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EL ANLISIS FACTORIAL DE KLEIN

1


I. Principales apreciaciones

Es una tcnica de diagnstico de los principales procesos en las actividades de
una empresa.
El resultado global de la aplicacin de esta tcnica queda condicionado por el
proceso que presenta las mayores deficiencias.
Contempla los problemas del nivel de gestin de la empresa industrial sobre la
base del principio de causalidad (no hay efecto sin causa).
Se aplica de la misma forma a todos los procesos de todas las reas de la em-
presa.
En cada rea y en cada proceso se definen las principales funciones y activida-
des, luego el nivel de cumplimiento, o satisfaccin, con respecto a lo que se
considera como lo ptimo.
Adems, se explicitan las apreciaciones para dar un valor de ponderacin al ni-
vel de cumplimiento, o satisfaccin, de dichas funciones y actividades con el fin
de proponer opciones de solucin para mejorarlos hasta el nivel de lo ptimo.


II. Procedimiento de aplicacin (Mtodo)

Consiste en determinar si cada funcin o actividad han sido hechos explcitas y,
luego, si est llevndose a cabo en forma excelente, bien, regular o mal respecto
a lo que, con anticipacin, se ha considerado como lo ptimo, los criterios (cuatro
calificativos), se indican a continuacin.


III. Criterios de ponderacin

El calificativo de "Excelente" (Exc) determinar si las condiciones son las mejores
para cada uno de los aspectos cuestionados, su ponderacin es de 1 punto.

El calificativo de "Bueno" (Bue) determinar si las condiciones son las aceptadas
para cada uno de los aspectos cuestionados. su ponderacin es de 2 puntos.

El calificativo de "Regular" (Reg) determinar si las condiciones son mediana-
mente aceptadas para cada uno de los aspectos cuestionados, su ponderacin es
de 4 puntos.

El calificativo de "Mal" (Mal) determinar si las condiciones son poco aceptadas
para cada uno de los aspectos cuestionados, su ponderacin es de 6 puntos.



1
Libre redaccin (de LRP) en base de una parte de una separata de un texto editado en idioma
ingls, del cual no se ha dispuesto del original. Para los efectos del Diagnstico empresarial en el
Taller de Investigacin, cumple sus propsitos como complemento de otras actividades.
IV. Forma de calificacin

Se calificar de acuerdo a la siguiente frmula:






Mal g Bue Exc


Mal g Bue Exc
Ef iciencia
Re
6 4
Re
2 1
%


V. Porcentajes de calificacin

Entre 0 y 25 %
La funcin o proceso no se cumple con el mnimo nivel de resultados deseados
por lo que se constituye como aquello que requiere de toda la atencin y dedica-
cin para lograr la superacin de las causas que la afectan.

Entre 26 y 50%
La funcin o proceso se desarrolla en forma deficiente con resultados insuficien-
tes, por lo tanto requiere de un alto nivel de esfuerzo para asegurar superar las
severas limitaciones que muestra.

Entre 51 y 75%
La funcin o proceso cumple sus actividades operativas de manera Regular pero
no en forma ideal, por lo tanto se necesita de observacin poco exigente para
realizar correcciones.

Entre 75 y 100%
La funcin o proceso satisface adecuadamente sus actividades de acuerdo a lo
que se considera lo ptimo y es, en la empresa, una de las causas decisivas para
el desempeo integral en la empresa. Se deben mantener las formas de opera-
cin y en constante observacin a fin de extraer las experiencias que hagan posi-
ble llevarlas a otras funciones o procesos en la medida que sean de aplicacin.















GESTIN EMPRESARIAL

N Pregunta Exc Bue Reg Mal
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x x
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Total
5 5 7 4
























FUNCIN PRODUCCIN

N Pregunta Exc Bue Reg Mal
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FUNCIN DE COMERCIALIZACIN

N Pregunta Exc Bue Reg Mal
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FUNCIN LOGSTICA

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FUNCIN FINANZAS

N Pregunta Exc Bue Reg Mal
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FUNCIN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

N Pregunta Exc Bue Reg Mal
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Este anlisis, que contribuye a determinar los principales problemas de la
empresa, se sustenta en la comparacin del actual nivel de satisfaccin de
las funciones que se conducen en la empresa con respecto de lo que puede
considerarse como el ideal de cada una de ellas para asegurar el cumpli-
miento satisfactorio de los objetivos empresariales.


VI. Sugerencia de preguntas para las distintas funciones (Esta parte ya
no es del Anlisis Factorial de Klein, pero complementa muy bien).

El listado de preguntas que se muestra a continuacin ha sido tomado de Dia-
gnstico Industrial de Pennycuick, Editorial LIMUSA Mxico 1977 y pretende con-
tribuir con el alumno a elegir las veinte mejores preguntas que, por cada una de
las funciones antes mencionadas, debe elegir segn su criterio y la disponibilidad
de informacin.

(La relacin de preguntas que siguen a estas lneas han sido tomadas mediante
escaneo del texto original y no ha sido editado, por lo tanto se presentan algu-
nas deficiencias que el estudiante puede superar fcilmente por deduccin y por
la relacin con las particularidades de la empresa en la cual inicia su investiga-
cin. Tngase en cuenta que el lenguaje empleado es el usual en empresas de
Espaa.

ANLISIS DE LA EMPRESA Y DE SUS PRODUCTOS

A.-Anlisis de la empresa

Aunque la edicin inglesa no incluye estas listas--cuestionarios, nos ha parecido
un excelente complemento, en una obra de diagnstico industrial, dirigida a los di-
rectores y mandos medios de la empresa espaola, aadirlas como apndice.

Quiz slo su rpida lectura, panormica y sistemtica, es suficiente para desta-
car algunos puntos rojos o dbiles. Dentro de nuestra funcin, actividad, empresa
o departamento sobre los que debemos meditar y hacer un estudio profundo.

Lo mismo sucede con los cuestionarios ltimos, que son los tpicos que se em-
plean en las tcnicas de "Anlisis de valores".

Al intentar responderlos, precisamente en el producto que nos causa ms preocu-
paciones (no competitivo, constantes quejas de clientes. anticuado, etc.), compro-
baremos con asombro, que muchas veces con pequeos cambios, en el proyecto
la produccin o la oferta, pasa a ser uno de nuestros renglones ms saneados.

Resumiendo, son pginas que, como complemento a lo anterior, pueden darnos
miles, e incluso millones de pesetas de beneficio, siempre que seamos capaces
de poner en prctica las ideas que nos sugieran.


EL CONSE]O DE ADMINISTRACION DE UNA EMPRESA

Cul es la composicin del Consejo de Administracin?
Cul es el valor del Consejo?
Hay entre sus miembros personas especialmente calificadas para cubrir el papel
de administradores de la Empresa analizada.

a) por su competencia tcnica especial,
b) por su competencia comercial,
c) por su competencia financiera,
d) por sus relaciones y por el apoyo de influencias que pueden aportar a !a Em-
presa,
e) por su fortuna y por el apoyo financiero que puedan dar o hacer dar eventual-
mente a la Empresa.
f) Por los pedidos que pueden pasar o hacer pasar a la Empresa?

Hay en el Consejo "no-valores"? Hay administradores cuyos intereses no coin-
ciden con los de la Empresa? Cmo han entrado en el Consejo y por qu se les
mantiene en l?

Hay alguien considerado por el Consejo como especialmente responsable de la
administracin superior? Cul es el ttulo de este hombre? (Presidente, Adminis-
trador, Delegado, etc.) Cules son sus poderes?

Consagra a la Empresa todo el tiempo necesario? Cul es su valoracin como
inteligencia, experiencia, conocimientos especiales, moralidad, prudencia, tacto y
destreza para el manejo del personal?

Trabajan los miembros del Consejo en buena armona?

Hay entre ellos roces o fricciones?
Cmo estn retribuidos los miembros del Consejo?
Y cules han sido las sumas percibid as por ellos en los ltimos aos? Qu
proporcin total representan estas sumas?
Cules son las garantas de estabilidad del Consejo?
Poseen sus miembros la mayora del capital? Tiene el Consejo el control de
esta mayora? Est a merced del voto de una Asamblea General?
Cul es la poltica de dividendos del Consejo?
Son sus miembros financieramente independientes o suficientemente cuidado-
sos del porvenir de la empresa para no distribuir una parte excesiva de los benefi-
cios?
O bien tienen inters en repartir grandes dividendos o en hacer subir ti valor de
las acciones?
Cules son los mtodos de trabajo del Consejo?
Se limita a dar directrices generales al Director general dejndole la responsabi-
lidad de la ejecucin? O bien el Consejo tiende a dirigir por s mismo, sea direc-
tamente, sea a travs de un comit de direccin compuesto por sus administrado-
res?
Cmo ha organizado el Consejo el control de la direccin de la empresa?
Cul es la naturaleza de los informes que recibe de la Direccin, y con qu pe-
riodicidad?
Se conforma con comprobar los resultados obtenidos, o bien ha establecido un
control presupuestario de la Empresa, comparando sistemticamente las previ-
siones cientficas establecidas con los resultados obtenidos?


PERSONAL DIRECTIVO

Qu criterio ha seguido la Empresa para establecer la jerarqua de los puestos?
Se ha fijado el grado de responsabilidad, iniciativa, direccin y jurisdiccin de
cada uno?
Hay relacin entre el personal que dirige y el personal dirigido?
Han sido comprobados los factores personales de los que dirigen? (conoci-
mientos tcnicos. capacidad de direccin. trato de personal).
De dnde procede el personal directivo?
Utilizan algn sistema para seleccionar al personal directivo? Qu sistema?
Se tiene algn problema en cuanto a la edad de los que dirigen?
Qu mtodos de formacin de directores se ha usado?
Se han podido comprobar los resultados prcticamente? Cmo?
Qu estmulo tiene este personal?
Qu sistemas se utilizan para comprobar su actuacin?
Se ha conseguido mantener en ellos la iniciativa, no obstante la rigidez que im-
pone la organizacin?


LA GERENCIA

Respeta el negocio el principio de la unidad de mando?
Hay un solo hombre responsable, frente al Consejo, de la buena gestin de
la Empresa? Cul es? Cul es su ttulo? Cules son sus atribuciones? Tiene
el director general a sus rdenes directores divisionarios (director comercial, di-
rector tcnico, interventor contable), o bien, ejerce al mismo tiempo que la direc-
cin general una direccin divisionaria? En este caso cul es?

Existen dos o ms directores autnomos que dependen directamente del Con-
sejo de Administracin? En este caso. trabajan estos directores con perfecto es-
pritu de colaboracin. o bien hay entre ellos roces o fricciones?

De ser as, quin les pone de acuerdo?
Cul es la valoracin del director general?
a) Desde el punto de vista fsico:
Est sane? En caso contrario. Cul es su enfermedad? Qu edad tiene?
Presenta aspecto normal o tiene alguna particularidad fsica susceptible de ridi-
culizarlo, de producir, en principio, una impresin desagradable?
b) Desde el punto de vista de carcter:
Cules sen las particularidades de su carcter? Teme las responsabilidades?
e) Desde el punto de vista del nivel social:
A qu medio social pertenece su familia? Si est casado. A qu nivel social
pertenece su mujer?
c) Desde el punto de vista de la inteligencia:
Cul es su grado de inteligencia? Se limita su comprensin a un crculo restrin-
gido de temas especiales. o bien posee una gran comprensin general?
Se interesa por asuntos que escapan al cuadro de sus ocupaciones profesiona-
les y cules son? Tiene un espritu lgico? En qu medida posee buen sen-
tido?
d) Desde el punto de vista de la instruccin: Cules son les estudios generales y
especiales que ha hecho? En qu condiciones ha sufrido sus exmenes? Ha
continuado instruyndose y mantenindose al corriente del progreso despus de
terminar sus estudios?
Conoce idiomas extranjeros y cules? Ha viajado o trabajado en el extranjero?
En qu pas, cul ha sido su ocupacin y el tiempo?
Si tiene estudios superiores, tcnicos o comerciales, ha hecho un perodo prc-
tico como obrero o vendedor al acabarlos?
Cul es su reputacin desde el punto de vista de los conocimientos especiales
que debera poseer normalmente? Desde este punto de vista, Qu piensan de l
los subordinados?

f) En lo que se refiere a la direccin de hombre:
Tiene el don de conducir a los hombres con tacto y firmeza?
g) Desde el punto de vista de sus costumbres:
Qu medios frecuenta? Tiene vida social o mundana?
Se le pueden reprochar excesos de algn gnero? Cules?
Cules son los poderes del director general?
Adems de los poderes escritos que le han sido conferidos, goza de una
autoridad moral suficiente frente al Consejo de Administracin por una parte, y
frente a los cuadros de mando y el personal por otra?
Utiliza realmente estos poderes o busca demasiado a menudo escudarse tras
el Consejo o el Comit de Direccin? O bien, estos organismos limitan la ini-
ciativa del director general?
Cules son los mtodos de trabajo del director general?
Persigue hacerlo todo por s mismo, o cuida de elevar a sus colaboradores, de-
jndoles una parte definida de responsabilidad. con una libertad de accin sufi-
ciente? En este ltimo caso, ha organizado y concebido un sistema de control
del trabajo de sus colaboradores que le advierta automticamente de las faltas
que puedan ser cometidas?
Se limita a resolver los problemas a medida que se presentan o bien los prev
por medio de una organizacin adecuada de control presupuestario aplicada a to-
dos los aspectos de la gestin de la Empresa?
Se preocupa nicamente el director general de los asuntos de carcter tcnico,
comercial o financiero. o fija tambin su atencin sobre el FACTOR HUMANO
desde el punto de vista psicolgico, fisiolgico y social?
Ha preparado el director un doble o sucesor que pueda remplazarle sobre la
marcha en caso de enfermedad, accidente grave o muerte?
O bien procura hacerse indispensable rodendose de colaboradores de segundo
orden?
Cmo est renumerado el director general?
Cules son sus ingresos (sueldo) fijos? Cules son las ventajas que no cobra
en metlico (alojamiento, calefaccin, alumbrado, etc.)? Tiene participacin en
los beneficios? De qu manera y en qu proporcin? Cunto ha cobrado por
este concepto en los ltimos aos? Qu porcentaje representa su remuneracin
fija a los gastos generales totales de la administracin de la Empresa?

EL DEPARTAMENTO FINANCIERO

Dispone la empresa de capitales y reservas suficientes para la amplitud de sus
operaciones?
Tiene que acudir de una manera permanente al crdito de los Bancos o de sus
proveedores? En caso afirmativo. Por qu importe? Cunto le cuestan anual-
mente los intereses de estos crditos? Qu proporcin de los gastos generales
totales representan estos intereses?

Si la empresa debe recurrir al crdito de una manera permanente. cul es la
causa de esta situacin?
a) El capital es insuficiente? Si es as. la situacin y el rendimiento del negocio
permiten aumentarlo?
b) Ha inmovilizado la empresa una parte excesivamente grande de su capital?
c) La empresa ha extendido excesivamente el campo de sus operaciones, sin
tener en cuenta sus posibilidades financieras? En este caso, conviene restringir
el campo de operaciones, o bien hay que procurar a la empresa los fondos nece-
sarios mediante aumento de capital o por emisin de obligaciones?
d) Ha sufrido prdidas la sociedad que han disminuido sus fondos circulantes? Si
es as. Esas prdidas revelan una debilidad de la Direccin o provienen de cir-
cunstancias independientes de su voluntad?
e) La poltica de dividendos de la Administracin ha provocado la anemia
de la empresa. retirndole demasiado dinero para distribuirlo a los accionistas?
f) La Direccin no economiza lo suficiente el capital en circulacin manteniendo
"stocks" demasiado importantes en primeras materias, componentes, obra en
curso y productos acabados?
g) No hay negligencia en el cobro de los crditos a recuperar?

Si la empresa utiliza crditos bancarios. son exigibles a la vista, o estn consoli-
dados?

A qu suma se eleva, para cada Banco. la apertura de crdito? Hasta qu
lmite se ha utilizado? Cul es la tasa de inters y los gastos accesorios? Cu-
les son las garantas especiales afectadas a cada crdito? A qu trmino son
consentidos? Cul es el retardo de denuncia eventual?

Se ha inmovilizado en terrenos, inmuebles, mquinas o mercancas o
participaciones realizables el dinero prestado y exigible a corto plazo?

Los intereses y comisiones pagados a los bancos. estn compensados por
beneficios superiores procedentes de operaciones que los capitales prestados
han permitido realizar?

Se han hecho operaciones financieras que no estn relacionadas con la
explotacin normal de la empresa? se ha inmovilizado dinero en participaciones
en otras empresas que no estn justificadas por un inters social evidente?
Se ha consentido, a terceros, prstamos o crditos extraordinarios desprovistos
de la misma justificacin?
Si es as, ha aprobado el consejo de administracin estas operaciones. y por
qu? Hay presupuesto a corto y largo plazo de las necesidades de capital y de
las disponibilidades existentes para hacerles frente?
La administracin recibe situaciones financieras peridicas y cual es su
periodicidad? Se comunica esta situacin a los banqueros?
Estn previstas las necesidades temporales de tesorera y cubiertas por
reservas adecuadas? Hay reservas suficientes para casos imprevistos?
Tiene la direccin al principio de cada semana, una previsin de las necesidades
en dinero con indicacin de los medios previstos para hacerles frente?
Se hace una previsin semanal o mensual de los pagos a realizar? Recibe la
direccin general cada semana un resumen de caja, clasificado indicando el
dinero ingresado por diferentes conceptos, el dinero pagado para diferentes fines
y el saldo de caja?

Aprovecha la empresa el descuento por pronto pago?
Tiene la tesorera de la empresa la fluidez necesaria? Existen normas escritas
concernientes a la concesin de crditos? El lmite del crdito admisible para un
cliente determinado est registrado por escrito en su cuenta?
Hay una organizacin de pagos de los crditos que obra segn normas
standard?
Se hace un resumen mensual de las facturas a pagar durante el mes?
Se hace un resumen semanal o mensual de las facturas que tienen retardo de
pago?
La direccin general y la direccin de ventas estn informadas inmediatamente
de estos retrasos de pago, as como de los protestos de aceptaciones y de las
peticiones de renovacin?
Hay una persona o un servicio especialmente encargado de lo contencioso y de
recuperar los crditos litigiosos? hay reglas escritas para la actividad de este
departamento?
Hay una reserva suficiente para los malos crditos? alcanzan stos un por-
centaje excesivo?
Se hace mensualmente un resumen de las deudas exigibles y del activo
rpidamente realizable?
Hay un presupuesto de gastos por departamento, dividido en gastos de inversin
y gastos de explotacin?, los gastos efectivos se comparan continuamente con
las previsiones? se revisan stas cada trimestre, para ser eventualmente
reajustadas?
Se pide la conformidad del servicio financiero antes de comprometerse a un
gasto importante, y presenta el servicio demandante previsiones exactas de los
desembolsos previstos? la mentalidad de la direccin general la impulsa a
subordinar las decisiones de carcter tcnico o comercial a la seguridad
financiera? o bien sus preocupaciones estn dirigidas sobre todo a hacia la
produccin o hacia la venta?

EL CONTROL ECONOMICO
Cmo est organizada la contabilidad propiamente dicha? Los libros son
claros, bien llevados y mantenidos constantemente al da? La contabilidad
proporciona al director general y a la administracin superior un balance completo
y detallado, mensual, trimestral?
Se hace al menos cada semestre?
La forma en que se recogen los elementos de este balance, da completa
garanta respecto a su exactitud?
Con qu retraso se suministran estos balances?
Estos balances, sacados de los libros, son controlados por inventarios efectivos
totales hechos al menos una o dos veces al ao, o bien por inventarios peridicos
parciales hechos sistemticamente a lo largo del ao?
El beneficio o prdida dado por un balance es acusado simplemente como
una cifra, o bien la contabilidia~ permite analiza'f' este beneficio o esta prd~, de
forma que queden de manifiesto automticamente las causas parciales de benefi-
cio o prdida?

APENDICES

En particular, permite la contabilidad distinguir y separar netamente las ganancias
o prdidas debidas a:
a) La gestin en las operaciones de compra.
b) Al empleo racional de materia prima.
c) Al nivel de salarios.
d) Al buen o mal rendimiento de los obreros.
e) Al aprovechamiento de las mquinas.
f) Al derroche o economa de los gastos generales.
g) A la rapidez ms o menos grande de la rotacin del capital en circulacin.
h) A la capacidad de los agentes de venta.
Permite la rentabilidad establecer, en una empresa que fabrica artculos
diferentes, el beneficio o la prdida dada para cada artculo en particular?
En caso afirmativo, son las cifras exactas, y especialmente el reparto de gastos
generales no se imputarn abusivamente a un artculo, en una parte de las cargas
que debieran corresponder a otro?
Se tiene en cuenta el capital circulante inmovilizado por cada artculo, y se com-
paran los beneficios o la prdida neta de cada artculo, con el capital invertido y la
rotacin para este artculo?
La contabilidad, para sealar a la Direccin los artculos, ms o menos ventajo-
sos, tiene en cuenta no slo el beneficio en s mismo, sino el tiempo necesario
para realizar este beneficio?
Si la empresa es importante, se utilizan mquinas contables modernas?
Se ha pensado en la automatizacin de la contabilidad con fichas perforadas o
sistemas anlogos?
Se usan en estas oficinas sistemas y dispositivos modernos de archivo y clasifi-
cacin?

EL DEPARTAMENTO COMERCIAL
Est la empresa en condiciones de adaptarse a modificaciones de tipo, estilo,
forma y color?
Pueden colocarse indefinidamente los productos? Tienen, por el contrario, una
duracin limitada? Cul es el tiempo estimado?
Necesitan condiciones especiales para su conservacin? En este caso, a
cunto se elevan los gastos de conservacin?
Tienen los productos un valor relativamente estable? O bien, estn sometidos a
bruscas e importantes fluctuaciones de precio?
En caso afirmativo, existen medios que permitan evitar las prdidas de carcter
especulativo?

Se hacen anualmente, o a intervalos ms cortos, previsiones de venta por
artculo, estableciendo estimaciones por distrito y por vendedor?
Cmo se establecen estas previsiones?
La empresa dispone de estadsticas detalladas de las ventas anteriores y se
basa en ellas para establecer el presupuesto de las ventas?
Los datos estadsticos del pasado se rectifican teniendo en cuenta otros factores
econmicos Cules?

Quin establece los presupuestos de ventas? Se basa en simples estimaciones
o procede por estudios verdaderamente precisos? Participan los vendedores en
la elaboracin del presupuesto que les afecta?
Recibe la Direccin comercial y transmite a la Direccin general una relacin re-
sumida con periodicidad muy frecuente (diaria o semanal) de los pedidos recibi-
dos?

La Direccin general, la Direccin comercial y la Administracin, disponen de
grficos de ventas totales y de ventas por artculos con una comparacin mensual
de las ventas previstas y de las efectivamente realizadas?
Recibe cada vendedor, en la parte que el afecta, esta, misma comparacin?
En caso de ventas deficitarias, la Direccin comercial cuida de establecer la causa
real de esta insuficiencia, y reacciona inmediatamente para mejorar la situacin?
Se lleva una estadstica de las ventas perdidas y de las causas probables? Se
revisa el presupuesto de ventas a 10 largo del ejercicio, al menos trimestralmente,
para ponerle de acuerdo con las modificaciones eventuales de la situacin?
Mantiene la Direccin comercial un contacto suficiente (personal) con todos !as
agentes vendedores? O bien su accin es puramente burocrtica y de carcter
epistolar?
Rene a todos les agentes de ventas en la casa central, al menas una vez al
ao, para escuchar sus observaciones y sus prepuestas, para poner a todos los
vendedores en contacto con sus colegas, as como con el personal de las servi-
cies de fabricacin?
Registra sistemticamente todas las reclamaciones, clasificndolas por causas?
Se transmiten estas reclamaciones a la Direccin General y a la Administracin
superior?
Cules son las razones que han determinado la naturaleza de los productas que
vende la empresa?
Hay, en el pas o en el extranjero; una demanda no satisfecha para esos pro-
ductos?
Si las fbricas existentes satisfacen ya esa demanda, tendr la empresa sobre
ellas tales ventajas que pueda soportar la competencia? Cules son estas ven-
tajas?
Estn protegidos las productos que vende la empresa por patentes o por secre-
tos de fabricacin?
Si no hay an demanda para las productas que la empresa quiere vender, hay
algn estudio de las necesidades potenciales de la clientela que haya puesta de
manifiesto que es posible crear la demanda? En qu se basa la creencia de que
esto es posible?
En este ltimo caso, supondr el lanzamiento de los productos costosos, gastos
de publicidad?
Son productos de primera necesidad cuya venta est poco influenciada por las
crisis econmicas o son productos de los que en rigor se puede prescindir en
caso de depresin?
Son susceptibles estos productos de ser sustituidos por otros productos ms ba-
ratos o ms perfeccionados? En caso afirmativo, qu medidas se han tomado
para paliar esta eventualidad en los lmites de 10 posible?
Junto a sus productos regulares, ha previsto la empresa, como reserva para una
participacin eventual de la venta, otras productas? Cules? Los productos que
fabrica la empresa son vendidos, sobre todo en el pas o en el extranjero? Cul
es la proporcin de ventas entre el mercado interior y el exterior?
Se ha hecho una investigacin sobre las posibilidades del mercado que se
puede abastecer? Se tienen buenos informes sobre el poder adquisitivo de los
clientes probables? Se mantienen al da estos informes? Cmo?

Se han estudiado todas las aplicaciones de las productos que se venden? Se
han consignado por escrito todos estos usos y se ha hecho una lista escrita de to-
das las categoras de clientes que pueden adquirirlos?
Se ha establecido cuidadosamente las temporadas en las cuales se venden, o
se venden ms intensamente los artculos que se fabrican?
Se ha intentado eliminar las efectos de las ventas de temporada, fabricando art-
culos cuya punta de venta se produzca en pocas diferentes? O bien, se recurre
al almacenaje?
Los artculos fabricados estn sometidos a la influencia de las modas?
El Director de ventas tiene, al menos una vez por semana, una reunin con el
Director de fabricacin para examinar las reclamaciones de los clientes, las pro-
puestas de les vendedores y para rectificar eventualmente el programa de tra-
bajo?
Existe una accin de investigacin permanente y sistemtica que tenga al Di-
rector de ventas siempre al corriente de lo que hace la competencia y de sus pre-
cios? Cmo est organizada esta investigacin?
Cmo est organizada la venta? Cules son les canales de distribucin utiliza-
dos?
Se vende directamente al consumidor, a los detallistas que sirven al consumidor
o almacenistas que sirven a los detallistas?
Se hace la venta por medio de viajantes a suelda de la empresa y trabajando
exclusivamente para ella, por oficinas de venta al por mayor pertenecientes a la
firma, por agentes a comisin representando nicamente a la firma, por comisio-
nistas independientes o por otros medios?
Hay un mtodo reglamentado para retribuir a los agentes de ventas? Cul es?
Tiene la firma mtodos de venta normalizados? Estn recogidos estos mtodos
en un manual de ventas que se remite a los vendedores? Reciben stos, ade-
ms, circulares peridicas que les tengan al corriente de todo 10 que necesitan
saber respecto a la empresa, por sus productos y su poltica de venta?
Apoya la empresa la accin de los vendedores estableciendo marcas de fbrica
registradas y haciendo publicidad para estas marcas?
Qu clase de publicidad se hace y qu presupuesto se la dedica?
Cmo se comprueba que las sumas gastadas en publicidad tienen un buen
rendimiento?
Los agentes vendedores, recientemente promovidos o contratados, son abando-
nados a s mismos o bien son sometidos previamente a una instruccin intensiva?
En ese caso, quin se encarga de su formacin?
Se tiene en cuenta sistemticamente les gastos de venta? Se analizan bien
estos costes de forma que se pongan de manifiesto los mtodos de venta exclusi-
vamente costosos? Se comunican peridicamente al Director General y a la
Administracin?
Existe para los productos acabados, fabricados o comprados para su venta, es-
tadsticas peridicas a intervalos frecuentes sobre la cantidad de productos,
a) cuya fabricacin se ha ordenado y no se ha iniciado su fabricacin.
b) en curso de fabricacin.
c) en almacn y disponibles a breve plazo.
d) en almacn y disponibles a largo plazo.
e) en almacn y disponibles para la venta?

En la ejecucin de su tarea, tiene en cuenta suficientemente el Director
Comercial el factor "tiempo"?
Se esfuerza en obtener una rotacin mxima de los capitales puestos a su
disposicin, bajo forma de "stock" de venta?
Procura vender con "stocks" tan reducidos como sea posible?
Se examina sistemticamente los "stocks" "congelados" con existencia superior
a seis meses, y qu medidas se toman:
a) para liquidarlos rpidamente.
b) para evitar que se repita el error que hizo fabricarlos o comprarlos? Se hacen
esfuerzos sistemticos para estandarizar en la medida de lo posible los productos
fabricados o alguna de sus partes?

Se hacen esfuerzos similares con vistas a reducir, en los lmites posibles, el
nmero de variedades de un artculo determinado?
Cul es, en general, la poltica comercial de la Direccin? Procura producir y
distribuir en masa a bajo precio y con el dbil beneficio unitario? O bien, prefiere
vender menos, pero a un precio ms elevado y con una tasa de beneficio ms im-
portante? Cmo fija la Direccin comercial el precio de venta?

Colaboran el Director de Ventas y el de Fabricacin para llegar a una disminu-
cin del precio de coste? El Director de Fabricacin seala al director de Ventas
las particularidades costosas de ciertos productos, y ste ltimo procura
eliminarlas?
Hay precios fijos para todos los compradores, descuentos escalonados, pero
fijos para diferentes clases de compradores, o bien, procede sin regla fija para
cada pedido?
Cmo se vigila el crdito de los clientes? Toma el Servicio de Ventas los infor-
mes necesarios? De dnde los toma? Hay un enlace bien establecido entre los
servicios de Ventas y de Contabilidad para que el primero y sus agentes de ven-
tas estn informados de los impagados, renovaciones y de los casos en que so-
brepasa el lmite de crdito?


EL DEPARTAMENTO TECNICO (Ingenieras)
Fabrica la empresa con informaciones extranjeras o precisa crear sus propios
modelos? En este caso, estn bien diferenciados los departamentos que se
ocupan del desarrollo del producto, con respecto de los que tienen como misin la
preparacin de la produccin?
Justifica la importancia y caractersticas de esta empresa, el crear un
departamento de investigacin? Por lo menos hay personas encargadas en
conocer
y ensayar nuevos productos y nuevas tcnicas? Se analizan los aparatos de la
competencia?
Se preparan bien las informaciones? Se recoge en ella hasta el ltimo detalle?
Si stas son extranjeras, se preparan con las mismas, un prototipo, en donde se
comprueben el comportamiento de los materiales y componentes nacionales
incorporados?

Se cuida el sistema de introducir modificaciones conociendo el costo de las
mismas. departamentos afectados, piezas inservibles. etc.?

En el caso de que se repita la fabricacin de estos modelos, se tendrn en
cuenta todas las modificaciones?

Se conoce bien los problemas propios de la industria a efectos de organizacin?
Hay personal encargado de introducir constantes mejoras?
Hay un programa de desarrollo de modelos y de preparacin de trabajo? Se
comprueba el cumplimiento de plazos? Se estima el coste de estas etapas? Se
lleva estadstica sobre el nmero de estudios y bocetos que resultan fallidos?
Hay buena administracin del potencial tcnico de la empresa?
Tienen los grupos tcnicos elasticidad para cambiar de tipo de fabricacin?
Dnde y cmo se prepara el personal tcnico? Quin estudia los materiales en
la fbrica? Estn bien detalladas las especificaciones en cuanto a calidad, prue-
bas a que debe someterse el material, funcin que le corresponde en el aparato,
etc.? Se calcula bien la cantidad que se precisa para cada trabajo?
Quin pide las herramientas y proyecta los tiles? Se estudian stos con buen
criterio econmico? Se fabrican de buena calidad? Quin proyecta las instala-
ciones? Se estudia bien la adquisicin de nueva maquinaria? Se est ya pen-
sando en su automocin y automatizacin?

METODOS
Qu personas hay en la empresa dedicadas a la revisin de sus mtodos?
Trabaja la empresa siguiendo procedimientos de alguna otra entidad o crea sus
propios procesos?
Se mantienen estos procesos sin alteracin durante muchos aos o bien son
constantemente renovados y modernizados? Se utilizan en el anlisis de proce-
sos diagramas de proceso y recorrido?
Se estudian los diagramas de grupo? Se hacen estudios econmicos sobre
la interferencia de mquinas?
Cmo se estudian las operaciones? Se hacen anlisis de movimientos? Se
estudia el puesto de trabajo? Hay tablas de tiempos elementales? Se hacen
estudios estadsticos por muestreo sobre dificultades ocupacin de mquina y de
medios de trabajo?
Qu formacin tienen las personas dedicadas a estos estudios? Qu ahorros
anuales consiguen? Por lo menos llegan a autofinanciarse? Cmo se realiza el
transporte de piezas y materiales en la factora? Se han hecho estudios sobre
disposicin de mquinas e instalaciones? Hay cadenas y elementos continuos
de transporte? Se ha estudiado el 3!horro en almacenes que stas introducen?
Se preparan dispositivos auxiliares de montaje? Se emplean estos dispositivos
simultneamente como control de calidad?
Por qu no se sistematiza la administracin y se comprueba sus mtodos? Se
han estudiado los procedimientos de archivo y de destruccin de documentos in-
tiles? Se han recogido determinados documentos en microfilm y se ha prote-
gido para el caso de incendio? Qu perjuicios legales y administrativos produci-
ra un incendio en que se destruyera todo o parte de la documentacin y cunto
tardara en normalizar la situacin?


TIEMPOS

Existe en la empresa un buen departamento' de calculo de tiempos? Llegan a
los talleres la mayor parte de las fichas calculadas? Hay suficiente nmero de
cronometradores? Dnde y cmo adquirieron su formacin?
Respeta la empresa los tiempos calculados, mientras no cambie mtodos y pro-
cesos? Utiliza estos tiempos para sus sistemas de incentivos? Qu tipo de
mayoraciones (criterio del tiempo mayor) tiene establecidas? Cmo juzga el
factor de actuacin? Son estimulantes estos criterios? Qu retraso llevan las
liquidaciones?
Lleva resultados estadsticos sobre la actuacin individual y de grupo? Com-
prueba las tendencias con respecto a su rendimiento? Analiza los tiempos de
preparacin de maquina? Tiene establecidos tiempos de aprendizaje?
Utiliza informacin internacional en tiempos elementales? Tiene tablas de tiem-
pos predeterminados? Comprueba con frecuencia la exactitud de sus tiempos-
tipos?
Qu preparacin reciben maestros y encargados en esta materia? Cual es su
actitud con respecto a los calculistas y cronometradores? Saben igualar los
puestos en los trabajos en equipo? Han hecho prcticas sobre factor de actua-
cin?

EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

Qu tipo de produccin tiene la empresa? Si sta no es continua o de gran se-
rie, por qu no se adapta la organizacin a la elasticidad que requiere el trabajar
con pequeos pedidos?
Estn bien definidas las distintas funciones dentro de produccin? Hay proce-
sos que por carecer de algn medio injustificadamente se realizan en el exterior?
Por qu no se suprimen algunos talleres que no tienen trabajo?
Hay un concepto claro sobre racionalizacin en la Direccin? Estan adaptados
los medios de la empresa y de los talleres a sus fines? Predomina la tcnica o la
administracin? Es una empresa de comerciantes?
Se ha normalizado componentes y partes de los aparatos? Se han preparado
stocks" de los elementos normalizados? Se utilizan normas modernas en las
especificaciones e informaciones?
Es correcta la nomenclatura que se emplea para los dibujos?
Estn codificados los departamentos, materiales, almacenes, etc.?
Se han hecho campaas de simplificacin del trabajo? Se hizo intervenir a los
mismos obreros?
Conocen los jefes las posibilidades de la investigacin operativa? No hay algn
problema de escasez de medios que conviene estudiarlo con este criterio?
Hay departamentos o personas cuya misin es introducir mejoras o modernizar
instalaciones?
Hay procedimientos que no cambian desde hace muchos aos? Por qu
no se hacen estudios econmicos?
Se preparan maquinas especiales para economizar algunas operaciones o
montajes?
Las distintas operaciones son seguidas con una secuencia lgica, o hay cons-
tantes interrupciones y transportes? Hay maquinas muy rpidas para una ope-
racin y se tienen mtodos primitivos para la siguiente?


En un proceso muy repetido en el ao, se ha pensado automatizar o introducir
alguna automocin?
Tiene el Jefe de Produccin responsabilidad absoluta con respecto a sus res-
ponsabilidades? Acta con programa y con presupuestos detallados? Quin le
fija las normas de calidad ?
Se consigue con facilidad el equilibrio entre los costos, la calidad y los plazos de
produccin? Se mantiene la produccin dentro de lmites razonables de inver-
sin?
Existe excesiva pugna entre produccin y ventas?
Llegan perfectamente definidos los pedidos a produccin?
Aunque sea una empresa familiar. No convendra delegar y utilizar en algunos
puestos personal profesional?

En caso de tener plantas diferentes, se han hecho estudios comparativos sobre
su organizacin y rendimiento? Responden del mismo modo los mandos inter-
medios de los diferentes talleres?
Es preciso tener distintos locales, o se podra centralizar en uno solo?


EL CONTROL DE PRODUCCION
Se cumplen los programas y los plazos de produccin? En caso contrario,
qu medidas se han tomado?
Son los maestros de talleres los nicos quienes deciden sobre la urgencia de
cada trabajo? Hay un programa de trabajo bien definido? Se ha organizado un
departamento de progreso que trate de cumplir este programa?
Qu tiene mas importancia en la empresa: la carga de talleres, pedido de
clientes o reposiciones de "stock"?
Se lanzan pedidos a talleres sin tener completa la informacin, faltando
tiles, clculos de tiempos o sin programa? Se estudia cuidadosamente el ta-
mao de los lotes?
Se abusa de la palabra urgente?
Se esta pensando organizar un departamento de control de produccin centrali-
zado? Est justificado por las caractersticas de la produccin de la empresa?
En el caso de tener organizado el control de produccin centralizado, el
departamento 'de planificacin recibe datos exactos de lo que sucede en los talle-
res?
Estn perfectamente sincronizados los lanzamientos con el progreso de obra y
los programas? Hay reunin diaria o por lo menos semanal de anlisis de piezas
que entran en alarma y peligro? Se cumplen las promesas? Se lleva estadstica
de los incumplimientos?
Se obedece rigurosamente al cuadro de mando? No se lanzan ms lotes
cuando ocurren incidentes que detienen todo el proceso? Son correctos los
informes que se envan a la direccin? Se solicitan de sta los medios que se
necesitan para cumplir los programas?
En arrancadas complicadas, se han hecho PERT u otros estudios de camino cr-
tico? En distribuciones complejas, se ha intentado aplicar la "Programacin
Linea!"?
Hay ntima relacin entre planificacin y control de existencias? Estn pro-
gramados los materiales y los pedidos del exterior? Cmo se persiguen estos
pedidos a proveedores?
Se va reduciendo cada vez ms el tiempo ciclo-de produccin? Se van dismi-
nuyendo los stocks necesarios para mantenerlo? Y los materiales en curso?


Hay buenos sistemas representativos de la marcha de la produccin? Se ha
conseguido que estn al da y que sean llevados sin errores por personal
modesto? No conviene automatizar, por lo menos mediante fichas perforadas?
En qu porcentaje encarecen a la fabricacin el control de produccin?
Coincide la organizacin de control de produccin con la de control de costo?
Aparecen los errores de produccin y las imputaciones? Se introducen con
rapidez las modificaciones que proponen los departamentos tcnicos? Se
producen muchas confusiones al introducir dichas modificaciones?
Qu tipo de codificacin utiliza la informacin? Es sta favorable para el control
de produccin? Tiene la empresa un sistema rpido y econmico de reproducir
documentos?
Tiene bien organizado la comunicacin entre departamentos y el sistema de
reparto de esta informacin?

EL DEPARTAMENTO DE INSPECCION

Existen dispositivos sobre pesaje rpido y recuento de piezas? Se registra
automticamente el trabajo efectuado? Se trata de reducir en lo posible las
repeticiones y excesos de produccin? Llegan datos correctos a control de
costes sobre la cantidad producida?
Existe un buen departamento de inspeccin? Dispone de especificaciones bien
definidas y pautas de inspeccin? Quin estudia estos procesos? Se prepara
un boletn o informe de calidad, diario, semanal o mensual? Cmo se sabe
si mejoran o empeoran la calidad de los productos fabricados? Tiene la direc-
cin
una informacin breve y constante sobre la calidad de laa produccin?
Se identifica rpidamente el origen de los defectos? Se lleva estadstica por
puesto de trabajo? Los datos que en la misma figuran, son discriminativos?
Se informa a los proveedores sobre las pruebas que van a sufrir sus productos?
Se influye en su calidad? El porcentaje de rechazos en recepcin es muy ele,
vado? La exigencia de las especificaciones no encarece injustificadamente el
coste de los materiales?
Cunto cuesta la inspeccin? Se ha pensado introducir! mtodos estadsticos
de cohtrol de calidad? Hay personal preparado para interpretar bien estos m,
todos? Qu grficos de control se utilizan? Se tiene calificados a los proveedo-
res
para reducir al mnimo el muestreo? Estn bien elegidos los atributos que se
comprueban?
Estn clasificados los defectos en montaje? Se hacen con frecuencia estu,
dios estadsticos del proceso? Existe algn premio para las personas o equipos
que consiguen excelente calidad? Hay un comit que define conceptos de cali,
dad? Se procura que todos los proyectistas den tolerancias que hagan fcil el
lograr intercambiabilidad y excelente calidad?
Se utilizan normas internacionales de muestreo? Se hacen calificaciones
de demrito? Se corrigen los defectos ms costosos y perjudiciales? Hay un
concepto claro sobre la "seguridad de funcionamiento"~ Se influye en clientes.
proyectistas, instaladores. operadores, etc... para alcanzar esta seguridad de fun,
cionamiento?
Se tiene en la empresa un claro concepto de lo que es "seguridad de fun, cio-
namiento"? Trabajan los departamentos de proyectos dando importancia a este
aspecto?

Suministra el departamento de asistencia tcnica suficientes datos sobre los fa-
llos que tiene el usuario? Se insNuye bien al usuario pan aumentar la "segu, ri-
dad de funcionamiento"? Son fciles de localizar y corregir las averas en los
equipos que se construyen? Eran ms seguros los an~iguos equipos que los
modernos? Estn justificadas las mejoras funcionales ante la prdida de se, gu-
ridad?

EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Tiene la empresa bien organizado el departamento de personal? Asume el jefe
de empresa muchas de sus funciones? Existe una verdadera poltica de perso-
nal? Qu preparacin tiene el jefe de personal? Cul es su categora con rela-
cin a los jefes de otras secciones o departamentos?
Qu sistema siguen para seleccionar el personal? Confan en la simple en,
trevista? Comprueban con el tiempo las primeras impresiones? Conocen con
z.ntelacin las necesidades de personal? Comprueban su habilidad para distin-
tos ometidos? Tienen un fiohero de potencial humano bien preparado?
Qu programa de formacin tienen en la empresa? Se utilizan institucio, Hes
de fuera de la empresa para la formacin o es con los recursos propios de la em-
presa? Cul es su inversin anual en formacin? Cules son las especialida-
des que ms 10 necesitan? Han organizado cursos de formacin acelerada?
Preparan los mandos intermedios? Tienen cuadros de mandos? Conocen qu
puestos estn virtualmente vacantes? Se practica la poltica de preparar al se-
gundo?
Qu ndice de rotacin tienen en la empresa? Conocen las causas de la
misma? Introducen intencionadamente gente joven en la organizacin? Cele,
bran entrevistas de salida? Estudian sistemas de vinculacin del personal?
Com, prueban cules son las actitudes en los dos primeros aos?
Tiene la empresa una poltica definida de pago de jornales? Paga la em, presa
salarios inferiores, iguales o superiores a la media de los de su regin? Hay es-
casez o abundancia de mano de obra en la regin? Conoce la posicin relativa
de sus propias escalas de salarios? Qu razones justifican los diferentes nive-
les? Qu datos utiliza en cada propuesta? Qu relacin existe entre los sala-
rios, las primas y otros beneficios? Se sigue un sistema peridico de revisio,
nes? Se compensa debidamente a los hombres clave? Se ha estudiado alguna
ficha de promocin? Se ha utilizado algn sistema de valoracin de tareas? No
puede establecerse algn orden de inters o de dificultad de las mismas?
Se han hecho ensayos de valoracin individual? Se ha tratado de medir el lla-
mado "potencial humano" de la empresa?
Qu estmulos econmicos tiene establecidos la empresa? Salarios propor-
cionales o primas? Se han implantado tarifas provisionales? Hay primas de
preparacin y aprendizaje? Qu porcentaje de personas trabaja a,prima? Exis,
ten diferentes sistemas segn las caractersticas de trabajo o taller? Con qu ra-
pidez se efectan las liquidaciones? Colaboran los maestros? Cambian las
primas nicamente cuando se mejoran los tiempos? Vienen bien calculados los
tiempos?
Qu importancia se concede a los beneficios complementarios? Hay una
distincin bien graduada de privilegios de acuerdo con el cargo? Existe en la
empresa una poltica de retiro bien estudiada? Se reservan ciertos trabajos para
aquellas personas que por enfermedad. edad u otros motivos han perdido faculta,
des? Se hace buena publicidad entre el personal sobre estas ventajas?

Son fciles de identificar los grupos que constituyen la empresa? Se ha pen-
sado en sus caractersticas? Hay muy diversas profesiones? Estn equitati-
vamente repartidos sus privilegios?
Hay gran movilidad en la empresa? La promocin o los ascensos encuentran
"techos cerrados"? Se han hecho estudios sobre motivaciones? Se utilizan
para estimular. motivaciones distintas que las econmicas? Existen dificultades
con grupos exteriores a la empresa? Cules son los motivos?
Hay tensiones internas? Se nota frecuentemente descontento? Surgen ines-
perados conflictos? Qu medidas se toman para evital"los?
Se conocen bien las tensiones que crea la organizacin formal? Se conoce
las diferencias en dificultades de cada tarea o responsabilidad? Existe mucho
personal femenino? Cul es la edad media del personal de la empresa? Hay
mucha rotacin? Se han analizado causas? Se conocen las particularidades
principales de la organizacin informal? Qu tendencia siguen los maestros?
Tienen buena preparacin en "Relaciones Humanas"?


C.-Mercado de este producto

Nmero.
1.0 " Quin?".. Oualificarin y posibilidades.
Costumbres y gustos.
Quin va a utilizar realmente el objeto? Una sola persona o muchas? Todas
las fases de su utilizacin sern efectuadas por la misma persona?
Qu pueden en la prctica solicitar los usuarios? Cules son sus posibi1idades
fsicas. su tenacidad. sus facultades de atencin. die paciencia, de orden :v disci-
plina, sus posib1liJades intelecttulles?
Cules son los gustos y las costumbres de los usuarios?
POR QUE LA EMPRESA HA ELEGIDO FABRICAR
UN DETERMINADO PRODUCTO?
Lugar geogrfico.
Lugar climtico.
Lugar preciso de utilizacin.
Lugar relativo a lo que le rodea.
Posicin.
En qu pas ser utilizado el objeto? Existen en l r~glamentos de utilizacin o
particula-ridaJes locales de uso en cada uno de los pases?
- Los objetos sern utilizados en interi01' o exterior? En qu conJiciones dimti-
cas? (Temperaturas extremas: nieve. vientos, lluvias. nieblas. salinas...) Cules
sern las caractersticas del ambiente atmosfrico?
- El objeto deber estar fijo o moverse duranfJe su utilizaci6n? En el segundo
caso. en qu condiciones? (De dnde a dnde? Naturaleza del suelo.)
~ En qu lugar el objeto es susceptible de ser utilizado? Cules sern los em-
plazamientos dponibles? Las posibilidades de accesos de estos emplaza-
mientos? La naturaleza. la forma y la resistencia de los apoyos? Las posibili-
dades de fijacin? Las condiciones de visibilidad! y de iluminacin local? .
2. Dnde? ....
B.-Eleccin del producto
(Uuestionario tpieo en la teniea del Anlisis de valores)
- Regularidad de funcionamiento. ausencia de averas y de incidentes.
- Rendimiento productivo en perodo de utilizacin.
- Constancia de resultado. Fidelidad.
- Rapidez de puesta en servicio.
- Rapidez de adaptacin a los diferentes empleos o trabajos.
- Economa de funcionamiento.
--< Simplicidad de empleo y de vigi,lancia, automaticidad.
- Seguridad e higiene de empleo.
- No perturba la utilizazcin de los materiales prximos.
- Inercia frente a fluidos y materias en contacto.
- Movilidad, manejabilidad.
- Estorba poco. no perturba la circulacin.
- Solidez. robustez.
- Longevidad de funcionamiento.
- Simplicidad de mantenimiento. rapidez de reparacin.
---< Economa de las decoraciones.
---< Facilidad de mantenimiento y reparacin durante su utilizacin.
- Regularidad de las intervenciones de inspeccin. de mantenimiento y de re
paracin.
- Facilidad de montaje y de desmontaje.
- Facilidad de adaf>tacin a los objetos y las instalaciones existentes.
---< Facilidad de almacenamiento.
- Facilidad de transformacin y de recibir adiciones.
- Facilidad de- reempleo o de reventa.
En qu posiciones ser utilizado el objeto? Cules sern las posibilidades de
regulacin y de modificacin de estas posiciones?
- A qu objeto deber ir unido? Cules son las caractersticas de los puntos
de unin?
- Cules sern los objetos o materiales p'l'ximos? Hay peligro de que estos
objetos tengan una influencia sobre el buen funcionamiento de nuestro objeto y de
su buena utilizacin? Produccin de vibraciones y proyeccin de polvos abrasi-
vos. materias calientes. corrosivas o salinas. que obstaculicen la circulacin?
- Cules sern los estilos de estos objetos?
Momento.
Periodicidad.
Duracin.
Regularidad.
Cundo puede utilizarse el objeto? En qu pocas? En qu horas? Con qu
frecuencia y cunto tiempo cada vez? De forma regular o irregular?
- Cul ser la frecuencia de p1lesta en marcha? Cules sern los cambios de
trabajo o de conclicWnes de utilizacin?
"- Cul ser la frecuencia de los cksplazamientos?
- Cules sern las duraciones de las diferentes operaciones de puesta en
marcha
o en la disposicin de la utilizacin o en la utilizacin propiamente dicha de los
cambios de trabajo o de las condiciones de utilizacin de desplazamiento...?
- Cules sern las frecuencias y ckraciones de las paradds e inactividades?
Cules son las ganancias de tiempo que pueden conseguirse con relacin a las
soluciones actualmente utilizadas? Sobre qu operaciones principalmente se
debe actuar?
3.0
Cuindo? ...
- En qu condiciones el objeto es utilizado en diferentes formas de utilizacin?
(Brutalidad. a golpes. sobrecargas...)
- En qu condiciones estos materiales y fluidcs se encuentran en contacto con
el objeto?
a) Cmo? Velocidades. temperaturas. pre~iones...?
b) Dnde? Puntos o superficies de contacto ccn el objeto. c) Cundo? Fre-
cuencia y duracin de estos contactos.
Cmo pueden variar estas condiciones?
- De cules otros objetos. el objeto a estudiar ser tributario desde el punto
de vista de utilizacin? (Alimentaciones. evacuaciones..,) Cules pueden ser
las consecuencias? No hay inters en "extender" las posibilidades del objeto
para disminuir los riesgos de consecuencias perjudiciales? O por el contrario.
"restringir" para no dar origen a posibilidades que sern en la prctica poco
utilizables?
Materias en primer lugar utilizadas. Fuentes de energa.
4 o C " { Accesorios utilizados.
. omo. Movimientos utilizados. (Son stos los ms econmicos?)
Ccndicciones de utilizacin (Inconvenientes a los cuales hay
que poner remedio.)
- Cmo son utilizados en la prctica los diferentes objetos en servicio para
los diferentes casos de utilizacin?
- Cules son las &iferentes operaciones del ciclo de utilizacin del objeto? En
qu orden se efectan stas? (Utilizar un grfico de operaciones.)
Hay en estas diferentes operaciones tiempos muertos o no &irectamente tiles.
sea por los diferentes utilizadores o sea por el propio objeto? No son estos debi-
dos. en parte. a una mala coordinacin de las diferentes actividittde.s elmentales
del objeto y de cada uno de los utilizadores? (Utilizar un grfico de coo~dinacin
de actividades.) Cmo se podra garantizar una mejor coordinacin de estas ac-
tividades elementales? No hay posibilidad de mejorar la concepcin del objeto
para facilitar esta coordinacin ptima o hacerla sistemtica? (Utilizar tambin en
este caso un grfico de coordinacin de ac. tividades.)
- La eficacia de la accin de los usuarios podr ser aumentada por una accin
simultnea de dos manos o de las manos y de los pies? O por una posicin ms
cmoda de los que le utilizan?
- De qu fuente de energa principales o auxiliares se puede disponer? Cules
son las diferentes caractersticas de las energas disponibles? (Voltaje. clase de
corriente.. .. por ejemplo, para la energa elctrica.) Cul es la cantidad de ener-
ga disponible. por unidad de tiempo o en total?
Cules son los inconvenientes prcticos de utilizacin de los diferentes obje
tos existentes que de antemano responden al problema planteado?
Cules pueden ser las consecuencias de una parada casual o de un accidente
o de un funcionamiento_defectuoso del objeto en el transcurso de su utili
zacin?
- Cules pueden ser las falsas maniobras incidentalmente ejecutadas por los
diferentes utilizadores? Cules son sus consecuencias en los casos en que las
diferentes soluciones actualmente utilizadas se apliquen y para las diferentes
categoras de utilizacin previstas?
D.-Anlisis de los factores que intervienen
en su precio de venta y por qu ste no es competitivo
1. AMORTIZACION y DEPRECIACION.
1.1. Precio de venta o de construccin.
1.2. Coste de adaptacin a las instalaciones existentes.
1.3. Duracin de la utilizacin del objeto.
1..4. Depreciacin que ha sufrido el objeto:
a) Por causa de su desgaste (a pesar de las reparaciones). b) Por causa de la
evolucin del progreso tcnico.
2. PRECIO DE VENTA DE LA UTILIZACION PRODUCTIVA.
2.1. Rendimiento efectivo del trabajo en relacin con la utilizacin productiva.
2.2. Precio unitario y cantidad de materia prima necesaria para el funcio
namiento del cbjeto. (Menos el valor de la recuperacin de los sub. productos.)
2.3. Gastos de mano de obra en el transcurso de la ut'izacin productiva. 2.4.
Consumo de energa y de fluidos.
2.5. Desgaste y amortizacin del utillaje.
2.6. Coste de las reparaciones producidas por el funcionamiento del objeto. 2.7.
Peligro de degradacin ocasionado por el mal funcionamiento del objeto.

.3. COSTE DE LA UTILIZACION IMPRODUCTIVA y DEL MANTENIMIENTO DEL
SERVICIO.
3.1. Prdida de la ganancia por hora de utilizacin improductiva.
3.2. Duracin de los reglajes, desmontajes, cambios de trabajo o de cadencias.
3.3. Gastos de mano de obra y materiales necesarios para el reglaje, des
montaje, cambios de trabajo o de cadencia. 3.4. Tiempos perdidos en averas, re-
visiones o reparaciones. 3.5. Gastos de materiales, mano de obra y utiUajes de
mantenimiento en servicio. (Inspecciones, mantenimiento de rutina, reparaciones
y sustitucin de piezas, correcciones de importancia.)

- Qu suceder si slo se resuelve parte de estos problemas?
- Hay peligro de que evolucionen estos problema en el porvenir? En caso de
que as sea, en qu direccin tienen mayores probabilidades de producirse esta
evolucin?
- Por qu, en definitiva. .se ha decidido hacer este estudio? Estas razones
han evolucionado desde el momento en que se tom esta decisin?
- Cules son los problemas que se plantean frecuentemente a los utilizadores al
mismo tiempo o en los mismos lugares en que se busca resolverlos? No resulta
interesante el tratar de resolverlos en la misma forma mediante el objeto que se
va a estudiar?


4. PRECIOS DE VENTA DE GESTION.
4.1. Gastos ocasionados por la gestin de "stocks" y de los utillajes necesarios en
funcionameinto y en el mantenimiento en servicio del objeto. 4.2. Inters del
capital inmovilizado en los "stocks" y en los tiles.
4.3. Gastos de seguro debidos:
- a los peligros de roturas que puede sufrir el objeto. ~ a los peligros de roturas
que puede ocasionar el objeto.


5. GASTOS OCASIONADOS POR LOS CAMBIOS DE ACTIVIDAD DE LA EM-
PRESA.
5.1. Gastos de la transformacin o del aumento del objeto.
5.2. Valor y gastos de recuperacin de las partes del objeto que no pueden
ser de nuevo utilizadas por la empresa.

E.-Anlisis de los problemas de la venta
..,. produccin del producto

A qu objeto debe servir? Cules son los problemas a que debe de ayudar a
resolver a los que le utilicen?
- Estos problemas no han sido creados por una mala utilizacin de los medios
de que ya disponan los usuarios? No podran ser resueltos ms completamente
o ms econmicamente por una modificacin de las. mtodos de trabajo de los
usuarios en vez de mediante la creacin de un nuevo objeto?
- Qu suceder cuando estos problemas estn resueltos? No aparecern en-
tonces otros problemas que actualmente se encuentran ocultos, los cuales pue-
den limitar la eficacia de la solucin propuesta?