes
gravados a las tarifa general del 16%; de igual
forma se descontara de la declaracin el
impuesto a favor por concepto de IVA pagado.
Declaracin mensual de
retencin en la fuente
Ante la DIAN todos los meses, se deben declarar
los dineros que se han recaudado por concepto
de retencin en la fuente. Dependiendo del digito
de verificacin que se nos asigne en el Nit, se
determinaran las fechas en las que se deben
presentar las declaraciones. Cada ao se
expedirn los certificados de retencin en a
fuente, a favor de los beneficiaros de las
retenciones.
Impuesto de Industria y
Comercio
Se declara en la secretara de hacienda o en las
instalaciones de los Cercas Social; este impuesto
consideramos que es uno de los ms costosos,
pues se liquida sobre el total de ventas brutas,
sin tener en cuenta costos y gastos.
Impuesto de Vallas y
Avisos
Se declara y paga anualmente junto con el
impuesto de industria y comercio, pues
tendremos avisos publicitarios en nuestra
90

fachada principal, su tarifa en la actualidad es del
15% del impuesto mensual de industria y
comercio.

Segn el acuerdo 57 de 2003 y decreto 011 del concejo municipal, el impuesto de
industria y comercio para el ao 2010 es del 8 x mil.
El calzado no se encuentra dentro de las ventas que tienen tarifas diferenciales,
por lo cual se le aplica la tarifa general para las actividades no categorizadas.

Por lo que resta del ao 2010, las siguientes son las fechas en las cuales se debe
presentar el pago mensual del impuesto de industria y comercio.
Tabla 25. Fechas de pago impuesto de industria y comercio, ltimo cuatrimestre del ao 2010

COMUNAS
FECHA VENCIMIENTO
SIN RECARGO
FECHA VENCIMIENTO CON
RECARGO
23-sep-10 30-sep-10
22-oct-10 29-oct-10
23-nov-10 30-nov-10
22-dic-10 28-dic-10
FECHAS DE REPARTO
Del 11 al 16 de Noviembre
Del 10 al 14 de Octubre
Del 09 al 14 de Diciembre
Del 10 al 16 de Septiembre
91

Para el ao 2011, las fechas no se han fijado exactamente, por lo general son casi
siempre en los ltimos das del mes, as se han establecido oficialmente.

4.4.3. OBLIGACIONES ESPECIALES

La empresa tiene una obligacin especial debido a la actividad de importacin de
calzado, debe declarar el origen de las importaciones; aunque esta es una tarea
que corresponde bsicamente al operador logstico que realiza la operacin, la
empresa por ser destino debe diligenciar los siguientes documentos de trmite
aduanero.

Se debe diligenciar el formulario de declaracin de importacin para explicar el
origen y procedencia de la mercanca, al igual que para liquidar y pagar los
aranceles y derechos compensatorios; se debe realizar esta obligacin formal por
cada importacin que se realice.

La factura de nacionalizacin, le da va libre a los productos importados y as
puedan ser comercializados en el pas; debido al seguimiento que el estado le
est haciendo a la actividad del contrabando, la DIAN visita frecuentemente a las
empresas que importan bienes de otros pases, y solicita este documento, la
sancin por no tenerlo es de 25 UVT.

92

4.5. ESTUDIO SOCIAL

Nuestro aporte a la comunidad, es la generacin de cuatro empleos directos en la
empresa, a esto le sumamos las actividades que indirectamente se benefician,
como los son los servicio de Outsourcing de zapatera, contabilidad y
adecuaciones locativas.
La empresa tendr vocacin social, en casos en donde se requieran ayudas en
otras zonas que sufran de desastres naturales y emergencias ambientales, de
forma voluntaria entre nuestros empleados fomentaremos el envo de aportes
econmicos para ayudar a mitigar esa situacin; es de anotar que el aporte es
voluntario, los empleados que no deseen hacerlo no sern sealados o
reprendidos.
4.6. ESTUDIO AMBIENTAL

No existen impactos ambientales negativos de la empresa, ya que solamente se
dedica a la labor de comercializar el calzado, por lo cual no existen emisin de
gases y otros residuos nocivos al ambiente.

Existen desechos como bolsas plsticas, cajas de cartn, etc.; pero estas se
evacuaran permanentemente con el servicio de recoleccin de basuras de la zona,
llevado a cabo por las Empresas Varias de Medelln.

Si existen revisiones que se llevan a cabo en las aduanas, sobre los productos y
lotes, con el fin de prevenir que fauna y flora de otros pases ingresen a Colombia,
pero es un trmite normal en todos los procesos de importacin; en realidad con el
montaje y operaciones de la empresa no se corre ningn riesgo altamente
perjudicial para el medio ambiente.

93

5 ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO
5.1 ACTIVOS FIJOS

Los siguientes son los activos que se requieren para el montaje y funcionamiento
de la empresa.
Tabla 26. Activos fijos

Valor total
del activo
Aos de
vida til
Depreciacin
y amortizacin
SILLA ERGONMICA PARA PC 1 195.000 10 217.500
SILLAS RIMAX 5 50.000
ESTANTERIA 7 1.190.000
TELFONO 1 90.000
IMPRESORA MULTIFUNCIONAL 1 450.000
OTROS 200.000
SUBTOTAL 2.175.000 217.500
ALMACEN DE CALZADO EL SUPERIOR
INVERSIN ACTIVOS
MUEBLES Y ENSERES Y EQUIPO DE OFICINA
COMPUTADOR PORTATIL 1.400.000 3 466.667
0 0
0 0
SUBTOTAL 1.400.000 466.667
EQUIPO DE COMPUTO
SISTEMA DE POS PUNTOS DE VENTA (MONICA) 2.900.000 3 966.667
SUBTOTAL 2.900.000 966.667
TOTALES 6.475.000 1.650.833
SOFTWARE
94

En total se requiere de una inversin de $29.930.747 de los cuales $15.000.000
sern aportado por los socios.
La empresa requerir de un capital de trabajo inicial de $7.649.583 y un inventario
inicial por valor de $15.806.164
En la categora enseres menores se agrupan algunos activos de apoyo para la
operacin como elementos elctricos y algunos utensilios de cocina. El activo de
mayor costo en el cual hay que invertir, esta asociado al software, es la estacin
de trabajo contable POS, compuesta por un computador, un cajn monedero y un
lector de cdigos de barras.

Capital de trabajo 15.806.164
Inventarios 7.649.583
TOTAL INVERSIN INICIAL 29.930.747
INVERSIN CAPITAL DE TRABAJO
95

5.2. PROYECCIN DE INGRESOS
Tabla 27. Proyeccin de ingresos

En la Tabla 27, se observan los ingresos que se esperan desde el ao 2011 al ao
2015 que son el periodo de evaluacin del proyecto; se tendrn ingresos
financieros, resultado de la inversin de excedentes de tesorera; dichos ingresos
tambin aparecen en la tabla y constituyen ingresos no operativos.
2011 2012 2013 2014 2015
CALZADO DEPORTIVO MARCA NIKE 30.000.000 32.130.000 34.411.230 36.854.427 39.471.092
CALZADO DEPORTIVO MARCA PUMA 32.200.000 34.486.200 36.934.720 39.557.085 42.365.638
CALZADO DEPORTIVO MARCA ADIDAS 24.000.000 25.704.000 27.528.984 29.483.542 31.576.873
CALZADO DEPORTIVO MARCA AEROFLEX 18.000.000 19.278.000 20.646.738 22.112.656 23.682.655
CALZADO DEPORTIVO OTRAS MARCAS 14.000.000 14.994.000 16.058.574 17.198.733 18.419.843
CALZADO CLASICO GINO BRIGINNI 22.000.000 23.562.000 25.234.902 27.026.580 28.945.467
CALZADO CLASICO FABIANO RICCI 9.360.000 10.024.560 10.736.304 11.498.581 12.314.981
CALZADO CLASICO HUGO BOSS 10.000.000 10.710.000 11.470.410 12.284.809 13.157.031
CALZADO CLASICO ANDREA 8.000.000 8.568.000 9.176.328 9.827.847 10.525.624
CALZADO CLASICO OTRAS MARCAS 16.030.000 17.168.130 18.387.067 19.692.549 21.090.720
TOTAL INGRESOS OPERATIVOS 183.590.000 196.624.890 210.585.257 225.536.810 241.549.924
Ingresos financieros 0 4.682.054 6.844.672 9.507.958 13.068.580
TOTAL INGRESOS 183.590.000 201.306.944 217.429.929 235.044.768 254.618.504
INGRESOS
Anlisis vertical ao 1
CALZADO DEPORTIVO MARCA NIKE 16%
CALZADO DEPORTIVO MARCA PUMA 18%
CALZADO DEPORTIVO MARCA ADIDAS 13%
CALZADO DEPORTIVO MARCA AEROFLEX 10%
CALZADO DEPORTIVO OTRAS MARCAS 8%
CALZADO CLASICO GINO BRIGINNI 12%
CALZADO CLASICO FABIANO RICCI 5%
CALZADO CLASICO HUGO BOSS 5%
CALZADO CLASICO ANDREA 4%
CALZADO CLASICO OTRAS MARCAS 9%
96

5.3. ANLISIS DE COSTOS ADMINISTRATIVOS
Tabla 28. Costos y gastos administrativos

Los costos variables representan bsicamente el costo de la mercanca vendida,
ya que la empresa no produce algn producto; los gastos son proyectados con
base en la inflacin del 2.0% que es la meta de inflacin proyectada por el Banco
de la Republica para el ao 2010, la tendencia es a disminuir este indicador, pero
debido a la temporada invernal en el ao 2010 ha hecho subir los precios y ya la
meta ha sido reajusta este ao para el 2.3% y para el ao 2011 al 2.0%; para
efectos del estudio la mantenemos constante en el 2.0% por la incertidumbre.
Los principales gastos que tendr la empresa son los relacionados con el
arrendamiento y con el pago de servicios pblicos; a pesar de que el sector del
2011 2012 2013 2014 2015
Costos variables 73.436.000 78.649.956 84.234.103 90.214.724 96.619.970
Costos fijos 0 0 0 0 0
TOTAL COSTOS 73.436.000 78.649.956 84.234.103 90.214.724 96.619.970
Gastos operativos 64.875.488 73.148.808 74.937.314 75.355.417 77.272.971
GASTO ARRENDAMIENTO 8.400.000 8.568.000 8.739.360 8.914.147 9.092.430
GASTO SERVICIOS PUBLICOS 6.000.000 6.120.000 6.242.400 6.367.248 6.494.593
GASTO SEGURO DE MERCANCIAS 2.520.000 2.570.400 2.621.808 2.674.244 2.727.729
GASTO TELEFONA FIJA 2.160.000 2.203.200 2.247.264 2.292.209 2.338.053
GASTO INTERNET INALMBRICO 720.000 734.400 749.088 764.070 779.351
GASTO DOTACIONES 2.160.000 2.203.200 2.247.264 2.292.209 2.338.053
GASTOS DE CONSTITUCIN 311.400 0 0 0 0
OTROS GASTOS 4.200.000 4.284.000 4.369.680 4.457.074 4.546.215
Gasto por depreciacin 684.167 684.167 684.167 217.500 217.500
Gasto por amortizacin 966.667 966.667 966.667 0 0
Gasto por impuestos 199.815 7.554.266 8.087.898 8.659.362 9.271.345
Gasto por publicidad 1.380.000 1.383.600 1.387.272 1.391.017 1.394.838
Gasto por salarios 35.173.440 35.876.909 36.594.447 37.326.336 38.072.863
Gastos financieros 1.874.599 1.215.340 454.624 0 0
TOTAL GASTOS 66.750.087 74.364.148 75.391.937 75.355.417 77.272.971
TOTAL EGRESOS 140.186.087 153.014.104 159.626.040 165.570.141 173.892.941
EGRESOS
97

centro no es catalogado como una zona de altos estratos, todos los
establecimientos comerciales tienen tarifas comerciales que por lo general son
ms altas que las domiciliarias. El servicio de arrendamiento se contratar con
alguna agencia inmobiliaria, preferiblemente un contrato a largo plazo de mnimo
cinco aos para uso del inmueble, con pago mensual por valor de $700.000.
Otros servicios muy importantes son los que estn relacionados con la seguridad
del local como seguros sobre las mercancas, seguro contra robos y monitoreo de
alarmas.
5.4. PUNTO DE EQUILIBRIO
Tabla 29. Punto de equilibrio

Mensualmente la empresa debe vender 155 pares de zapato, es decir 1.861
unidades al ao; esto le permitir cubrir sus costos fijos y variables; las ventas
mensuales deben ser de $ 14.723.762 para cubrir los costos fijos y variables. Los
clculos fueron hechos con el precio promedio entre todos los productos, un
promedio de $94.928
COSTOS FIJOS: 2011 PRECIO DE VENTA 2011
Precio de venta promedio 94.928
Costos fijos 0
Gastos operativos 64.875.488 PRECIO DE VENTA UNITARIO 94.928
Gastos financieros 1.874.599
Impuestos 14.323.291 PUNTO DE EQUILIBRIO 2011
TOTAL COSTOS FIJOS 81.073.378 EN UNIDADES - ANUAL 1.477
COSTOS VARIABLES 2011 EN UNIDADES MENSUAL 123
Costo variable promedio 40.041 EN PESOS - ANUAL 140.219.329
TOTAL COSTOS VARIABLES 40.041 EN PESOS- MENSUAL 11.684.944
PUNTO DE EQUILIBRIO - PRIMER AO
98

5.5. ELABORACIN DE ESTADOS FINANCIEROS
5.5.1. FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Tabla 30. Flujo de caja proyectado

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 183.590.000 196.624.890 210.585.257 225.536.810 241.549.924
Costos 73.436.000 78.649.956 84.234.103 90.214.724 96.619.970
Gastos operativos 64.875.488 73.148.808 74.937.314 75.355.417 77.272.971
Utilidad operativa 45.278.512 44.826.126 51.413.840 59.966.669 67.656.983
Impuesto de renta operativo 14.941.909 14.792.621 16.966.567 19.789.001 22.326.805
Beneficio fiscal financiero -618.618 1.144.016 2.108.716 3.137.626 4.312.631
Utilidad operativa despues de impuestos 30.955.221 28.889.488 32.338.557 37.040.043 41.017.547
Depreciacin y amortizacin 1.650.833 1.650.833 1.650.833 217.500 217.500
Flujo de caja bruto operativo 32.606.054 30.540.322 33.989.391 37.257.543 41.235.047
TIR DEL PROYECTO 106,61%
VPN DEL PROYECTO 71.999.368
Servicio de la deuda 4.283.837 4.943.097 5.703.813 0 0
Gastos financieros 1.874.599 1.215.340 454.624 0 0
Flujo de caja libre del inversionista 26.447.618 24.381.885 27.830.954 37.257.543 41.235.047
TIR DEL INVERSIONISTA 176,07%
VPN 64.784.539
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
99

En la Tabla 30, se observa el flujo de caja proyectado, la TIR del proyecto a
cinco anos es del 106.61%, y el VPN es de 71.999.368; si se tiene en cuenta
que la TIR esperada por los inversionistas que es del 25%, el proyecto es
ms rentable que lo esperado.
Ya analizando la parte de la TIR del inversionista, considerando las deudas y
gastos financieros, la TIR DEL INVERSIONISTA es del 176.07% y el VPN es
de $64.784.539.
100

5.5.2. ESTADO DE RESULTADOS
Tabla 31. Estado de resultados.

Concepto Mensual 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 15.299.167 183.590.000 196.624.890 210.585.257 225.536.810 241.549.924
Costos 6.119.667 73.436.000 78.649.956 84.234.103 90.214.724 96.619.970
Utilidad Bruta 9.179.500 110.154.000 117.974.934 126.351.154 135.322.086 144.929.954
Gastos operativos 5.406.291 64.875.488 73.148.808 74.937.314 75.355.417 77.272.971
Utilidad antes impuestos e intereses 3.773.209 45.278.512 44.826.126 51.413.840 59.966.669 67.656.983
Gastos financieros 156.217 1.874.599 1.215.340 454.624 0 0
Ingresos financieros 0 0 4.682.054 6.844.672 9.507.958 13.068.580
Utilidad antes de impuestos 3.616.993 43.403.913 48.292.840 57.803.889 69.474.627 80.725.564
Impuestos 1.193.608 14.323.291 15.936.637 19.075.283 22.926.627 26.639.436
Utilidad neta 2.423.385 29.080.622 32.356.203 38.728.605 46.548.000 54.086.128
ESTADO DE RESULTADOS
101

5.5.3. BALANCE GENERAL PROYECTADO
Tabla 32. Balance general proyectado

2010 2011 2012 2013 2014 2015
Activos corrientes
Disponible 15.806.164 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Inversiones temporales 66.886.489 97.781.023 135.827.967 186.694.004 244.977.326
Deudores (cuentas por cobrar) 0 0 0 0 0
Inventarios 7.649.583 3.059.833 3.277.082 3.509.754 3.758.947 4.025.832
Otros activos
Total activo corriente 23.455.747 70.346.322 101.458.104 139.737.722 190.852.951 249.403.158
44%
Activos de largo plazo
Muebles y enseres 2.175.000 2.175.000 2.175.000 2.175.000 2.175.000 2.175.000
Maquinaria y equipo 0 0 0 0 0 0
Vehculos 0 0 0 0 0 0
Terrenos 0 0 0 0 0 0
Edificaciones 0 0 0 0 0 0
Equipo de computacin 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000
Depreciacin acumulada 0 (684.167) (1.368.333) (2.052.500) (2.270.000) (2.487.500)
Software e intangibles 2.900.000 2.900.000 2.900.000 2.900.000 2.900.000 2.900.000
Amortizacin acumulada 0 (966.667) (1.933.333) (2.900.000) (2.900.000) (2.900.000)
Total activos no corrientes 6.475.000 4.824.167 3.173.333 1.522.500 1.305.000 1.087.500
Total activos 29.930.747 75.170.489 104.631.438 141.260.222 192.157.951 250.490.658
BALANCE GENERAL
102

Pasivos corrientes
Proveedores 0 6.119.667 6.554.163 7.019.509 7.517.894 8.051.664
Impuesto por pagar 14.323.291 15.936.637 19.075.283 22.926.627 26.639.436
Obligaciones financieras corrientes 4.283.837 4.943.097 5.703.813 0 0 0
Total pasivos corrientes 4.283.837 25.386.055 28.194.613 26.094.792 30.444.521 34.691.100
Pasivos no corrientes
Obligaciones financieras no corrientes 10.646.910 5.703.813 (0) (0) (0) (0)
Total pasivos no corrientes 10.646.910 5.703.813 (0) (0) (0) (0)
Total pasivos 14.930.747 31.089.868 28.194.613 26.094.792 30.444.521 34.691.100
-9% -7% 17% 14%
Patrimonio
Capital 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000
Reserva Legal 0 0 2.908.062 6.143.682 10.016.543 14.671.343
Utilidades retenidas 0 0 26.172.559 55.293.142 90.148.887 132.042.087
Utilidad del periodo 0 29.080.622 32.356.203 38.728.605 46.548.000 54.086.128
Total patrimonio 15.000.000 44.080.622 76.436.824 115.165.430 161.713.430 215.799.558
194% 73% 51% 40% 33%
Total pasivo y patrimonio 29.930.747 75.170.489 104.631.438 141.260.222 192.157.951 250.490.658
103

5.5.4. PLAN DE AMORTIZACIN DEL CRDITO
Tabla 33. Plan de amortizacin del crdito

VALOR PRESTAMO 14.930.747
PLAZO 36
TASA 1,200%
CUOTA MES 513.203
CUOTA INICIAL INTERES CAPITAL SALDO
1 14.930.747 179.169 334.034 14.596.713
2 14.596.713 175.161 338.042 14.258.670
3 14.258.670 171.104 342.099 13.916.571
4 13.916.571 166.999 346.204 13.570.367
5 13.570.367 162.844 350.359 13.220.009
6 13.220.009 158.640 354.563 12.865.446
7 12.865.446 154.385 358.818 12.506.628
8 12.506.628 150.080 363.123 12.143.505
9 12.143.505 145.722 367.481 11.776.024
10 11.776.024 141.312 371.891 11.404.133
11 11.404.133 136.850 376.353 11.027.779
12 11.027.779 132.333 380.870 10.646.910
ao 1 1.874.599 4.283.837
13 10.646.910 127.763 385.440 10.261.470
14 10.261.470 123.138 390.065 9.871.404
15 9.871.404 118.457 394.746 9.476.658
16 9.476.658 113.720 399.483 9.077.175
17 9.077.175 108.926 404.277 8.672.898
18 8.672.898 104.075 409.128 8.263.770
19 8.263.770 99.165 414.038 7.849.732
20 7.849.732 94.197 419.006 7.430.726
21 7.430.726 89.169 424.034 7.006.691
22 7.006.691 84.080 429.123 6.577.569
23 6.577.569 78.931 434.272 6.143.296
24 6.143.296 73.720 439.483 5.703.813
PLAN DE AMORTIZACIN
104

El crdito de $14.930.747 es diferido en 36 cuotas mensuales; la parte
correspondiente al pago de intereses, es la parte que se lleva al estado de
resultados como un gasto financiero real. En las proyecciones establecidas, no se
contemplan el pago de anticipos y/o avances al pago de la deuda.

5.5.5. REQUERIMIENTOS DE CAPITAL DE TRABAJO
Tabla 34. Requerimientos de capital de trabajo

Se estima que el capital de trabajo puede amortizarse en tres meses de
operaciones; ya que las utilidades obtenidas prevn que la inversin se pueda
recuperar rpidamente.

Ao 2 1.215.340 4.943.097
25 5.703.813 68.446 444.757 5.259.056
26 5.259.056 63.109 450.094 4.808.961
27 4.808.961 57.708 455.496 4.353.466
28 4.353.466 52.242 460.961 3.892.504
29 3.892.504 46.710 466.493 3.426.011
30 3.426.011 41.112 472.091 2.953.920
31 2.953.920 35.447 477.756 2.476.164
32 2.476.164 29.714 483.489 1.992.675
33 1.992.675 23.912 489.291 1.503.384
34 1.503.384 18.041 495.162 1.008.222
35 1.008.222 12.099 501.104 507.118
36 507.118 6.085 507.118 0
CAPITAL DE TRABAJO 2011
Meses de capital de trabajo al inicio 3 15.806.164
Das de existencia de inventarios 15 7.649.583
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 23.455.747
105

5.5.6. ANLISIS DE MRGENES E INDICADORES

Tabla 35. Indicadores de liquidez.

La razn corriente presenta buenos resultados en los cinco periodos analizados;
es creciente, lo que muestra que ante un caso eventual de que nos cobren las
deudas a corto plazo, la empresa tendr fondos con que responder ante dicho
cobro.
Por su parte la solidez de la empresa, tambin presenta buenos sntomas; existe
una cobertura en el ao 2011 de 2.42; eso indica que el activo alcanza a cubrir en
2.42 veces los pasivos en ese ao. En los periodos subsiguientes ya hay niveles
de cobertura superiores a 3.0; desde el punto de vista financiero, esto puede
suponer exceso de liquidez, ya que hay demasiados recursos ociosos, que
pueden estar utilizndose en actividades de crecimiento, inversin expansin.

LIQUIDEZ FORMULA DE CALCULO 2011 2012 2013 2014 2015
ACTIVO CORRIENTE 2,77 3,60 5,36 6,27 7,19
PASIVO CORRIENTE
SOLIDEZ ACTIVO TOTAL 2,42 3,71 5,41 6,31 7,22
PASIVO TOTAL
ACTI VO CORRI ENTE - PASI VO CTE 44.960.268 73.263.491 113.642.930 160.408.430 214.712.058
INDICADORES FINANCIEROS DE LIQUIDEZ Y ACTIVIDAD
CAPITAL DE
TRABAJO
RAZON
CORRIENTE
106

Tabla 36. Indicadores de rentabilidad.

El margen bruto obtenido luego de descontar el costo de la mercanca vendida a
los ingresos, es del 60%; un margen bastante amplio a nivel de ganancias,
tambin este mismo margen, le brinda posibilidades a la empresa de poder
competir con precio cuando se requiera renunciar a un poco de utilidad con la
finalidad de obtener buenos negocios y ventas.
Los gastos operacionales, detraen en gran medida la utilidad, se nota como se
pasa de un margen bruto del 60% a un margen operacional de solo el 25% para el
caso del ao 2011; es este aspecto nos focalizaremos mucho, sobre todo en el
tratamiento y optimizacin de gastos, ya que como se observa en el margen
operacional, los gastos son bsicamente los responsables de que el margen se
reduzca en esta parte del estado de resultados.
Es bueno el rendimiento del patrimonio y del activo, lo cual demuestra que los
recursos invertidos en comparacin con las utilidades obtenidas al final del
periodo, se ven compensados, se recupera la inversin y adems se obtienen
buenas ganancias.
INDICADORES DE RENTABILIDAD FORMULA DE CALCULO 2011 2012 2013 2014 2015
RESULTADO BRUTO 60% 60% 60% 60% 60%
VENTAS
RESULTADO OPERACIONAL 25% 23% 24% 27% 28%
VENTAS
RESULTADO DEL EJERCICIO 16% 16% 18% 21% 22%
VENTAS
PATRIMONIO
ACTIVO TOTAL
INDICADORES DE RENTABILIDAD
MARGEN BRUTO
MARGEN
OPERACIONAL
MARGEN NETO DE
UTILIDAD
RENDIMIENTO DEL
PATRIMONIO
RENDIMIENTO DEL
ACTIVO
107

Tabla 37. Indicadores de endeudamiento

La empresa presenta un ndice de endeudamiento aceptable, se encuentra dentro
del rango inferior al 50%; bsicamente la deuda esta representada en su mayora
por los proveedores, por el crdito para la inversin y por impuestos pendientes
por pagar al finalizar el periodo fiscal.

La mayor parte del endeudamiento de la empresa se concentra en deudas a corto
plazo; por ejemplo, para el caso del ao 2012 el endeudamiento a corto plazo es
del 100%, es decir no existen deudas a largo plazo en la estructura del balance
general.

ENDEUDAMIENTO FORMULA DE CALCULO 2011 2012 2013 2014 2015
PASIVO TOTAL 41,36% 26,95% 18,47% 15,84% 13,85%
ACTIVO TOTAL
PASIVO CORRIENTE 81,65% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
PASIVO TOTAL (o Activo Total)
PATRIMONIO 1,42 2,71 4,41 5,31 6,22
PASIVO TOTAL
INDICADORES FINANCIEROS DE ENDEUDAMIENTO
INDICE DE
ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO A
CORTO PLAZO
PATRIMONIO A
PASIVOS
108

Tabla 38. Indicadores de generacin de valor.

El margen ebitda, uno de los mrgenes que evala solamente los ingresos en
comparacin con los gastos realmente desembolsables (no incluye
depreciaciones), se obtienen mrgenes muy similares a los operacionales; en
general los gastos afectan mucho a este margen.
El costo promedio ponderado, esta determinado en su mayora por el coste de a
deuda financiera representada por el prstamo; y por los proveedores. El costo
promedio ponderado se encuentra acorde con las fuentes de financiacin, y ser
funcin del administrador tratar de que el costo de los recursos sea cada vez
menor y as sacarle mayor provecho a estos.
El principal indicador de valor, el EVA presenta buenos resultados; al ser positivo
indica que hay generacin de valor y que las utilidades obtenidas son superiores al
costo del uso de los recursos del activo; el EVA es creciente en cada uno de los
periodos.
INDICADORES DE VALOR FORMULA DE CALCULO 2011 2012 2013 2014 2015
MARGEN EBITDA EBITDA 24,66% 22,80% 24,41% 26,59% 28,01%
INGRESOS
17,20% 19,65% 21,04% 21,56% 21,96%
RAN UODI 384,79% 465,61% 684,53% 793,41% 886,51%
ACTIVOS OPERACIN
EVA UODI - ACTIVOS x CK 28.980.930 28.765.850 33.388.601 39.086.107 44.207.190
EVA ACTIVOS x (RAN - CK) 28.980.930 28.765.850 33.388.601 39.086.107 44.207.190
% EVA EVA / VENTAS 15,79% 14,63% 15,86% 17,33% 18,30%
INDICADORES DE GENERACIN DE VALOR
COSTO PROMEDIO
PONDERADO
109

5.5.7. ANLISIS DE LA TASA INTERNA DE RETORNO Y VPN
Tabla 39. Tasa interna de retorno

El anlisis de la tasa interna de retorno indica que con una inversin de
$22.938.881 y obteniendo los flujos anuales descritos en la Tabla 39, se obtiene
una rentabilidad total del 46.22%, la cual es la TIR del proyecto. Por su parte el
VPN muestra que el proyecto es viable, teniendo en cuenta una tasa de descuento
del 20.86, es decir el mismo costo de capital del proyecto.

FLUJO DE CJA VALOR
AO 0 -22.938.881
AO 1 10.943.878
AO 2 9.582.690
AO 3 13.244.675
AO 4 16.591.829
AO 5 20.771.095
TIR DEL PROYECTO 46,22%
WACC DEL PROYECTO 20,86%
VPN DEL PROYECTO 16.004.890
110

CONCLUSIONES

En el estudio de mercados, mostramos nuestros productos; como se pudo
evidenciar Almacn de Calzado el Superior, es una empresa que se enfoca a
las lneas de zapatos clsicos y deportivos, tanto para damas y caballeros.
Con precios competitivos en el mercado del centro de la ciudad de Medelln,
bsicamente la estrategia comercial se centra en los precios, el servicio post
venta y el valor agregado.
Realizar compras directas en las tiendas oficiales de distribucin de calzado,
le permitir a la empresa competir con precios bajos en marcas muy
reconocidas.
Tambin tenemos ideas nuevas para atraer el cliente, como obsequiar el
protector para el cuero del calzado (betn) y otros obsequios como medias,
todo esto reafirma el reconocimiento del almacn en el sector.

En el anlisis operativo se determinaron los activos que son necesarios para
el montaje y funcionamiento de la empresa; tambin la estructura logstica de
cmo se manejara lo concerniente a los pedidos y llegada de mercancas de
los proveedores; bsicamente contaremos con el apoyo del operador
logstico DHL, una empresa muy reconocida en transporte internacional de
mercanca. La calidad es nuestra principal carta de presentacin con el
cliente, los productos son garantizados y tienen garanta, la cual prestaremos
en convenio con algunas zapatera del sector, por eso es clave elegir
proveedores certificados en sus procesos en normas y estndares de
calidad.

111

La parte administrativo-legal muestra el direccionamiento estratgico de la
empresa, el objetivo principal de la visin, se centra en que el almacn sea
reconocido como el mejor almacn de venta de calzado del centro de
Medelln. Se determinaron los valores que identifican a la empresa ya
nuestro personal; el anlisis DOFA muestra cuales son las principales
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la empresa presenta;
la mayora relacionada con el poco reconocimiento que tiene el almacn al
iniciar, con la intencin e tratar de competir contra grandes almacenes de
cadena del sector.
El impacto social principal ser la generacin de empleo, ya que la empresa
vincula genera directamente tres puestos de trabajos, bien remunerados de
acuerdo a sus actividades y de acuerdo a la normatividad laboral. A nivel
ambiental los impactos de la empresa son mnimos, existen algunos
contaminantes que vienen con la mercanca del proveedor, son materiales
que actan como aislantes, pero estos igualmente pueden ser desechados
con el resto de residuos del almacn.

El estudio econmico-financiero, muestra buenos resultados a nivel de
utilidades y rentabilidad; una inversin total inicial de $ 29.930.747 de los
cuales $15.000.000 sern aportados por los socios y el restante $14.930.747
se obtendr a travs de un crdito, diferido a 36 cuotas.
Los indicadores de liquidez mostraron que la empresa cuenta con mucha
solvencia y capacidad de pago de deudas a corto plazo; en los mrgenes
existe un poco de detraimiento de la utilidad, ya que los gastos operacionales
le restan mucha utilidad al estado de resultados; aun as la empresa obtiene
buenos resultados financieros y el anlisis de valor as lo confirma, la
inversin inicial renta mucho mas que el costo de los activos, lo que reafirma
la viabilidad del proyecto.

BIBLIOGRAFA

DINERO. Calzado Chino puede desestabilizar el Mercado Colombiano. [Articulo
en lnea]. 03/17/2010. Disponible en: http://www.dinero.com/negocios-
online/industria/calzado-chino-puede-desestabilizar-calzado-
colombiano_69889.aspx

ACICAM. Quienes Somos. [Articulo en lnea]. Disponible en:
http://www.acicam.org/index.cfm?doc=acicam_q_somos

DANE. Encuesta Mensual Manufacturera. [Documento PDF en Linea]. Junio 2010.
Disponible en:
http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=articl
e&id=97&Itemid=59

ACICAM. Boletin General de Exportaciones, Primer Semestre del ao 2010.
[Documento de Excel el Lnea] Disponible en:
http://www.acicam.org/index.cfm?doc=comercioexterior

CALZADO COLOMBIANO. Sitio Web.
http://www.calzacol.com/0ESP/1-comercializadores

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