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LA ORGANIZACIN

Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos sealados.
s una de las funciones administrativas de un gerente.
Comprende dos procesos bsicos:
l desarrollo del marco estructural para la empresa y
!a definicin de las relaciones administrativas y operativas.
DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
I. Diseo Organizacional
l diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.
. Organigra!as
"ambi#n conocidos como $artas o %rficas de organizacin, son representaciones grficas de la
estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las
jerarqu&as, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
Requisitos para su elaboracin:
!os organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un n'mero
excesivo de cuadros y puestos.
(o deben comprender a los trabajadores y empleados.
)eben contener 'nicamente el nombre de la funcin y no de la persona.
"or!as #e re$resen%aci&n*
. Organigra!a 'er%ical.
$ada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por l&neas
que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad+ son las grficas ms usadas,
fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqu&a. l inconveniente que
representa es que ese muy dif&cil indicar los puestos inferiores.

(. Organigra!a )orizon%al.
l nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la
derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.
*. Organigra!a +i,%o.
sta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su
utilizacin es por razones de espacio.
-. Organigra!a Circ.lar.
st formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo
rededor se trazan c&rculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se colocan en ellos los
puestos de jefatura inmediatos.
/. Organigra!a Escalar.
$onsiste en sealar con diferentes sangr&as en el margen izquierdo los diferentes niveles
jerrquicos.
II. Ti$os #e Es%r.c%.ras Organizacionales
,on los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un
organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc.
(. Organizaci&n Lineal o +ili%ar.
,e caracteriza porque la actividad de decisin se concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a
los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.
'en%a0as1
-ayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
(o hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
s claro y sencillo.
.til en pequeas empresas.
!a disciplina es fcil de mantener.
Des2en%a0as1
s r&gida e inflexible.
!a organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
(o fomenta la especializacin.
!os ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores
directivas, sino, simplemente de operacin.
(.( Organizaci&n ".ncional o #e Ta3lor
$onsiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecuten el menor n'mero posible de funciones.
'en%a0as1
-ayor especializacin.
,e obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
!a divisin del trabajo es planeada y no incidental.
l trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
)isminuye la presin sobre un slo jefe por el n'mero de especialistas con que cuenta la
organizacin.
Des2en%a0as1
)ificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los
trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes.
,e viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos.
!a no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
(.* Organizaci&n L4neo 5 ".ncional
n #sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando
las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la 6.ncional la especializacin de cada
actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a trav#s de un
slo jefe por cada funcin en especial.

(.- Organizaci&n s%a66
ste tipo de organizacin no disfruta de autoridad de l&nea o poder de imponer decisiones, surge como
consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnolog&a, proporciona informacin experta
y de asesor&a.
'en%a0as1
!ogra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de
direccin.
/ace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo
permite la especializacin del staff.
Des2en%a0as1
,i los deberes y responsabilidades de la asesor&a no se delimitan claramente por medio de
cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin.
0uede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo
inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
0ueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
(./ Organizaci&n $or Co!i%7s
$onsiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se re'nen para
discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a. Direc%i2o* 1epresenta a los accionistas de una empresa.
8. E0ec.%i2o* s nombrado por el comit# directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c. 'igilancia* 0ersonal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la
empresa.
#. Cons.l%i2o* 2ntegrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre
asuntos que les son consultados.
'en%a0as1
!as soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.
,e comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit#, no recayendo aquella sobre
una sola persona.
0ermite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
,e aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Des2en%a0as1
!as decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tard&as.
3na vez constituido el comit#, es dif&cil disolverlo.
n ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit# para que se
haga responsable de sus propias actuaciones.
III. Organizaci&n ".ncional1
s el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de
las funciones para cada tarea.
s probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin.
!a estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y
entre empleados y empleados. !os departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente,
en tres formas bsicas* $or funcin, por producto/mercado o en 6or!a #e !a%riz.
Carac%er4s%icas #e La Organizaci&n ".ncional
4utoridad funcional o dividida.
!&nea directa de comunicacin.
)escentralizacin de las decisiones.
5nfasis en la especializacin.
ORGANIZACIN "UNCIONAL
'en%a0as Des2en%a0as
-xima especializacin. 0#rdida de la autoridad de
mando.
-ejor suspensin t#cnica.
$omunicacin directa ms
rpida.
$ada rgano realiza
'nicamente su actividad espec&fica.
,ubordinacin m'ltiple.
"endencia a la competencia
entre los especialistas.
"endencia a la tensin y a los
conflictos en la organizacin.
$onfusin en cuanto a los
objetivos.
*. Organizaci&n $or $ro#.c%o9!erca#o
!a organizacin por producto6mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, re'ne en
una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto.
$uando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la
estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semi 7 autnomas. n cada
divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
!a organizacin por producto6mercado puede seguir uno de tres patrones* divisin por producto, la
divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin
por cliente, la organizacin se divide de acuerdo a los diferentes usos que los clientes le dan a los
productos.
Organigra!a $or $ro#.c%o9!erca#o #e .na e!$resa !an.6ac%.rera1 Di2isi&n $or $ro#.c%os
Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no
fabriles, as& como por compa&as mineras y productoras de petrleo, como en la siguiente. 8igura*
Organigra!a #e :ro#.c%o9+erca#o #e .na e!$resa !an.6ac%.rera1 Di2isi&n Geogr;6ica
!a organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las
fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.
En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos
que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. n el caso de /e9lett:0ac;ard,
algunos proponen que #ste podr&a ser el enfoque del producto6mercado del futuro en los mercados de
las telecomunicaciones digitales.
Organigra!a 6.ncional #e .na e!$resa !an.6ac%.rera1 #i2isi&n $or clien%es
*.( Organizaci&n !a%ricial
!lamada sistema de mando m'ltiple. 3na organizacin con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura al mismo tiempo. !os empleados tienen, de hecho, dos jefes+ es decir, trabajan con
dos cadenas de mando. 3na cadena de mando es la de funciones o divisiones.
l segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio.
!a estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se
requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a
la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. $omo a cada proyecto slo se le asigna la
cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
3na desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. !os miembros del equipo,
para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Es%r.c%.ra "or!al o In6or!al #e la organizaci&n.
"or!al1
!os estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, estan definidos por normas,
directrices y reglamentos de la organizacin.
$onsta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama.
s racional.
s una de las principales caracter&sticas de la teor&a clsica
,eg'n "aylor <defensor de este tipo de organizacin= la organizacin debe basarse en la
divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una
organizacin funcional superespecial izada.
)istribucin de la autoridad y de la responsabilidad.
s la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e
integracin de los participantes de acuerdo con alg'n criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio.
s la organizacin formalmente $onstituida.
In6or!al1
$uando la organizacin social no corresponde a su organigrama.
$olaboracin espontnea y efectiva.
0atrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus miembros.
1elacin de cohesin o de antagonismo con duracin e intensidad variable.
s la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s& como
ocupantes de cargos.
,e forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
!a organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
,urge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el
desempeo de los cargos.
!a organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes
<funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal=.
:ODER Y DISTRI<UCIN DE AUTORIDAD
I. :o#er1
$apacidad de influir en las acciones de otras personas.
0oder de habilidad, pericia y conocimiento.
l poder se gana y lo obtienen los l&deres con base en sus respectivas personalidades, actividades y
situaciones en las que operan.
".en%es #e :o#er
:o#er leg4%i!o1 deriva del puesto y es aceptado.
:o#er #e conoci!ien%o1 poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
:o#er #e re6erencia1 tiene como fuente la referencia. ,e cree en las personas y en sus ideas.
:o#er #e reco!$ensa
:o#er #e coacci&n1 ligado con el legitimo y con el de recompensa
II. A.%ori#a#1
0oder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a trav#s de esa posicin el poder que tiene una
persona para tomar decisiones que afectan a otro. !a autoridad es un tipo de poder. ,e puede tener
autoridad sin tener poder.
s la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin para dar ordenes y exigir que
sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera
apropiadas para el logro de los objetivos del grupo
III. A.%ori#a# Lineal 3 S%a66
,on los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las funciones de ,taff son las
que ayudan a las de l&nea para lograr los objetivos eficientemente.
,e llama autoridad de l&nea por que a un superior se le concede una l&nea de autoridad entre sus
subordinados. )e aqu& surge el :rinci$io escalar1 cuanto ms clara sea la l&nea de autoridad desde el
puesto gerencial, ms alta ser la l&nea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser
la responsabilidad por la toma de decisiones.
*. Di6erencias en%re Lineal 3 S%a66
>ienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organizacin.
Lineal1 la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
s ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
S%a661 la naturaleza de sus relaciones es de poder.
(ace de los conocimientos especializados de quien los posee.
I'. Delegaci&n1
s la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.
!a delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades espec&ficas. ,i no existiese
la delegacin, una sola persona tendr&a que hacer todo
:roceso #e #elegaci&n
)eterminacin de los resultados esperados para un puesto.
,e le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
,e delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
,e responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
'en%a0as #e #elegar
0ermite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones
detalladas y rutinarias se delegan.
4 trav#s de ella, la responsabilidad se comparte, haci#ndose ms significativa.
-otiva a los subordinados. <participen del logro de los objetivos=.
$apacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
<arreras $ara #elegar
7 !a $omunicacin
7 !a $oordinacin
7 "rabajo en equipo <conflictos interpersonales=
7 2ndiferencia y apat&a del personal
%randes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas*
?$uanta autoridad debo delegar@
?)ebo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor n'mero de deberes@
?Au# factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada@
Linea!ien%os $ara .na #elegaci&n e6ec%i2a.
7 ncomendar el trabajo a la persona adecuada.
7 )elimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de
evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
7 specificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
7 $apacitar al personal en quien se va a delegar.
7 stablecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad
hacia la organizacin.
7 $onvenir sobre las reas de no delegacin.
7 l directivo deber mostrar inter#s en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada.
7 1econocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
'. La Cen%ralizaci&n 3 la Descen%ralizaci&n1
La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a
#stos el mayor n'mero posible de decisiones.
La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo
los controles necesarios en los altos niveles.
l grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe
destacar*
El %a!ao #e la e!$resa. n la pequea empresa <quiz la que tiene un solo nivel jerrquico
intermedio= es ms posible, y a'n conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas
las personas, las situaciones concretas y las t#cnicas aplicables.
0or el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal
del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e
inclusive es imposible que abarque todas las t#cnicas aplicables, por ello es conveniente que las
soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.
La ca$aci#a# 3 e,$eriencia #e los 0e6es con los =.e se c.en%a.
La can%i#a# #e con%roles =.e $.e#an es%a8lecerse+ de hecho, a cada grado de delegacin debe
corresponder un establecimiento de control.
'en%a0as #e la Descen%ralizaci&n
!os jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos
causados por las consultas a los superiores distantes.
0ermite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que
rehuyan la responsabilidad.
!os altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos
importantes a los niveles ms bajos.
0ermite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus
resultados operacionales.
Des2en%a0as #e la Descen%ralizaci&n
8alta de uniformidad en las decisiones.
2nsuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesor&a de la
oficina matriz.
8alta de jefes capacitados.

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